1. Поняття та сутність організації, її зовнішні та внутрішні цілі.

2. Типологія організацій.

3. Життєвий цикл організації.

4. Середовище функціонування. Внутрішнє середовище організації. Люди, як внутрішня змінна. Зовнішнє середовище організації. Чинники непрямого впливу. Чинники прямого впливу.

5. Структура організації

Поняття та сутність організації, її зовнішні та внутрішні цілі

Організація– свідомо координована соціальна освіта з певними межами, яка функціонує на постійній основі для досягнення спільних цілей. Організація- Активний, відносно незалежний елемент суспільної системи, через який переломлюються інтереси індивіда та суспільства.

Організація- освіта групи або окремих осіб, що взаємодіють між собою та працюють для досягнення певної мети.

Для організації характерні такі ознаки:

- Комплексність,визначальна ступінь поділу праці організації, рівень спеціалізації, кількість рівнів ієрархії;

– формалізація– розроблені правила та процедури, що визначають поведінку працівників; (що можна і не можна робити);

– співвідношення централізації та децентралізації- Рівні, на яких приймаються рішення. Співвідношення централізації та децентралізації визначає тип та характер організаційної структури управління.

Кожна організація має місію. Місія– сформульоване твердження щодо того, навіщо і чому існує організація. Розробка місії необхідна виявлення основний завдання фірми, розробки її основі цілей і критеріїв прийняття рішень.

Для організації місія є точкою відліку прийняття планових рішень (визначити, навіщо існує компанія); надає ясність мети, до якої рухається організація (у чому відмінність цієї компанії від працюючих над ринком); допомагає концентрувати зусилля працівників досягнення мети (узгодженість інтересів всіх осіб організації); викликає розуміння та підтримку зовнішніх учасників організації, сприяє створенню корпоративного духу організації.

У узагальненому вигляді місія є визначення запропонованих товарів (послуг), місце й ролі організації над ринком; цілі організації; технологію, базові погляди та цінності, сильні сторони, конкурентоспроможність, відповідальність перед партнерами та споживачами, імідж та зовнішній вигляд. Те, що компанія збирається робити, куди рухатися і чим вона хоче стати, і є місією фірми.

Залежно від критерію класифікації виділяють такі групи цілей:

1) період встановлення: стратегічні, тактичні; оперативні;

3) структурні: рекламні, інноваційні, кадрові; виробничі, фінансові, адміністративні;

4) середовище: внутрішні та зовнішні;

5) пріоритетність: особливо пріоритетні, пріоритетні, зовнішні;

6) вимірність кількісні та якісні;

7) повторюваність: разові та постійно повторювані;

8) ієрархія: цілі організації, підрозділи;

9) стадії життєвого циклу: проектування та створення об'єкта, зростання об'єкта; зрілість об'єкта; завершення життєвого циклу об'єкта.

Місія не змінюється протягом усього циклу життєдіяльності організації. Формування нової місії веде формування нового підприємства. Здійснюючи свою місію, підприємство рухається до досягнення певних цілей (виживання, зростання, дохідність):

· зовнішні цілі, що враховують потреби ширшої соціальної спільності, в рамках якої організація функціонує, це цілі, досягнення яких дозволяє організації змінити зовнішнє середовище;

· внутрішні цілі- Цілі самого колективу, що орієнтуються задоволення його потреб. Вони формуються або як рівнодіюча, або як збігається частина індивідуальних цілей його учасників, що багато в чому полегшує процес управління, це цілі, досягнення яких дозволяє організації розвиватися самої.

Вочевидь, досягнення й тих та інших цілей взаємозалежне, тобто. неможливо намагатися досягти будь-якої внутрішньої мети без досягнення зовнішньої та навпаки.

3.2 Типологія організацій

Організації через своє надзвичайне розмаїття можуть бути типологізовані, тобто, виділені та об'єднані за багатьма характерним рисам. Найчастіше зустрічаються такі види типологізації: характером діяльності – громадські, господарські, державні, муніципальні; у сфері діяльності – економічні, політичні, військові, соціальні, дитячі; за галузевою приналежністю – будівельні, гірничодобувні, лікувальні, спортивні; стосовно влади – урядові, муніципальні, незалежні; з державної власності – національні, іноземні, спільні; за рівнем самостійності – головні (материнські) та дочірні; формою власності – приватні, державні, муніципальні, громадські, змішані; за організаційно-правовою формою – державні та муніципальні унітарні підприємства, акціонерні товариства, товариства, кооперативи, громадські об'єднання, установи, асоціації; за ступенем формалізації – юридичні та неюридичні особи; за чисельністю працюючих – великі, середні та малі; за тривалістю функціонування – постійні, часові, сезонні; стосовно прибутку – комерційні (прибуткові) та інші; стосовно бюджету – бюджетні, що фінансуються з бюджету та небюджетні; за організаційною структурою – лінійні, функціональні, матричні. Можуть бути інші види типологізації організацій.

Життєвий цикл організації

Для опису тенденцій змінв організації найчастіше використовуються моделі життєвого циклу. В основі таких моделей лежить ідея про те, що організація йде шляхом з трьох етапів: народження, юність і зрілість, старіння організації. Практичний зміст моделей життєвого циклу організації полягає у докладному визначенні фаз, у тому числі складається кожна із стадій життя організації:

Фаза 1 – народження організації. Характерне визначення головної мети; основне завдання – вихід ринку; організація праці – прагнення максимального збільшення прибутку.

Фаза 2 – дитинство та юність. Головна мета – короткочасний прибуток та прискорене зростання, виживання за рахунок жорсткого керівництва; основне завдання – зміцнення та захоплення частини ринку; організація праці – планування прибутку, збільшення платні.

Фаза 3 – зрілість. Головна мета – систематичне, збалансоване зростання та формування індивідуального іміджу; ефект керівництва з допомогою делегування повноважень; основне завдання – зростання за різними напрямами, завоювання ринку, облік різноманітних інтересів; організація праці – розподіл та кооперація, премія за індивідуальний результат.

Фаза 4 – старіння організації. Головна мета – зберегти досягнуті результати; у сфері керівництва ефект досягається з допомогою координації дій; основне завдання – забезпечити стабільність, вільний режим організації праці, участь у прибутках.

Фаза 5 – відродження організації. Головна мета у забезпеченні виживання за всіма функціями; Головна задача- Омолодження; у сфері організації праці – колективне преміювання.

Зростання організації супроводжується періодами кризи, від тривалості яких залежить безпека організації.

Особливість зростання організації відбиває модель криз життєвого циклу організації. Відповідно до цієї моделі існує п'ять фаз зростання організації. Кожна фаза містить еволюційну стадію розвитку організації, яка переривається кризами управління.

Будь-яка організація у двох вимірах, одне з яких утворює розмір організації, інше – її вік. Залежно від обсягу організації та певних стадіях її життєвого циклу виділяються такі кризи.

1. Криза лідерства. У міру зростання організації спочатку сформовані неформальні зв'язки в управлінні між співвласниками формалізуються та набувають форми менеджерства. Цей процес відбувається болісно, ​​оскільки деякі співвласники не мають якостей керівників, а управління починає конкурувати з владою власників – лідерів організації. Відбувається важка зміна лідерів: від власників до виконавчих директорів.

2. Криза автономії відбувається у процесі здійснення диференціації та диверсифікації виробництва у міру її зростання. Щоб вирішити цю кризу, необхідно вищому управлінню делегувати частину повноважень униз.

3. Криза контролю. Після того як проведено децентралізацію, на якійсь стадії розвитку організації втрачається контроль над підрозділами, що здійснюється зверху.

4. Криза бюрократизації. Створення та розвиток штабів згодом призводить до конфронтації штабу та лінії. Організація далі стає занадто громіздкою, щоб керуватися формальними програмами і практикувати суворий контроль.

Prev Next

Розглядайте питання з усіх боків

Мені дуже подобається ця порада: перш ніж починати суперечку з босом, постарайтеся оцінити ситуацію з його точки зору і з боку. Незважаючи на те, що, коли ви розглядаєте ситуацію...

Лідери вміють налагоджувати стосунки із важкими людьми

Люди, які працюють у нижніх ланках організації, зазвичай, немає можливості вибирати, з ким працювати. Як наслідок цього – їм доводиться часом працювати із важкими людьми. На противагу їм людям,...

Зв'язувати минуле, сьогодення та майбутнє

Я помітив, що більшість людей, які створюють планування, практично повністю зосереджені на майбутньому. На одному рівні це має сенс. Зрештою, планування за своєю природою націлене на майбутнє. Але...

З'ясуйте, які мрії та бажання у кожного із співробітників

Коли ви оснащує людей, то в основі ваших дій лежать або ваші потреби, або потреби організації. Ви навчаєте їх тому, що вони повинні знати, щоб справлятися з покладеними на них.

Надайте лідерам свободу вести за собою інших

Якщо ми відчуваємо якусь невпевненість у тому, як іде процес розвитку лідерів, це зазвичай пов'язані не з навчанням лідерству. Невпевненість виникає тоді, коли настав час надавати лідерам свободу дій.

Присвятіть себе створенню команди лідерів

Коли я тільки-но починав свою кар'єру лідера, то намагався все робити самостійно. Років до сорока мені здавалося, що я з усім можу впоратися сам. Але потім я нарешті усвідомив, що...

Лідери беруться за тяжку роботу

Уміння справлятися зі складними завданнями швидко завойовує повагу оточуючих. У книзі Виховуй у собі лідера (Developing the Leader Within You) я вказую на те, що один...

Вас часто не помічають, коли ви перебуваєте в середній ланці організації?

Пам'ятайте, що ефективне лідерство не залишається непоміченим. Час від часу, коли я виступаю з лекцією про лідерство, під час перерви до мене підходить хтось із учасників, захоплено дивиться на мене.

Якщо ви прагнете стати лідером, вам доведеться долати спокусу боротися за свою ідею, хай це і не найкраща ідея. Чому? Тому що гарні ідеїнадто важливі для...

Хороші лідери у середній ланці організації забезпечують їй гарне майбутнє

Жодна організація не може зростати і рухатися вперед, користуючись вчорашніми, а отже, вже застарілими ідеями та методами. Майбутній успіх потребує інновацій та зростання. А це, у свою чергу, вимагає...

Цінність лідерів

Стати лідером непросто. Їм не стають відразу. Для цього потрібно багато трудитися та запастися терпінням. Але справа вартує кожного витраченого зусилля. За всі роки навчання мистецтву лідерства...

Атмосфера, у якій розкриваються лідерські таланти

Якщо ви присвятите себе розвитку та становленню лідерів, то вашу організацію чекають великі та дуже приємні зміни – так само як і ваше життя. Я виявив, що лідери...

Проникливість - розуміти суть того, що відбувається

На приватному літаку летіли президент Сполучених Штатів, літній священик, молодий альпініст і найрозумніша людина у світі. Раптом з кабіни з'явився пілот і закричав: — Літак падає, рятуйтесь! Після чого...

Не готові до планування

Мені дуже подобається комікс покійного Джеффа Макнеллі, лауреата Пулітцерівської премії, карикатуриста та автора коміксу Ботінок (Shoe). На жаль, деякі люди не готові емоційно, інтелектуально чи професійно...

Все або нічого:

Якщо я не дістануся до вершини корпоративних сходів, то не варто намагатися стати лідером. Які шанси на те, що ви коли-небудь дістанетесь кар'єрними сходами до вершини своєї...

Ставте інтереси команди вище за власний успіх

Коли ставки високі, члени міцної успішної команди ставлять успіх усієї команди вище за свою особисту вигоду. Переконливим прикладом цього є дії двох видатних лідерів британського уряду - Вінстона Черчілля і Клементу.

Уникайте пліток

Видатні люди говорять про ідеї, звичайні людиговорять про себе, а дрібні люди – про інших. А саме плітки роблять людей дрібними. У плітках немає нічого позитивного. Вони принижують і...

Як бути справжнім в умовах конкуренції

Найкорисніша витрата лідерської енергії - спроби змусити інших вважати себе досконалим. Це стосується і виконавчих директорів, і до лідерів у середній ланці організації. Найближче до досконалості люди...

Поважайте сім'ю лідера

Я, загалом, неохоче згадую про сім'ю, коли говорю про те, як вести за собою інших корпоративними сходами, але, думаю, про це варто згадати. Якщо ви будете слідувати всім...

Надійність - на нього можна покладатися у серйозних ситуаціях

Один із моїх найулюбленіших законів, які входять до 17 незаперечних законів роботи в команді, це закон надійності: Члени команди повинні мати можливість покладатися один на одного у серйозних ситуаціях.

Готуйте людей до лідерства

Що стосується організації процес вдосконалення нічого очікувати повним, а то й включити до нього лідерський розвиток. Чим краще ваші люди володіють мистецтвом лідерства, тим вищий їхній потенційний вплив на організацію. Але...

Лідери залишаються у невідомості

Я високо оцінюю важливість лідерства. Думаю, це очевидно для хлопця, девіз якого говорить: Все сходиться на лідерстві. Іноді мене запитують, як вкладається у лідерське рівняння его. Багато хто хоче...

Заміщуйте свого лідера при кожній нагоді

Кожен член організації є її представником. І так само всі співробітники на всіх рівнях представляють лідерів, на яких вони працюють. Відповідно, вони можуть взяти на себе відповідальність і діяти.

Лідери не дозволяють особистості залишити мету в тіні

Коли пропозиція надходить від людини, яка вам несимпатична або яку ви не поважаєте, яка ваша перша реакція? Можу посперечатися, ви одразу ж її відкидаєте. Напевно, ви чули фразу Враховуйте...

Будьте готові до серйозних розмов

Без складних уроків немає вдосконалення. Практично будь-яке зростання обумовлено позитивною реакцією на негативні події. Чим складніша ситуація, з якою нам доводиться стикатися, тим більше завзяті зусилля ми змушені докладати, щоб...

Лідери дуже люблять брати активну участь у діях

Оскільки лідерам подобається впливати на перебіг подій, то вони завжди намагаються опинитися в гущавині подій. Але події рідко відбуваються нагорі, де ухвалюються головні рішення. А всі дії відбуваються здебільшого...

Посадовий міф:

Я не можу керувати, якщо я не обіймаю керівну посаду.

Ваш характер визначає довіру

Чи довіряють вам люди? Чи ваші співробітники швидко починають вірити в те, що вами рухає турбота про їхні інтереси? Або вони ставлять під сумнів ваші наміри і підозріло оцінюють мотиви.

Успішне планування однією рівні визначає планування наступному

Зростаючі організації завжди шукають відповідних співробітників, які могли б піднятися корпоративними сходами на наступний рівень і вести за собою. Як такі організації визначають, чи має ця людина необхідну кваліфікацію...

Допомагайте удосконалюватись кожному члену команди як особистості

Коли Джек Уелч обіймав посаду виконавчого директора General Electric, він свідомо щорічно звільняв із нижньої ланки організації 10 відсотків робочої сили. Подібна політика неодноразово зазнавала нападів зі...

• Як впоратися з труднощами безлічі капелюхів

  Біллі Хорнсбі, один із засновників ARC і директор Європейської програми з розвитку лідерства EQUIP, вважає, що перебувати в середній ланці організації - все одно, що бути середньою дитиною в сім'ї. Цим лідерам доводиться вчитися ладити з усіма оточуючими і пройти всі сімейні етапи.

• Пристосовуйтесь до слабкостей лідера

  Експерт у галузі продажу та письменник Ліс Гіблін сказав: Ви не зможете змусити іншу людину відчувати себе важливою персоною у вашій присутності, якщо потай вважаєте її нікчемністю. Аналогічно, ви не зможете побудувати якісних відносин з босом, якщо про себе зневажатимете його за слабкості. Оскільки недоліки мають…

• Розширюйте коло знайомств за межі сильних сторін

  Навіть поза межами роботи ми схильні поважати і цікавитися людьми, які мають ті ж сильні якості, що й ми. Зірки спорту спілкуються одна з одною. Актори одружуються та виходять заміж за акторів. Підприємці із задоволенням розповідають історії зі свого життя іншим підприємцям. Проблема в тому, що якщо ви спілкуватиметеся лише…

• Як люди реагують на труднощі планування

  Отже, постає природне питання: як ви збираєтеся реагувати на труднощі планування? Незважаючи на те, що ваше власне планування подобається вам більше, ніж чуже, але щоб отримати можливість реалізовувати власні мрії, вам практично доведеться навчитися реалізовувати мрії інших. Люди по-різному реагують на те, що лідери формують планування та залучають їх до…

• Лідери визнають помилки, але ніколи не виправдовуються

  Від невдачі можна перейти до успіху, від виправдання до успіху перейти не можна. І ви будете користуватися великою повагою та довірою свого лідера, якщо визнаєте свої помилки та утримаєтеся від виправдань. Я можу це гарантувати. Звичайно, це зовсім не означає, що ви не повинні прагнути хороших результатів. Середня ланка організації…

• Сприяння виділяє вас із загальної маси

  Коли ви прагнете полегшити життя іншим людям, вони не можуть цього не помічати. Навіть якщо хтось не звертає на це уваги, людина, якій ви допомагаєте, обов'язково зверне. Звісно, ​​сприяння має бути одноразовим подією. Ви не можете принести людям користь, надавши їм допомогу один раз. Це має бути безперервний…

• Два співробітники обговорюють президента компанії. Один із них каже: - Знаєш, цього хлопця просто не можна не любити. - Це вже точно, якщо ти не любитимеш його, він тебе звільнить, - відповідає другий. Лідери звикли до того, що співробітники пристосовуються до них. Хіба ви як лідер у середній ланці організації?

• Залишіть гордість і вдавання

  Іноді нам здається, що, справлячи враження інших, ми зможемо на них впливати. Ми хочемо бути героями в очах оточуючих, їхніми кумирами. Це створює певну проблему, адже ми всі звичайні люди. І оточуючі сприймають нас такими, якими ми є насправді. Якщо ми ставимо собі за мету вражати інших, то…

• Лідери, які перебувають в авангарді, обирають напрямок

  Коли я вперше обійняв лідерську посаду, мені здавалося, що лідер може контролювати багато аспектів функціонування організації. Чим довше я керував, тим виразніше усвідомлював, наскільки незначний контроль, зосереджений у руках лідера. (Єдиними людьми, які мають у житті повний контрольє ті, хто нічим не управляє. Вони відповідальні лише собі і більше…

• Демонструйте свою увагу

  Коли ви вдома дістаєте листи з поштової скриньки, я впевнений, що ви відразу ж перебираєте всі конверти. Що ви шукайте? Безумовно, ви шукаєте конверт, підписаний від руки, тому що це свідчить про те, що всередині лежить особистий лист від того, кого ви добре знаєте. Кожен з нас потребує…

• Знати, коли зробити хід, знати, коли відступити

  Збираючий під час жнив - син розумний, а сплячий під час жнив - син безпутний. Книга Приповістей Соломонових 10:5 У лютому 2005 року я приїхав до Києва для проведення там лідерського семінару, відвідування найбільшої європейської церкви, виступу там та запуску програми EQUIP Мандат мільйонів лідерів. Одним…

• Знайдіть спосіб послабити стрес

  Ви ніколи повністю не позбавитеся стресу напруги, тому вам доведеться знайти спосіб послабити його. Рід Лой, керуючий великою компанією в Літл-Році, штат Арканзас, згадує, що коли він був лідером у середній ланці організації, то заповнював папку під назвою Як я ніколи не поводитимуся по відношенню до…

• Переходьте одразу до справи

  Віктор Гюго сказав: Життя і так коротке, а ми робимо його ще коротшим, бездарно витрачаючи свій час. Я ще не зустрічав лідера, який би не хотів, минаючи загальні міркування, швидше перейти до суті питання. Чому? Тому що такі люди хочуть бачити результати. Їхній девіз - Не думайте…

• Люди, які перебувають у середній ланці

  З іншого боку, лідери в середній ланці організації, як правило, щодня стикаються з трудом безлічі капелюхів. Вони зобов'язані виконувати завдання і мати знання, що виходять за межі їх особистого досвіду. Найчастіше їм доводиться мати справу з численними пріоритетами, що постійно змінюються, нерідко діючи в стислі терміни і маючи обмежені ресурси. Мій друг…

• Сильні лідери наділяють свою команду повноваженнями

  Уейн Шмідт каже: Жодна особиста компетенція не замінить особисту ненадійність. Абсолютно вірно. Слабкі лідери завжди намагаються йти першими. Вони поглинені собою. А подібна зацикленість на собі змушує їх оточувати себе не надто надійними людьми. З іншого боку, сильні лідери зосереджуються на тих, з ким працюють і хворіють.

Prev Next

Усі організації відрізняються один від одного з різних аспектів. Разом про те вони мають загальні всім організацій характеристики. Однією з найбільш значних характеристик організації є залежність від зовнішнього та внутрішнього середовища. Жодна організація неспроможна функціонувати ізольовано, незалежно від зовнішніх орієнтирів. Вони багато в чому залежать від зовнішнього середовища. Це умови та фактори, що виникають у навколишньому середовищінезалежно від діяльності організації, що так чи інакше впливають на неї.
Розрізняють фактори зовнішнього та внутрішнього середовища.
ЗОВНІШнє СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ - це умови та фактори, що виникають незалежно від її (організації) діяльності та надають суттєвий вплив на неї.Крім того, вони сприяють функціонуванню, виживанню та ефективності її роботи. Зовнішні чинникиподіляють на фактори прямого та непрямого впливу.

До факторів прямого впливу відносять постачальників ресурсів, споживачів, конкурентів, трудові ресурси, державу, профспілки, акціонерів (якщо підприємство є акціонерним товариством), які безпосередньо впливають на діяльність організації;
До факторів непрямого впливу відносять фактори, які не безпосередньо впливають на діяльність організації, але їх слід враховувати для вироблення правильної стратегії. Можна виділити наступні фактори непрямого впливу:
1) політичні чинники - основні напрями державної політики та методи її реалізації; можливі зміни у законодавчій та нормативно-технічній базі; міжнародні угоди, укладені урядом у сфері тарифів та торгівлі тощо;
2) економічні чинники - темпи інфляції; рівень зайнятості трудових ресурсів; міжнародний платіжний баланс; процентні та податкові ставки; величина та динаміка ВВП; продуктивність праці тощо;
3) соціальні чинникизовнішнього середовища - ставлення населення до роботи та якості життя; звичаї та традиції, що існують у суспільстві; менталітет суспільства; рівень освіти тощо;
4) технологічні фактори - можливості, пов'язані з розвитком науки і техніки, які дозволяють оперативно перебудуватися на виробництво та реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від технології, що використовується.
ВНУТРІШНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЇ - це середовище, яке визначає технічні та організаційні умовироботи організації та є результатом управлінських рішень. Організація аналізує внутрішнє середовище з метою виявлення слабких та сильних сторін її діяльності. Це необхідно тому, що організація не може скористатися зовнішніми можливостями без певного внутрішнього потенціалу. При цьому їй потрібно знати свої слабкі місця, які можуть посилити зовнішню загрозу та небезпеку. Внутрішнє середовище організацій включає такі основні елементи:
Виробництво : обсяг, структура, темпи виробництва; номенклатура продукції; забезпеченість сировиною та матеріалами, рівень запасів, швидкість їх використання; готівковий парк обладнання та ступінь його використання, резервні потужності; екологія виробництва; контроль якості; патенти, торгові маркиі т.д.
Персонал: структура, кваліфікація, кількісний склад працівників, продуктивність праці, плинність кадрів, вартість робочої сили, інтереси та потреби працівників.
Організація управління: організаційна структура, методи управління, рівень менеджменту, кваліфікація, здібності та інтереси вищого керівництва, престиж та імідж підприємства.
Маркетинг охоплює всі процеси, пов'язані з плануванням виробництва та реалізацією продукції, такі як: вироблені товари, частка ринку, канали розподілу та збуту продукції, маркетинговий бюджет та його виконання, маркетингові плани та програми, стимулювання збуту, реклама, ціноутворення.
Фінанси - це показник, що дозволяє побачити всю виробничо-господарську діяльність підприємства. Фінансовий аналіздозволяє розкрити та оцінити джерела проблем на якісному та кількісному рівні.
Культура та імідж підприємства: фактори, що створюють образ підприємства; високий імідж підприємства дозволяє залучити працівників високої кваліфікації, стимулювати споживачів до купівлі товарів тощо.
ТАКИМ ЧИНОМ , внутрішнє середовищеорганізації є джерелом її життєвої сили. Вона містить у собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, отже, існувати й виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може бути також джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного функціонування організації. Зовнішнє середовище є джерелом, що живить організацію ресурсами, необхідні підтримки її внутрішнього потенціалу належному рівні. Організація перебуває у стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи цим можливість виживання. Але ресурси довкілля небезмежні. І на них претендують багато інших організацій, що перебувають у цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість, що організація зможе отримати необхідні ресурси із довкілля. Це може послабити її потенціал та призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Тому взаємодія організації з середовищем має підтримувати її потенціал лише на рівні, необхідному задля досягнення її цілей, і цим давало б можливість виживати у довгостроковій перспективі.

3. Методи вивчення та управління активами підприємства: основні та оборотні кошти та їх призначення.

Управління оборотними активамипідприємства здійснюється за такими етапами

I. Аналіз оборотних активів підприємства у попередньому періоді.

Основною метою даного аналізу є визначення рівня забезпеченості підприємства оборотними активами та виявлення резервів підвищення ефективності їхнього функціонування. На першій стадії аналізу розглядається динаміка загального обсягу оборотних активів, що використовуються підприємством, - темпи зміни середньої їх суми в порівнянні з темпами зміни обсягу реалізації продукції та середньої суми всіх активів; динаміка питомої вагиоборотних активів у загальній сумі активів підприємства. На другій стадії аналізу розглядається динаміка складу оборотних активів підприємства у розрізі основних їх видів - запасів сировини, матеріалів та напівфабрикатів; запасів готової продукції; поточної дебіторську заборгованість залишків фінансових активів та його еквівалентів. У процесі цієї стадії аналізу розраховуються та вивчаються темпи зміни суми кожного з цих видів оборотних активів у порівнянні з темпами зміни обсягу виробництва та реалізації продукції; розглядається динаміка частки основних видів оборотних активів у загальній їх сумі. Аналіз складу оборотних активів підприємства за окремими їх видами дозволяє оцінити рівень їхньої ліквідності. На третій стадії аналізу вивчається оборотність окремих видів оборотних активів та загальної їх суми. Цей аналіз проводиться з використанням показників – коефіцієнта оборотності та періоду обороту оборотних активів. На четвертій стадії аналізу розглядається склад джерел фінансування оборотних активів - динаміка їх суми та частки у загальному обсязі фінансових коштів, інвестованих у ці активи; визначається рівень фінансового ризику, що генерується сформованою структурою джерел фінансування оборотних активів Результати проведеного аналізу дозволяють визначити загальний рівень ефективності управління оборотними активами на підприємстві та виявити основні напрямки його підвищення у майбутньому періоді.

ІІ. Вибір політики формування оборотних активів підприємства.

Така політика має відображати загальну філософію фінансового управлінняпідприємством з позицій прийнятного співвідношення рівня прибутковості та ризику.

ІІІ. Оптимізація обсягу оборотних активів.

На цьому етапі визначається система заходів щодо скорочення тривалості виробничого та фінансового циклів підприємства, які не повинні призводити до зниження обсягів виробництва та реалізації продукції. Тут же визначається загальний обсяг оборотних активів на наступний період:

ОАп = ЗСп + ЗГп + ДЗп + ДАп + Пп, (4)

де ОАП - загальний обсяг оборотних активів підприємства на кінець аналізованого майбутнього періоду;

ЗСП - сума запасів сировини та матеріалів на кінець майбутнього періоду;

ЗГп - сума запасів готової продукції на кінець майбутнього періоду (з включенням до неї перерахованого обсягу незавершеного виробництва);

ДЗп – сума поточної дебіторської заборгованості на кінець майбутнього періоду;

ДАп - сума фінансових активів наприкінці майбутнього періоду;

Пп - сума інших оборотних активів наприкінці майбутнього періоду.

IV. Оптимізація співвідношення постійної та змінної частин оборотних активів. Потреба окремих видах оборотних активів та його сума загалом значно коливається залежно від сезонних та інших особливостей існування операційної діяльності. Тому в процесі управління оборотними активами слід визначати їх сезонну (або іншу циклічну) складову, яка є різницею між максимальною та мінімальною потребою в них протягом року.

V. Забезпечення необхідної ліквідності оборотних активів досягається правильним співвідношенням частки оборотних активів у формі коштів, високо- та середньоліквідних активів.

VI. Забезпечення необхідної рентабельності оборотних активів досягається своєчасним використанням тимчасово вільного залишку грошових активів на формування ефективного портфеля короткострокових фінансових вливань.

VII. Мінімізація втрат оборотних активів у процесі їх використання. На цьому етапі розробляються заходи щодо зниження ризику втрат від різних факторів(Насамперед інфляційних та пов'язаних з можливістю неповернення дебіторської заборгованості).

VIII. Вибір форм та джерел фінансування оборотних активів.

На цьому етапі враховується вартість залучення різних джерел фінансування.

Джерела фінансування оборотних активів невиразні у процесі кругообігу капіталу. Вибір відповідних джерел фінансування зрештою визначає співвідношення між рівнем ефективності використання капіталу та рівнем ризику фінансової стійкостіта платоспроможності підприємства.

Розподіл оборотних активів на власні та позикові вказує джерела походження та форми надання підприємству оборотних активів у постійне чи тимчасове користування.

Власні оборотні активи формуються за рахунок власного капіталупідприємства ( статутний капітал, резервний капітал, нерозподілений прибуток і т.д.), та перебувають у режимі постійного користування. Потреба підприємства у власних оборотних активах є планування і відбивається у його фінансовому плане.

Коефіцієнт забезпеченості власними активами загальної величини оборотних активів:

К = Соа/ОА, (5)

де Ко -коефіцієнт забезпеченості власними активами,

СРР - власні оборотні активи,

ОА - величина оборотних активів, тобто. стор.290 балансу.

Позикові оборотні активи формуються на основі банківських кредитів та кредиторської заборгованості. Усі позикові активи надаються у тимчасове користування. Одна частина цих активів (кредити та позики) платна, інша (кредиторська заборгованість) – як правило, безкоштовна.

Цілі та характер використання окремих видів оборотних активів мають суттєві відмінні особливості. Тому на підприємствах з великим обсягом оборотних активів, що використовуються, відбувається їх поділ за основними видами.

Розглянемо особливості управління окремими видамиоборотних активів підприємства

Одним з основних видів оборотних активів є виробничі запаси підприємства, які включають сировину і матеріали, незавершене виробництво, готову продукцію та інші запаси.

Управління запасами умовно можна поділити на дві части16:

· Перша частина - це складання звітності щодо запасів та обробка інших даних, пов'язаних з поточним контролем їх рівня.

· друга частина – періодичний моніторинг запасів.

Ефективне керуваннязапасами дозволяє знизити тривалість виробничого та всього операційного циклу, зменшити поточні витрати на їх зберігання, звільнити з поточного господарського обороту частину фінансових коштів, реінвестуючи в інші активи. Забезпечення цієї ефективності досягається за рахунок розробки та реалізації спеціальної фінансової політики управління запасами.

Політика управління запасами є частиною спільної політикиуправління оборотними активами підприємства, що полягає в оптимізації загального розміру та структури запасів товарно-матеріальних цінностей, мінімізації витрат на їх обслуговування та забезпечення ефективного контролю за їх рухом.

Розробка політики управління запасами охоплює ряд послідовно виконуваних робіт, основними з яких є:

1. аналіз запасів товарно-матеріальних цінностей попередньому періоді;

2. визначення цілей формування запасів;

3. оптимізація розміру основних груп поточних запасів;

4. обґрунтування облікової політики запасів;

5. побудова ефективних системконтролю над рухом запасів для підприємства;

Основні фонди промислового підприємства (об'єднання) є сукупність матеріально-речових цінностей, створених громадським працею, довго беруть участь у процесі виробництва, у незмінної натуральної формі і переносять свою вартість виготовлену продукцію частинами принаймні зносу.

Незважаючи на те, що невиробничі основні фонди не чинять безпосереднього впливу на обсяг виробництва, зростання продуктивності праці, постійне збільшенняцих фондів пов'язані з поліпшенням добробуту працівників підприємства, підвищенням матеріального і культурного рівня життя, що, зрештою, позначається результаті діяльності підприємства. Основні фонди - найважливіша і переважна частина всіх фондів у промисловості (маються на увазі основні та оборотні фонди, а також фонди обігу). Вони визначають виробничу міць підприємств, характеризують їхню технічну оснащеність, безпосередньо пов'язані з продуктивністю праці, механізацією, автоматизацією виробництва, собівартістю продукції, прибутком і рівнем рентабельності.

Оборотні кошти підприємства є економічну категорію, в якій переплітається безліч теоретичних та практичних аспектів. Серед них дуже важливим є питання про сутність, значення та основи організації оборотних коштів. До оборотних виробничих фондів промислових підприємстввідносять частину засобів виробництва, речові елементи у процесі праці на відміну основних виробничих фондів витрачаються у кожному виробничому циклі, та його вартість переноситься на продукт праці цілком і одночасно. Речові елементи оборотних фондів у процесі праці зазнають зміни своєї натуральної форми та фізико-хімічних засобів. Вони втрачають свою споживну вартість у міру їхнього виробничого споживання. Оборотні виробничі фондискладаються із трьох частин: виробничі запаси, незавершене виробництво та напівфабрикати власного виготовлення, витрати майбутніх періодів.

Фонди обігу обслуговують сферу виробництва. Вони включають готову продукцію на складі, товари в дорозі, грошові коштита кошти у розрахунках із споживачами продукції, зокрема, дебіторську заборгованість.

Отже, оборотні кошти - це вартість, що авансується в грошовій формі, що приймає в процесі планомірного кругообігу коштів форму оборотних фондів і фондів обігу, необхідна для підтримки безперервності кругообігу і повертається у вихідну форму після його завершення

21.02.2016 0:23 Консультант Жемчугов Михайло, к.т.н.

Зазначимо попередньо, що поділ на зовнішні та внутрішні цілі є досить умовним. Здебільшого приймається, що внутрішні цілі – цілі розвитку підприємства, зовнішні – розвитку довкілля. Причому розвиток підприємства та розвиток зовнішнього середовища ґрунтується на взаємовигідному обміні ресурсами. При цьому одна й та сама мета з одного боку є внутрішньою, а з іншого – зовнішньою, і далі говоритимемо про них умовно. Зовнішні цілі підприємства переважно є засобом досягнення його внутрішніх цілей. Внутрішні цілі багато в чому засобом досягнення зовнішніх. І неможливо намагатися досягти будь-якої внутрішньої мети без досягнення зовнішньої і навпаки.

Ієрархія цілей підприємства (дерево цілей) – це головна мета підприємства та приватні цілі, досягнення яких у комплексі призводить до досягнення головної мети підприємства. У цьому досягнення приватних цілей – це засоби досягнення головної мети, і за створенні дерева цілей можуть формуватися як " зовнішні " , і " внутрішні " мети.

Відправна точка ієрархії цілей (і "внутрішніх", і "зовнішніх") – це головна мета підприємства. Це ціль, яку ставить власник перед своїм підприємством. Такою головною метою можуть бути, наприклад, прибуток, ринкова вартість підприємства ("внутрішні" цілі), лідерство у своїй галузі ("зовнішня" мета).

Припустимо, що головна мета - це максимально-досяжний прибуток. Для її досягнення необхідне: отримання максимально-досяжної реалізації продукції підприємства ("зовнішня" мета), та мінімізації витрат на її виробництво (за збереження якості) – ефективне виробництво ("внутрішня" мета).

Для отримання максимально-досяжної виручки необхідна відповідність споживчих властивостей продукції вимогам споживача (зовнішня мета). І тут необхідний оптимум між якістю та ціною продукції (що залежить від собівартості). Приватні цілі, які ставиться виходячи з максимально-досяжної виручки - це, наприклад, вивчення потреб споживача, вивчення конкурентного оточення, формування нових потреб споживача ("зовнішні" цілі), модернізація продукції та створення нової продукції ("внутрішні" цілі).

Цілі з ефективного виробництва – це випуск продукції заданої номенклатури у заданих обсягах та заданої якості, впровадження нових сучасних технологій, переозброєння виробництва та ін. ("внутрішні" цілі), а також знаходження та отримання якісних та недорогих комплектуючих та матеріалів, фінансів, тощо. ("Зовнішні" цілі).

Кожна з зазначених вище цілей також розкладається на цілі, і так до кінцевих неподільних операційних цілей.

Таким чином, існує лише одна ієрархія цілей підприємства, в якій є і "зовнішні", і "внутрішні" цілі.

Вступ

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в рамках зовнішнього та внутрішнього середовищ. Вони визначають успішність функціонування підприємства, накладають певні обмеження на операційні дії і певною мірою, кожна дія підприємства можливе лише тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.

Зовнішнє середовище є джерелом, що живить організацію ресурсами, необхідні підтримки її внутрішнього потенціалу належному рівні. Організація перебуває у стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи цим можливість виживання. Але ресурси довкілля не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що перебувають у цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість, що організація зможе отримати необхідні ресурси із довкілля. Це може послабити її потенціал та призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління полягає у забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яке дозволяло їй підтримувати її потенціал лише на рівні, необхідному задля досягнення її цілей, і цим давало б можливість виживати у довгостроковій перспективі.

Вивчення внутрішнього середовища компанії дає керівництву можливість оцінити внутрішні ресурси та можливості компанії. Виявляючи сильні та слабкі стороникомпанії, керівництво має можливість розширювати та зміцнювати конкурентні переваги та, відповідно, попередити виникнення можливих проблем. Як і у випадку із зовнішнім середовищем, завдання стратегічного менеджментукомпанії підтримувати та покращувати сторони, які збільшують конкурентна перевагакомпанії у довгостроковому періоді.

Метою даної курсової роботи є:

· Вивчення внутрішнього та зовнішнього середовища організації.

Для цієї мети необхідно виконати такі задачи:

· Вивчити теоретичний аспектна цю тему;

· Дослідити внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства;

· Вивчити коротку економічну характеристику підприємства;

· Проаналізувати внутрішні та зовнішні змінні підприємства.

Предметом даної курсової є аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства.

Об'єктом дослідження є ТОВ "Стимул".

Методи, що використовуються в курсової роботи: порівняльний, аналітичний, нормативно-правовий, монографічний

При написанні даної роботи було використано різні підручники, дані бухгалтерської звітностіпідприємства.

Теоретичні основи внутрішнього та зовнішнього середовища

Внутрішні змінні

Цілі

Внутрішні змінні – це ситуаційні чинники всередині організації. Оскільки організації є створені людьми системи, то внутрішні змінні переважно є результатом управлінських рішень. Однак це зовсім не означає, що всі внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній факторє щось «дане», що керівництво має долати у своїй роботі.

Основні змінні в самій організації, які потребують уваги керівництва, це цілі, структура, завдання, технології, люди.

Організація, за визначенням, це група людей із усвідомленими загальними цілями. Організацію можна як засіб досягнення цілей, що дозволяє людям виконати колективно те, чого не могли б виконати індивідуально. Цілі є конкретні кінцеві стани або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. У ході процесу планування керівництво розробляє цілі та повідомляє їх членам організації. Цей процес є потужним механізмом координування, тому що він дає можливість членам організації знати, чого вони повинні прагнути.

Організація може мати різноманітні цілі, особливо це стосується організацій різних типів. Організації, які займаються бізнесом, зосереджені головним чином на створенні певних товарів чи послуг у рамках специфічних обмежень – за витратами та одержуваним прибутком. Це завдання відбито у таких цілях, як рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Державні органи, навчальні інститути та некомерційні лікарні не прагнуть отримувати прибуток. Але їх турбують витрати. І це знаходить свій відбиток у наборі цілей, сформульованих як надання конкретних послуг у межах певних бюджетних обмежень.

У підрозділах, як і у всій організації, необхідна вироблення цілей. Цілі підрозділів у різних організаціях, які мають подібну діяльність, будуть ближчими між собою, ніж цілі підрозділів в одній організації, що займаються різними видамидіяльності. Через ці відмінності з метою підрозділів керівництво має робити зусилля щодо їх координації. Основним напрямним моментом у своїй слід вважати загальні мети організації. Цілі підрозділів повинні скласти конкретний внесок у цілі організації як цілого, а не суперечити цілям інших підрозділів.