Якими мають бути відносини у організації. Ставлення співробітників до організації: класифікація та способи покращити це відношення

1. Лінійні відносини– відносини між керівником та його підлеглими.

2. Функціональні відносини- Відносини співробітника, який уповноважений здійснювати певну функцію в рамках всієї організації, з іншими членами колективу. Як правило, така виробнича місія має рекомендаційний характер, а функціональний керівник знаходиться у межах своєї лінійної організації.

3. Відносини управлінського апаратуіснують у разі представлення будь-яких прав та повноважень. Посадові обов'язки при цьому полягають у наданні рекомендацій, порад.

Переваги:метод ефективний для навчання та підготовки майбутніх керівників. Він заощаджує робочий часдля вищої ланкикерівників, що звільняє від щоденної суто адміністративної роботи.

Недоліки:помічники керівників часто перевищують свої повноваження, неофіційно завойовуючи додаткові владу та вплив.

4. Латеральні стосунки.Два види латеральних відносин:

o колегіальні – відносини між службовцями (працівниками) одного відділу, підлеглими одному начальнику;

o паралельні – відносини, викликані потребою обмінюватись інформацією, ідеями і думками між співробітниками, котрі посідають однакове становище у створенні, але які працюють у різних відділах і підрозділах.

Що таке лінійні та функціональні відносини всередині організації

Лінійні відносини- це відносини між керівником та його підлеглими. Наприклад, начальник цеху – майстер, головний бухгалтер- Бухгалтер-калькулятор.

Функціональні відносини- це відносини спеціаліста, який уповноважений виконувати ту чи іншу функцію у межах усієї організації, з іншими членами організації. Зазвичай така виробнича місія має рекомендаційний характер. Наприклад, начальник відділу кадрів підтримує функціональні відносини з начальником цеху у питаннях прийому на роботу, навчання та соціального забезпеченняпрацівників. Бухгалтер може мати функціональні відносини із завідувачем відділу збуту з питань фінансування продажів, реклами тощо. Причому і сам функціональний керівник перебуває у межах своєї лінійної організації, наприклад, начальник відділу кадрів стосовно співробітників свого відділу.

Лінійна форма зв'язку

В організаційної структуриуправління важливе місце займають лінійні та функціональні зв'язки. Існуючі типи організаційних структур управління виробництвом відрізняються один від одного способом реалізації лінійних та функціональних взаємозв'язків. Переважання зв'язків того чи іншого виду визначається вимогами виробництва, що розвивається. Вибір певного способу взаємозв'язків в організаційній структурі управління - складний процес розвитку самого виробництва та управління ним.

Найбільш простою формою зв'язку в управлінні виробництвом є лінійна (ієрархічна). Сутність лінійної форми зв'язків у структурі управління у тому, що на чолі кожного колективу стоїть керівник (орган), який підзвітний вищестоящому керівнику (органу). Підлеглі виконують розпорядження лише свого безпосереднього керівника. Вищий керівник немає права віддавати розпорядження працівникам, минаючи їх безпосереднього начальника. Така схема підпорядкованості та підзвітності – основна ознака лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління, загалом, відповідають ланкам виробництва, між якими встановлені чіткі та прості взаємозв'язки. Тут укладено одну з головних переваг даного типу зв'язків та лінійного управління загалом.

До переваг лінійного зв'язку в структурі управління можна віднести також отримання підлеглими несуперечливих та ув'язаних між собою завдань та розпоряджень; повну відповідальність кожного керівника за результати роботи; забезпечення єдності керівництва згори до низу, т. е. реалізацію принципу єдності розпорядження.

Недоліком лінійної форми зв'язку в структурі управління є те, що керівник повинен мати різнобічні знання, необхідні для керівництва відповідним об'єктом. Крім того, при лінійній формі зв'язку у структурі управління відсутні фахівці з реалізації окремих функцій управління. Використання лінійної форми зв'язку відповідає повною мірою зростаючим вимогам сучасного виробництва, основним тенденціям розвитку його технології, економіки та організації.

1. Неформальні відносини в організації

1. 1. Характеристики неформальних відносинв організації

2. Причини виникнення неформальних відносин у організації

3. Управління неформальною організацією

3. 1. Проблеми та вигоди, пов'язані з неформальними організаціями

Список літератури

1. Неформальні відносини в організації

Формальна організація створюється менеджментом навмисно, але після цього стає також соціальним середовищем, у якому люди взаємодіють за вказівкою начальства. Люди з різних підгруп спілкуються за чашкою кави, під час зборів, за обідом і після роботи, у результаті виникає безліч груп, заснованих на дружбі, - неформальних груп, які разом представляють неформальну організацію.

Неформальна організація- це спонтанно сформована група людей, регулярно взаємодіючих із певною метою. Як і у випадку з формальними організаціями, ці цілі є причиною існування неформальних організацій. Ми опишемо їх пізніше. Справа в тому, що в рамках великої організації існує безліч неформальних груп, більшість яких довільно об'єднується в мережу. Робоче середовище дуже сприяє створенню неформальних груп. Формальна структура та завдання організації об'єднують щодня людей, які проводять разом багато часу, часом не один рік. Люди, які за інших обставин навряд чи зустрічалися б так часто, проводять у суспільстві колег більше часу, ніж у родинному колі. Понад те, часто характер завдань, що вони вирішують, змушує їх постійно спілкуватися і взаємодіяти друг з одним. Члени організації залежать один від одного в багатьох аспектах, і природним наслідком цього інтенсивного соціальної взаємодіїє спонтанне виникненнянеформальні організації.

Описуючи процес розвитку неформальної організації, Л. Сейлес та Дж. Стросс стверджують: що співробітники на основі контактів та спільних інтересів формують дружні групи, які виростають із самої організації. Але сформувавшись, вони починають жити своїм життям, практично не пов'язаним із трудовим процесом, на основі якого вони виникли. Це динамічний, самогенерується процес. Співробітники, об'єднані рамками формальної організації, взаємодіють один з одним, що сприяє виникненню прихильних та приятельських відносин між людьми. Ці відносини, у свою чергу, стають базою для самих різних видівдіяльності, багато з яких не пов'язані з посадовими обов'язками: спільні обіди, допомога у роботі, боротьба з аутсайдерами та ін. Розширені можливості для взаємодії сприяють міцнішим зв'язкам між членами групи, і вона стає чимось більшим, ніж просте об'єднання людей. У ньому формуються правила дій -- комплекс стійких показників, які важко піддаються змін. Група стає організацією.

1. 1. Характеристики неформальнихвідносин уорганізаціїі

Неформальні організації та причини, якими люди у них вступають, мають показники, як подібні з формальними організаціями, і від них. У неформальних організаціях, як правило, є чіткі норми щодо стилю одягу, поведінки, прийнятних типів роботи та протоколу. Щоб забезпечити виконання, група може застосовувати досить жорсткі санкції. Тих, хто їх порушує, група може зазнати остракізму. Це дуже жорстоке та ефективне покарання, якщо людина залежить від неформальної організації у задоволенні своїх соціальних потреб, що буває дуже часто.

Соціальний контроль з боку неформальної організації може вплинути на мотивацію людей прагнути до досягнення цілей формальної організації, а також на їхнє ставлення до менеджерів та їх рішень. Обговорюючи групові норми, У. Скотт стверджує: " Ці стандарти можуть збігатися з цінностями формальної організації, у результаті індивід може опинитися у ситуації, коли щодо нього пред'являються конфліктуючі між собою вимоги " .

Люди також використовують неформальні відносини для обговорення передбачуваних або фактичних змін у їхньому підрозділі або в організації. Неформальні організації, зазвичай, пручаються змін, що частково пояснюється тим, що зміни часто несуть у собі загрозу подальшому її існуванню. Реорганізація, впровадження нової технології, Розширення, пов'язане з припливом великої кількості нових працівників, і т.д. можуть призвести до розпаду неформальної групи або зменшення можливостей взаємодії та задоволення соціальних потреб. Іноді ці зміни допомагають зміцнити статус і стати конкуруючим неформальним групам.

Оскільки люди реагують не на події, що об'єктивно відбуваються, а на сприймані ними, запропонована зміна може бути сприйнята групою як більш загрозлива, ніж вона є насправді.

Якщо члени групи бачать у змінах загрозу її подальшому існуванню, їх спільному досвіду, задоволенню соціальних потреб, загальним інтересам чи позитивним емоціям, опір змін неминуче.

2. Причини виникнення неформальних відносин у організації

Для вступу групи і неформальні організації в людей завжди є причини, але часто не усвідомлюють їх. Як показали Хоторнські експерименти, приналежність до неформальних груп може дати людям психологічні вигоди, не менш важливі для них ніж зарплата. Найважливішими причинами приєднання до неформальної групи є почуття причетності, взаємодопомога, захист, спілкування, симпатія та спільні інтереси.

Основна причина вступу в неформальну групу - прагнення задовольнити потребу в причетності, яка є однією з найсильніших потреб людини. Було виявлено, що люди, робота яких не забезпечує їм можливості налагоджувати соціальні контакти, зазвичай нею не задоволені. Інші дослідження показали, що причетність до групи та її підтримка сприяють задоволенню людей роботою. Але, незважаючи на те, що потреба в причетності сьогодні визнана всіма, більшість формальних організацій планомірно над посиленням соціальних контактів не працюють, і працівники часто просто змушені примикати з цією метою до неформальних груп.

В ідеальній ситуації підлеглі повинні мати можливість без обмежень звертатися до свого безпосереднього начальства за порадою або для обговорення своїх проблем. Інакше начальнику слід ретельно проаналізувати свої стосунки з підлеглими. Люди, помилково чи вірно, зазвичай думають, що начальник у формальній організації вважатиме їх поганими працівниками, якщо вони питатимуть його, як виконати те чи інше завдання; багато хто просто бояться критики. Далі, у будь-якій організації існує безліч неписаних правил, які регулюють менш важливі процедури, наприклад тривалість перерви на каву, ставлення начальника до сторонніх розмов та жартів, стиль одягу. Зрозуміло, що з таких питань працівники звертаються до начальника рідко.

Зазвичай у таких випадках вони вважають за краще вдатися до допомоги колег. Наприклад, робітник-новачок, найвірогідніше, попросить пояснити, як виконати ту чи іншу операцію, іншого робітника, тобто. він намагатиметься приєднатися до вже сформованої соціальної групи, що включає досвідчених робітників. І ця ситуація вигідна обом: і тому, хто отримує, і надає. Перший отримує потрібну пораду, а другий - престиж та самоповагу. Отже, потреба у допомозі сприяє виникненню неформальних груп відразу двома способами.

Усвідомлена потреба у захисті також є важливою причиною приєднання людей до тієї чи іншої групи. Хоча в наші дні реальна фізична небезпека в робочому середовищі - явище вкрай рідкісне, перші профспілки виникли саме на базі соціальних груплюдей, які збиралися у пабах та обговорювали неправомірні дії керівників. І сьогодні члени неформальних організацій, які складаються з працівників низових рівнів, захищають одне одного, прикриваючи тих, хто порушує правила.

Однією з важливих причин вступу людей у ​​неформальні групи є прагнення отримати доступ до каналу неформальних комунікацій - каналу чуток. По них поширюються чутки та інша інформація, яка або зовсім не доходить з офіційних джерелабо доходить з великим запізненням. Ця інформація здатна задовольнити потребу індивіда в психологічному захисті та причетності, а також забезпечити швидкий доступ до пов'язаної з його діяльністю інформації.

3 . Управліннянеформальноюорганізацією

Менеджерам необхідно розуміти, що неформальні організації динамічно взаємодіють із формальними. Одним із перших, хто звернув увагу на цей фактор та займався питаннями створення неформальних організацій, був Дж. Хоманс. Під видами діяльності Хоманс розуміє завдання, які виконують люди. Виконуючи ці завдання, люди взаємодіють одне з одним. Ця взаємодія призводить до виникнення певних почуттів - позитивного чи негативного ставлення один до одного та до менеджерів. Ці емоції впливають на те, як люди здійснюватимуть свою діяльність та взаємодіятимуть у майбутньому.

Оскільки емоції групи впливають як на завдання, так і на взаємодію, вони можуть вплинути на ефективність формальної організації. Залежно від характеру емоцій - позитивні або негативні - вони сприяють або підвищенню, або зниженню ефективності, а також прогулам, плинності кадрів, скаргам та іншим факторам, що визначають успіх. Тому, хоча формальні групи створюються не менеджерами і контролюються ними повною мірою, щоб організація досягла своїх цілей, ними треба ефективно управляти.

3. 1. Проблеми та вигоди, пов'язані з неформальними організаціями

Одна з найбільших проблем, що перешкоджають ефективному управліннюнеформальними організаціями, у тому, що менеджери за природою ставляться до них негативно. Деякі навіть вважають, що неформальна організація є ознакою неефективного менеджменту. Власне, як знаємо, створення неформальних організацій -- явище природне; вони є в кожній організації, і, як у випадку з іншими факторами управління, пов'язані як з проблемами, так і з вигодами.

Справді, деякі неформальні групи часом поводяться непродуктивно і заважають досягненню формальних цілей. Неформальними каналами можуть поширюватися помилкові чутки, що ведуть до негативного ставлення до керівництва. Групові норми нерідко призводять до того, що ефективність групи буде нижчою за встановлені менеджментом стандарти. Тенденція до опору змінам часто перешкоджає новаторству. Проте ці явища, зазвичай, - лише реакція групи на сприймається нею ставлення менеджменту до неї. Правомірно чи ні, члени групи сприймають, що до них ставляться несправедливо, і реагують цього так, як відреагував б на несправедливість будь-яка людина.

Усе це іноді заважає менеджерам побачити потенційні вигоди неформальних організацій. Оскільки люди групи спільно працюють над досягненням організаційних цілей, лояльність до групи часто переростає в лояльність до організації. Люди можуть відмовлятися від вигіднішої роботи в інших компаніях лише тому, що не хочуть позбутися налагоджених соціальних контактів. Цілі групи можуть збігатися з цілями формальної організації, а норми ефективності неформальної організації часто навіть перевищують формальні стандарти. Наприклад, сильний командний дух деяких організацій є наслідком саме неформальних взаємин, а чи не відповідних зусиль менеджменту. Навіть неформальні канали комунікації іноді допомагають формальній організації, доповнюючи формальну систему обміну.

Якщо менеджери не знаходять шляхів ефективної співпраці з неформальними організаціями або намагаються придушити їх, вони втрачають нагоду скористатися всіма цими потенційними вигодами. У будь-якому випадку, незалежно від того, корисна чи шкідлива неформальна організація, вона існує, і з нею треба рахуватися. Навіть якщо менеджмент розпустить якусь групу, на її місці обов'язково виникне інша, причому, найвірогідніше, вона відчуватиме по відношенню до начальства різко негативні почуття.

Ранні теоретики менеджменту пропонували одне вирішення проблем, пов'язаних із неформальною організацією, - знищити її. Сучасні вчені зосередилися на тому, щоб "змусити" неформальну організацію допомогти формальній організації у досягненні її цілей. У. Скотт та К. Девіс, наприклад, пропонують наступне рішення.

1. Визнати існування неформальної організації та те, що знищити її можливо лише знищивши формальну організацію. Отже, менеджменту треба її визнати, працювати з нею та не загрожувати її існуванню.

2. Вислуховувати думки членів та лідерів неформальних груп. Девіс пише: "Кожному менеджеру треба дізнатися, хто є лідером кожної неформальної групи, та співпрацювати з ними, заохочуючи тих, хто сприяє досягненню цілей організації. Якщо неформальний лідер працює проти свого роботодавця, його вплив може знизити мотивацію та задоволення роботою членів його групи" .

3. Перш ніж почати будь-яку дію, проаналізуйте його можливий негативний вплив на неформальну організацію.

4. Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь у процесі прийняття рішень.

5. Контролюйте поширення чуток, максимально швидко розповсюджуючи точну інформацію.

Список літератури

1. Афонічкіна А.І. Основи менеджменту/під ред. А.І. Афонічкіна. – СПб.: Пітер, 2007. – 528с. – (Серія «Підручник для вузів»).

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Експрес-курс/пер з англ. за ред. Ю.М. Каптуревський. – СПб.: Пітер, 2004. – 496с.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пров. з англ. – М.: Справа, 2008. – 710 с.

4. Шеметов П.В. Менеджмент: управління організаційними системами: Навчальний посібник. – М.: Видавництво «Омега-Л», 2007. – 406с. - ( вища школаменеджменту).

5. Гібсон Дж. Л. Організації: поведінка, структура, процеси/Дж. Л. Гібсон, Д. М. Іванцевич, Д. X. Доннеллі-мол. - М., 2005.

6. Карпов А. В. Психологія менеджменту: навчальний посібник/ А. В. Карпов. - М., 2007.

Що таке неформальні відносини у організації? Це ті відносини, які перестають бути просто діловими та стають особистими. Таке трапляється часто-густо. Адже часом колеги можна бачити навіть частіше, ніж членів сім'ї. Не дивно, що людина намагається побудувати на роботі відносини, завдяки яким йому хотітиметься ходити в офіс.

Визначення

Неформальні відносини – це такі відносини, які важко назвати діловими. Зазвичай вони виникають у невеликих організаціях. Співробітники таких компаній спілкуються занадто тісно, ​​а часом вони є родичами або найкращими друзями. Непоодинокі випадки, коли добрі знайомі починають будувати Молоді люди вітають панібратство в колективі, вони навіть його заохочують. У чому воно може виражатися? У спільному святкуванні, корпоративах та й просто проведенні вихідних у тісному колі.

Співробітники, які дотримуються неформальних відносин, знають не лише ділову хватку своїх колег, а й їхнє особисте життя. Люди в курсі, хто з ким зустрічається, у кого скільки дітей і хто як проводить своє дозвілля. Неформальні відносини найчастіше зустрічаються у жіночих колективах. Не дивно, якщо врахувати, що близькість між співробітниками досягається шляхом частих відвертих розмов.

Формування

Люди, які змушені перебувати зі своїми колегами в тісному контакті 5 днів на тиждень, хоч-не-хоч стають частиною однієї команди. У деяких офісах вдається уникнути налагодження неформальних відносин, а в деяких ні. Від чого залежить формування занадто тісного зв'язку?

• Почуття власності. Людині подобається бути частиною команди. Саме усвідомлення факту, що ти не просто особистістю, а гвинтиком у механізмі спільної справи, піднімає самооцінку. Людина тішиться думкою, що її колеги без неї не впораються, і часто це справді буває так.
• Зацікавлення. Коли людині подобається робоче місцеі вся організація в цілому, він спрямовуватиме всі свої зусилля на те, щоб допомогти компанії розвиватися. Зацікавленість у спільній справі сильно згуртовує людей.
• Взаємодопомога. Людина відчуває симпатію до тих, хто приходить йому на допомогу. І коли член колективу упевнений у своїх колегах, у нього формується довіра. А довіра – це база для будь-яких близьких стосунків.
• Тісне спілкування. Люди, які спілкуються один з одним щодня за чашкою чаю чи кави, просто не можуть тримати особисті проблеми у собі. Вони діляться ними з оточуючими, просять поради та спільними зусиллями знаходять рішення.
• Взаємозахист. Коли людина відчуває симпатію та довіру до свого колеги, вона намагатиметься захистити людину. Взаємне прикриття одне одного перед начальством зближує.

Характеристика

У будь-якому згуртованому колективі його члени підтримуватимуть добрі стосунки. А яку ж можна надати характеристику неформальному спілкуванню?

• Ідентифікація із групою. Люди, які працюють у команді близьких друзів, сприйматимуть плід діяльності не як свій, а як груповий. Від членів такого колективу можна почути слово "я", а слово "ми". Людина ідентифікуватиме себе як члена однієї великої сім'ї.
• Особистий контакт. У якому колективі можуть утворитися теплі стосунки? У тому, в якому кожен має можливість відверто поговорити один з одним. Якщо люди не підлещуються перед своїми друзями, їхні стосунки будуть неформальними.
• Розподіл ролей. Як і у будь-якому колективі, у неформальному буде чітка градація особистостей. Кожна людина унікальна, і це буде видно. Один індивід поводитиметься насторожено, інший надто відкрито, третьому складно приховати свою відвертість.

За

І формальні, і неформальні відносини мають свої переваги та недоліки. Нижче наведено переваги тих колективів, у яких заохочується тісне спілкування.

• Хороша атмосфера. Люди ходять на роботу із задоволенням. Вони сприймають свою службу як похід із друзями до кафе. Завдяки цьому в колективі рідко бувають розбрати та сварки. Загальний настрій колег найчастіше позитивний.
• Відданість компанії. Хороші фахівці, які знайшли у фірмі справжніх друзів, двічі подумають, перш ніж покинути свою роботу. Навіть якщо кваліфікованому майстру запропонують вищу оплату праці в іншій організації, він, швидше за все, відмовиться від пропозиції, оскільки не буде зацікавлений у створенні нових соціальних зв'язків.
• Прагнення розвитку компанії. Кожен член колективу, в якому панують неформальні відносини, прагнутиме розвитку своєї організації. Чому? Гарні відносиниз дирекцією та колегами сприятимуть ефективнішій праці.

Проти

Неформальні відносини - це те, чого потрібно прагнути. Так вважають більшість керівників. Чому ж вони дотримуються такої думки?

• Відсутність самореалізації. Коли людина знає, що її люблять і цінують, вона втрачає інтерес до розвитку. Колектив нагадує сім'ю. Якщо в одного з колег щось не виходить, всі інші дивитимуться на огріхи із заплющеними очима. Нерідко трапляється така ситуація: співробітник – добрий оповідач, але поганий працівник.
• Плітки. Там, де є тісне спілкування, завжди є місце чуткам і недомовкам. Плітки люблять передавати один одному не лише жінки, а й чоловіки. Наклепи та наговори можуть підірвати здорові стосунки в будь-якому колективі.
• Гальмування прогресу. Згуртований колектив часто чинить опір будь-яким нововведенням. Людям здається, що їх тендітний світ, який вони насилу побудували, може впасти, якщо начальник найме ще кількох співробітників, виправить когось на навчання або ж придбає новий інвентар.

Структура

Неформальні відносини у організації можна як і благо, як і напасти. Тісний зв'язок між колегами впливає на них трудову діяльністьі, як наслідок, ефективність. Щоб успішно керувати таким колективом, начальник має бути добрим психологом. Директор має аналізувати відносини, що склалися між своїми підлеглими. Структура неформальних відносин така:

• Свої та чужі. У групі, в якій панує, є чітка межа, яка пролягає між ними та іншими. Члени колективу мають свої ролі, які негласно розподілені. У таке коло спілкування складно увійти людині ззовні, а часом це просто неможливо.
• Просування ієрархічними сходами. У кожній групі є лідери та аутсайдери. У колективі, в якому панує неформальне спілкування, Поміняти свою соціальну роль буде нескладно.
• Утиск низів. Авторитети часто користуються своїм привілейованим становищем. Тому нерідко новачки чи ті люди, які ще не встигли стати членами колективу, утискуються рештою.
• Дотримання негласних правил. «Кодекс честі», якого повинні дотримуватися всі члени колективу, ніде не записаний, але його порушення може призвести до серйозних сварок у колективі.

Лідери

Неформальний характер відносин сприяє з того що групи з'являються індивіди, які займають чільну позицію. Така людина неформально вважається лідером. Він вирішує всі питання, що виникають, саме до нього звертаються за допомогою, і саме він краще за інших спілкується з начальством. Які якості має лідер? Він має бути активним і вміти входити в довіру. Комунікабельна людина знає все та про всіх. Саме він розпускає чутки та створює настрій у колективі. У разі потреби лідер може змусити колег «дружити» проти того чи іншого члена їхньої збитої групи. Лідерів ніхто не обирає. Тому якщо колективу щось не сподобається, людина може втратити свій авторитет, і вакантне місце займе хтось ще.

Начальники

Неформальні трудові відносини формує керівництво. Саме директор сприяє зближенню своїх підлеглих. Якщо керівництво не підтримує неформальне спілкування, то воно і не зможе пустити своє коріння. Інша річ, коли директор – ліберал. Він може заохочувати панібратство та спілкуватися зі своїми підлеглими на ти без жодного сорому. Такі тісні стосунки призводять до того, що начальник стає безпосереднім учасником групи. Він знатиме слабкі та сильні місця кожного члена трудового колективу. Начальник також буде в курсі всіх особистих проблем. Директор може допомагати як морально, так і фінансово долати життєві проблеми всім своїм підопічним.

Романи

До сценарію неформальних відносин зазвичай входить любовний трикутник, який формується із колег. Співробітники виявляють вільності по відношенню один до одного, внаслідок чого між двома колегами зав'язується бурхливий роман. Але зазвичай такі історії не мають хепі-енду. У співробітника чи співробітниці вже є чоловік чи дружина, а також дитина. Роман на роботі сприймається як розвага або інтрижка. Навіть є симпатія виникає між двома колегами, які не перебувають у шлюбі, їм не судилося прожити довгу і щасливе життяразом. Постійне спілкування на роботі, плітки та непорозуміння, проблеми, які переноситимуться з офісу додому, швидко зруйнують щастя людей. А подальше спілкування між колишніми коханцями буде дуже натягнуте.

Приклади

Прикладів сценок неформальних відносин можна навести безліч. Дівчата-колеги, що працюють в офісі більше року, можуть спільно проводити свої вихідні Вони будуть зустрічатися сім'ями, ходити один до одного в гості або разом виїжджати на море під час відпустки.

Приклад неформального спілкування у колективі - це часті корпоративи. Такі заходи відбуваються не в ресторані, де можливість поспілкуватися зводиться до мінімуму, а безпосередньо в офісі. Директор разом зі своїми підлеглими може розпивати алкогольні напої, жартувати, розповідати непристойні анекдоти та обговорювати кумедні випадки зі своєї практики.

Добре чи погано

Бути чи не бути неформальному спілкуванню – вирішує керівництво. І найчастіше директори компаній приходять до думки, що дружба – дружбою, а служба – службою. Тільки недосвідчені бізнесмени заохочують панібратство. Директор, який хоче мати міцний та стабільний бізнес, вимагатиме від підлеглих поваги. У свою чергу керівник стежитиме за тим, щоб кожен із співробітників поважав один одного. Люди приходять працювати працювати, а не обговорювати особисті проблеми. Фахівці мають насамперед займатися підвищенням своєї кваліфікації, а не обговоренням нагальних справ. Тільки маленький бізнес, керівництво якого прагне розширення, може дозволити неформальне спілкування підлеглих.

Основне завдання – регулювання соціально-трудових відносин. Сторони колективного договору – працівники в особі їхніх представників та роботодавець, який надається керівником підприємства або іншою повноважною особою.

Колективний договір може укладатися в організації загалом, у її філіях, представництвах та інших відокремлених структурних підрозділах.

Зміст колективного договору – узгоджені сторонами умови (положення), покликані регулювати соціально-трудові відносини у цій організації. Ці умови визначають правничий та обов'язки сторін і відповідальність їх порушення. Колективний договір складається із вступної частини; розділу, що містить права та обов'язки адміністрації, роботодавця, та розділу, що містить права та обов'язки працівників організації та їх представницьких органів. У додатках до колективного договору містяться нормативні становища – норми, встановлені у централізованому порядку, які у вигляді колективного договору доводяться до працівників організації, і локальні норми, застосовувані цьому підприємстві.

У колективному договорі можуть встановлюватися пільги та переваги для працівників, умови праці, сприятливіші проти встановленими законами, іншими нормативними правовими актами, угодами. Істотні умовидоговору: а) термін дії; б) порядок зміни; в) термін звіту сторін щодо виконання умов договору.

Підписаний сторонами колективний договір у семиденний термін надсилається роботодавцем у відповідний орган з праці за місцем знаходження організації для повідомчої реєстрації, при здійсненні якої виявляються умови, що погіршують становище працівників.

Колективний договір набирає чинності з дня підписанняйого сторонами або від дня, встановленого у самому договорі. Термін дії колективного договору може бути подовжений сторонами, але не більше ніж на три роки.

Функції колективного договору:

1. організація трудових відносин;
2. забезпечення стабільності трудових відносин;
3. забезпечення та захист інтересів працівників та роботодавців;
4. пристосування трудових відносин у організації до реальних економічним відносинам;
5. досягнення компромісу між працівниками та роботодавцем у вигляді укладення договору;
6. забезпечення економічного прогресу, підвищення продуктивність праці, зниження собівартості товару.

Права профспілок.

Професійний союз (профспілка) – добровільне громадське об'єднання громадян, пов'язаних спільними виробничими, професійними інтересами за їхньої діяльності, створюване з метою представництва та захисту їх соціально-трудових прав та інтересів.

Основні риси профспілок:

1. є різновидом громадських об'єднань;
2. створюються громадянами на добровільних засадах;
3. створюються на основі здійснення спільної виробничої, професійної діяльності;
4. діють з урахуванням відповідного законодавства;
5. створюються за галузевою, територіальною чи іншою ознакою;
6. створюються з метою представництва та захисту соціально-трудових прав та інтересів своїх членів.

Основні права профспілок:

1. на представництво та захист соціально-трудових прав та інтересів;
2. на сприяння зайнятості;
3. на ведення колективних переговорів, укладання угод, колективних договорів та контроль за їх виконанням;
4. на участь у врегулюванні колективних трудових спорів;
5. на інформацію;
6. на участь у підготовці та підвищенні кваліфікації профспілкових кадрів;
7. на здійснення профспілкового контролю над дотриманням законодавства про працю;
8. у галузі охорони праці та навколишнього природного середовища;
9. на участь у здійсненні приватизації державного та муніципального майна;
10. на соціальний захистпрацівників;
11. на захист інтересів працівників органів по розгляду трудових спорів.

Гарантії прав профспілок:

1. гарантії майнових прав профспілок;
2. гарантії працівникам, що входять до складу профспілкових органівта не звільненим від основної роботи;
3. гарантії звільненим профспілковим працівникам, обраним (делегованим) до профспілкових органів;
4. гарантії права на працю працівникам, які були членами профспілкових органів;
5. обов'язки, що покладаються на роботодавця щодо створення умов для здійснення діяльності профспілок.

90. Поняття, сторони та зміст трудового договору.

Трудовий договір (контракт) є основною підставою виникнення трудових правовідносин між працівником та роботодавцем. Працівник саме через укладання трудового договору (контракту) оформлює свою правовий зв'язокіз підприємством будь-якої форми власності.

Визначення трудового договору(Договору) дано в ст. 15 КЗпП, редакція якої зазнавала незначних змін. Відповідно до названої статті: "Трудовий договір (контракт) є угода між працівником та підприємством, установою, організацією, за якою працівник зобов'язуються виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікацією або посадою з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку, а підприємство, установа, організація зобов'язується виплачувати працівникові заробітну платута забезпечувати умови праці, передбачені законодавством про працю, колективним договором та угодою сторін".

Сторонами трудового договору (контракту)є працівник (фізична особа) та роботодавець (юридична особа), які мають трудову праводієздатність. З одного боку, у трудовому договорі завжди виступає конкретна фізична особа (громадянський договір можливий між двома юридичними особами). Працівником може бути особа (громадянин РФ, іноземець, особа без громадянства), яке досягло 15 років і має реальну здатність працювати. У виняткових випадках та за умов, обумовлених законом, можливий прийом працювати з 14 років.

Роботодавцем виступають здебільшого юридичні особи. Роботодавцем може бути підприємець (або адміністрація, що його представляє), який володіє або не має статусу юридичного лиця. Наймати працівника може держава через адміністрацію відповідного підприємства (установи, організації), і навіть органи місцевого самоврядування(Муніципалітети). Роботоодержувачі - це індивіди, які укладають або уклали трудовий договір із наймачем. До інших суб'єктів трудового права належать асоціації підприємців, профспілки (тред-юніони), виробничі ради (комітети), різні тристоронні органи (від локальних комісій із врегулювання трудових спорів до національних економічних рад), державні органи(Міністерства праці, управління з трудових відносин, служби посередництва та примирення тощо). Особливу роль грають суди.

Таким чином, трудовий договір (контракт) між працівником та роботодавцем є самостійним, специфічним, визначеним трудовим законодавствомугоду, що лежить на підставі виникнення трудових правовідносин.

1) умови, встановлені угодою сторін;

2) умови, встановлені в законі, що не підлягають обумовленню між сторонами. Умови першої групи, у свою чергу, поділяються на: обов'язкові (необхідні) та додаткові (факультативні).

Обов'язковою є умови, без яких трудовий договір (контракт) не вважається укладеним, тобто договір не матиме юридичної сили. До обов'язковим умовамвідносяться:

1) умови про рід роботи (як кому буде працювати працівник, обсяг та перелік трудових обов'язків);

2) умови про місце роботи;

3) умови про строк договору (контракту), передбаченого пунктом ст. 17 КзпПр.

До факультативних умов договору належать умови, що не впливають на дійсність договору. Їхнє юридичне значення полягає в тому, що якщо сторони не обумовлюють жодних додаткових умов, договір-контракт вважається укладеним.

До додаткових умов відносяться, як правило, такі, що стосуються матеріально-побутових сторін життя працівника (пристрій дитини на дитячий заклад, надання

житла тощо).

Види трудових договорів.

Види трудового договору за терміном його дії можна визначити таким чином:

• на невизначений термін;
• на певний термін трохи більше п'яти (терміновий трудовий договір), якщо інший термін встановлено федеральними законами.

Основним різновидом є договір на невизначений термін, і саме він повинен укладатися у більшості випадків.

Терміновий трудовий договір укладається, коли трудові відносини не можуть бути встановлені на невизначений термін з урахуванням характеру майбутньої роботи або умов виконання, а саме у випадках, передбачених ч. 1 ст. 59 Трудового кодексу(наприклад, тимчасові роботи, сезонні роботи, пусконалагоджувальні та ін.).

І слід на увазі, що у випадках, передбачених частиною другою ст. 59 ТК РФ, терміновий трудовий договір може укладатися лише за згодою сторін трудового договору. Це означає, що відмова роботодавця у прийомі на роботу через бажання працівника підписати договір на невизначений термін буде неправомірною, якщо не буде заснована на ділових, професійних якостяхпрацівника, а це він може перевірити у період випробувального терміну.

Якщо трудовому договорі не обумовлено термін його дії, то договір вважається укладеним на невизначений термін.

Види трудового договору за характером трудових відносин :

• трудовий договір за основним місцем роботи;
• трудовий договір на роботі за сумісництвом (гл. 44 ТК РФ);
• трудовий договір про тимчасову роботу строком до двох місяців (гл. 45 ТК РФ);
• трудовий договір про сезонну роботу (гл. 46 ТК РФ);
• трудовий договір про роботу у роботодавця - фізичної особи(Гл. 48 ТК РФ);
• трудовий договір роботи на дому (гл. 49 ТК РФ);
• Договір про державну (муніципальну) службу.

Трудове законодавство та інші акти, що містять норми трудового права, не поширюються на наступних осіб (якщо у встановленому законодавством порядку вони одночасно не виступають як роботодавці або їхні представники):

• військовослужбовців у виконанні ними обов'язків військової служби;
• членів рад директорів (наглядових рад) організацій (за винятком осіб, які уклали з цією організацією трудовий договір);
• осіб, які працюють на підставі договорів цивільно-правового характеру;
• інших осіб, якщо це встановлено федеральним законом(Ст. 11 ТК РФ).

Крім запропонованих класифікацій трудових договорів, їх можна групувати за іншими критеріями. Наприклад, за видом роботодавця (з урахуванням специфіки правового регулювання) виділяють трудові договори:

• з роботодавцями-організаціями;
• роботодавцями – фізичними особами.

Залежно від особливостей правового становища працівника трудові договори можуть поділятися на трудові договори:

• з особами, які не досягли віку 18 років;
• особами, які виконують сімейні обов'язки;
• іноземними громадянами та особами без громадянства.

За характером умов виконання роботи виділяють договори.

«Вони байдужі! Їм нічого не треба! Їм байдуже! Аби зарплату отримувати і нічого не робити!», - таку характеристику про підлеглих я нерідко чую від клієнтів на початку нашої з ними співпраці. Це часто проявляється у вигляді таких організаційних симптомів, як:

• низька виконавська дисципліна;
• непрацюючі регламенти:
• співробітники не знають та не розуміють регламенти організації;
• співробітники не покращують регламенти організації, хоча бачать при цьому можливості;
• співробітники звинувачують замість пропонувати рішення;
• співробітники зазвичай не досягають поставлених перед ними цілей;
• співробітники вимагають виплати всієї зарплати, незважаючи на те, що організація зазнає збитків.

Список можна продовжувати ще довго.

У цій статті я розповім про своє розуміння видів ставлення співробітників до організації та способи покращення цього відношення.

Яке, на жаль, нормальне ставлення працівників до організації?

Один японець на конференції розповів мені історію про те, як його знайомий співвітчизник відкрив виробництво у місті Ульяновську, але через півроку був змушений його продати та поїхати назад до Японії. На запитання про причини такого вчинку він відповів: «Я не можу працювати зі співробітниками, які цілий місяць ухиляються від роботи, а потім приходять і вимагають виплати повного розміру своєї зарплати».

за російському законодавствузарплата сплачується за вихід на роботу Чи не за результат, не за досягнення мети, не за ефективність. Зарплата сплачується за те, що працівник вчасно виходить на роботу та проводить на ній обумовлену кількість годин. Це правило гри створює система найвищого рівня – законодавство нашої країни.

Також у нашій культурі, на жаль, є поки що нормальним:

• не виконувати взяті до виконання завдання у строк;
• байдуже ставитися до законів нашої країни (згадайте знамените «Дурність та жорсткість наших законів компенсується необов'язковістю їх виконання»);
• більше, будь-яке непокаране і непомічене порушення будь-якого правила в нас прийнято вважати проявом доблесті і потай/явно схвалювати;
• і, навпаки, реагування на порушення закону вважається ганебним, називається стукотом і «тобі що найбільше треба, чи що»;
• активно чинити опір і «за очі» лаяти будь-яке «начальство».

Так було не завжди, але зараз правила гри «за умовчанням», на жаль, такі. У організаціях треба покращувати ставлення працівників до організації. Адже якщо цим не займеться менеджмент організації, то співробітники будуть ставитись до системи управління організацією так само, як вони ставляться до системи управління нашою країною.

Щоб покращити ставлення працівників до організації, треба розуміти, які види відносин бувають. Це необхідно для того, щоб мати систему координат та план дій щодо покращення відношення.

Шість рівнів ставлення працівників до організації

Вивчивши всілякі класифікації видів ставлення співробітників до організації (насамперед завдяки Володимиру Костянтиновичу Тарасову та Олександру Семеновичу Фрідману), я пропоную 6 основних рівнів відношення конкретного співробітника до організації (за ступенем зменшення лояльності):

1. Фанат- надмірно відданий співробітник, який не поділяє своє особисте життя та роботу в організації, часто поєднує особисті та корпоративні ціліу єдине ціле.
2. Залучений- відданий організації співробітник, зацікавлений у спільному з організацією максимальному розвитку заради індивідуальних цілей через досягнення організаційних целей.
3. Виконавчий- задовільно налаштований до організації співробітник, зацікавлений у хорошому виконанні своєї роботи «як і, як в усіх». Його ставлення цілком відповідає відношенню лідерів організації, часто просто копіює поведінка лідерів.
4. Опірний- критично (конструктивно) налаштований до будь-яких змін в організації співробітник, який намагається скрізь насамперед знайти слабкі місця, недоробки та недоліки.
5. Саботуючий- Співробітник, що захищає свою зону комфорту і старанно використовує всі слабкі зони управління організацією в особистих цілях, при цьому намагається не потрапити під будь-який вид санкцій організації.
6. Воюючий- активно протиборчий співробітник організації, який веде активну, партизанську та часто неконструктивну боротьбу з усіма видами покращень та поточними правилами в організації.

Щоб краще розібратися з кожним видом ставлення до організації, розглянемо докладніше, як зазвичай поводиться відповідний співробітник у різних випадках взаємодії з організацією.

Делегування завдання

Під делегуванням завдання тут я розумітиму додавання додаткової роботи співробітнику, роботи понад певного його посадою функціоналу. Для зручності представлю рівні відносин у вигляді таблиці:

Як покращити ставлення працівників?

Для того, щоб сформувати нове мислення працівників щодо тієї чи іншої складової організації, я використовую алгоритм формування команди (добровільного примусу).

1. Зацікавити

На першому етапі важливо зацікавити співробітників, викликати у них інтерес щодо предмета формування правил гри. Адже в більшості випадків ставлення працівників не усвідомлено, визначається нав'язаними правилами гри зовнішньої культури та вважається працівниками нормальним! А якщо хтось вважає своє ставлення нормальним, він його не змінюватиме.

Тому важливо запровадити єдину системукоординат, описаних вище. Я це роблю, проводячи презентацію за допомогою клейкої стіни та розповідаючи про кожен пункт докладно, зі своїми прикладами та притчами.

Мал. 1.Розповідь про шість основних видів відносин співробітників до організації

Ці розповіді проходять для працівників дуже непросто. Співробітники оцінюють і впізнають себе - розуміють, що їхня поведінка далека від лояльної. Багато хто червоніє, хтось робить вигляд, що треба терміново зателефонувати і стрімголов вилітає з аудиторії. Загалом, після закінчення презентації багато учасників тренінг-сесії зацікавлені в тому, щоб дізнатися, що треба зробити, щоб змінити своє власне ставлення до організації.

2. Залучити

Тепер, коли система координат задано, потрібно залучити учасників. Найпростішим і ефективним способомзалучення є спільний аналіз. Наприклад, я прошу учасників взяти мітку для голосування та анонімно (це дуже важливо!) відзначити своє типове ставлення на даний моментдо організації. Після голосування результати можуть виглядати так:

Мал. 2.Результати анонімного голосування щодо свого поточного ставлення до організації

Тепер учасники бачать поточний стансправ і готові його покращувати.

3. Навчитися домовлятися

Тепер потрібно, щоб група усвідомила поточне положення як точку відліку для подальшого вдосконалення. Важливо обговорити результати голосування, хто і що думає з цього приводу.

Важливо, щоб більшість висловилася, чи вважають вони нормальним таке співвідношення. Важливо розповісти про те, яке відношення має бути в сильній корпоративній культурі (докладніше див. п. 4.6.), і попросити кожного висловитися, чи він готовий бути частиною проекту поліпшення. Важливо, щоб більшість відчула, що ставлення потрібно міняти і «працювати по-старому тепер не вдасться».

4. Сформувати план

Найпростіший спосіб покращити ставлення співробітників до організації - це залучення їх у процес поліпшення корпоративної культури, процес підвищення керованості організації. Адже організація – це її працівники. Кожен формує корпоративну культурукомпанії. Формула покращення дуже проста: «Домовитеся і зробіть». Важливо сформувати у всіх членів команди єдине бачення майбутнього результату та обов'язково досягти його виконання. Коли співробітники зможуть відчути, що вони змогли домовитися та зробити, змогли чогось разом досягти, вони почнуть покращувати своє ставлення до організації: той, хто саботував, стане чинним опору або виконавчим, а той, хто просто виконував – стане лояльним.

Перерахую теми, які я використовую для покращення ставлення працівників до організації:

• формування та впровадження правил оперативного управління, які дозволяють виконувати більшість завдань у строк та встигати робити заплановане на день;
• налаштування панелі управління організацією, розподіл функціоналу між співробітниками, формування кожного співробітника усвідомлення власної значущості задля досягнення спільної мети;
• формування правил управління проектами покращення без форс-мажорів;
• стратегічна сесія планування цілей організації;
• ідеологічна сесія формування ключових принципів та цінностей організації;
• та будь-які інші командні сесії формування загальних правилігри з обов'язковим та подальшим використанням їх у практику.

Мал. 4.Команда, учасники якої формують нові правила гри

5. Розподілити відповідальність

Після того, як план сформовано і всі розуміють, що має бути зроблено,можна переходити до розподілу відповідальності. Дуже важливо не плутати місцями 4 та 5 етапи, як це, на жаль, часто буває. Людям набагато простіше спочатку відповісти на питання, що в принципі має бути зроблено задля досягнення поставленого завдання, а потім уже розподіляти відповідальність. Спочатку добровільно, потім уже за вказівкою керівника з коригуванням термінів.

6. Домогтися виконання

Після того, як стане зрозуміло, що робити і хто це робитиме, настає етап регулярного менеджменту. Регулярна постановка чергових завдань відповідно до плану, контроль, координація, зворотний зв'язок.

Сила корпоративної культури визначається тим, наскільки команда лідерів організації здатна досягти поставлених цілей, забезпечити роботу сформованих правил, виконати заплановані завдання.

Проаналізувати

Після того, як результат досягнуто, можна провести аналіз поточного рівня ставлення кожного співробітника до організації, наприклад, візуального аналізу. І якщо до етапу формування домовленості рівень тих, хто розуміє шлях та йде до досягнення мети, був 6 осіб, то тепер їхнє число – 14! Число лояльних співробітників побільшало!

Мал. 5.Аналіз зміни ставлення до організації наприкінці тренінг-сесії

Висновки для практичного застосування:

Ставлення, як правило, несвідоме

Я досі не можу звикнути до того, що розповідь на корпоративних сесіях про типи відносин завжди відбувається дуже напружено. Всі учасники починають оцінювати свій тип відносини, і розуміти, що їхнє ставлення далеко не залучене і не лояльне, часто навіть не виконавче. Багато хто червоніє, блідне, намагається піти з аудиторії.

Це тим, що ставлення, зазвичай, несвідоме. Якщо не дати співробітнику адекватний зворотний зв'язок і не ввести цю чи іншу систему координат, то більшість співробітників вважатимуть себе залученими,ну, або виконавчими. Практично ніхто усвідомлено самостійно не говоритиме про себе: «Я саботажник. Я завжди опираюсь».

Історія з практики консультантів

Якось увечері, після проведеної тренінг-сесії для команди Замовника, я вечеряв з Першою особою компанії. І він розповів нам свою історію. Назвемо його Омеляном.

Багато років тому Омелян був першим співробітником однієї компанії. У нього встановилися дружні стосунки із Засновником компанії, вони обидва працювали по 80 годин на тиждень, вигадували нові продукти, завойовували ринок. Компанія росла, компенсація Омеляна – теж, все було добре. Вони разом із Засновником постійно обговорювали майбутнє компанії, будували плани захоплення світу, Омелян бачив ясно своє особисте майбутнє у разі подальшої роботи в організації.

Одного дня засновник прийшов і сказав, що компанія продана конкурентам і він тепер займатиметься іншим бізнесом. Для Омеляна це було як грім серед ясного неба. Він вважав себе відданим, покинутим. При цьому Засновник продовжував дружньо з ним спілкуватися, що викликало ще сильнішу суперечність. Коли ж він запитав у Засновника про те, як він бачить подальшу долю Омеляна, то отримав дуже несподівану відповідь: «Ти ж лише найманий менеджер, яка тобі різниця, на кого працювати? А в тебе немає енергії підприємця, щоб створити свій власний бізнес».

У результаті Омелян створив свій бізнес. Він переманив своїх найкращих співробітників із проданого бізнесу до своєї нову організацію. Він вважав, що Засновник продовжує залишатися його другом, але при цьому за очі, та й офіційні прес-релізи компанії відгукувався про його роль невтішно. У результаті відносини псувалися, що було дуже болючим для обох.

Як сказав мені того вечора Омелян: «Якби я раніше знав про ці типи відносин, про які ви розповіли нам сьогодні на тренінг-сесії, то міг би сам собі дати зворотний зв'язок про те, що від залученого рівня я перейшов відразу на рівень, що воює , і зміг би поводитися конструктивніше. А я продовжував вважати себе другом, а поводився як ворог - у результаті зіпсував стосунки з дуже важливою в моєму житті людиною».

Ставлення завжди є, і воно не нейтральне

Зверніть увагу, що в цій шкалі немає такого відношення, як нейтральне. Тому що воно існує лише для того, чого ми не знаємо. А для організації, в якій ми перебуваємо щонайменше 40 годин на тиждень, завжди формується певне відношення. Причому відношення за замовчуванням більшості нових співробітників – це Виконавчий, навіть – Залучений. Але потім воно змінюється на краще чи гірше під впливом системи управління організації.

Ставлення співробітника насправді завжди неоднорідне, але є стійкий тренд

Про будь-якого свого співробітника з досвідом роботи більше одного року можна після невеликого аналізу досить впевнено сказати, що він поводиться в основному як виконавчий, або зазвичай як опір. Є стійкий патерн поведінки, хоча до тієї чи мною інновації співробітник, що опирається, може раптом проявити залученість і навпаки. Але за зміни умов співробітник може почати поводитися по-іншому, тоді тренди змінюються. Особливо це помітно під час переходу корпоративної культури з одного рівня на наступний.

Будь-який співробітник може стати лояльним

У кожній людині є світла сторона. Як і темна. І одна з важливих якостей менеджменту – це використання всіх можливостей людини задля досягнення максимального результату. Особливо світлих можливостей: бажання розвиватися, щодня бути кращим, ніж учора.

Кейс із практики

Під час однієї тренінгової сесії формування корпоративного кодексу я зіткнувся з дуже сильним саботажем працівників. Для його подолання запланував і провів багато роботи, що залучає: аналіз «Де ми зараз», побудували візуальну історіюкомпанії. Попросив учасників, зокрема, в історії вказати моменти, коли вони воювали один з одним, з клієнтами, з партнерами. По чесному. Виявивши системні причини багатьох конфліктів, вдалося сформувати корпоративний кодексякий об'єднав усіх і різко змінив ставлення членів команди один до одного.

Будь-який співробітник може стати саботуючим або воюючим

У російській мові це називається влучним словосполученням «зіпсувалися відносини». І псуються вони з простої причини - це невідповідність очікувань двох сторін стосовно один одного. Тоді може початися війна, яка, як відомо, – хай обману. А обман – шлях війни.

Кейс із практики

Якось під час реалізації одного консалтингового проекту керівництво, бажаючи «підбадьорити» працівників, вирішило не видавати тринадцяту зарплату, яку було прийнято ще з радянських часів, за критерієм кількості лікарняних днів. Прохворів більше 10 днів на рік – нічого не отримуєш. Менше 10 днів – отримай повну премію. Звичайно, всі традиційно розраховували на ці гроші. І звичайно, керівництво традиційно повідомило про нові критерії виплати тринадцятої зарплати після того, як одні її отримали, а другі прийшли до своїх начальників зі здивованим виглядом. Нам довелося докласти неймовірних зусиль, щоб виправити ситуацію, але «осад все одно залишився». Деякі співробітники перейшли зі стану «виконавчий» до «саботуючого».

Ідеальне та оптимальне співвідношення рівня відносин у сильної організації

У ході багаторічної практики мені вдалося побачити корпоративні культури різного рівня. Ідеальне співвідношення, яке я собі визначив як критерій, - це від 20-30% залучених співробітників (чим більше, тим краще). Інші - це виконавчі. 5-10% опірних корисно мати у складі для того, щоб бачити відразу недоліки всіх прийнятих рішень, виправляти очевидні ляпи, які іноді не можуть відразу побачити залучені та виконавчі менеджери

При цьому в організації, звичайно ж, час від часу з'являтимуться співробітники, що саботують і воюють, - вплив зовнішньої системи занадто великий. Культура сильної організації повинна вчасно реагувати на випадки саботажу і війни, або виправляти ставлення співробітників, або позбавлятися від них, у тому числі демонстративно з поясненням причин розлучення, щоб іншим було зрозуміло.

Перша особа може спиратися лише на лояльних менеджерів

Особливо це правило важливе у великих компаніях, корпораціях. Тому що, якщо заступник генерального директорасаботажник, то велика ймовірність розладнати управління в цілому підрозділі. І навіть виконавча позиція у великої компаніїне підходить, оскільки у великому підрозділі завдання заступника генерального директора у тому числі полягає ще й у тому, щоб надихати співробітників, надавати їхній роботі сенс, а це може зробити лише залучений менеджер.

Саме тому, до речі, функцію, що опирається, часто беруть на себе радники Першої особи, які володіють великим досвідом і кваліфікацією, але не володіють повноваженнями прийняття рішень і зміни корпоративної культури.

Потрібно пояснювати новим співробітникам, що таке залучений, що таке чинить опір і що таке, на жаль, саботируючий чи воюючий співробітник

Нові співробітники зазвичай знаходяться на рівні Виконавності. Вони готові активно вчитися, розвиватися та виконувати саме ті функції, які від них вимагаються. Тому, чим раніше вони дізнаються про правильну систему координат і необхідний рівень ставлення до компанії, тим швидше зможуть перейти до залученого рівня. Інакше правила гри за Вас пропише зовнішня культура країни, де працюєте.

Потрібно регулярно давати зворотний зв'язок своїм підлеглим у рамках сесій наставництва

Не можна забувати і про існуючих працівників. Зовнішнє середовищестаранно нав'язує нам свої правила гри, і результати її роботи, звичайно ж, іноді виявляються в організації. Тому важливо в рамках сесій наставництва циклу регулярного менеджменту давати зворотний зв'язок своїм підлеглим після того, як їхнє відношення впливає на корпоративну культуру та керованість організації.

Провідні мотиватори кожного рівня

І насамкінець хотілося б висловити свої міркування про провідних мотиваторів співробітників, які перебувають на кожному рівні відносин. Я провів багато орг. діагностик, бачив багато «чудесних» перетворень, коли співробітники швидко змінювали своє ставлення до організації та, відповідно, змінювалися їх мотиватори. Переконаний у тому, що більшість людей (за винятком прикордонних станів) можуть свідомо змінювати свої установки. Для цього їм достатньо усвідомити поточний і необхідний рівень відношення, а також зрозуміти, що саме потрібно зробитидля покращення відношення.

Фанат.Провідний мотиватор - це потреба бути дуже потрібним, служити великому ідеалу, прагнути великої, навіть недосяжної мети. Цим нестримним прагненням може виправдати свою неспроможність за іншими сферах життя. Як Ви знаєте, багато геній, будучи дуже успішними у своїй справі, фанатея від нього, втрачали в інших сферах життя - сім'ї, здоров'я, стосунки. Та й як особи вони були дуже непростими у стосунках.

Залучений.Провідний мотиватор - це потреба у постійному розвитку, пізнанні можливостей цього світу у всьому його різноманітті, свого духу, свого організму. Він намагається збалансувати свої сили та керувати ресурсами так, щоб досягати максимуму та «встигати всі».

Виконавчий.Провідний мотиватор – це потреба у правильності. Бути чесним, тобто таким, як прийнято в когось склепіння гласних чи негласних правил. Сильно залежить від громадської думкивід того, що про нього думають інші. Тому він може активно виходити із зони комфорту, якщо «так треба», і навпаки, чинити опір, «якщо так прийнято».

Опірний.Ведучий мотиватор – це страх усього нового. Він віддає перевагу старим випробуваним методам і завжди шукає недоліки будь-яких інновацій.

Саботуючий.Провідний мотиватор – це залишитися у зоні комфорту.

Воюючий.Провідний мотиватор – це боротьба. Обов'язково проти чогось.