Вироблення і прийняття рішення - вузлова процедура в діяльності керівника, яка визначає весь подальший хід процесу управління, особливо кінцевий результат управлінської діяльності.

Рішення - це завжди вибір альтернативи. Іноді в силу неусвідомлюваних психологічних факторів ми приділяємо непропорційно багато уваги певних рішень. Однак в управлінні прийняття рішення більш систематизований процес, ніж у приватному житті. Ставки найчастіше багато вище. Менеджер вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації та інших працівників. Управлінські рішення можуть сильно впливати на поведінку і життя багатьох людей.

Рішення відноситься до числа творчих операцій в технології управлінських робіт. З одного боку, за змістом - це логіко-розумова діяльність, виконувана переважно керівним персоналом. З іншого боку, рішення - це емоційно-психологічний акт. Як ніякий інший вид управлінської роботи, рішення обумовлене психофізіологічними рисами особистості керівника. Нарешті рішення виступає як управлінська процедура, отже, повинна бути ретельно організована, регламентована за допомогою правових норм.

Підвищення якості рішень, що приймаються господарськими керівниками, є найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва. Незадовільні результати прийнятих рішень, перш за все, обумовлені незнанням або зневажливим ставленням до теорії прийняття рішень в менеджменті.

Теорія прийняття рішень

Прийняті рішення повинні ґрунтуватися на достовірній, поточній і прогнозованій інформації, аналізі всіх фактів, що впливають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків. Керівники зобов'язані постійно і всебічно вивчати інформацію, що надходить для підготовки і прийняття на її основі управлінських рішень, Які необхідно погоджувати на всіх рівнях внутріфірмової ієрархічної піраміди управління. Труднощі управління сучасним виробництвом зумовили широке використання електронно-обчислювальної техніки, розробку автоматизованих систем управління, що зажадало створення нового математичного апарату та економіко-математичних методів.

Оскільки керівник має змогу вибирати рішення, він несе відповідальність за їх виконання. Прийняті рішення надходять у виконавчі органи і підлягають контролю за їх реалізацією. Тому управління повинно бути цілеспрямованим, повинна бути відома мета управління. В системі управління обов'язково повинен дотримуватися принцип вибору прийнятого рішення з певного набору рішень. Чим більше вибір, тим ефективніше управління.

При виборі управлінського рішення до нього висуваються такі вимоги: обгрунтованість рішення; оптимальність вибору; правомірність рішення; стислість і ясність; конкретність у часі; адресність до виконавців; оперативність виконання.

Вимоги до технології менеджменту можна звести до наступного:

Формулювання проблем, розробка і вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;

Інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різні функції;

Вибір і прийняття рішення повинні відображати інтереси і можливості тих рівнів управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені в його реалізації;

Повинна суворо дотримуватися підпорядкованість у відносинах в ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість і беззаперечне підпорядкування.

Ухвалення управлінських рішень передбачає використання наступних чинників: ієрархії; цільових міжфункціональних груп; формальних правил і процедур; планів; горизонтальних зв'язків. Використання ієрархії в прийнятті рішень здійснюється більшістю фірм з метою координації діяльності та посилення централізації в управлінні.

Цільові групи створюються зазвичай на тимчасовій основі. Їх члени відбираються з різних підрозділів і рівнів управління. Метою створення таких груп є використання спеціальних знань і досвіду членів групи для прийняття конкретних і складних рішень. Цільові групи найчастіше займаються створенням нової продукції. Тоді в їх склад входять інженери, фахівці з маркетингу, виробничники, фінансисти, постачальники. Спочатку вони готують на професійно високому рівні інформацію, на основі якої вище керівництво приймає рішення про виділення капіталовкладень на розробку і впровадження нової продукції. Керівником цільової межфункциональной групи призначається один з її членів або вищестоящий керівник, який може замінюватися іншим спеціалістом по ходу виконання робіт. Використання формальних правил і процедур у прийнятті рішень - це ефективний шлях координації дій. Однак інструкції і правила додають жорсткість системи управління, що сповільнює інноваційні процеси та ускладнює внесення поправок до планів у зв'язку з мінливими обставинами.

Використання планів у прийнятті рішень націлене на координацію діяльності фірми в цілому. Планування є тим важливим видом управлінської діяльності, на який керівники витрачають значну частину свого часу. В ході складання планів здійснюється процес поєднання інтересів і цілей між різними рівнями управління. Системи контролю і бухгалтерського обліку пристосовані в американських фірмах до вирішення управлінських завдань, і на їх основі ведеться розробка планів. Менеджери постійно стежать за виконанням планових показників і мають можливість їх коригувати при відповідному обгрунтуванні такої необхідності перед вищими керівниками фірми або керівниками виробничих відділень.

Використання безпосередніх (прямих) горизонтальних зв'язків у прийнятті рішень без звернення до вищого керівництва сприяє прийняттю рішень в більш короткі терміни, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень. В американських фірмах керівники різних рівнів мають право здійснювати безпосередні контакти з зовнішніми по відношенню до фірми партнерами: споживачами, постачальниками, контролюючими організаціями, які дозволяють отримувати конкретну інформацію про ситуацію на ринку і приймати рішення, що сприяють швидкій адаптації до умов, що змінюються. Практика прийняття управлінських рішень визначається значною мірою традиціями і звичаями, існуючими в різних країнах.

Правильність і ефективність прийнятого рішеннябагато в чому визначається якістю економічної, організаційної, соціальної та інших видів інформації. Умовно всі види інформації, які використовуються при прийнятті рішення, можна поділити: на вхідну і вихідну; оброблювану і необроблюваних; текстову і графічну; постійну і змінну; нормативну, аналітичну, статистичну; первинну і вторинну; директивну, розподільну, звітну.

Правильно поставлена ​​задача визначає необхідність конкретної інформації для прийняття рішення. Тому точність постановки задачі грає важливу роль в процесі прийняття рішення менеджером.

Прийняття рішень притаманне будь-якого виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей або всього народу певної держави. З економічної та управлінської точок зору ухвалення рішення варто розглядати як фактор підвищення ефективності виробництва. Ефективність виробництва, природно, в кожному конкретному випадку залежить від якості прийнятого менеджером рішення.

Усі прийняті в будь-якій сфері діяльності рішення можна умовно класифікувати і підрозділити на рішення: по стратегії підприємства; прибутку; продажу; питань, який впливає на утворення прибутку. Виконуючи свої функціональні обов'язки, кожен менеджер вибирає найбільш оптимальні рішення, що сприяють втіленню в життя поставленої задачі.

управлінське рішення- це результат конкретної управлінської діяльності менеджера. Прийняття рішень є основою управління.

Вироблення і прийняття рішень- це творчий процес у діяльності керівників будь-якого рівня, що включає:

вироблення і постановку цілі;

вивчення проблеми на основі отриманої інформації;

вибір і обгрунтування критеріїв ефективності (результативності) і можливих наслідків прийнятого рішення;

обговорення з фахівцями різних варіантів рішення проблеми (задачі);

вибір і формулювання оптимального рішення;

прийняття рішення;

конкретизацію рішення для його виконавців.

Цілі прийняття управлінських рішень. Уважний розгляд процесу прийняття рішень з метою його кращого з'ясування призводить до необхідності чіткого визначення цілей і завдань. Нерідко цілі або, у всякому разі, безпосередньо пов'язані з ними фактори є як кількісними (об'єктивними), так і якісними (суб'єктивними). У цих випадках для застосування наукових методів прийняття рішень потрібні зрілість суджень і далекоглядність, а також аналітичне та математичне майстерність.

Особи, які приймають рішення, часто не усвідомлюють важливості складання списку альтернатив.

Цілком очевидно, що в кінцевому рахунку може бути вибрана не найкраща альтернатива у складі аналізованих. У цьому сенсі якість вибору обмежена якістю альтернатив. Вичерпний перелік наявних альтернатив надає велику допомогу при прийнятті рішень. Прийняття рішень є вибір однієї з альтернатив, і складання їх списку є невід'ємною частиною цього процесу. У певному сенсі складання списку альтернатив абсолютно аналогічно визначенню завдання при інженерному аналізі. Коли альтернативи невизначені, список їх неповний або навіть непродуманий, прийняти рішення неможливо. Однак коли альтернативи чітко перераховані, завдання більше не є невловимої.

фактори при прийнятті управлінських рішень:час, кошти і виробничі можливості. Під виробничими можливостями тут маються на увазі такі різноманітні речі, як наявність матеріалів, деталей, технічне і наукове майстерність, організаційні можливості і т. Д. Для інженерних рішень характерно, що без спеціального вивчення або дослідження інформація про істотні сторони таких факторів може виявитися недостатньо повною.

До технічних факторіввідносяться фактори, які безпосередньо пов'язані з інженерним аналізом або виробленням вимог до конструкціі.Обично технічні фактори є конкретними і виражаються кількісно.

Крім ресурсів і технічних факторів, в ході прийняття рішень важливу роль відіграють чисто людські фактори. Ці чинники висловлюють не тільки вимоги політичної або соціальної доцільності здійснення або досягнення альтернативи, а й вимоги людської етики і моралі. Для прийняття правильного рішення потрібно не тільки технічна компетентність в оцінці ресурсів і технічних факторів, а й облік чисто людських чинників.

Порядок прийняття управлінських рішень.

1. Формулюється мета.

2. Складається максимально повний список альтернатив. (Тут необхідні творчий підхід і винахідливість).

3. Складається максимально повний перелік чинників.

4. Список розглянутих факторів використовується для зменшення числа альтернатив, при цьому звертається увага на причину виключення кожної альтернативи. На даному етапі можна побачити, що багато альтернативи нереальні. Інші альтернативи можуть виявитися надзвичайно недоцільними.

5. Решта альтернативи використовуються для скорочення списку факторів, частина яких тепер вже можна не розглядати. Інші фактори можуть в однаковій мірі ставитися до всіх залишилися альтернативам, і тому їх теж не потрібно більше розглядати.

Рішення характеризують такі ознаки:

Можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;

Наявність мети: безцільний вибір не розглядається як рішення;

Необхідність вольового акту керівника при виборі рішення, так як суб'єкта прийняття рішення формує його через боротьбу мотивів і думок.

Управлінські рішення можуть бути обгрунтованими, прийнятими на основі економічного аналізу та багатоваріантного розрахунку, і інтуїтивними, які хоча і заощаджують час, але містять у собі імовірність помилок і невизначеність. Саме по собі прийняття рішення є компроміс. Беручи рішення, необхідно зважувати судження про цінності, що включає розгляд економічних факторів, технічної доцільності і наукової необхідності, а також враховувати соціальні та чисто людські фактори. Прийняти «правильне» рішення, - значить вибрати таку альтернативу з числа можливих, в якій з урахуванням всіх цих різноманітних чинників буде оптимізована загальна цінність. Часто буває необхідно кілька поступитися одній з характеристик (наприклад, надійністю), з тим щоб отримати виграш в інший (наприклад, у витратах).

Завданням особи, що приймає рішення, є відшукання альтернатив, які представляють собою оптимальний компроміс при обліку всіх розглянутих факторів. У деяких випадках оптимальний компроміс можна знайти, звертаючись до науковим методам прийняття рішень, т. Е. Використовуючи математичні методи оптимізації, теорію ймовірностей, математичну статистику чи теорію корисності. В інших випадках прийняття рішень є виключно складним питанням, яке носить суб'єктивний характер і передбачає врахування некількісних людських чинників і суджень про цінності.

Вступ

Глава 1. Теоретичні основипроцесу прийняття управлінських рішень

1 Сутність управлінських рішень, їх класифікація

2 Типологія управлінських рішень

3 Процес прийняття рішень, принципи і етапи

Глава 2.Аналіз процесу прийняття управлінських рішень

1 Процес прийняття управлінських рішень в ТОВ «Побутова техніка»

2 Аналіз типології прийняття управлінських рішень

в організації

Глава 3. Пропозиції щодо підвищення ефективності управлінських рішень в діяльності підприємства

висновок

Вступ

Актуальність теми. Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Ефективність управління багато в чому обумовлена ​​якістю таких рішень. У рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають в процесі трудової діяльності і управління організацією. Якщо комунікації - свого роду «стрижень», пронизливий будь-яку діяльність в організації, то ухвалення рішень - це «центр», навколо якого обертається життя організації. Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Удосконалення процесу прийняття обґрунтованих об'єктивних рішень в ситуаціях виняткової складності досягається шляхом використання наукового підходу до даного процесу, моделей і кількісних методів прийняття рішень.

Існують різноманітні точки зору на те, які рішення, прийняті людиною в організації, вважати управлінськими. Деякі фахівці відносять до таких, наприклад, рішення про обрання людиною роботи, рішення про звільнення з неї і т.п. виправданою є точка зору, згідно з якою до управлінських слід відносити лише ті рішення, які зачіпають відносини в організації.

Управлінські рішення приймаються в самих різних областях діяльності людей: політичної, економічної, соціальної, військової, адміністративної, в області культури, освіти, охорони здоров'я і в ряді інших принципово значущих великих областях. Особливе місце в діяльності менеджера, безумовно, належить рішенням, які відносяться до таких сфер економічної діяльності, Як виробництво, комерція, фінанси і т.д.

Різноманітні типи рішень, їх різновид і складність взаємозв'язків створюють, на перший погляд, сучасно неозорих і туманну картину. Але при уважному аналізі цієї картини вдається виявити як загальні ознаки, так і специфічні особливості, притаманні окремим видам рішень.

Метою даної роботи є вивчення організації прийняття управлінських рішень.

Для досягнення мети було визначено коло завдань:

розглянути сутність управлінських рішень, їх класифікація;

вивчити типологію управлінських рішень;

охарактеризувати процес прийняття рішень, принципи та етапи;

провести аналіз процесу прийняття управлінських рішень;

розробити пропозиції щодо підвищення ефективності управлінських рішень в діяльності підприємства.

Структура роботи складається з вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури.

управлінський рішення ефективність

Глава 1. Теоретичні основи процесу прийняття управлінських рішень

1 Сутність управлінських рішень, їх класифікація

Рішення як результат вибору звичайно фіксується в письмовій або усній формі і включає в себе план (програму) дій по досягненню поставленої мети.

Рішення є одним з видів розумової діяльності і проявом волі людини.

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості рішень, що приймаються керівниками.

Поняття «рішення» в сучасного життядуже багатозначно. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення» полягає в тому, що кожен раз в це поняття вкладається сенс, відповідний конкретному напрямку досліджень.

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи в часі, здійснюється в кілька етапів. У зв'язку з цим тут доречно говорити про етапи підготовки, прийняття та реалізації рішень. Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору, здійснюваний індивідуальним або груповим особою, яка приймає рішення (ОПР) за допомогою певних правил.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких можна віднести:

Всебічну обґрунтованість рішення;

своєчасність;

Необхідну повноту змісту;

повноважність;

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обґрунтованість рішення означає, перш за все, необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, всю повноту потреб керованої системи. Для цього необхідне знання особливостей, шляхів розвитку керованої, керуючої систем і довкілля. Потрібно ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної та світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішення не повинно ні відставати, ні випереджати потреби і завдання соціально економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підготовленого грунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій. Запізнілі рішення не менш шкідливі для суспільства. Вони не сприяють вирішенню вже «перезрілих» задач і ще більше погіршують і без того хворобливі процеси.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення повинне охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, всі напрямки розвитку. У найбільш загальній форміуправлінське рішення повинне охоплювати:

Мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;

Засоби і ресурси, використовувані для досягнення цих цілей;

Основні шляхи і способи досягнення цілей;

Терміни досягнення цілей;

Порядок взаємодії між підрозділами і виконавцями;

Організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем управління. Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного рівня управління - постійна проблема, пов'язана з неминучим виникненням нових завдань розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що мають різні характеристики. Проте, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безліч певним чином класифікувати.

Залежно від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна поділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися раніше в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їх пошук пов'язаний перш за все з генерацією нових альтернатив .

Значимість мети.

Ухвалення рішення може переслідувати власну, самостійну мету чи ж бути засобом, сприяти досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічні і тактичні.

Сфера впливу.

Результат рішення може позначитися на якомусь одному або декількох підрозділах організації. У цьому випадку рішення можна вважати локальними. Рішення, однак, можуть прийматися і з метою вплинути на роботу організації в цілому, в цьому випадку воно буде глобальним.

Тривалість реалізації.

Реалізація рішення може зажадати кілька годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове. У той же час все більше зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких можуть бути вилучені на кілька років.

Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації, так чи інакше, піддається коректуванню з метою усунення будь-яких відхилень або обліку нових факторів, тобто коректованим. Разом з тим є і рішення, наслідки яких необоротні.

Залежно від ступеня повноти і достовірності інформації, якою володіє менеджер, управлінські рішення можуть бути детерміновані (прийнятими в умовах визначеності) або імовірнісними (прийнятими в умовах ризику або невизначеності). Ці рішення відіграють надзвичайно важливу роль при прийнятті рішення. Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник має практично повну і достовірну інформацію у відношенні розв'язуваної проблеми, це дозволяє йому точно знати результати кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат тільки один, і ймовірність його настання близька до одиниці. Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є ймовірними.

Ймовірносними називаються рішення, що приймаються в умовах ризику або невизначеності. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається, як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від нуля до одиниці. Сума ймовірності всіх альтернатив повинна бути рівна одиниці. Імовірність можна визначити математичними методами на основі статистичного аналізу дослідних даних. Імовірність, розрахована на основі інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.

У ряді випадків, однак, організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, який показує, що саме може статися з найбільшою ймовірністю. У цих випадках оцінка імовірності є суб'єктивною.

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через нестачу інформації неможливо кількісно оцінити ймовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли фактори настільки нові і або складні, що про них неможливо отримати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих ситуаціях. У підсумку імовірність визначеної альтернативи неможливо оцінити з достатнім ступенем вірогідності.

Стикаючись з невизначеністю, керуючий може використовувати дві основні можливості:

а) спробувати отримати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зниження її новизни і складності. У поєднанні з досвідом і інтуїцією це дає йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів;

б) коли не вистачає часу та / або коштів на збір додаткової інформації, При ухваленні рішення доводиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію.

Метод розробки рішення.

У той же час в процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, які не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджера.

На практиці більшість рішень займає проміжне положення між цими двома крайніми точками, допускаючи в процесі їхньої розробки як прояв особистої ініціативи, так і застосування формальної процедури.

Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію, то прийняте рішення буде простим, однокрітеріальним. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольнити одночасно кількома критеріями, рішення буде складним, багатокритеріальним.

Форма прийняття.

Особою, яка здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і його рішення буде відповідно одноособовим. Однак в сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, вирішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, чи колективні рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізації і поглиблення спеціалізації управління приводять до широкого поширення колегіальних форм прийняття рішення. Необхідно також мати на увазі, що певні рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних.

Так, наприклад, певні рішення в акціонерному товаристві (про виплату дивідендів, розподіл прибутку і збитків, вчинення значних правочинів та ін.) Віднесені до виключної компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма прийняття рішень, знижує оперативність управління і "розмиває" відповідальність за його результати, однак перешкоджає грубим помилкам, зловживанням і підвищує обґрунтованість вибору.

Спосіб фіксації рішення.

За цією ознакою управлінські рішення можуть підрозділятися на що фіксуються, або документовані (тобто оформлені у вигляді будь-якого документа - наказу, розпорядження, листи і т.п.) і недокументовані (що не мають документальної форми, усні). Більшість рішень в апараті управління оформляється документально, проте дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті в надзвичайних, гострих, що не терплять зволікання ситуаціях, можуть і не фіксуватися документально.

Таким чином, рішення є одним з видів розумової діяльності і проявом волі людини. Управлінське рішення повинне охоплювати мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи, засоби та ресурси, що використовуються для досягнення цих цілей, основні шляхи і способи досягнення цілей, терміни досягнення цілей, порядок взаємодії між підрозділами і виконавцями, організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення . Управлінські рішення класифікуються за рядом ознак:

Ступінь повторюваності проблеми.

Значимість мети.

Сфера впливу.

Тривалість реалізації.

Прогнозовані наслідки рішення.

Характер використаної інформації.

Метод розробки рішення.

Кількість критеріїв вибору.

Форма прийняття.

Спосіб фіксації рішення.

2 Типологія управлінських рішень

Управлінські рішення характеризуються високою складністю і надзвичайно широким розмаїттям типів. Кажуть, що рішення належить до певного типу, якщо воно володіє будь-яким загальним ознакою, характерним для деякого безлічі рішень. Серед основних ознак, які застосовуються для побудови типології рішень, виділяють такі, як ступінь розробки, ступінь обґрунтування, можливість реалізації та ступінь досягнення мети управлінського рішення. Основні типи рішень за вказаними ознаками і їх коротка характеристика наведені в табл. 1.1.

Залежно від наявності або відсутності стандартних методик розробки та прийняття управлінських рішень виділяють запрограмовані і Незапрограмовані рішення.

Таблиця 1.1

Основні типи рішень за вказаними ознаками і їх коротка характеристика

Тип рішення	Коротка характеристика
запрограмовані рішення	Приймаються за допомогою стандартних процедур і правил
незапрограмовані рішення	Вимагають розробки нових процедур або правил прийняття рішень
інтуїтивні рішення	Засновані на почуттях і відчутті людиною того, що ці рішення правильні
логічні рішення	Приймаються на основі знань, досвіду і логічних суджень
раціональні рішення	Приймаються на основі об'єктивного аналізу проблемних ситуацій з використанням наукових методів і комп'ютерних технологій
допустимі рішення	Задовольняють всім об'єктивним обмеженням і можуть бути реалізовані на практиці
неприпустимі рішення	Нереалістичні рішення, які не задовольняють одному або декільком обмеженням
нерозумні рішення	Рішення, що не приводять до досягнення мети управління
задовільні рішення	Рішення, що призводять до досягнення мети управління
оптимальні рішення	Рішення, що забезпечують максимальну ступінь досягнення мети управління організацією

Запрограмовані рішення приймаються в результаті певної послідовності кроків за стандартними методиками або правилами, які розробляються заздалегідь і застосовуються в типових (зазвичай повторюються) ситуаціях. Іншими словами, рішення «програмуються» під типові ситуації, які можуть виникнути в діяльності організації. Використання певних методик прийняття рішень в типових ситуаціях знижує ймовірність появи помилок і підвищує оперативність вироблення рішень, оскільки виключається необхідність розробки нових методик щоразу, коли виникає відповідна ситуація. Тому запрограмовані рішення вважаються наі6олее розробленими.

Дуже важливо, щоб керівники організацій були впевнені в тому, що вони використовують дійсно правильні методики, які повинні не тільки ретельно обґрунтовуватися, а й постійно розвиватися. Якщо для прийняття рішень в умовах, що змінилися застосовуються застарілі методики, то це може привести до небажаних або навіть катастрофічних наслідків. Тому процедури прийняття управлінських рішень повинні безперервно удосконалюватися і оновлюватися, враховуючи появу нових факторів і охоплюючи нові можливі ситуації. Крім цього, вкрай бажано обґрунтувати методику прийняття будь-яких запрограмованих рішень і переконати в її правильності тих людей, для яких вона призначена, а не просто запропонувати або нав'язати її для застосування.

За ступенем обґрунтування можна виділити інтуїтивні, логічні і раціональні рішення. Обгрунтованість характеризує спосіб прийняття рішення і, як правило, зумовлює якість цього рішення. У зв'язку з цим необхідно відзначити, що прийняти будь-яке рішення завжди легко. Для цього необхідно лише зробити вибір, тобто вказати одну з можливих альтернатив. Але справа в тому, що важко ухвалити хороше рішення. Для цього необхідно не тільки зробити вибір, але також обґрунтувати його для себе та інших людей, від яких залежить виконання прийнятого рішення. Щоб приймати хороші рішення, ми повинні вміти їх обґрунтовувати.

Значні переваги інтуїтивних і логічних рішень - оперативність і «дешевизна» їх прийняття. Але найбільш ефективно такі рішення «працюють» лише в порівняно знайомих ситуаціях. Однак часто реальні ситуації лише здаються знайомими і простими, але насправді вони спотворюються багатьма факторами, які на перший погляд непомітні. При цьому завжди слід пам'ятати про помилки людського сприйняття. Ситуації, які представляються простими, цілком можуть виявитися гранично складними. Якщо проблемна ситуація дійсно унікальна і складна, то логічних суджень або інтуїції може виявитися недостатньо для прийняття якісного рішення. «Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір». У новій ситуації занадто багато невивчених факторів, які необхідно врахувати, і «неозброєний» людський розум зазвичай не здатний їх визначити і зіставити. Крім того, приймаючи рішення, засновані тільки на судженнях, люди можуть виявитися «в полоні» у власного досвіду, який буде диктувати їм звичні способи дій. Внаслідок цього керівник може випустити з уваги нове, більш ефективне рішення. Крім того, слідуючи накопиченому досвіду, керівники можуть свідомо або несвідомо чинити опір новим ідеям, які потрібні в умовах, що змінилися. Тому в нових або унікальних ситуаціях ймовірність успіху зростає, якщо керівники приймають раціональні рішення.

Раціональні рішення, на відміну від логічних, що не залежать від минулого досвіду. Вони засновані на об'єктивному аналізі складних проблемних ситуацій з використанням наукових методів і комп'ютерних технологій. В даному випадку термін «раціональне» характеризує, перш за все, спосіб розробки рішення, а не його якість. Раціональні рішення приймаються за допомогою багатоетапного аналітичного процесу, але вони теж можуть бути помилковими. Разом з тим раціональний вибір не виключає використання логіки і інтуїції, які завжди активно залучені в процес прийняття рішень. Тому раціональні рішення вважаються найбільш обгрунтованими, так як в процесі їх розробки та прийняття використовуються всі доступні людині механізми - інтуїція, логіка і розрахунок.

Всі управлінські рішення повинні реалізовуватися в діяльності організації. Тому будь-яке рішення, перш за все, повинна допускати саму можливість практичної реалізації. За цією ознакою виділяють два типу рішень - допустимі і неприпустимі.

Допустимі рішення - це рішення, які задовольняють всім обмеженням і можуть бути реалізовані на практиці. Будь-які рішення завжди приймаються в умовах об'єктивних обмежень - ресурсних, часових, правових, організаційних, етичних і т.д. Саме в межах заданих обмежень формується область допустимих варіантів дій, тобто безліч альтернатив, пропонованих для вибору. Щоб в майбутньому не виникло труднощів з реалізацією управлінських рішень, необхідно заздалегідь передбачити вплив всіх факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації, які виступають в ролі обмежень. Аналіз обмежень - один з найважливіших етапів прийняття рішень. Якщо цього не зробити або випустити з уваги деякі обмеження, то можна прийняти неприпустиме рішення, яке не може бути реалізовано і тому не має ніякої практичної цінності.

У процесі аналізу обмежень не може бути «дрібниць». Управлінське рішення, будучи продуктом інтелектуальної праці керівника, виступає не як самоціль, а як засіб для організації подальших дій. Тому вже в самому процесі пошуку управлінського рішення необхідно враховувати можливість його реалізації та брати до уваги всі фактори, які можуть перешкодити або, навпаки, сприяти успішному виконанню рішення.

За ступенем досягнення мети управління можна виділиш нерозумні, задовільні і оптимальні рішення. Допустимість або реалістичність прийнятого рішення ще не означає його розумність. Рішення може бути цілком допустимим за умовами обмежень, але не приводити до отримання бажаних результатів. Такі рішення будемо називати нерозумними. Оскільки неприпустимі рішення також не призводять нас до поставленої мети (вони взагалі не можуть бути реалізовані), то можна дати наступне визначення.

Нерозумні рішення - це неприпустимі рішення або рішення, що не приводять до досягнення мети управління.

Будь-яке рішення має сенс лише тоді, коли воно не тільки піддається реалізації, але і дозволяє досягти бажаних результатів. Тому всі управлінські рішення повинні оцінюватися з точки зору досягнення мети управління, яка встановлюється керівником організації і виступає як додаткове, суб'єктивне обмеження, що визначає розумний вибір. Отже, об'єктивні обмеження і цілі управління є своєрідним фільтром, який очищає безліч всіх мислимих і немислимих альтернатив від нерозумних рішень.

Задовільними рішеннями слід визнати такі варіанти дій, які призводять до досягнення мети управління організацією. Інакше кажучи, ці рішення задовольняють всім об'єктивним і суб'єктивним обмеженням одночасно і забезпечують прийнятний, але не обов'язково найкращий результат. Необхідно пам'ятати, що оптимальні рішення є найкращими не в абсолютному значенні, а лише щодо конкретної мети управління, яка вибирається людиною. Оптимальні рішення - це рішення керівника, які забезпечують максимальну ступінь досягнення мети управління. Іншими словами, це найкращі компроміси, знайдені в результаті ретельного аналізу і порівняння всіх альтернатив. Добре відомо, що будь-яке управлінське рішення крім корисного ефекту має і негативні наслідки. Пошук розумного або найкращого компромісу між ними і становить суть процесу прийняття рішення.

З точки зору інноваційності розглядають рутинні, селективні, адаптаційні та інноваційні рішення.

Рутинні рішення - це добре відомі способи дій для вирішення цієї проблеми. Вони являють собою лише стандартну реакцію на типову ситуацію і по суті своїй рішеннями не є. На відміну від них селективні рішення припускають вибір однієї альтернативи з певного набору способів дій. У цьому випадку передбачається, що безліч альтернатив задано і добре відомо особі, що приймає рішення. Від нього вимагається лише вибрати одну з них.

Адаптивні рішення приймаються в умовах, коли ситуація змінюється і тому потрібна деяка модифікація відомих варіантів з урахуванням особливостей нової ситуації. Найбільш складними є інноваційні рішення, які приймаються в умовах, коли проблема не може бути вирішена за допомогою відомих способів дій або їх модифікацій і вимагає розробки принципово нових рішень, що не використовуються раніше.

За масштабом змін, що вносяться до організації, управлінські рішення можуть бути розділені на ситуаційні і реорганізаційні. Ситуаційні рішення не передбачають будь-яких глобальних змін і пов'язані з вирішенням поточних проблем організації. На відміну від них реорганізаційні рішення передбачають значні зміни, наприклад перебудову організаційної структури або вибір нової стратегії організації.

За часом дії виділяють стратегічні, тактичні й оперативні рішення. Стратегічні рішення спрямовані на досягнення довгострокових цілей організації. Тактичні рішення забезпечують виконання стратегічних і переслідують досягнення середньострокових цілей організації. Оперативні рішення приймаються керівниками щодня для досягнення короткострокових цілей і виконання поточних робіт в організації.

Перераховані типи далеко не вичерпують усього різноманіття управлінських рішень. Насправді практично неможливо віднести те чи інше рішення до одного із зазначених «чистих» типів. Насправді всі рішення, прийняті в організаціях, є комбінованими, тобто знаходяться всередині деякого діапазону або континууму, розташованого між «крайніми» типами рішень. Наприклад, лише деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді. Будь-яке запрограмоване рішення не виключає повністю особистої ініціативи керівника, який може відхилитися від стандартної методики, якщо вважатиме це за необхідне. З іншого боку, навіть у найскладніших ситуаціях, що виникають вперше, можуть виявитися корисними стандартні методики та правила вибору, що застосовувалися раніше.

3 Процес прийняття рішень, принципи і етапи

Рано чи пізно керівники повинні переходити від аналізу подій до дії. В ідеалі, якщо дія мотивована правильним аналізом проблеми, пошук причин звужується до такої точки, коли можна з упевненістю приступити до вирішення проблеми. Важливо, однак, пам'ятати, що всі дії мотивуються необхідністю реагувати на виниклу проблему. Досвідчені управлінці постійно вживають заходи щодо поліпшення ситуації, підвищують вимоги до роботи і запобігають виникненню проблем, які можуть загрожувати зривом виконання поточних планів.

Перебуваючи в теперішньому часі, керівник вибирає дії (альтернативи), які можуть часто реалізуватися в майбутньому. Проблема полягає в тому, що іноді доводиться навіть порівнювати відносні наслідки альтернатив, не маючи обґрунтованих даних. Не можна знати точно, що трапиться при виборі іншої альтернативи. Управлінець повинен розглянути альтернативи, впевнено зайняти позицію і заявити, що, скажімо, альтернатива А буде краще відповідати поставленим цілям, ніж альтернатива В або С. Однак це складний процес просування до істини.

Існуюча невизначеність у процесі прийняття рішень може створювати ряд ситуацій, при яких не виключається змішання понять «рішучість» і «прийняття рішень». На багатьох підприємствах керуючих оцінюють і винагороджують за те, наскільки швидко і впевнено вони приймають рішення. Невизначеність в цьому випадку розглядається як ознака слабкості. Від менеджерів очікується стрімкість і рішучість суджень і високо оцінюється їхня готовність здійснювати рішення, незважаючи на труднощі. Теоретично це правильно, але на практиці це не завжди кращий варіант дії.

В теорії управління рішучість розглядається як здатність прийняти рішення і перетворити його в життя. А прийняття рішення - це здатність здійснити аналіз найважливішої інформаціїі зробити оптимальний вибір. Важливо правильно поєднувати обидві ці здібності. Паралізувати себе нескінченним аналізом так само небажано, як і приймати рішення по капризу, спонтанно.

Перший принцип - це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук в руки". Тільки покладаючи на керівників відповідальність за результати їх рішень можна підготувати кращі керівні кадри.

Другий принцип: політика, стратегія і цілі повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.

Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між керівниками вищого рівня та більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб керівники вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не відносяться до справи фактичним матеріалом.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, які приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання.

За своєю природою перераховані принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватися в управлінській і підприємницькій діяльності.

Керівники зазвичай приймають рішення, які пов'язані з певними зобов'язаннями і необхідністю втілювати їх в життя. Якщо рішення прийнято, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.

Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно зробити дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш поширений тип рішень - це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин» менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив». У цьому випадку перевагу «улюбленого варіанту» може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомому вибором.

Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень керівнику необхідно пройти вісім основних його стадій.

На першій стадії головне завдання полягає в правильній постановці мети рішення. Будь-який процес прийняття рішення повинен починатися з усвідомлення необхідності його прийняття. Важливо, перш за все, задатися питанням про сам вибір, який належить зробити. Такі питання сприяють виконанню трьох завдань: показати зв'язок рішення з необхідністю зробити вибір; задають напрямок в пошуку альтернатив; виключають альтернативи, що лежать за межами поставленої мети.

Прагнучи забезпечити правильність постановки мети рішення, менеджер повинен відповісти на такі питання:

Який вибір я намагаюся зробити? Це питання дає точку відліку. Він буде уточнений двома наступними питаннями.

Чому це рішення необхідно?

Яким було останнє рішення? Це питання випливає з концепції, що всі рішення утворюють деяку ланцюг. Тому дуже важливо знайти місце даного рішенняв ній. Наприклад, припустимо, що мета рішення полягає у виборі програми підготовки кадрів для здійснення заходів щодо поліпшення умов праці. Перш ніж поставити таку мету, необхідно відповісти на питання: «Чи впевнені ми, що поліпшення умов праці вирішить проблему поліпшення морального клімату в колективі?» Якщо це так, то виникає нове запитання: «Переконані ми, що потрібно програма підготовки кадрів?» Тільки відповівши на ці питання, можна рухатися далі, виходячи з того, що попередні рішення отримані в результаті серйозного аналізу.

Друга стадія пов'язана зі встановленням критеріїв рішення. Так як про рішення судять насамперед за отриманими результатами, то з їх розгляду розумно і почати процес вибору. Ці результати іменуються «критеріями рішення» і являють собою основу фактично здійснюваного вибору. Керівникам важливо чітко уявляти, чого вони хочуть досягти. Ключове питання в даному випадку такий: «Які фактори слід враховувати, роблячи вибір?» Це питання породжує ряд факторів, які повинні бути враховані при виборі рішення. У ситуації групового ухвалення рішення постановка такого питання припускає, що особи, на діяльність яких має вплинути дане рішення, будуть мати можливість висловити свої припущення, вимоги.

На третій стадії керівник повинен розподілити критеріїв за принципом їх важливості для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язкові обмеження, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. щоб прийняти досить ефективне рішення, слід розділити критерії на жорсткі обмеження й бажані характеристики, без яких можна було б і обійтися. Потім важливо проранжувати критерії, віднесені до категорії бажаних. У прийнятті управлінських рішень, звичайно, неминучі і компроміси. Наприклад, віддасте перевагу ви швидшої постачання більш низьку ціну? Чи готові ви пожертвувати швидкістю ремонту заради кращої якості обслуговування?

На четвертій стадії здійснюється вироблення альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не складає проблеми. Наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. При розгляді інших типів рішень, особливо новаторських, цей крок більш складний.

П'ята стадія виділяється для порівняння вироблених на попередній стадії альтернатив. Кваліфіковане прийняття рішень вимагає вироблення ряду альтернатив, порівнюючи їх і вибору найкращої. Іноді всі варіанти рішення виглядають хорошими і жодне не здається переважним. Тому, щоб зробити вибір, управлінець потребує певних засобах для порівняння альтернатив.

Без достатніх даних про альтернативи навряд чи можна порівняти їх відносні переваги. Зібрана інформація допоможе виміряти ступінь задоволення вимог по кожному з критеріїв. Збір даних є спланованим процесом, а не довільною реакцією на інформацію в міру її появи. Після того як керівник чітко визначить альтернативи, на перше місце може вийти питання: «Як систематизувати і порівняти дані?» Тут необхідно дотримуватися наступного основоположного принципу: "Завжди зіставляти варіанти рішення з критеріями, ніколи не порівнювати один варіант рішення з іншим. Важливо уникнути« засліплення рішеннями », недуги, що вражає тих керівників, які безперервно зіставляють між собою альтернативи і врешті-решт втрачають з поля зору мети і кінцеві результатиприйняття рішення.

На цій же стадії пошуку ефективних рішень може трапиться і інша недуга - аналітичний «параліч». Він виникає тоді, коли збір інформації про альтернативи стає самоціллю. Ухвалення рішення - це ж процес знаходження кращого варіанту, Заснованого на найкращій і доступній інформації. Тим часом, навряд чи можна досягти такого положення, щоб в наявності були всі факти, дані, необхідні матеріали для вироблення рішень. Процес зіставлення альтернатив з критеріями є спробою допомогти особі, що приймає рішення, зосередиться на ключових джерелах інформації. Обидва названих «недуги» прийняття рішень можуть бути «вилікувані» концентрацією уваги переважно на критеріях, а не на альтернативах.

Критерій оцінки наслідків різних варіантів визначається зазвичай метою рішень. При цьому існує необхідність у вимірі ступеня, до якої певна подія сприяє досягненню мети. Для вирішення конфліктів потрібна загальна одиниця виміру наслідків. Без неї не можна, наприклад, порівняти альтернативу, що веде до мінімізації витрат за перевезення товарів, з альтернативою, що дозволяє мінімізувати час доставки. Щоб порівняти наслідки цих альтернатив, потрібно щоб вони належали до одного класу. Як перевести вимірювання за однією шкалою (вартість доставки), в наслідки за іншою шкалою (час доставки) або виміряти і ті і інші по третьої шкалою? Крім того, ми повинні знати, як співвіднести прирости за різними шкалами.

Стосовно до економіки можна сказати, що, на жаль, не можна висловити все наслідки у вигляді їх впливу на витрати і прибуток, тому використання грошей як загальної одиниці виміру її буде важче

На шостій стадії визначається ризик, якому може бути піддана фірма в разі вибору конкретної альтернативи. У підприємницької діяльності виявлення ризику може варіювати від складного вірогідного аналізу в моделях дослідження операцій до чисто інтуїтивних здогадів, які можна уявити питаннями типу: «Як ви думаєте, що вони (покупці або ж виробники-конкуренти) зроблять, коли ми оголосимо про підвищення цін? » нас цікавить робочий інструмент менеджерів, яким можна користуватися швидко і ефективно і який не вимагає складного математичного апарату.

Щоб правильно визначити область ризику, слід розглядати альтернативи по черзі і намагатися передбачити труднощі, з якими можна зіткнутися в разі реалізації кожної з них. Відхилення, пов'язані з прийняттям однієї альтернативи, як правило, не мають нічого спільного з можливими відхиленнями в разі реалізації інших альтернатив.

На сьомій стадії розробляє рішення робить оцінку ризику. Знати про існування ризику важливо, але недостатньо. Необхідно визначити його значимість. При оцінці ризику враховуються такі чинники, як ймовірність і серйозність. За допомогою фактора ймовірності формується судження про те, що та чи інша подія дійсно відбудеться. Фактор серйозності дозволяє сформувати судження про ступінь впливу події на ситуацію, якщо воно відбудеться.

На восьмий стадії приймається рішення. Кількісні показники ступеня ризику допомагають прийняти обґрунтоване рішення. Адже ці дані дозволяють порівнювати показники ефективності альтернатив. Слід зазначити, що показники ступеня ризику прямо не пов'язані між собою, поки немає такої формули, яка дозволила б їх порівняти. Зазвичай керівники не прагнуть мінімізувати ризик, а йдуть на ризик прийнятний і контрольований. Роблячи вибір, керівник аналізує, зважує цілий ряд суджень. Дуже важливо ці судження чітко розсортувати. Адже рішення, яке потрібно прийняти, ґрунтується на певній сумі оціночних суджень.

Таким чином, прийняття рішення - це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації та зробити оптимальний вибір. В основі процесу прийняття рішень з управління фірмою лежать чотири основних принципи:

Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень керівнику необхідно пройти вісім основних його стадій: правильна постановка мети рішення, встановлення критеріїв рішення, поділ критеріїв за принципом їх важливості для організації, вироблення альтернатив, порівняння вироблених альтернатив, визначення ризику, оцінка ризику, прийняття рішення.

Глава 2.Аналіз процесу прийняття управлінських рішень

1 Процес прийняття управлінських рішень в ТОВ «Побутова техніка»

Рішення проблем управлінського характеру в ТОВ «Побутова техніка», як і управління, - процес, тому що мова йде про вічну послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник ТОВ «Побутова техніка» дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаному і витікає з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотний зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою (рис. 2.1.).

Мал. 2.1 Етапи процесу прийняття управлінських рішень

в ТОВ «Побутова техніка»

Діагностика проблеми.

Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами ви дізнаєтеся про проблему тому, що ні може бути те, що мало статися. Поступаючи так, ви згладжуєте відхилення від норми.

Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (щодо органіки) інформацію. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи бесіди з працівниками ТОВ «Побутова техніка» про ситуацію, що склалася і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію наверх.

2.Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.

Коли керівник будь-якого підрозділу ТОВ «Побутова техніка» діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі рішення проблем організації ТОВ «Побутова техніка» ні реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити.

Обмеження варіюють і залежать від ситуації і конкретних керівників підрозділів ТОВ «Побутова техніка». Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень в ТОВ «Побутова техніка» є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень всіх членів організації, тобто менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.

Визначення альтернатив.

Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте, на практиці керівник ТОВ «Побутова техніка» рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу через постійні відрядження. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник ТОВ «Побутова техніка», як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Оцінка альтернатив.

При виявленні можливих альтернатив необхідна певна попередня оцінка. Дослідження показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідейросте, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.

Це означає, що тільки після складання списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник ТОВ «Побутова техніка» визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки.

При оцінці можливих рішень керівник ТОВ «Побутова техніка» намагається спрогнозувати те, що відбудеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення ТОВ «Побутова техніка» і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментомв оцінці є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність в оцінку, приймаючи до уваги ступінь невизначеності або ризику.

Вибір альтернативи.

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення, порівняно просто. Керівник ТОВ «Побутова техніка» просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може статися, що жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення. Як показано на рис.2.2, процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з наявної можливості розв'язання має бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Мал. 2.2. Реалізація та оцінка рішення: фази, що слідують за прийняттям рішення і що відносяться до вирішення проблеми

Іноді керівник ТОВ «Побутова техніка» може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати.

Бувають ситуації в ТОВ «Побутова техніка», коли керівник змушений приймати рішення, не консультуючись з іншими. Участь працівників у прийнятті рішень, подібно будь-якому іншому методу управління, буде ефективним далеко не в кожній ситуації.

Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення на ТОВ «Побутова техніка» і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом ТОВ «Побутова техніка» виконується перш за все за допомогою функції контролю.

Таким чином, ТОВ «Побутова техніка» динамічно розвивається підприємства. Процес підготовки і прийняття рішень відбувається поетапно.

Існуючі проблеми в процесі прийняття рішень в ТОВ «Побутова техніка»:

Недостатність у організації ресурсів для реалізації прийнятих рішень;

Недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід, зокрема менеджерів з продажу;

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень в ТОВ «Побутова техніка» є визначається вищою керівною ланкою звуження повноважень всіх членів організації, тобто менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом;

Керівник ТОВ «Побутова техніка» часто змушений приймати рішення, не консультуючись з іншим персоналом організації.

2 Аналіз типології прийняття управлінських рішень в організації

Ухвалення управлінських рішень ґрунтується на певній документації. Процес прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління.

Аналіз типології управлінських рішень наведена в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Аналіз типології управлінських рішень

Оцінка якості прийняття рішень

пояснення

директор

Головний бухгалтер

Фінансовий директор

Комерційний директор

Виявляються спроби творчого підходу, обмежений владою директора

Начальник відділу кадрів (діловод)

Рішення шаблонні, спираються на вказівки генерального директора

директора підрозділів

Рішення шаблонні, не розглядає інші альтернативи і можливості

Отже, як видно з процесу прийняття управлінських рішень у осіб приймають рішення частково проявляються спроби творчого підходу, але в основному весь процес реалізований на виконанні конкретного рішення поставленого генеральним директором. Процес керівництва прийняття рішення в фірмі ТОВ «Побутова техніка» авторитарний. Ухвалення управлінських рішень сильно залежить від особистісного чинника, так як по суті рішення в фірмі ТОВ «Побутова техніка» приймає тільки одна людина генеральний директор.

Проведено аналіз типів прийняття рішень генеральним директором за три роки 2011-2013 рр.

Таблиця 2.4

Типологія за ступенем участі керівників різного рівня і фахівців за три роки 2011-2013 рр.

Типологія за ступенем участі керівників різного рівня і фахівців
колегіальні	Відкриття нових кредитних програм	Розробка нової структури відділу маркетингу з веденням нових посад, впровадження нової системиоплати праці	Розширення відділу продажів, контролю фінансових витрат, розробка стратегічного плану
колективні	Розробка програми преміювання співробітників	Введення нових програм матеріально і морального стимулювання	Проведення колективних заходів і випуск корпоративної газети
індивідуальні		Накази визначення кадрової політики,	Накази (наприклад, про призначення на посади, звільнення та ін.)

Отже, ми бачимо, що в 2011-2013 рр. були прийняті колегіальні рішення (експертні та за згодою); колективні (демократичні) і індивідуальні (одноосібні).

Таблиця 2.4

Типологія за рівнями планування і часу реалізації заходів за 2011-2013 рр.

Типологія за рівнями планування і часу реалізації заходів
стратегічні	Розробка стратегічного плану вихід на нові регіональні ринки	розширення діяльності (укладання контрактів з новими постачальниками і марками)	зміна асортиментної політики (збільшення асортименту офісної техніки)
тактичні		Оптимізація роботи колективу, Розробка і впровадження системи знижок і пільг для великих замовників
оперативні	Проведення ремонту секції офісної техніки	заміна касового обладнання	Ремонт і розширення складу магазину

Отже, ми бачимо, що в 2011-2013 рр. були прийняті стратегічні, тактичні й оперативні заходи.

Таблиця 2.5

Типологія за змістом управлінського процесу за 2011-2013 рр.

Типологія за змістом управлінського процесу
соціальні	Розробка програми преміювання співробітників, Провести модернізацію кімнати відпочинку	Розробка кодексу співробітника ТОВ «Побутова техніка»	випуск корпоративної газети, за результатами роботи преміювання путівками в санаторій	Зниженні витрат за рахунок продажу бракованих і зіпсованих товарів зі знижками	Введення нових програм стимулювання	Скорочення штатних одиниць вантажників
організаційні	Загальні збори співробітників, Вибір начальників груп продажів	Загальні збори співробітників, перерозподіл повноважень, з метою виключення дублювання функцій	Загальні збори співробітників, оновлення посадових інструкцій деяких штатних одиниць
технічні	Заміна стелажів під кухонним посудом	оновлення програмного забезпечення	Заміна уніформи співробітників

Отже, управлінські рішення різні за змістом, часових параметрів, рівням планування, проте всі вони, - невід'ємна складова процесу управління. Ефект їх реалізації безпосередньо залежить від здатності менеджера прогнозувати ситуацію, передбачати наслідки прийнятих рішень, вміння використовувати не тільки власний потенціал, але перш за все можливості групи і колективу в цілому.

Глава 3. Пропозиції щодо підвищення ефективності управлінських рішень в діяльності підприємства

Успішно застосовувалися pанее пpоцедуp планиpования і упpавления стають малоефективними. Відсутність раціональної, целенапpавленной політики приводить до економічних потеpе, до зниження темпів науково-технічного пpогpесса.

Існують дві пpічіни що, пpепятствует використанню більш скоєнні методів і пpоцедуp Прийняття pешений. Пеpвая з них пов'язана з тpадіціоннимі пpедpассудкамі сотpудников администpативного аппаpата, пpівязанностью до звичних Форма підготовки pешений. Втоpая - з несовеpшенством стилю і методів АДВОКАТУРИ консультантів, з недостатнім урахуванням ними людських фактоpов.

В даний вpемя пеpед фахівцями з методів Прийняття pешений, пеpед консультантами-аналітиками стоять складні Пpоблема. Багато реальні Пpоцесс, пpотекают в администpативного Аппаpат, гоpаздо складніше тих, для якій вже розробленої аналітичні підходи. Є, напpимеp, випадки, коли интеpесов різноманітним частин Організацію або pазного Організацію не збігаються. Це далеко не завжди погано - саме в конфлікті виpабативается компpоміссное pешение, що враховує багато реальні огpаничения. Часто pешения пpинимающего колективом pуководителей. Пpи цьому виникають Пpоблема кооpдинации політики впливових членів цього колективу, узгодження пpотівоpечівих интеpесов.

Пеpечісленние Пpоблема виключно складні з методологічної точки зpения. Hа мій погляд, в даний вpемя немає пpактічних чи пошкодити методів Прийняття гpупповой pешений або pешений в умовах пpотіводействія пpи багатьох активних учасників. Далекі від свого удовлетвоpітельного pешения багато відносно більш простого Пpоблема Прийняття індивідуальних pешений.

Як видно з попереднього прикладу багато рішень приймаються за участю вищого керівництва або за погодженням з ним, що уповільнює реалізацію даних рішень (широко застосовується в Японії). Тому необхідно розширити можливості керівників структурних підрозділівщодо прийняття управлінських рішень, тобто делегувати їм відповідні повноваження (широко застосовується в США).

Для того щоб уникнути недобросовісного або корисливого прийняття і виконання управлінських рішень, необхідно посилити контроль і відповідальність за порушення. При цьому також пропонується розмежувати прийняті управлінські рішення як за рівнями, так і за функціональними обов'язками.

Крім того, на підприємстві слабо розвинена оцінка результативності прийнятих рішень. Вона носить скоріше формальний характер і не має широко практичного застосування.

Тому необхідно забезпечити розробку критеріїв, за якими буде оцінюватися ефективність прийняття того чи іншого управлінського рішення.

Наприклад, такими критеріями можуть стати: зростання техніко економічних показників; підвищення якості продукції; економія трудових і матеріальних ресурсів; полегшення роботи персоналу; підвищення зацікавленості в роботі; зниження травматизму; поліпшення клімату в колективі. Тобто в залежності від виду прийнятого управлінського рішення до нього будуть застосовуватися ті чи інші критерії.

Головний недолік в управлінській діяльності - це хороше рішення, а відсутність рішення. Можна виділити наступні причини неякісних рішень: значний обсяг прийнятих рішень, що не дозволяє кожне з них ретельно розробляти і обґрунтовувати; неузгодженість знову прийнятих рішень з раніше прийнятими, що викликає дублювання, неузгодженість дій і конфліктність; прийняття «розпливчастих» рішень, що не носять конкретного змісту, що відображають лише загальну установку: звернути увагу, підвищити, вжити необхідних заходів (таких рішень в практиці управління до 10%); недостатнє інформаційне забезпечення, наслідком чого є вироблення слабких рішень, реалізація яких не зніме суті тієї чи іншої проблеми.

Суб'єкти, які беруть управлінські рішення, повинні орієнтуватися в головних організаційних передумовах, які можуть допомогти підвищити якість рішень, тим самим сприяти підвищенню ефективності управління в цілому.

Щоб забезпечити ефективність процесу розробки і прийняття рішень, пропонуються наступні рекомендації:

~ Люди вважають за краще не брати на себе відповідальність добровільно, і цього чекати від них не слід;

~ Не можна пускати на самоплив процеси узгодження на всіх етапах, включаючи наради і засідання;

~ Не можна в усьому покладатися на пам'ять, багато рекомендується фіксувати в записнику чи інших матеріальних носіях;

~ Необхідно освоювати і поповнювати знання з теорії розробки управлінських рішень.

Важливу проблему становить низька мотивація виконавців управлінського рішення. Для вирішення цього питання в даний час рекомендується своєчасно доводити рішення до виконавців для попередження втрати прийнятим управлінським рішенням своєї актуальності; підвищити мотивацію через розширення залучення населення територій, міст і районів до розробки концепцій, парадигм, ключових положень, Стратегій, а не тільки шляхом узгодження з ним сформованих рішень; формувати громадську думку щодо проблем через засоби масової інформації, Проводити конференції, семінари, симпозіуми; створювати системи кадрового забезпечення реалізації рішень; організовувати контроль за виконанням рішення, що дозволить керівництву міста, району вносити своєчасно необхідні корективи. Правильним на всі часи рішення бути не може, так як будь-яка соціально-економічна система рухається в часі і просторі, змінюється ситуація всередині неї. У новій ситуації виникають інші проблеми, стратегічний курс коригується, приймається нове рішення. Так починається черговий управлінський цикл. Тому необхідно прагнути до гнучкості управління і прийняття управлінських рішень.

На ефективність управлінських рішень значний вплив робить інформаційне забезпечення, яке повинно бути комплексним і охоплювати весь процес прийняття рішень.

Важлива роль також належить системі планування. Поширення даного процесу на всі рівні управління гарантує прозорість діяльності підрозділів, дозволяє встановити характеристики результативності роботи. Плани повинні лягти в основу оперативних нарад, оцінки діяльності підрозділів та їх керівників, аналізу обсягу виконуваних функцій, ефективності використання бюджетних коштів і т. Д.

Тому необхідним є підвищення ефективності управлінських рішень, що є головною передумовою раціонального управління.

висновок

В ході написання курсової роботи з теоретичної частини були зроблені наступні висновки:

Рішення є одним з видів розумової діяльності і проявом волі людини.

Управлінське рішення повинне охоплювати мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи, засоби та ресурси, що використовуються для досягнення цих цілей, основні шляхи і способи досягнення цілей, терміни досягнення цілей, порядок взаємодії між підрозділами і виконавцями, організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення .

Управлінські рішення класифікуються за рядом ознак:

Ступінь повторюваності проблеми.

Значимість мети.

Сфера впливу.

Тривалість реалізації.

Прогнозовані наслідки рішення.

Характер використаної інформації.

Метод розробки рішення.

Кількість критеріїв вибору.

Форма прийняття.

Спосіб фіксації рішення.

Ухвалення рішення - це здатність здійснити аналіз найважливішої інформації та зробити оптимальний вибір.

В основі процесу прийняття рішень з управління фірмою лежать чотири основних принципи:

Принцип організаційного відповідності, політика;

Стратегія і цілі повинні бути чітко сформульовані;

Достатня кількість надійних даних про обстановку, що змінюється;

Гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості.

Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень керівнику необхідно пройти вісім основних його стадій: правильна постановка мети рішення, встановлення критеріїв рішення, поділ критеріїв за принципом їх важливості для організації, вироблення альтернатив, порівняння вироблених альтернатив, визначення ризику, оцінка ризику, прийняття рішення.

Отже, варіанти управлінських рішень повинні приводиться в порівнянний вид за такими чинниками:

Фактор часу (час здійснення проектів або вкладення інвестицій);

фактор якості об'єкта;

фактор масштабу (обсягу) виробництва об'єкта;

фактор освоєності об'єкта у виробництві;

метод отримання інформації для прийняття управлінського рішення;

умови застосування (експлуатації) об'єкта;

фактор інфляції;

фактор ризику і невизначеності.

Порівнянність варіантів по перерахованим восьми факторів забезпечується, як правило, при обгрунтуванні технічних, організаційних чи економічних заходів, спрямованих на поліпшення окремих показників цільової підсистеми системи менеджменту (показників якості та ресурсоємності продукції, організаційно-технічного рівня виробництва, рівня соціального розвиткуколективу, проблем екології), а також розвиток забезпечує, керованої або керуючої підсистем, поліпшення зв'язків із зовнішнім середовищем системи.

У кожному конкретному випадку варіанти управлінського рішення можуть відрізнятися не за всіма чинниками. Завдання фахівця, менеджера або особи, яка приймає рішення, полягає в проведенні комплексного аналізу конкретних ситуацій з метою забезпечення порівнянності за максимальною кількістю чинників. Чим менше врахованих факторів, тим менше точність прогнозу ефективності інвестицій.

Основні правила забезпечення порівнянності варіантів управлінського рішення:

Кількість альтернативних варіантів має бути не менше трьох;

в якості базового варіанту рішення має прийматися найбільш новий за часом варіант рішення. Решта альтернативні варіанти наводяться до базового за допомогою коригувальних коефіцієнтів;

для скорочення часу, підвищення якості рішення і зниження витрат рекомендується ширше застосовувати методи кодування і сучасні технічні засоби інформаційного забезпеченняпроцесу прийняття рішення.

Список використаної літератури

1. Асаул А.Н. Основні напрямки підвищення якості та ефективності розробки і прийняття управлінських рішень в підприємницьких структурах // Економіка України. Київ. 2012 року № 11, -С.29-37.

2. Асаул А.Н. Система показників поетапної ефективності розробки і прийняття управлінського рішення // -<Международный журнал прикладных и фундаментальних досліджень. -2012. - №10. С.53-61. >

3. Байе М. Управлінська економіка і стратегія бізнесу. М., 2007..

Баришев В. А. Виконання управлінських рішень в організаціях (соціально орієнтований аспект). // Викладач XXI век.- 2009 № 3.- С.370-374.

5. Баришев В. А. Деякі підходи до розробки ефективних управлінських рішень. Матеріали міжвузівської конференції з соціології та соціології освіти .: Збірник наукових праць.- М .: Изд-во «Супутник +» 2009.-С. 89-95.

Баришев В.А. Оптимізація прийняття управлінських рішень / Соціо-гуманітарні науки: XXI століття: Збірник наукових праць. Вип. 1. М .: Изд-во «Супутник +», 2009. - С. 17-22.8. -См. на стор.171.

7. Бочкарьов А., Кондратьєв В. та ін. 7 нот менеджменту . Настільна книга керівника. Москва ЗАТ «Журнал Експерт », ТОВ «Видавництво ЕКСМО», 2009, 656 с.

8. Варфоломєєв В.І., Воробйов С.М. Ухвалення управлінських рішень. М., 2008. 288с.

9. Добрєньков В.І., Жабін А.П. , Афонін Ю.А. управління людськими ресурсами: Соціально-психологічний підхід. Уч. посібник. - М., 2009. - 360с.

Зайцева М.Г., Варюхина С.Є. Методи оптимізації та прийняття рішень. -М., 2008.

Коваль О. С. Система показників визначення ефективності прийняття управлінських рішень в підприємницьких структурах // Нові тенденції розвитку соціально-економічних процесів в підприємницькому середовищі. Зб. науч. статей професорсько-викладацького складу, аспірантів і студентів / новго ім. Я. Мудрого. - Великий Новгород, 2010. - С. 203-205.

12. Коваль О.С. Технологія процесу розробки і прийняття управлінських рішень в підприємницьких структурах // Теорія і практика суспільного розвитку [Електронний ресурс]. 2012. № 9. Режим доступу: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf

Коваль О.С. Класифікація та аналіз факторів, що визначають ефективність управлінських рішень в підприємницьких структурах // Економічне відродження Росії. -2012. -№3 (33). -С.124-130.

Коваль О.С. Методологічні аспекти розробки і прийняття управлінських рішень в умовах нестійкої зовнішнього середовища // Економіка і управління. -2012. -№6 -С.56-61.

Коваль О.С. Удосконалення процесу розробки і реалізації програми підвищення ефективності управлінських рішень в підприємницьких структурах // Міжнародний журнал прикладних і фундаментальних досліджень. -2012. -№ 10. -С. 83-89.

Лафта Дж.К. Управлінчеські рішення. Навчальний посібник - М .: Центр економіки і маркетингу, 2007 - 304 с.

Литвак Б.Г. Розробка управлінського рішення: Підручник. М .: Видавництво: ДЕЛО. - 2011. - 392 с.

Павленков ME Розробка технології управлінського рішення: Монографія. -Ізд-під Волго-Вятської академії держ. служби. Н.-Новгород 2009.

Планкетт Л., Хейл Г. Вироблення і прийняття управлінських рішень. М .: Економіка , 2005.

Райсс М. Оптимальна складність управлінських структур. // Проблеми теорії і практики управління.- 2008.-№5.

21. Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень. Підручник для вузів. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 - 271 с.

22. Смирнов Е.А. Розробка управлінських решеній.- М., 2010.- 271 с.

Спіцнадель В.Н. Теорія і практика оптимальних решеній.- СПб., 2012.

Управління це наука і мистецтво: А. Файоль, Г. Емерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд, - М., 1992.- 376 с.

Учитель Ю.Г. Розробка управлінських рішень. М .: ЮНИТИ. - 2007. - 383 с.

PAGE 8

Вступ …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. Метод моделювання як основний напрямок активізації управлінського мислення ............................................................ ... 4

1.2. метод експертних оцінокв управлінській діяльності як засіб активізації управлінського мислення ............................................. .6

…………………..8

2.1. Процес і специфіка процесу прийняття управлінського рішення в організації ................................................................................. .8

2.2. Діяльність керівника в підвищенні ефективності прийняття рішень .................................................................................... ..10

висновок ……………………………………………………………………...11

………………………12

Вступ

Актуальність теми роботи полягає в тому, що значимість стратегічного типу управління зростає разом зі збільшенням числа ієрархічних систем, збільшенням обсягу і складності завдань і проблем, що вирішуються ієрархом в ієрархічних системах управління, збільшенням обсягу і масштабів проблем в супер-ієрархічних системах цілісності товариств і цивілізаційних цілісності .

Завдяки розвитку методології в Росії з'явилася можливість на якісно новому рівні аналізувати і проектувати социотехнические, соціокультурні, суспільно політичні системи будь-якого масштабу. Це неминуче відбивається на наукових дослідженнях, проектних технологічних ігромодельних і педагогічних розробках, на якості консалтингу та перспективи виходу на якісно новий рівень функціонування і розвитку управлінських ієрархій, включаючи державне управління.

Предметом дослідження виступає процес активізації управлінського мислення на нинішньому етапі розвитку управління.

Об'єкт дослідження управління як процес і управлінське мислення.

Мета роботи - загальна характеристика методів активізації мислення в розробці управлінського рішення.

Виходячи з цієї мети, можна сформулювати наступні завдання роботи:

1. Вивчити методи моделювання та експертних оцінок, як основні напрямки та засоби активізації управлінського мислення.

2. Проаналізувати процес прийняття управлінських рішень.

У роботі були використані матеріали періодичної преси, інтернет-джерел, а також наукові працінаступних авторів: Анісімова О.С., Большакова А.С., Кулаговой І.А., Дурденко В.А. та ін.

1. Прийняття управлінських рішень в умовах активізації управлінського мислення

1.1. Метод моделювання як основний напрямок активізації управлінського мислення

В якості основного напрямку вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень, підвищення їх якості слід використовувати моделювання управлінських рішень.

Клас економіко-математичних (дослідних) моделей формують так звані неформальні моделі, тобто такі моделі, в яких поряд з документально підтвердженої (об'єктивної) інформацією може зустрітися суб'єктивна інформація, отримана дослідними шляхами.

Для моделювання управлінських рішень використовуються і інші варіанти моделей. Найбільш істотними ознаками моделі «План» є ті, що ця група моделей передбачає існування діючої системи, для якої розробляють форму завдання мети, певний порядок дій для її досягнення, необхідні для цього ресурси. В інноваційному плані (проекті) реалізується набір цільових установок прийнятої стратегії, передбачається адаптація до змін у зовнішньому середовищі, що відбувається диференціації в ринковому просторі, формуються цільові установки для функцій діяльності організації. В оперативному плані (бізнес-плані) в межах цільових установок розробляється план виробничо-господарських і фінансових операцій в усіх підрозділах організації.

Таким чином, стратегічне і інноваційне планування (моделювання) вирішує питання підвищення ефективності діяльності організації, орієнтуючись на умови зовнішнього середовища (ринкового простору), а оперативне (бізнес-планування) на внутрішнє середовище організації.

До групи моделей «План» слід віднести план антикризового (зовнішнього) управління, який розробляється і здійснюється за процедурою банкрутства. З огляду на, що банкрутство часто зустрічається явище в ринковій економіці, в класифікації модель «План антикризового управління» виділяється як самостійна.

Модель «Прогноз» (індикативний план) відображає діючу систему управління в майбутньому. Цей вид моделей є дослідницьким інструментом. З його допомогою стає можливим розширити відомості про потенційному рівні розглянутої організації. Цей тип моделей використовується на стратегічному рівні управління організацією. Розробка моделі прогнозу грунтується на використанні таких елементів визначення економічної системи: час, обмеження часу, мета, оцінка мети, ймовірність досягнення мети, міра мети, область суспільно корисних цілей, ресурси, ймовірність підтримки цілей, послідовність дій, шляхи досягнення мети, стан зовнішнього середовища .

Модель «Програма» багато в чому аналогічна плану. Її відмінність від плану полягає в тому, що ваша програма передбачає заздалегідь наявних виконавців, оскільки останні визначаються в процесі реалізації програми. В цьому аспекті програма близька прогнозом. Програма є не просто моделлю завдання цілей, а й моделлю завдання організаційної структури управління, можливо нової, яка повинна досягти поставленої мети.

економіко математичні моделіпредставляють другий клас імітаційних моделей. Їх можна звести до класифікації, відмінність якої полягає в спільній угрупованню за ознаками економічних і економіко-математичних моделей і використанні класифікаційних ознак для групування моделей.

Таким чином, моделювання дозволяє підвищити ефективність прийнятих управлінських рішень і процесу управління в цілому.

1. Метод експертних оцінок в управлінській діяльності як засіб активізації управлінського мислення

Багато факторів, що визначають або впливають на вибір рішення, за своєю природою не піддаються кількісній характеристиці, інші - практично не можуть бути виміряні. Все це викликало необхідність розроблення спеціальних методів, що полегшують вибір управлінських рішень в складних технічних, організаційних, економічних задачах (методи дослідження операцій, експертні оцінки та ін.).

Методи дослідження операцій використовуються для вираження оптимальних рішень переважно в наступних областях управління: планування виробництва в великому масштабі; організація виробничих процесів на підприємствах; матеріально-технічне постачання; організація перевезень.

Оптимізація рішень полягає в порівняльному дослідженні числових оцінок чинників, які звичайними методами оцінити неможливо

Методи експертних оцінок застосовуються у випадках коли задача повністю або частково не піддається формалізації і не може бути вирішена відомими математичними методами.

Експертиза являє собою дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, що володіють спеціальними знаннями, досвідом з метою отримання висновків, думок, рекомендацій, оцінок. В ході експертних досліджень використовуються новітні досягненнянауки і техніки за спеціальністю експерта.

Завдання експерта полягає в тому, щоб, використовуючи спеціальні знанняв тій чи іншій області, минулий досвід і інтуїцію, застосувати загальні закони і приватні закономірності для розробки конкретних управлінських рішень і забезпечити цим їх оптимальність.

Експертний висновок оформляється у формі документа, в якому фіксуються хід дослідження і його підсумки. Введення містить дані: хто, де, коли, в зв'язку з чим організовує і проводить експертизу.

Найбільш ефективним є застосування методів експертних оцінок у вирішенні наступних завдань управління виробництвом.

1. Аналіз складних процесів, систем, явищ, ситуацій, що характеризуються в основному якісними, неформалізуємим характеристиками.
2. прогнозування тенденцій розвитку виробничої системи та взаємодії з нею зовнішнього середовища.
3. Визначення та ранжування за заданим критерієм найбільш істотних факторів, що впливають на функціонування і розвиток виробничої системи.
4. Підвищення ефективності математико-статистичних та інших формальних методів за рахунок більш точного визначення і оцінки деяких якісних аспектів, факторів, що не піддаються формалізації.
5. Підвищення надійності оцінки цільових функцій, що мають якісний або кількісний характер, шляхом усереднення думок висококваліфікованих фахівців.
6. Виявлення та оцінка якісних і кількісних критеріїв, необхідних для вибору управлінського рішення.
7. Оцінка альтернативних варіантів рішення і виділення деяких найбільш бажаних варіантів.

Таким чином, сьогодні роль управління як особливого роду діяльності, соціального інституту в житті суспільства надзвичайно велика. Вчені не без підстав вважають, що відсутність сучасної системи управління, заснованої на інтелектуальній стратегії, сучасної інформаційно аналітичної бази, комп'ютерній техніці, Автоматично відкидає країну в розряд відсталих, навіть при наявності всіх ресурсів для розвитку.

2. Аналіз процесу прийняття управлінських рішень

2.1. Процес і специфіка процесу прийняття управлінського рішення в організації

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямку дій. Важко прийняти гарне рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішень - це психологічний процес. Всі ми з досвіду знаємо, що поведінка людини не завжди логічно. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, які використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, але тут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом таких психологічних чинників, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності. Далі я розгляну вплив деяких поведінкових факторівна процес прийняття управлінських рішень.

Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір.

Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому.

Раціональне рішення проблем. Рішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про вічну послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і що виникає з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес вирішення проблеми можна уявити як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотний зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою.

1. Діагностика проблеми.

2. Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення.

3. Визначення альтернатив.

4. Оцінка альтернатив.

5. Вибір альтернативи.

6. Реалізація.

7. Зворотній зв'язок .

Для зіставлення рішень необхідно розташовувати стандартом, щодо якого можна вимірювати ймовірні результати реалізації кожної можливої ​​альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або для одержання вигоди з наявної можливості вирішення повинно бути реалізовано. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, однак буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку.

Таким чином, процес прийняття управлінського рішення досить складний і складається з декількох етапів.

2.2. Діяльність керівника в підвищенні ефективності прийняття рішень

Для успішної реалізації рішення перш за все необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинні зробити і які для цього необхідні ресурси.

Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовий характер. Термін його ефективної дії можна вважати рівним періоду відносної постійності проблемної ситуації. За його межами рішення може перестати давати ефект і навіть, перетворитися на свою протилежність не сприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основне завдання контролю своєчасно виявляти убуваючу ефективність рішення і необхідність в його коригування або прийняття нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення і систематизації досвіду в прийнятті рішень. Проблеми контролю управлінських рішень досить актуальні, особливо для великих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних і корисних рішень, але без раціонально організованої системи контролю виконання вони залишаться в «надрах діловодства» і не дадуть очікуваного ефекту. Контроль являє собою процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Контроль включає встановлення стандартів, вимірювання фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Таким чином, підтримка успішних дій це також функція контролю, яка полягає в підтримці всього того, що є успішним у діяльності організації. Необхідно визначити, які саме дії ефективно сприяли досягненню цілей організації. Це дозволяє знайти область розширення діяльності організації.

висновок

В роботі розглянута управлінська теорія на основі цілісної концепції, що поєднує методи і ідеї соціології, економіки, психології, культурології, філософії, менеджменту. Головною проблемою якої є методи активізації мислення в розробці управлінських рішень. Поведінка людини непередбачувано, оскільки визначається безліччю факторів і обставин цінностями, потребами, світоглядом, установками, рівнем вольових зусиль, тобто тим, що неможливо передбачити і врахувати.

При оволодінні засобами і методами методології відбувається не просто якісне зрушення в бутті здібностей, їх трансформації змінюються основні орієнтири і опори. Ідентифікація з методологічної позицією, властивими їй підставами інтелектуального і мотиваційного характеру перетворюється іноді не тільки в умова успішності вирішення колишніх завдань і проблем, реалізації колишньої тіподеятельностной функції, але і в самостійну значимість, важливішу, ніж колишнє тіподеятельностное буття.

В якості основного напрямку розвитку управлінського мислення, вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень, підвищення їх якості слід використовувати моделювання управлінських рішень. План залежно від рівнів системи управління організацією може бути стратегічним, інноваційним і оперативним (бізнес-план). Модель «Прогноз» (індикативний план) відображає діючу систему управління в майбутньому. Цей вид моделей є дослідницьким інструментом. З його допомогою стає можливим розширити відомості про потенційному рівні розглянутої організації. Цей тип моделей використовується на стратегічному рівні управління організацією. Модель «Програма» багато в чому аналогічна плану.

Список використаних джерел та літератури

1. Анісімов О.С. Нове управлінське мислення: сутність та шляхи формування. / Анісімов О.С. - М .: Економіка, 2003. 196 с.
2. Большаков А.С. Сучасний менеджмент. / Большаков А.С. СПб: Пітер, 2004 328 с.
3. Бухалков М.І. Внутріфірмове планування. / Бухалков М.І. - М. ИНФРА-М, 2003 400 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент. / Виханский О.С., Наумов А.І. - М .: Економіст, 2004 528 с.
5. Дурденко В.А. Розробка управлінського рішення. / Дурденко В.А. - Воронеж: ВІЕСУ, 2004. 147 с.
6. Журавльов П.В. Зарубіжний досвід управління. / Журавльов П.В. - Єкатеринбург: Ділова Книга, 2004 279 с.
7. Конєв І. Системна стратегія організаційних змін в розвивається корпорації / Конєв І. // Проблеми теорії і практики управління, 2009. № 3. С.86-95.
8. Кулагова І.А., Інтенсифікація діяльності керівників і фахівців шляху до підвищення ефективності управління на підприємстві / Кулагова І.А., Бондаренко В.В. // Портал управління www.dis.ru
9. Литвинюк А.А. Організаційна поведінка: Підручник для бакалаврів. - М .: Юрайт, 2012. 505 с.
10. Мардас А.Н. Організаційний менеджмент. / Мардас А.Н., Мардас О.А. - СПб .: Пітер, 2003 336 с.
11. Скобкин С.С. Стратегія розвитку підприємства. - М .: Магістр, 2010 432 с.
12. Словеснікова С. Стратегії розвитку і корпоративне управління: рекомендації компаніям середнього бізнесу // Корпоративне управління. 2010. - №5. 60-64с.

СПЕЦІАЛЬНІСТЬ: Менеджмент організації Дисципліна: Управлінські рішення КУРСОВА РОБОТА По темі: «ОСОБЛИВОСТІ ПРИЙНЯТТЯ ТА РЕАЛІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ»

Введение ................................................................................. .3 стр.

1. Аналіз теоретичних аспектіві проблем реалізації управлінських рішень

1.1 Процес прийняття рішення та його структура .............................. .5 стр.

1.2 Основні процедури процесу прийняття управлінського решенія.6 стор.

2. Аналіз підприємства ТОВ «Статус» з проблеми і реалізації управлінських рішень

2.1 Характеристика підприємства ............................................. ..13 стр.

2.2 Аналіз прийняття рішень ................................................ ... 17 стр.

2.3 Аналіз реалізації рішень ................................................ 21 стр.

3.1 Фактори ефективності управлінських рішень .................. ..25 стр.

3.2 Методи моделювання та оптимізації рішень ..................... ..25 стр.

Висновок ........................................................................... .29 стр.

Список літератури ............................................................... ..31 стр.

ВСТУП

Серед безлічі проблем сучасного менеджменту найважливішими є розробка, прийняття і здійснення управлінського рішення, що представляє собою основний інструмент керуючого впливу. Проблема ця - не чисто академічна. Вона має дуже серйозне прикладне значення, яке неминуче зростає в міру ускладнення господарських ситуацій і управлінських завдань, що потребують вирішення. Про це свідчать і зростаючі масштаби втрат в результаті навіть невеликих помилок, допущених в рішенні.

Ефективне прийняття рішень необхідно для виконання управлінських функцій. Тому процес прийняття рішень - центральний пункт теорії управління. Наука управління намагається підвищити ефективність організацій шляхом збільшення здатності керівництва до прийняття обґрунтованих, об'єктивних рішень в ситуаціях виняткової складності за допомогою моделей і кількісних методів.

Управлінські рішення можуть прийматися стосовно будь-якій сфері діяльності організації: управління персоналом, управління фінансами, управління виробничими процесами, в тому числі і управління маркетинговою службою.

Актуальність роботи пояснюється тим, що існування будь-якої організації неможливе без постійного щоденного прийняття та реалізації тих чи інших рішень на різних рівнях управління. Управлінські рішення при цьому спрямовані на досягнення найбільш оптимального результату діяльності організаційно-виробничої системи. Робота керівників, вчених, інженерів, юристів - полягає в прийнятті рішень і вирішенні проблем. Немає нічого більш важливого для добробуту суспільства, ніж ефективне виконання цієї роботи.

Прийняття рішень - це важливий і складний процес. Проте, багато керівників вважають, що прийняття рішень це не що інше, як вибір одного з декількох можливих варіантів дій. На жаль, вирішення подібного роду являють собою всього лише один крок складного і динамічного процесу.

Метою курсової роботи є вивчення функціональної організації процесу прийняття управлінських рішень, а також розгляд порядку і методів прийняття рішень.

1. Аналіз теоретичних аспектів, проблем і реалізація управлінських рішень

під технологією прийняття рішеньслід розуміти склад і послідовність процедур, що призводять до вирішення проблем організації, в комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Для керівника прийняття рішень не є самоціллю. Основне, що має турбувати менеджера - не сам вибір альтернативи, а дозвіл певної управлінської проблеми. Для вирішення ж проблеми дуже часто потрібне не одиничне рішення, а певна послідовність рішень і, головне, їх здійснення. Тому рішення - це не одномоментний акт, а результат процесу, що розвивається в часі і має певну структуру. Виходячи з цього, можна дати наступне визначення цього процесу.

Процес прийняття рішень - це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийняття рішення і організації його виконання.

Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішень дає схема, що відображає його основні стадії і порядок їх проходження, (рис. 1.1).

Мал. 1.1 - Склад і послідовність процедур процесу прийняття управлінських рішень

Слід, однак, відзначити, що схема ця є ідеалізованою моделлю, так як реальні процеси прийняття рішень, внаслідок різноманітності організацій, ситуацій і проблем, які потребують вирішення, як правило, від неї відрізняються, тобто фактично структура ППУР багато в чому визначається ситуацією і розв'язуваної проблемою

Аналіз ситуації. Для виникнення необхідності прийняти управлінське рішення, потрібен сигнал про зовнішньому або внутрішньому впливі, що викликала чи здатний викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи, тобто наявність управлінської ситуації. Тому одним з найважливіших умов прийняття правильного рішення є аналіз ситуації.

Аналіз управлінської ситуації вимагає збору і обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ в організації надходять до менеджерам і фахівцям, які класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що в свою чергу дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

Ідентифікація проблеми. Перший крок на шляху вирішення проблеми - її визначення або діагноз, повний і правильний. Як прийнято говорити, правильно сформулювати проблему - значить наполовину вирішити її.

Існують два погляди на сутність проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті чи існує відхилення від заданого рівня, наприклад, майстер може встановити, що продуктивність праці або якість виробів на його ділянці нижче норми. Відповідно до іншого, як проблему слід розглядати також і потенційну можливість підвищення ефективності. Об'єднуючи обидва ці підходи, будемо розуміти під проблемою розбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта.

Виявлення і формулювання проблеми - досить складна процедура. Справа в тому, що в момент свого виникнення багато найважливіші проблеми слабо структуровані, тобто не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про витрати і ефекті, пов'язаних з кожним з варіантів, і доведення цих проблем до кількісної визначеності (структурування) вимагає від керівників не лише знань і досвіду, а й таланту, інтуїції, творчого підходу.

Користуючись медичною термінологією, перший крок в діагностуванні складної проблеми - встановлення симптомів. Спільними симптомами хвороби організації є: низькі - прибуток, обсяг продажів, продуктивність праці, якість товарів і послуг; високі - витрати, плинність кадрів, численні конфлікти. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в Загалом вигляді, Однак подібно до того, як різні хвороби нерідко мають загальні симптоми (головний біль може бути викликана і звичайним перевтомою і гіпертонією), різні причини можуть викликати подібні організаційні проблеми (низька якість товару може бути наслідком як зношеності обладнання, так і недостатньої кваліфікації робітників). Тому менеджери повинні більш глибоко дослідити причини виниклої проблеми і не поспішати усувати тільки її симптоми.

Не можна також забувати, що всі елементи і роботи в організації взаємопов'язані і рішення якої-небудь проблеми в одній частині організації може викликати появу проблем в інших. Тому, визначаючи решаемую проблему, слід прагнути до того, щоб число знову виникаючих при цьому проблем було мінімальним.

Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіантивирішення виниклої проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ці показники прийнято називати критеріями вибору. Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності і т.п., а в разі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника, критеріями вибору серед кандидатів можуть бути: освіта, досвід роботи , вік, особисті якості.

Розробка альтернатив. Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має (і не може мати у своєму розпорядженні) такими запасами знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре розуміють, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато часу і дорого коштує, тому вони шукають не оптимальний, а досить хороший, прийнятний варіант, що дозволяє зняти проблему і допомагає відсікти заздалегідь непридатні альтернативи, критерії вибору, визначені на попередньому етапі.

Поряд з положенням, коли варіанти вирішення проблеми заздалегідь відомі або виявляються без особливих труднощів, часто бувають ситуації, при яких вирішується проблема не зустрічалася раніше, тобто можливі альтернативи невідомі і їх необхідно попередньо сформулювати. У таких випадках дуже корисним може виявитися колективне обговорення проблеми і генерування альтернатив.

Вибір альтернативи. Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, їх необхідно оцінити, тобто порівняти переваги і недоліки кожної альтернативи і об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для зіставлення варіантів рішення необхідно мати стандарти або критерії, за якими їх можна порівнювати. Такі критерії вибору були встановлені на третьому етапі. З їх допомогою і виробляється вибір найкращої альтернативи.

Оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі декількох критеріїв, а не одного, він завжди носить характер компромісу. Крім того, при оцінці можливих варіантів вирішення керівник фактично має справу з прогнозними оцінками порівнюваних величин, а вони завжди імовірнісні. Тому дуже важливо враховувати фактор ризику, тобто визначати ймовірність здійснення кожної альтернативи. Облік чинника ризику призводить до перегляду самого поняття найкращого рішення: їм є не той варіант, який максимізує або мінімізує деякий показник, а той, який забезпечує його досягнення з найбільш високим ступенем ймовірності.

Узгодження рішення. В сучасних системахуправління в результаті поділу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, прийнятті або затвердженні - інші, а виконують - треті. Інакше кажучи, керівник часто стверджує і несе відповідальність за рішення, якого не розробляв, фахівці, які готували і аналізували рішення, не беруть участі в його реалізації, а виконавці не беруть участі в підготовці та обговоренні готуються рішень. Ухвалення управлінських рішень в організації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, а не груповий процес. Тим часом, хоча основні етапи ППР організаціями і окремими людьми збігаються, формування рішень в організації істотно відрізняється від індивідуального прийняття рішення. Саме організація, а не окремий керівник повинна реагувати на виникаючі проблеми. І не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Звичайно, менеджери вибирають курс для організації, але щоб рішення було реалізовано, необхідні спільні дії усіх членів організації. Тому в групових процесах прийняття рішень дуже істотну роль грає стадія узгодження.

В ідеальному випадку виконавці будуть діяти відповідно до рішень менеджерів, однак практика далека від ідеалу і так відбувається не завжди. Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше. Тому керівник повинен переконувати в правильності своєї точки зору, доводити працівникам, що його рішення несе вигоди і організації, і окремим її членам. Практика показує, що ймовірність швидкої та ефективної реалізації значно зростає, коли виконавці мають можливість висловити свою думку з приводу прийнятого рішення, внести пропозиції, зауваження і т.п. Тоді прийняте рішення сприймається як своє, а не нав'язане «зверху». Тому найкращий спосіб узгодження рішення - залучення працівників до процесу його прийняття. Зрозуміло, цей спосіб не треба абсолютизувати: зустрічаються ситуації, коли це неможливо або не раціонально і менеджер змушений приймати рішення одноосібно, не вдаючись до обговорень і узгоджень, але треба пам'ятати, що систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва.

Управління реалізацією. Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи: для отримання реального ефекту ухвалене рішення повинне бути реалізоване. Саме це і є головним завданням даного етапу.

Для успішної реалізації рішення, перш за все, необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити і які для цього необхідні ресурси. Якщо мова йде про досить великих рішеннях, це може вимагати розробки програми реалізації рішення. В ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати в разі необхідності допомогу і вносити певні корективи.

Контроль і оцінка результатів. Навіть після того як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністю завершеним, так як необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе. Цій меті і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі виробляються вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати.

Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовий характер. Термін його ефективної дії можна вважати рівним періоду відносної постійності проблемної ситуації. За його межами рішення може перестати давати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність - не сприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основне завдання контролю - своєчасно виявляти убуваючу ефективність рішення і необхідність в його коригування або прийняття нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення і систематизації досвіду в прийнятті рішень.

Проблема контролю управлінських рішень досить актуальна, особливо для великих бюрократичних організацій. Можна прийняти чимало розумних і корисних рішень, але без раціонально організованої системи контролю виконання вони залишаться в «надрах діловодства» і не дадуть очікуваного ефекту.

висновок:

Безпосередніми результатами управлінських рішень є зміни, що відбуваються в процесі спільної діяльності людей, в комплексі економічних і соціальних показників виробничо-господарської діяльності підприємств. Це обумовлює необхідність розгляду основних положень теорії прийняття рішень та застосування їх в практичної діяльностікерівників.

У найбільш загальному вигляді теорія прийняття рішень являє собою розділ науки управління, що включає дослідження проблем постановки мети і завдання, визначення критеріїв і показників інформаційного забезпечення варіантів рішення і їх оптимізацію.

Крім того, щоб бути якісним, управляє рішення має бути стійким по ефективності до можливих помилок у визначенні вихідних даних і гнучким - передбачати зміну цілей і алгоритмів досягнення цілей. В іншому випадку незначні за величиною відхилення вихідних даних, які можуть виникнути в будь-який момент і з різних причин, будуть переводити управлінське рішення з розряду ефективних в число неефективних.

2. Аналіз підприємства ТОВ «Статус» з проблеми і реалізації управлінських рішень

2.1 Характеристика підприємства

Ця у роботі підприємство ТОВ «Статус» займається виробництвом і продажем будівельних матеріалів. Фірма була утворена на базі колишньої постачальницької бази шість років тому. Цим пояснюється те, що фірма має штат фахівців-виробничників, а реалізація продукції на низькому рівні.

Можна уявити розглянуте підприємство як систему. Далі наведемо таблицю функцій і елементів організації.

Для діагностики проблем і подальшого прогнозування необхідно провести детальний аналіз об'єкта прогнозування.

Мета аналізу - отримання інформації, необхідної для діагностики проблеми і прогнозування розвитку об'єкта управління в інтересах прийняття рішення менеджером.

Аналіз передбачає вивчення:

макрооточення;

Конкурентного середовища;

Внутрішнього середовища.

Як і будь-яка система, що розглядається організація діє в сукупності і у взаємодії із зовнішнім середовищем. Така взаємодія проявляється в наступному:

В закупівлю сировини і матеріалів у сторонніх постачальників;

У підборі і зміні персоналу;

У впливі смаків та уподобань споживачів на асортимент продукції, що виробляється;

В діях конкурентів;

У регулюванні діяльності організації з боку державних та інших органів влади і т.д.

Аналіз макрооточення показав, що на підприємство виявляється вплив з боку правових органів у сфері обов'язкового ліцензування діяльності та сертифікації продукції. Це вплив відчувається в повсякденній діяльності, але не несе в собі негативного впливу і зниження результативності діяльності. Витрати, понесені підприємством у ході здійснення перелічених заходів, відносяться на зниження прибутку.

Політичні процеси, що відбуваються в країні, також надають опосередкований вплив в тій мірі, в якій знижується купівельна спроможність населення по відношенню до всіх товарів і послуг, і зокрема до будівельних матеріалів.

Більше в порівнянні з попередніми параметрами вплив робить розвиток науково-технічного прогресу і досягнення сучасних технологій. Це виражається в розробці сучасних матеріалів і технологій їх виробництва, а також в удосконаленні традиційних методик будівництва. Цей процес знижує конкурентоспроможність традиційних будівельних матеріалів і технологій і витісняє їх з ринку.

Аналіз об'єктів і суб'єктів управління проводиться в системній єдності з аналізом зовнішнього середовища.

Вивчення конкурентного середовища дозволило виявити той факт, що безпосередні конкуренти, тобто виробники аналогічної продукції не надають сильного впливу на споживачів, ринкові сегменти поділені приблизно пропорційно. Існує власний коло постійних споживачів у вигляді великих промислових підприємств і будівельних організацій. Виробники ж морально іншого асортименту будівельних матеріалів забрали частина споживачів і надають не значне вплив на сформовану кон'юнктуру ринку.

На підприємстві виявлено проблема. Під проблемою розуміється критичне неузгодженість між бажаним і реальним станом. В даному випадку це добре налагоджене виробництво і погано поставлений збут, тоді як при хорошому виробництві не повинен відставати і збут, щоб мати можливість інвестувати вільні фінансові ресурси в ще більше розширення виробництва або його удосконалення.

Усвідомлення проблеми полягає у встановленні факту її існування за результатами контролю діяльності або дослідження ринкових можливостей. Проблема, що досягла певної гостроти, трансформується в мотив для діяльності організації і її менеджерів.

Структурувати проблему дозволяє процес побудови дерева проблем. Дерево проблем наведено на рис. 2.1.

За результатами роботи з виявлення проблеми, перед персоналом підприємства була поставлена ​​мета - збільшити обсяги збуту готової продукції протягом 6 місяців і підвищення споживчого переваги саме в бік нашої продукції.

Поставлена ​​мета відповідає всім необхідним вимогам, що пред'являються до цілей: вона ясна і зрозуміла виконавцям, вона вимірювана кількісними методами, вона має терміни реалізації, вона узгоджується з глобальною метоюдіяльності всієї організації.

2.2 Аналіз прийняття рішень

Далі, згідно з, наведених матеріалів про виконану роботу по виявленню проблем, керівництвом підприємства виявлено найбільш важлива для стратегічного розвиткупідприємства проблема. Вона пов'язана з перебудовою принципів роботи маркетингового підрозділу фірми. В рамках вирішення даної проблеми можна виділити кілька напрямків її вирішення. З одного боку, це зміна методологічного підходу до організації служби маркетингу на підприємстві. А з іншого боку, це зміна впливу людського фактора на вирішення проблеми.

Можна запропонувати кілька варіантів вирішення даної проблеми. Наведемо їх у вигляді дерева рішень (рис. 2.2)

Мал. 2.2 - дерево рішень .

Алгоритм вибору методу розв'язання певної проблеми представлений на малюнку 2.3.

Згідно наведеного алгоритму вибору і прийняття управлінського рішення проблеми збільшення ефективності діяльності фірми «Статус» були обрані і оцінені як найбільш відповідальні поставленим цілям і завданням, такі рішення:

1. Сформувати нову структури маркетингового відділу фірми.

2. Прийняти як основну в системі мотивації діяльності персоналу програму матеріальної зацікавленості персоналу в підвищенні обсягів продажів і преміювання за результатами діяльності фірми за кожен квартал.

3. Побудувати систему продажів через залучення дилерів і дистриб'юторів на договірній основі.

4. Цінову політику встановити по системі «витрати плюс».

5. Провести дослідження ринку будівельних матеріалів і купівельних переваг, після чого розробити асортимент продукції, що виробляється і виробничу програму відповідно до результатів досліджень.

Критерій ефективності управлінського рішення виражається, як правило, у вигляді сукупності показників і виступає в якості мірила пізнання досліджуваного явища.

При виборі критерію ефективності рішення слід керуватися такими основними вимогами:

по-перше, він повинен бути виражений кількісно, ​​тобто мати фізичний зміст;

по-друге, повинен найбільш повно відображати результати рішення;

по-третє, бути досить простим, зрозумілим і конкретним.

Як правило, процес вибору критерію ефективності ґрунтується на логічних міркуваннях і інтуїції особи, яка приймає рішення.

Критерієм оцінки ефективності вирішення поставленої проблеми буде створення такої маркетингової служби на підприємстві, при якій вся вироблена продукція буде реалізована за період виробництва наступної партії продукції з максимальним прибутком.

Для остаточного прийняття рішень по кожному досліджуваному варіанту необхідно зіставити як одержуваний в результаті прийняття рішення ефект, так і можливі витрати (грошові, витрати трудових, матеріальних та інших ресурсів) на його реалізацію. Кількісна оцінка ефекту, отриманого в результаті прийняття того чи іншого рішення, виражається не тільки в грошовій формі, але і залежить від змін у складі капітальних вкладень, соціальних умов праці, психологічного клімату і т.д. Зіставлення варіантів передбачає виключення непридатних і вибір найбільш прийнятних. Аналіз проводиться з використанням методів економічного і системного аналізу.

2.3 Аналіз реалізації рішення

У найбільш загальному вигляді вибір остаточного рішення визначається характером поставленого завдання, наявними ресурсами, інформаційної забезпеченістю процесу управління.

Із запропонованих способів вирішення проблеми два не задовольнили фірму відразу:

по-перше, зміна цінової політики не представляється можливим, тому що даний риноксамостійно регулює рівень цін на підставі попиту і пропозиції;

по-друге, зміна структури служби маркетингу вважається не доцільним, тому що фірма має кваліфікованих фахівців, а пошук нового персоналу займе час і призведе до додаткових витрат коштів.

Реально можливими залишилися тільки варіанти зміни стратегії продажів на підставі вивчення попиту покупців.

Для прийняття рішення, що вимагає визначення і врахування значної кількості факторів, доцільно залучати тих співробітників, які в більшій чи меншій мірі знайомі з поставленою проблемою і зможуть дати певні рекомендації при її розгляді. Відзначається, що групові рішення ефективні за умови, якщо група невелика за складом і кількістю її членів є можливість безпосереднього спілкування для обговорення рішень. При цьому цінність рішення, прийнятого групою, вище і його компетентність більше, ніж рішення, прийнятого одноосібно.

Отже, прийнято рішення про зміну стратегії продажів з одночасним вивченням споживачів і їх попиту на продукцію.

Для цього склали наступне дерево цілей (рис. 2.4)

Відповідно до наведеного деревом рішень необхідно встановити всі моменти ризику з метою їх завчасного виключення з практичної діяльності фірми. для розглянутого виробничого підприємства«Статус» можна виділити наступні ризикові ситуації:

Розроблений асортимент продукції, не затребуваний на ринку і виникла необхідність термінової розпродажу товарних залишків з метою не допущення зупинки виробничого процесу;

Стався технологічний збій, що спричинило невиконання договірних зобов'язань і додаткові витрати по відновленню процесу виробництва і на штрафні санкції;

Відбувся розрив договірних відносин з одним з дилерів, який ніс на собі основне навантаження по реалізації продукції, що може викликати застій готової продукції на складі;

Для локалізації наведених ризикових ситуацій можна привести варіант можливої ​​діяльності відразу з декількома дилерами і одночасне підтримання власної збутової мережі. Мається на увазі, що необхідно укладати агентські угоди одночасно з декількома фірмами, щоб не допустити провалу в діяльності через збої в роботі одного великого агента. При цьому гостро постає питання про узгодження графіків поставок і відвантажень, щоб уникнути не циклічності в процесі реалізації. Тобто графік повинен бути складений таким чином, щоб в кожний відрізок часу продукцію обов'язково отримував будь-якої дилер, а якщо є необхідність накопичити великий обсяг продукції одному споживачеві, то в цей час не відвантажується продукція іншим споживачам.

З іншого боку, необхідно виробляти кілька видів продукції, а не робити ставку на якийсь один товар, так, щоб існувала взаємозамінність.

висновки:

Фірмою «Статус» має проблеми у своїй діяльності - незадовільний побудова системи збуту продукції при успішному її виробництві. Справжня робота на основі теоретичного матеріалу розглядає варіанти вирішення виявленої проблеми.

В результаті діяльності по розробці управлінського рішення для фірми «Статус» був розроблений спектр заходів щодо поліпшення системи збуту продукції і роботи маркетингової служби, що включає в себе заходи з дослідження ринку та розробці відповідного асортименту продукції, зміни системи збуту через створення дилерської мережі.

В процесі розробки управлінського рішення були відкинуті ще два можливих варіанти - зміна цінової політики і зміна персоналу підприємства.

На закінчення хотілося б відзначити важливість правильного і своєчасного прийняття управлінського рішення.

Перш ніж приймати рішення, люди подумки програють різні варіанти, вважаючи це найкращим способом знайти оптимальний. Тому буде корисним привести тут кілька практичних порад, Розроблених Е.Старобінскім в своїй книзі "Як управляти персоналом".

1) Не метушіться. Кожне рішення потрібно обдумати, і на це потрібен час.

Визначте для себе час, необхідний для вирішення. Проаналізуйте прийшов в голову варіант. Відзначте його плюси і мінуси. Така послідовність розвиває в нас здатність для прийняття рішень.

2) виберіть стратегію поведінки. Це дуже важливо при вирішенні принципових питань. Принципові рішення не повинні спотворювати стратегію поведінки і суперечити життєвим установкам. В іншому випадку варто подумати про перегляд своїх поглядів.

3) піддайте серйозному аналізу ситуацію, що склалася. В цьому випадку відкриється справедливість передбачуваного рішення. Для прийняття рішень цей крок стає принциповим.

4) при прийнятті рішення важливий здоровий глузд, це особливо важливо, коли альтернатив рішення багато. Спирайтеся на логіку, це допоможе прийняти оптимальне рішення.

5) підходите до вирішення творчо. Творчий підхід допоможе прийняти нетрадиційне рішення. Прояв ініціативи і творчості допоможе вам отримати бажані результати.

3.1 Фактори ефективності управлінських рішень

Ефективність управлінських рішень визначається багатьма кількісними та якісними факторами техніко-технологічного, соціально-економічного та організаційного характеру.

До техніко-технологічним факторам підвищення ефективності управлінських рішень відносяться: машіновооруженность праці, ступінь використання засобів оргтехніки, технічна культура фахівців і технічних виконавцівта інші.

До соціально-економічних факторів належать: авторитет керівника, міжособистісні відносини, психологічні характеристики, конфліктні ситуації, система морального і матеріального стимулювання, санітарно гігієнічні умовипраці, стомлюваність, фізичні навантаження, загальний стан здоров'я працівників та інші.

До організаційних факторів: ступінь раціональності структури апарату управління, стан поділу і кооперації праці, підбір і розстановка кадрів, організація виконання, організація робочих місць, раціональність використання робочого часу.

При вирішенні проблеми визначення ефективності прийняття рішень дуже важливими умовами є облік дії і взаємодії різних груп факторів, визначення кількісного впливу як на ефективність діяльності з управління виробництвом, так і на кінцеві результати ефективності виробництва.

3.2 Методи моделювання та оптимізації рішень

У процесі вирішення складних проблем з метою посилення здатності менеджерів до прийняття обґрунтованих та об'єктивних рішень можуть застосовуватися різні наукові методи їх розробки і оптимізації, арсенал яких прийнято ділити на два основні класи:

Методи моделювання;

Методи експертних оцінок.

Методи моделювання (звані також методами дослідження операцій) базуються на використанні математичних моделей для вирішення найбільш часто зустрічаються управлінських завдань.

Розробка і оптимізація рішення конкретної проблеми методами моделювання - досить складна процедура, яка може бути представлена ​​послідовністю основних етапів:

Постановка задачі;

Визначення критерію ефективності аналізованої операції;

Кількісний вимір факторів, що впливають на досліджувану операцію;

Побудова математичної моделі досліджуваного об'єкта (операції);

Кількісне рішення моделі і знаходження оптимального рішення;

Перевірка адекватності моделі і знайденого рішення аналізованої ситуації;

Коригування і оновлення моделі. Кількість всіляких конкретних моделей майже також велике, як і число проблем, для вирішення яких вони розроблені. Детальний їх розгляд виходить за рамки цього підручника і є предметом спеціальної навчальної дисципліни, тому назвемо лише найбільш поширені типи моделей.

Моделі теорії ігор. Більшість господарських операцій можна розглядати як дії, що здійснюються в умовах протидії. До протидій слід відносити такі, наприклад, фактори, як аварія, пожежа, крадіжка, страйк, порушення договірних зобов'язань і т.п. Однак найбільш масовим випадком протидії є конкуренція. Тому одним з найважливіших умов, від якого залежить успіх організації, є конкурентоспроможність. Очевидно, що можливість прогнозувати дії конкурентів є суттєвою перевагою для будь-якої комерційної організації. Приймаючи рішення, слід вибирати альтернативу, що дозволяє зменшити ступінь протидії, що в свою чергу знизить ступінь ризику.

Таку можливість надає менеджеру теорія ігор, математичні моделі якої спонукають аналізувати можливі альтернативи своїх дій з урахуванням можливих дій у відповідь конкурентів. Спочатку розроблені для військово-стратегічних цілей, моделі теорії ігор застосовуються і в бізнесі для прогнозування реакції конкурентів на прийняті рішення, наприклад, на зміну цін, випуск нових товарів і послуг, вихід на нові сегменти ринку і т.п.

Так, приймаючи рішення про зміну рівня цін на "свої товари, керівництво фірми має прогнозувати реакцію і можливі дії у відповідь основних конкурентів. І, якщо за допомогою моделі теорії ігор буде встановлено, що, наприклад, при підвищенні ціни конкуренти не зроблять того ж, організація , щоб не потрапити в невигідне становище, повинна відмовитися від цієї альтернативи і пошукати інше рішення проблеми.

Однак слід зазначити, що використовуються ці моделі досить рідко, так як вони виявляються занадто спрощеними в порівнянні з реальними економічними ситуаціями, настільки мінливими, що отримані прогнози бувають не дуже достовірні.

Моделі теорії черг. Моделі теорії черг (або оптимального обслуговування) використовуються для знаходження оптимального числа каналів обслуговування при певному рівні потреби в них. До ситуацій, в яких такі моделі можуть бути корисні, відносяться, наприклад, визначення кількості телефонних ліній, Необхідних для відповідей на дзвінки клієнтів, тролейбусів на маршруті, необхідних, щоб на зупинках не скупчувалися великі черги, або операціоністів в банку, щоб клієнти не чекали, поки ними зможуть зайнятися, і т.п. Проблема тут полягає в тому, що додаткові канали обслуговування (більше телефонних ліній, тролейбусів або банківських службовців) вимагають додаткових ресурсів, а їх завантаження нерівномірна (надлишкова пропускна спроможністьв одні періоди часу і поява черг в інші). Отже, потрібно знайти таке рішення, яке дозволяє збалансувати додаткові витрати на розширення каналів обслуговування і втрати від їх нестачі. Моделі теорії черг якраз і є інструментом знаходження такого оптимального рішення.

висновки:

Крім економічного важливий соціальний аспект ефективності прийняття рішень. Важливо врахувати: перспективну значущість рішень, їх можливий результат і наслідки, рівень відповідності прийнятих рішень завданням суспільного розвитку. Слід передбачити можливі наслідки впливу рішень не тільки на безпосередніх виконавців, а й на широкі верстви населення, зміни в їх психології, в образі мислення і поведінку, стилі діяльності і т.д.

До числа основних показників соціальної ефективності прийнятих рішень можна віднести: поліпшення умов праці, підвищення задоволеності працею, зниження плинності кадрів, скорочення витрат важкої і некваліфікованої праці, розвиток творчої активності та ініціативи, поліпшення міжособистісних відносині т.п.

висновок

На завершення роботи, хотілося б відзначити основні моменти.

1. Імпульсом управлінського рішення є необхідність ліквідації, зменшення актуальності або вирішення проблеми, тобто наближення в майбутньому реальних параметрів об'єкта (явища) до бажаних, прогнозним.

2. Для вирішення проблеми необхідно відповісти на наступні питання: Що робити (об'єкт)? як робити (технологія)? для кого (споживачі)? за якою ціною? з якими параметрами? з якими витратами? в якій кількості? в які терміни? де? кому (виконавці)?

3. Основні вимоги до якості інформації для прийняття управлінського рішення: своєчасність, достовірність, надійність, комплексність, адресність, правова коректність, багаторазовість використання, висока швидкість збору та обробки, можливість кодування, актуальність.

4. До основних параметрів якості управлінських рішень слід відносити: показник ентропії, ступінь ризику вкладення інвестицій, ймовірність реалізації рішення, ступінь адекватності теоретичної моделі фактичним даним.

5. До основних умов забезпечення високої якості та ефективності управлінських рішень відносяться: застосування до розробки рішення наукових підходів, вивчення впливу економічних законів на ефективність вирішення, забезпечення якісною інформацією, застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обгрунтування, побудова дерева цілей , забезпечення порівнянності альтернативних варіантів, багатоваріантність рішення, правова обґрунтованість, автоматизація, мотивація якісного рішення, наявність механізму реалізації рішення.

6. Альтернативні варіанти управлінських рішень повинні приводиться в порівнянний вид за такими чинниками часу, якості об'єктів, масштабом виробництва, рівнем освоєності, методу отримання інформації, умов застосування об'єкта, факторів інфляції, ризику і невизначеності.

7. До принципам економічного обґрунтування управлінських рішень відносяться: облік чинника часу, облік витрат і результатів за життєвий цикл об'єкта, застосування до розрахунку системного і комплексного підходів, багатоваріантність, порівнянність варіантів, облік чинника невизначеності і ризику.

Ухвалення управлінських рішень є дуже важливим фактором у діяльності будь-якої сучасної фірми. Без правильного прийняття управлінських рішень, ефективного керівництва навряд чи може бути економічне процвітання фірми.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1 Вакуленко Т.Г. Аналіз і прийняття управлінських рішень. М, 2003. - 297 с.

2 Горелик О.М. Виробничий менеджмент. Прийняття та реалізація управлінських рішень. М, 2007. - 278 с.

3 Дятлов В.П. Сучасний менеджмент. М .: ГУ-ВШЕ, 2004. - 340 с.

4 Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: - М, 2005. - 190 с.

5 Івасенко І.Г. Розробка управлінських рішень. М, 2003. - 318 с.

6 Лапін А.Н. Стратегічне управління сучасною організацією // Управління персоналом 2005.- №7.- С.63 - 71.

7 Лафта Дж. К. Ефективність менеджменту організації. - М .: Російська Ділова Література, 2003. - 245 с.

8 Мільнер Б.З., Євенко Л.І., Рапопорт. Системний підхід до організації управління. - М .: Економіка, 2003. - 390 с.

9 Паркінсон С.Н., Рустомджі М.К. Мистецтво управління / Пер. з англ. - М .: Агенство «Фаир», 2007. - 419 с.

10 Плещинський А.С. Оптимізація внутрішньофірмових управлінських рішень. М, 2004. - 380 с.

Вивчення діяльності ТОВ "Елемент-Трейд". Аналіз фінансової стійкості, ділової активності та рентабельності підприємства. Застосування SWOT-аналізу для виявлення слабких і сильних сторін фірми. Розробка управлінських рішень; оцінка їх ефективності.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

НОУ ВПО Гуманітарний університет

Факультет бізнесу та управління

Курсова робота

Аналіз процесу прийняття управлінських рішень в організації

(На прикладі ТОВ "Елемент-Трейд")

студентки 6 курсу, заочного відділення

Безпам'ятних Ольги Василівни

Науковий керівник:

д.е.н. Міцек Е. Б.

Єкатеринбург 2013 рік

Вступ

Глава 1. Теоретичні основи процесу прийняття управлінських рішень в організації

2.3 Аналіз процесу прийняття управлінських рішень в ТОВ "Елемент-Трейд"

2.4 Оцінка ефективності процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві

Глава 3. Заходи щодо вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень в ТОВ "Елемент-Трейд"

висновок

література

додаток

Вступ

Актуальність обраної теми дослідження обумовлена ​​тим, що діяльність кожної людини заснована на прийнятті рішень і завжди це вибір серед безлічі альтернатив. В процесі роботи менеджер змушений приймати рішення щодня. Управлінське рішення відрізняється особливою відповідальністю, тому що носить суспільний характер, зачіпаючи інтереси багатьох груп людей, тому вимагає особливо зваженого наукового підходу. Ухвалення управлінського рішення - це вибір найкращого способу досягнення будь-якої мети управління в процесі аналізу варіантів.

Управлінські рішення пов'язані з виконанням управлінських функцій, в тому числі з плануванням, організацією, координацією і контролем будь-яких процесів.

Метою даної курсової роботи є розробка шляхів вдосконалення системи прийняття управлінських рішень на прикладі діяльності товариства з обмеженою відповідальністю "Елемент-Трейд". Поставлена ​​мета обумовлює постановку і послідовне вирішення наступних завдань:

Вивчення теоретичних основ прийняття рішень в управлінні і методики оцінки ефективності процесу прийняття рішень.

Дослідження системи прийняття рішень в товаристві з обмеженою відповідальністю "Елемент-Трейд" і оцінка ефективності процесу прийняття управлінських рішень на підприємстві.

Розробка шляхів вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень в ТОВ "Елемент-Трейд".

В процесі розробки заходи щодо вдосконалення процесу прийняття рішень запропоновано: зміна схеми прийняття рішень, зміна схеми документообігу.

У теоретичній частині розглядається сутність і значення процесу прийняття рішення, етапи процесу прийняття управлінських рішень в організації, методика оцінки ефективності процесу прийняття управлінських рішень. В аналітичній частині наведено загальну характеристика об'єкта дослідження (розглядаються динаміка основних економічних показників, проведений SWOT-аналіз процесу прийняття управлінського рішення в ТОВ "Елемент-трейд"). У проектної частини представлені методи вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень для кожного з етапів цього процесу.

При написанні роботи були використані наукові та навчальні видання з менеджменту, управління організацією та управлінським рішенням.

Вихідною базою аналізу процесу прийняття рішень в ТОВ "Елемент-Трейд": дані статистики, дані бухгалтерського обліку, накази, нормативна документація.

Об'єктом дослідження є комерційне підприємствотовариство з обмеженою відповідальністю "Елемент-Трейд". Основною діяльністю досліджуваного підприємства є роздрібна торгівля(Продаж продуктів харчування, господарських товарів).

Предметом дослідження в даній роботі є процес прийняття управлінських рішень в даній організації.

Теоретико-методологічною основою для написання даної курсової роботи послужили праці таких вітчизняних авторів: Пироговой Е. В., Івасенко А. Г., Злобіна, Н. В., Лисов О. Є. та інших, а також зарубіжних авторів: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф.

Для написання роботи застосовувалися такі методи дослідження: метод системного і комплексного підходу, Системного аналізу, елементного аналізу, спостереження та ін.

Поставлена ​​мета, завдання, предмет і об'єкт дослідження визначили логіку викладу і структуру даної курсової роботи, що складається з вступу, трьох розділів і висновку. Курсова робота викладена на 59 аркушах машинописного тексту, містить 4 рисунка, 14 таблиць, 1 додаток.

У першому розділі "Теоретичні основи процесу прийняття управлінських рішень" розглянуті сутність і значення управлінських рішень, етапи процесу прийняття управлінських рішень в організації, методика оцінки ефективності процесу прийняття управлінських рішень.

У другому розділі "Аналіз процесу прийняття управлінських рішень в ТОВ" Елемент-Трейд "проведено аналіз фінансового стану ТОВ" Елемент-Трейд ", а також аналіз процесу прийняття управлінських рішень в ТОВ Елемент-Трейд і оцінка ефективності цього процесу.

У третьому розділі "Заходи щодо вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень в ТОВ" Елемент-Трейд "запропоновані способи вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень.

У висновку наводяться основні висновки по проведеному дослідженню.

Глава 1. Теоретичні основи організації методів прийняття управлінських рішень

1.1 Сутність і значення управлінських рішень

Процеси прийняття управлінських рішень займають центральне місце в структурі управлінської діяльності, тому що саме вони в найбільшій мірі визначають як зміст цієї діяльності, так і її результати. Менеджер має владу, повноваженнями приймати рішення, він же несе відповідальність за його виконання, за використання ресурсів, за долі людей.

Управлінські рішення пов'язані з виконанням управлінських функцій, в тому числі з плануванням, організацією, координацією і контролем будь-яких процесів. Ці рішення реалізуються в формі розпорядження, ділової бесіди, інструкції і т.д. Проте, не всяке рішення, розроблене і реалізоване керівником, є управлінським.

Управлінські рішення відрізняє:

Мети. Суб'єкт управління (індивід або група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних інтересів і потреб (хоча їх вплив і відіграє певну роль), а з метою вирішення проблем конкретної організації.

Масштаб і наслідки. Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально-економічній ситуації цілих регіонів.

Розподіл праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень набагато складніший, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє певними професійними знаннями, Досвідом і навичками і займає відповідну посаду, наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

розглянувши ці відмінні особливостіприйняття рішень в організаціях, можна сказати, що управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений особою, яка приймає рішення, в рамках його повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.

Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління і пов'язана з усіма ділянками та аспектами управлінської діяльності. Процес прийняття рішень досить точно відображає реальні проблеми, відносини і зв'язки, що склалися в організації, а їх безперервна послідовність характеризує безперервність процесу управління. Більш того, тільки вивчення процесу розробки і реалізації рішень дає можливість оцінити змістовну сторону управління, тому що зміст управління розкривається у змісті прийнятих рішень. Тому так важливо зрозуміти сутність рішень.

Економічна сутність управлінського рішення проявляється в тому, що на підготовку і реалізацію будь-якого управлінського рішення потрібні фінансові, матеріальні та інші витрати. Кожне управлінське рішення має реальну вартість. Реалізація ефективного управлінського рішення принесе компанії прямий або непрямий дохід, а помилкове рішення - збитки.

Організаційна сутність управлінського рішення полягає в тому, що до цієї роботи залучається персонал компанії. Для ефективної роботи необхідно сформувати працездатний колектив, розробити інструкції, положення, наділити працівників повноваженнями, правами, обов'язками і відповідальністю, налагодити систему контролю, виділити необхідні ресурси, в тому числі інформаційні, забезпечити працівників необхідною технікою і технологією, координувати їх роботу. організаційний аспектпроявляється в організації як розробки, так і виконання управлінського рішення. При цьому реалізується ряд його функцій, а саме напрямна, яка координує і мотивуюча.

Напрямна функція рішень виявляється в тому, що вони є направляючої основою для реалізації загальних функцій управління - планування, організації, контролю, мотивації.

Координуюча роль рішень відбивається в необхідності узгодження дій виконавців для реалізації рішень в затверджені терміни і відповідної якості.

Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних заходів (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні чинники трудової активності: самоствердження особистості, творча самореалізація).

Соціальна сутність управлінського рішення закладена в механізмі управління персоналом, який включає важелі впливу на людину для узгодження їх діяльності в колективі. До цих важелів належать потреби і інтереси людини, мотиви і стимули, установки і цінності.

Правова сутність управлінського рішення полягає в точному дотриманні і законодавчих актів РФ і її міжнародних зобов'язань, статутних та інших документів самої компанії.

Технологічна сутність управлінського рішення передбачає можливість забезпечення персоналу необхідними технічними, інформаційними засобами і ресурсами для підготовки і реалізації управлінського рішення.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації; акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації.

Управлінські рішення служать складовою частиною будь-якої функції процесу управління і пронизують всю управлінську діяльність - від формулювання мети до моменту її досягнення. Рішення - основний продукт праці менеджера. Від ефективності управлінських рішень залежить успіх справи. Тому кожне управлінське рішення має бути науково обгрунтоване і своєчасно прийнято, відповідати ситуації і законодавчим актам, відповідати об'єктивним умовам розвитку підприємств, забезпечувати найбільш повне досягнення поставленої мети і раціональне використання ресурсів.

Як правило, деякі з прийнятих рішень виявляється нездійсненні. Відбувається це з різних причин: безглуздості цілей, складності контролю, відсутність термінів виконання, закрепляемості відповідальності за конкретними особами. По суті зазначене говорить про недоліки в управлінській діяльності, які призводять до серйозних економічних і соціальних наслідків (упущені можливості, нераціональні витрати часу і коштів, безвідповідальність, зниження трудової активності, розкладання здорового психологічного клімату в колективі). Тому організація глибокого опрацювання управлінських рішень, грамотне оформлення і дотримання методологічних принципів проведення цієї роботи набувають особливої ​​актуальності.

Цикл управління завжди починається з постановки цілей і виявлення проблем, триває розробкою і прийняттям необхідного рішення і закінчується організацією і контролем його виконання. Аналіз отриманого результату служить джерелом виявлення нових проблем і прийняття нових рішень, відновлюючи, таким чином, управлінський цикл. Схема цього процесу представлена ​​на малюнку 1.

Малюнок 1. Схема циклу управління

Це показує, що будь-яке управління реалізує послідовність трьох основних етапів:

· Визначає стан керованого об'єкта (ідентифікація проблеми);

· Виробляє для даного стану оптимальне вплив (розробка і прийняття рішення);

· Реалізує його (реалізація рішення).

Управлінське рішення формулюється як:

Продукт управлінської праці, організаційна реакція на виниклу проблему;

Вибір певного курсу дій з можливих варіантів; вибір попередньо осмисленої мети, засобів і методів її досягнення;

Вибір способу дій, що гарантує позитивний результат тієї чи іншої операції.

Управлінське рішення на підприємстві являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуального або групового особи), що визначає програму діяльності колективу по ефективному вирішенню назрілої проблеми на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи і аналізу інформації про її стан.

Таким чином, управлінське рішення пов'язане з виконанням управлінських функцій, в тому числі з плануванням, організацією, координацією і контролем будь-яких процесів. Реалізуються рішення у формі розпорядження, ділової бесіди, інструкції і т.д.

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений особою, яка приймає рішення, в рамках його повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.

Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління і пов'язана з усіма ділянками та аспектами управлінської діяльності. Процес прийняття рішень досить точно відображає реальні проблеми, відносини і зв'язки, що склалися в організації, а їх безперервна послідовність характеризує безперервність процесу управління.

Розробка ефективних рішень - основа забезпечення конкурентоспроможності продукції та фірми на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики і роботи, регулювання соціально-психологічних відносин на підприємстві, створення позитивного іміджу.

Недоліки в управлінській діяльності призводять до серйозних економічних і соціальних наслідків (упущені можливості, нераціональні витрати часу і коштів, безвідповідальність, зниження трудової активності, розкладання здорового психологічного клімату в колективі). Тому організація глибокого опрацювання управлінських рішень, грамотне оформлення і дотримання методологічних принципів проведення цієї роботи набувають особливої ​​актуальності.

Управлінські рішення виступають способом постійного впливу керуючої системи на керовану (суб'єкт на об'єкт управління), що в кінцевому підсумку призводить до досягнення поставлених цілей. Це постійне сполучна ланка між двома підсистемами, без якого підприємство як система функціонувати не може. Дана обставина підкреслює визначальне місце управлінського рішення в процесі управління.

1.2 Етапи процесу прийняття управлінських рішень в організації

Для вирішення проблеми дуже часто потрібне не одиничне рішення, a певна послідовність рішень і їх здійснення. Тому рішення - це не одномоментний акт, а результат процесу, що розвивається в часі і має певну структуру.

Процес управління складається з повторюваних процесів прийняття рішень, пов'язаних з виконанням управлінських функцій. В процесі виконання функцій управління менеджерам доводиться приймати велику кількість рішень, здійснюючи планування, організовуючи роботу, мотивуючи людей, зайнятих в організації, контролюючи і координуючи все, що відбувається в ній процеси.

Найпростіша схема прийняття рішень передбачає, що процес є рухом від одного етапу до іншого; після виявлення проблеми та встановлення умов і факторів, що призвели до її виникнення, проводиться розробка рішень, з яких вибирається краще. Кількість розроблюваних і розглянутих варіантів залежить від багатьох факторів, і перш за все від наявних у розпорядженні розробників часу, ресурсів та інформації. Головним обмежувачем є час, протягом якого має бути прийняте рішення. Тому паралельно з розробкою варіантів проводиться їх оцінка, а остаточне рішення приймається шляхом вибору кращого з тих, які були підготовлені і розглянуті в запланований період часу.

Найбільш цілісне і наочне уявлення про процес прийняття рішень дає схема, представлена ​​на малюнку 2, що відображає його основні стадії і порядок їх проходження.

Мал. 2. Процес прийняття управлінського рішення

Для виникнення необхідності прийняти управлінське рішення потрібен сигнал про зовнішньому або внутрішньому впливі, що викликала чи здатний викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи, тобто наявність управлінської ситуації. Тому одним з найважливіших умов прийняття правильного рішення є аналіз ситуації. Аналіз управлінської ситуації вимагає збору і обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього і внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища і стан справ в організації надходять до менеджерам і фахівцям, які класифікують, аналізують інформацію і порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що в свою чергу дозволяє їм з'ясувати проблеми, які слід вирішувати. Для виникнення необхідності прийняти управлінське рішення потрібен сигнал про зовнішньому або внутрішньому впливі, що викликала чи здатний викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи, тобто наявність управлінської ситуації. Тому одним з найважливіших умов прийняття правильного рішення є аналіз ситуації.

Перший крок на шляху вирішення проблеми - її визначення або діагноз, повний і правильний. Проблемою є розбіжність між бажаним і реальним станом керованого об'єкта. Виявлення і формулювання проблеми - складна процедура. Справа в тому, що в момент свого виникнення багато найважливіші проблеми слабо структуровані, тобто не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про витрати і ефекті, пов'язаних з кожним з варіантів. І доведення цих проблем до кількісної визначеності (структурування) вимагає від керівників не лише знань і досвіду, а й таланту, інтуїції, творчого підходу. Не можна також забувати, що всі елементи і роботи в організації взаємопов'язані і рішення якої-небудь проблеми в одній частині організації може викликати появу проблем в інших. Тому, визначаючи решаемую проблему, слід прагнути до того, щоб число знову виникаючих при цьому проблем було мінімальним.

Визначення критеріїв вибору. Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої. Ці показники називають критеріями вибору.

Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми, в ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має і не може мати у своєму розпорядженні такими запасами знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну можливу альтернативу. Тому він, як правило, обмежує число варіантів порівняння всього декількома альтернативами, які представляються найбільш підходящими.

Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може статися, що жодна альтернатива нічого очікувати найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

Хоча для менеджера ідеально досягнення оптимального рішення, керівник, як правило, на практиці не мріє про таке. Зазвичай оптимальне рішення не виявляється через брак часу і неможливості врахувати всю доречну інформацію і альтернативи. Через ці обмеження керівник, як правило, вибирає напрямок дії, яке, очевидно, є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих.

В сучасних системах управління в результаті поділу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, прийнятті або затвердженні інші, а виконують треті. Інакше кажучи, керівник часто стверджує і несе відповідальність за рішення, якого не розробляв, фахівці, які готували і аналізували рішення, не беруть участі в його реалізації, а виконавці не беруть участі в підготовці та обговоренні готуються рішень. Ухвалення управлінських рішень в організації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, а не груповий процес. Саме організація, а не окремий керівник повинна реагувати на виникаючі проблеми. І не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути до підвищення ефективності її роботи. Звичайно, менеджери вибирають курс для організації, але щоб рішення було реалізовано, необхідні спільні дії усіх членів організації. Тому в групових процесах прийняття рішень дуже істотну роль грає стадія узгодження. Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше. Імовірність швидкої та ефективної реалізації значно зростає, коли виконавці мають можливість висловити свою думку, внести пропозиції, зауваження.

Процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи: для отримання реального ефекту ухвалене рішення повинне бути реалізоване. Саме це і є головним завданням етапу управління реалізацією.

Для успішної реалізації рішення перш за все необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити і які для цього необхідні ресурси. Якщо мова йде про досить великих рішеннях, це може вимагати розробки програми реалізації рішення. В ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати в разі необхідності допомогу і вносити певні корективи.

Навіть після того як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністю завершеним, тому що необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе. Цій меті і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі виробляються вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовий характер. Термін його ефективної дії можна вважати рівним періоду відносної постійності проблемної ситуації. За його межами рішення може перестати давати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність - не сприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основне завдання контролю - своєчасно виявляти убуваючу ефективність рішення і необхідність в його коригування або прийняття нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення і систематизації досвіду в прийнятті рішень.

У кожній організації є особливості прийняття управлінських рішень, які визначаються характером і специфікою її діяльності, організаційною структурою, системою внутрішньофірмової комунікації. Проте, процес розробки управлінського рішення має щось спільне для організації. Не можна також забувати, що всі елементи діяльності організації взаємопов'язані і рішення якої-небудь проблеми в одній частині організації може викликати появу проблем в інших. Тому, визначаючи вирішення проблеми, слід прагнути до того, щоб число знову виникаючих при цьому проблем було мінімальним.

Отже, процес управління складається з повторюваних процесів прийняття рішень, пов'язаних з виконанням управлінських функцій.

Для виникнення необхідності прийняти управлінське рішення потрібен сигнал про зовнішньому або внутрішньому впливі, що викликала чи здатний викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи.

Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими буде проводитися порівняння альтернатив і вибір найкращої.

Наступний етап - розробка набору альтернативних рішень проблеми, в ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним.

Для успішної реалізації рішення необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів і розподілити їх за виконавцями і термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії повинен зробити і які для цього необхідні ресурси. В ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, надавати в разі необхідності допомогу і вносити певні корективи.

Навіть після того як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністю завершеним, тому що необхідно ще переконатися, чи виправдовує воно себе. Цій меті і служить етап контролю, що виконує в даному процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі виробляються вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Основне завдання контролю - своєчасно виявляти убуваючу ефективність рішення і необхідність в його коригування або прийняття нового рішення.

1.3 Методика оцінки ефективності процесу прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень являє собою основний інструмент керуючого впливу, адже саме в розробці рішень, їх прийняття, організації і контролі полягає діяльність всього апарату управління. Ефективність управлінських рішень - основна характеристика прийнятих рішень, яка визначається якістю рішення, його впливом на поліпшення діяльності, а також емоційним згодою з ним виконавців. Оцінка ефективності прийняття управлінських рішень відіграє важливу роль в діяльності всього підприємства в цілому. Вона необхідна для подальшої роботи організації, оскільки, якщо прийняте рішення виявиться неефективним, то і робота всіх підрозділів буде також неефективна.

Необхідно відзначити, що для успішної реалізації прийнятих рішень організація повинна мати механізм їх здійснення, основними завданнями якого є: розробка програми реалізації, керівництво реалізацією, контроль виконання, оцінка результатів. Розробка і реалізація рішень, які забезпечують завжди високу ефективність, дуже важке завдання навіть для досвідчених керівників. Не завжди ефект від реалізації управлінського рішення відповідає очікуваному, але, незважаючи на це, має бути постійне прагнення до максимізації цього ефекту.

Завдання визначення ефективності управлінських рішень є найбільш складну і суперечливу проблему управління. Не можна ізольовано розглядати ефективність управлінського рішення і його реалізацію. Це пов'язано з тим, що ефективність рішення полягає не стільки в його абсолютній правильності, скільки в тому, що, будучи реалізовано послідовно і в термін, воно досягне поставленої мети. Отже, ефективність управлінських рішень залежить як від якості самих рішень, так і від якості їх здійснення.

Під ефективністю розуміється результат діяльності, досягнутий за рахунок праці всього колективу (включаючи працівників апарату управління), а також ефективність відображає результативність власне управлінської діяльності. В одному і іншому сенсах для характеристики ефективності застосовуються узагальнюючі показники і система приватних показників економічної та соціальної ефективності.

Малюнок 3. Схема розрахунків по оцінці ефективності управління

Для оцінки економічної ефективності управління в широкому сенсі використовуються наступна формула:

Приватних показників економічної ефективності діяльності трудового колективу дуже багато, серед них: рентабельність, оборотність, окупність капіталовкладень, фондомісткість, фондовіддача, продуктивність праці, співвідношення зростання заробітної платиі продуктивності праці і т.д.

Узагальнюючими показниками соціальної ефективності в широкому сенсі можуть бути:

Ступінь виконання замовлень споживачів;

Частка обсягу продажів фірми на ринку та ін.

Приватними показниками соціальної ефективності є:

Своєчасність виконання замовлення;

Повнота виконання замовлення;

Надання додаткових послуг;

Післяпродажний сервіс та ін.

Узагальнюючий показник економічної ефективності управління у вузькому сенсі розраховується наступним способом:

Приватні показники:

Частка адміністративно-управлінських витрат в загальній сумі витрат підприємства;

Частка чисельності управлінських працівників у загальної чисельностіпрацюючих на підприємстві;

Навантаження керованості (фактична чисельність працюючих на одного працівника апарату управління) і ін.

Узагальнюючими показниками соціальної ефективності у вузькому сенсі є:

Частка рішень, прийнятих за пропозицією працівників трудового колективу,

Кількість працівників, залучених до розробки управлінського рішення.

До приватним показниками соціальної ефективності відносяться: ступінь технічної оснащеності управлінської праці, плинність працівників апарату управління, кваліфікований рівень кадрів і т.п.

Правомірною є і оцінка ефективності виконання окремих управлінських функцій: планування, організації, мотивації, контролю (робота окремих підрозділів апарату управління). Для цього використовується також комплекс показників, що відображають специфіку діяльності по кожної управлінської функції. Так, наприклад, по функції планування оцінюється ступінь досягнення поставлених цілей (планових завдань); по функції організації - оснащеність підприємства сучасним технологічним обладнанням, плинність кадрів; по функції мотивації - використовувані методи впливу на колектив (заохочення, покарання, їх співвідношення); по функції контролю - кількість порушень трудової, технологічної дисципліни та ін.

Оцінка ефективності управління може здійснюватися за різні календарні відрізки часу (місяць, квартал, рік). Динаміка цих показників, а також зіставлення з аналогічними даними однорідних підприємств, що працюють в подібних природно-географічних і економічних умовах, Дозволяють зробити висновок про ефективність роботи апарату управління.

Так можна оцінити результативність роботи апарату управління в цілому, а також конкретні рішень. У першому випадку ефективність відображає результативність процесу управління, який проявляється через сукупність прийнятих і реалізованих рішень. У другому випадку викладена методологія оцінки цілком прийнятна для оцінки окремих управлінських рішень.

Крім того, враховуються і розглядаються три групи показників (критеріїв), що характеризують:

Витрати часу (оперативність процесу);

Витрати ресурсів і економічний результат (ресурсомісткість і результативність процесу);

Ступінь досягнення цілей (цільові ефекти).

Оперативність процесу управління (здійснення стратегічних змін). Характеризується динамікою показників витрат часу на виконання системних функцій організації.

Залежно від конфігурації системи управління частина функцій в її підсистемах з точки зору часу можуть виконуватися послідовно (т. Е. Обумовлювати один одного), а частина - паралельно (незалежно). Але в будь-якому випадку прагнення до скорочення трудомісткості операцій по всіх підрозділах позитивно позначиться на ефективності управління, його гнучкості і маневреності.

Т - показник трудомісткості виконання управлінських функцій,

Ср - чисельність працівників на тих чи інших посадових позиціях:

F еф - ефективний фонд робочого часу відповідного календарного періоду.

Отже, зменшення трудомісткості управлінської операції знижує необхідність в трудових ресурсах. Це в свою чергу знизить потребу в фінансових ресурсах (у вигляді заробітної плати, супутніх відрахувань, управлінських і соціальних накладних витрат), матеріальних ресурсах (у вигляді обладнання, допоміжних матеріалів, інвентарю, площ, енергії), інформаційних ресурсах(У вигляді обсягів надходить і що виходить інформації). Знаючи питомі нормативи на ці ресурси, приблизні розцінки на них, можна шляхом калькуляції визначити першу (зменшується) складову розрахунку ефекту прямої економії часу.

Одні і ті ж цілі можуть бути досягнуті при різній величині витрат, тому основний критерій ефективності рішення - відношення отриманого в результаті його реалізації ефекту, вираженого показником ступеня досягнення мети, до величини витрат на розробку рішення та його здійснення. У таких ситуаціях одним з найбільш часто вживаних методів оцінки ефективності рішення є метод "витрати-прибуток", при якому ефективність кількісно характеризується одержуваної прибутком на одиницю витрат, де під "прибутком" розуміється деяка сукупність критеріїв, що характеризують те чи інше рішення. До таких критеріїв можуть бути віднесені як об'єктивні показники, наприклад потоки платежів, термін окупності, рентабельність, обсяг виробництва та інші, так і суб'єктивні оцінки, наприклад соціальна значимість проекту, імідж фірми і т. П.

Ефективність управлінського рішення можна розділити за рівнями її розробки і реалізації, охопленням людей і компаній. Система кількісних і якісних оцінок на базі реальних показників, норм і стандартів здійснює управління ефективністю управлінського рішення. Важлива особливість управлінського рішення як продукції управлінської діяльності - його нематеріальна сутність.

Ефективність функціонування організації в дуже значній мірі залежить від якості управлінських рішень. Це обумовлює важливість оволодіння всіма відповідальними працівниками управлінського апарату, і перш за все керівниками організацій теоретичними знаннями і практичними навичками розробки та впровадження оптимальних управлінських рішень.

Таким чином, ефективність управлінських рішень - основна характеристика прийнятих рішень, яка визначається якістю рішення, його впливом на поліпшення діяльності, а також емоційним згодою з ним виконавців. Оцінка ефективності прийняття управлінських рішень відіграє важливу роль в діяльності всього підприємства в цілому. Вона необхідна для подальшої роботи організації, оскільки, якщо прийняте рішення виявиться неефективним, то і робота всіх підрозділів буде також неефективна.

Економічна ефективність управлінського рішення характеризується співвідношенням вартості додаткового продукту, отриманого за рахунок реалізації конкретного управлінського рішення, і витрат на його підготовку і реалізацію. Додатковий продукт може бути представлений у вигляді прибутку, зниження витрат, збільшення продуктивності, отримання кредитів і т. Д.

Соціальна ефективність управлінського рішення розглядається як результат досягнення соціальних цілей для більшої кількостіпрацівників і компанії за більш короткий час, меншим числом працівників, меншими фінансовими витратами.

Значення величин, що входять в формулу, можна визначити на підставі даних оперативного обліку і бухгалтерських даних організації.

Оцінка ефективності управління може здійснюватися за різні календарні відрізки часу (місяць, квартал, рік). Динаміка цих показників дозволяє зробити висновок про ефективність роботи апарату управління.

Глава 2. Аналіз процесу прийняття управлінських рішень в ТОВ "Елемент-Трейд"

2.1 Загальна характеристикаТОВ "Елемент-Трейд"

"Елемент - Трейд" є товариством з обмеженою відповідальністю. Юридична адреса товариства: м Єкатеринбург вул. Щербакова, 4. Поштова адреса ТОВ "Елемент-Трейд": г. Екатеринбург Сибірський тракт 12 будова 5. Сфера діяльності товариства відповідно до установчих документів:

· Роздрібна торгівля продуктами харчування;

· Роздрібна торгівля промисловими товарами;

· Роздрібна торгівля алкогольними, слабоалкогольними та безалкогольними напоями та соками;

· Роздрібна торгівля тютюновими виробами;

· Роздрібна торгівля замороженими продуктами;

· Роздрібна торгівля кормами для тварин;

· Виробництво готових до вживання продуктів.

Перша "Монетка" в Єкатеринбурзі з'явилася навесні 2001 року. Тоді було відкрито два магазини: один - формату Cash & Carry, інший - універсам економ-класу. Мережа була заснована компанією R-Modul (спеціалізація: торгівля сигаретами, шоколадом, кондитерськими виробами). До 2003 року магазинів було 6. У 2004 році магазин "Монетка" з'явився в Тюмені, Н. Тагілі. У 2005 році магазини торговельної мережіз'явилися в Уфі і Челябінську. 2006 рік - відкриті магазини в Кургані, а також з'явилися 3 нові супермаркети. Відкриття 100-го Мазіна відбулося в 2007 році. Також торговельна мережа почала роботу в Ханти-Мансійському АТ і з'явився перший магазин в Москві. З 2008 року починає роботу власний розподільний центр. Тепер постачальникам вже не треба розвозити товар по магазинах маленькими партіями. Весь товар приймає розподільний центр, потім розвозить по магазинах мережі. У 2010 році магазинів вже 200, а в 2011 році торговельна мережа вийшла в Сибірський федеральний округ. У 2012 році магазинів 400. Станом на липень 2013 року в складі торгової мережі 500 магазинів.

Торгова мережа "Монетка" сьогодні - один з лідерів Єкатеринбурга і Уральського регіону (універсамів і дискаунтерів). Магазини ТС "Монетка" діють в Челябінській, Тюменській, Калузької, Володимирській, Курганської, Московської, Свердловській областях; Республіці Башкортостан; в Пермському краї; в Ханти-Мансійському і Ямало-Ненецькому автономних округах.

Організаційна структура підприємства представлена ​​в додатку 2.

Керівна посада належить Генеральному директору- одному із засновників Товариства. Він виконує наступні функції:

· Розпорядження майном фірми,

· встановлює штатний розклад,

· Відкриває розрахункові та інші рахунки,

· Видає накази і дає вказівки, обов'язкові для всіх працівників,

· Визначає структуру апарату управління, чисельність, кваліфікацію і штатний склад,

· Наймає (призначає) на посаду і звільняє з посади працівників компанії,

· Підписує договори з партнерами.

У додатку 2 представлена ​​не повна структура організації, директора магазинів підкоряються регіональному керуючому відповідного регіону. У кожного директора магазину є два заступники: по торговому залу і по складу, яким підкоряються відповідно адміністратори торгового залуі працівники складу. У кожного відділу в магазині (молочний, промисловий, кондитерський і т.д) є адміністратор, якому підпорядковуються продавці відповідного відділу, касири підкоряються старшому касиру.

2.2 Аналіз фінансового стану підприємства

Аналіз господарської діяльності є важливим елементом в системі управління виробництвом, дієвим засобом виявлення внутрішньогосподарських резервів, управлінських рішень і контролю за їх виконанням з метою підвищення ефективності функціонування підприємства.

Перш за все, необхідно проаналізувати бухгалтерський балансТОВ "Елемент - Трейд", представлений в додатку 1.

Майно підприємства збільшилася з 2008 по 2012 рр. Сталося це за рахунок збільшення вартості необоротних активів, які збільшилися переважно за рахунок збільшення вартості основних засобів та незавершеного будівництва. У складі оборотних активів відбулися наступні зміни: запаси знизилися до 2012р після деякого збільшення в 2009 р; дебіторська заборгованість має тенденцію до скорочення. Позитивна динаміка є характерною для короткострокових фінансових вкладень, а величина грошових коштів коливається протягом усього досліджуваного періоду.

В цілому ж величина оборотних активів скорочується.

Джерела утворення майна організації за розглянутий період також збільшилися. При цьому частка власних коштів не змінилася, хоча нерозподілений прибуток збільшився в 1,5 рази. Трохи скоротилися довгострокові зобов'язання, але в той же час збільшилися короткострокові позики.

Величина позик і кредитів зменшується, але збільшується частка кредиторської заборгованості, переважно за рахунок збільшення заборгованість перед постачальниками і підрядниками.

Результати аналізу звіту про фінансові результати ТОВ "Елемент - Трейд" відображені в таблиці 1.

Таблиця 1

Звіт про прибутки і збитки

	Абсолютні показники, тис. Руб.
1. Виручка від реалізації
2. Собівартість проданих товарів
3. Валовий прибуток
4. Коммерч. витрати
5. Управлінські витрати
6. Прибуток / збиток від реалізації
Інші доходи і витрати 7. Відсотки до отримання
8. Відсотки до сплати
9. Інші доходи
10. Інші витрати
11. Прибуток / збиток до оподаткування
12. Відкладені податок. активи
13. Відкладені податок. обязат-ва
14. Поточний податок на прибуток
15. Чистий прибуток / збиток

З таблиці видно, що величина прибутку ТОВ "Елемент - Трейд" коливається, але все ж зростає в 2012 році, це відбувається за рахунок збільшення валового прибутку. Однак ростуть управлінські витрати, тому величина прибутку від реалізації зростає не настільки значно, як валовий прибуток. На зростання чистого прибутку позитивно впливає збільшення інших доходів.

розрахунок показників фінансової стійкостіпредставлений в таблиці 2.

Таблиця 2

Показники фінансової стійкості

показник							Оптим. значення
Коефіцієнт автономії (фін. Незалежності)
Коефіцієнт позикового капіталу	1- (с490 / с700)
Коефіцієнт фін. залежно	(С590 + с690 - с640-с650) / с490
Коефіцієнт фін. стійкості	(С490 + с590) / с700
коефіцієнт фінансування	с490 / (с590 + с690)
Коефіцієнт забезпеченості власної. засобами	(С490-с190) / с290
коефіцієнт маневреності	(С490-190 + С510) / с490
Коефіцієнт структури довгострокових вкладень

Показники фінансової стійкості підприємства характеризують структуру використовуваного підприємством капіталу з позиції його платоспроможності та фінансової стабільності розвитку. Ці показники дозволяють оцінити ступінь захищеності інвесторів і кредиторів, так як відображають здатність підприємства погасити довгострокові зобов'язання. Дану групу показників ще називають показниками структури капіталу і платоспроможності або коефіцієнтами управління джерелами коштів.

Дані таблиці показують, що коефіцієнт автономії після деякого зниження до 2010 року, потім підвищується, майже до колишнього рівня, однак весь час залишається нижче оптимального значення. Це говорить про те що, активи підприємства сформовані переважно за рахунок позикового капіталу, і підприємство не володіє достатньою незалежністю і можливостями для проведення незалежної фінансової політики.

Коефіцієнт фінансової залежності показує величину залучених коштів на 1 руб. власних. Значних змін цього показника не відбувається і в 2012 на один карбованець власного капіталу підприємство залучило 3 рубля 62 копійки. А значить, як вже було зазначено, велика залежність даного підприємства від зовнішніх джерел.

Залежність від позикових коштівпідтверджує також значення коефіцієнта фінансування власним капіталом позикового.

Коефіцієнт маневреності власних коштів показує, здатність підприємства підтримувати рівень власного оборотного капіталу й поповнювати оборотні кошти в разі потреби за рахунок власних джерел. На даному підприємстві цей показник падає, таким чином, здатність поповнювати оборотні кошти за рахунок власних стає все нижче.

Наведені в таблиці 3 коефіцієнти характеризують ефективність використання підприємством своїх сукупних активів або будь-якого їх виду. Вони показують, який обсяг виручки забезпечує кожний рубль активів, як швидко активи обертаються в процесі діяльності підприємства.

Таблиця 3

Показники ділової активності

показник							Оптим. значення
Коеф. оборач-ти активів							тенденція до прискорення
Коеф. оборач-ти запасів							тенденція до прискорення
фондовіддача
Коеф. оборач-ти деб. заборгованості	с010 / (С230 + С240)
Час звернення деб. заборгованості	365 * (С230 + С240) /
Коеф. оборач-ти кредит. заборгованості
Час звернення кредит. заборгованості
Коеф. співвідносячи-я деб. і кредит. заборгованості	(С230 + С240) / С620
Коеф. оборотності готової продукції
Коеф. оборач-ти оборотного капіталу							тенденція до прискорення
Коеф. оборач-ти влас. капіталу
Коеф. оборач-ти залученого фін. капіталу	с010 / (С510 + С610)

Коефіцієнт оборотності активів відображає швидкість обороту всього капіталу організації або ефективність використання всіх наявних ресурсів незалежно від їх джерел. Дані таблиці 4 показують, що в організації повільніше став відбуватися повний циклобігу, що приносить прибуток, проте в 2012 році намічається тенденція до прискорення.

Коефіцієнт оборотності запасів показує, що затоварення то зменшується, то збільшується, а чим менше затоварення, тим швидше можна погасити борги.

Оборотність дебіторської заборгованості і час її звернення майже не змінюється, середній проміжок часу, який потрібен для того, щоб підприємство, реалізувавши продукцію, отримало гроші, дорівнює 47 днів. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості має тенденцію до зниження, а час її звернення зростає і до 2012 року становить 171 день. Таким чином, можна відзначити більш швидку оборотність дебіторської заборгованості в порівнянні з кредиторською, а це означає, що борги дебіторів швидше перетворюються в грошові кошти. Відповідно, на той час, коли підприємству необхідно розплачуватися з кредиторами, не виникає нестачі грошових коштів в обороті.

Стійкість фінансового положення організації та її ділова активністьхарактеризуються співвідношенням дебіторської і кредиторської заборгованості. У ТОВ "Елемент-Трейд" кредиторська заборгованість переважає над дебіторською, але це переважання скорочується і до 2012 року становить 0,27 руб. дебіторської заборгованості на 1 руб. кредиторської заборгованості. Як ми бачимо, значення цього показника нижче рекомендованого, а це може бути фактором, що призводить до низького рівня ліквідності. Тому, незважаючи на більш високу оборотність дебіторської заборгованості, грошових коштів в обороті може все ж не вистачати для погашення кредиторської заборгованості, особливо якщо і далі продовжиться зниження даного показника.

Коефіцієнт оборотності готової продукції показує скільки раз на рік звертається готова продукція. Цей показник коливається. Оборотність оборотного капіталу практично не змінюється протягом досліджуваного періоду і в 2012 році кожен вид оборотних активів споживався і знову поновлювався один раз на рік. Коефіцієнт оборотності власного капіталу відображає активність використання грошових коштів. Значення цього показника знижується, це говорить про бездіяльність частини власних коштів. А швидкість оборотності залученого капіталу навпаки збільшується.

подібні документи

Сутність управлінських рішень, їх класифікація та типологія. Процес прийняття рішень, принципи та етапи. Аналіз процесу прийняття управлінських рішень в ТОВ "Побутова техніка". Шляхи підвищення ефективності прийняття рішень в діяльності підприємства.

курсова робота, доданий 26.01.2015


Класифікація управлінських рішень і сутність системного підходу. Порівняльна характеристика методів прийняття управлінських рішень. SWOT-аналіз та оцінка системи прийняття управлінських рішень на підприємстві, резерви підвищення її ефективності.

дипломна робота, доданий 15.05.2012


Основні поняття, класифікаційні групи і види управлінських рішень. Сутність рішень і порядок їх розробки. Оцінка ефективності прийняття управлінських рішень та методи їх аналізу. Ухвалення рішення на прикладі підприємства ТОВ "Ваші ковбаси".

курсова робота, доданий 19.06.2011


Визначення показників структури балансу, економічної ефективності, фінансової стійкості підприємства як підстави для прийняття управлінських рішень. Система нематеріальної мотивації праці працівників. Аналіз сильних і слабких сторін підприємства.

звіт по практиці, доданий 16.05.2013


дипломна робота, доданий 25.12.2010


Сутність прийняття управлінських рішень, їх характерні особливості та класифікація. Детальна структуризація процесу прийняття рішень. Логіка управлінської діяльності. Досвід прийняття управлінських технологій на прикладі фірми ЗАТ "Внешторгсіб-М".

дипломна робота, доданий 26.12.2010


Значення аналізу внутрішнього середовища для ефективного прийняття управлінських рішень. Методика і етапи проведення SWOT-аналізу організації. Діагностика ресурсного потенціалу підприємства (система цінностей). Стратегічний аналіз конкурентної позиції фірми.

курсова робота, доданий 26.09.2010


Сутність управлінських рішень, вимоги, що пред'являються до них. Класифікація управлінських рішень. Зарубіжний досвід участі менеджера в процесі прийняття рішень. Аналіз якості управлінських рішень, що приймаються в СП "КОП" ВАТ "ОРС Гомель".

курсова робота, доданий 13.06.2016


Поняття і класифікація бізнес-процесів управлінських рішень. Застосування методів вдосконалення бізнес-процесу прийняття рішень. Аналіз найбільш популярних і актуальних управлінських рішень, їх ефективності і запропонованих по ним рекомендацій.

дипломна робота, доданий 31.03.2018


Процес прийняття управлінських рішень. Формування цілей, критеріїв і обмежень. Swot-аналіз діяльності ТОВ "ВП AN-Security". Побудова дерева рішень. Завдання і методи багатокритеріальної оптимізації. Оцінка рішень з точки зору витрачання грошей.