Розробка системи мотивації персоналу та її використання на підприємстві – не самоціль. Якщо до цього питання підійти не формально, система мотивації, що ефективно діє, дозволить на 100% використовувати наявний кадровий потенціалі звести до мінімуму плинність. Оцінка ефективності системи мотивації допоможе вибрати її оптимальні параметри та зробити її справді досконалою.

У статті розглядаються такі питання:

• Для чого потрібна система мотивації персоналу;
• Яку методику оцінки ефективності вибрати на перших етапах розробки системи мотивації;
• Як оцінити, чи ефективна система мотивації персоналу найпростішим методом;
• Удосконалення системи мотивації персоналу за результатами оцінки.

Розробка системи мотивації персоналу – одне з найважливіших завдань HR-менеджменту компанії

Стратегічним завданням, яка стоїть перед будь-якою компанією, незалежно від форми її власності, є підвищення продуктивності праці співробітників, отримання від них максимальної віддачі. Для комерційного підприємстваце означає збільшення прибутку, для некомерційного – підвищення ефективності його діяльності, якнайшвидше досягнення тих цілей, які перед ним поставлені.

Підвищення продуктивності праці безпосередньо пов'язане із зацікавленістю співробітників у своїй праці та її результатах, про те, наскільки висока його мотивованість на продуктивну працю. Система мотивації персоналу полягає в використанні як матеріальних, і нематеріальних стимулів. Використання лише одного виду стимулів вже давно визнано неефективним для багатьох видів діяльності, крім низькокваліфікованої та малопродуктивної праці.

Не існує єдиних рекомендацій щодо того, як і в яких пропорціях використовувати ті можливості для мотиваціїперсоналу, які дають матеріальні та нематеріальні стимули. Для кожного підприємства пропорції, що визначають оптимальне співвідношення між тими та іншими мотиваційними факторами, підбираються в індивідуальному порядку, з урахуванням специфіки та особливостей виробництва, так і кадрового складу, його реальних потреб.

Звичайно, з першої спроби знайти ідеальне співвідношення, що визначає необхідний баланс між матеріальною та нематеріальною мотивацією, Неможливо. Цей баланс визначається дослідним шляхом у результаті аналізу та періодичної оцінки того, чи ефективна система мотивації персоналу на даному етапі розвитку підприємства. Існує багато досить складних методик, що дозволяють з високим ступенем точності проаналізувати та оцінити ефективність системи мотивації персоналу в компанії, що вимагають великої кількості вихідних даних. ні. Щоб проводити моніторинг ситуації та оперативно коригувати діючу систему мотивації, можна скористатися досить простими методами, які практично дозволяють отримати чітке уявлення про її ефективність. Складні методи оцінки доцільно застосовувати, щоб довести ефективно діючу систему мотивації персоналу компанії до дійсно ідеального стану.

Як оцінити, чи ефективна система мотивації персоналу у вашій компанії

Найшвидший і найдоступніший метод зрозуміти, наскільки співробітники компанії задоволені своєю роботою, це анкетування. Оскільки завданням менеджерів з персоналу є отримання загальної картини щодо кожного підрозділу, який відрізняється своєю специфікою виробничої діяльності, кадровим складом та умовами праці, таку анкету можна зробити анонімною. Але співробітники обов'язково повинні вказати в ній найменування структурного підрозділу. Анкета повинна містити , що характеризують умови роботи та її зміст, кожен із яких є якимось одним матеріальним чи нематеріальним фактором. Для зручності розрахунків можна використовувати п'ятибальну або десятибальну систему, за якою оцінюватиметься кожен фактор.

Оскільки той чи інший фактор може мати більший чи менший вплив на загальну оцінкусистеми мотивації, доцільно використовувати ваговий коефіцієнт кожному за них, у своїй сума коефіцієнтів повинна дорівнювати одиниці. Так, наприклад, такий фактор, як рівень заробітної платибуде більш «вагомим», ніж комфортна температура в приміщенні або вільний графік роботи. Вагову значимість кожного з мотиваційних факторів, що розглядаються, повинні визначити в процесі обговорення експерти – керівники підприємства та служби з персоналу, начальники цехів, інших структурних підрозділів.

Відбір факторів, за якими буде оцінено, чи ефективна система мотивації персоналу, також мають зробити експерти. Наприклад, в анкеті співробітники можуть оцінювати своє задоволення такими матеріальними чинниками, як оплата праці; справедливість розподілу премій та бонусів; необхідність безкоштовних обідів та оплати проїзду, відвідувань фітнес-центрів, медичних послуг. Вони також можуть оцінити і такі, задіяні в системі мотивації компанії, як:

• якість праці та її умови;
• психологічний клімат у колективі;
• можливість отримання додаткової освіти та саморозвитку;
• графік роботи;
• можливість кар "єрного росту;
• задоволення від роботи;
• об'єктивність розподілу нематеріальних благ;
• сумісність роботи з особистим життям;
• лояльність керівництва компанії до рядових працівників.

Після обробки результатів анкетування кожного з обраних показників визначається середній бал. При цьому слід врахувати, що за об'єктивних причинне варто розраховувати на те, що задоволеність оплатою праці буде оцінено вищими балами, добре, якщо про п'ятибальну шкалу вона оцінить на 4, а за десятибальною – на 7-9. Отримані у кожному структурному підрозділу результати – інформація, виходячи з якої розглядаються варіанти поліпшення системи мотивації.

Відповіді на все коло питань про матеріальне та нематеріальне стимулювання співробітників ви знайдете в розділі сайту «Мотивація персоналу».

Відповіді на питання кадровиків та HR-ів з 12.00 до 14.00 3 квітня:

• Видалення. Як оформити, оплатити та контролювати роботу та що зробити з тими, кого не можна перекласти (простий)?
• Скорочення персоналу. П'ять уроків минулої кризи, які треба врахувати цього разу.
• Неповний робочий день. Як перекласти і що робити зі співробітниками, які відмовляться?

Удосконалення системи мотивації персоналу за результатами оцінки її ефективності

Аналіз системи мотивації персоналу дозволить визначити, які мотиваційні чинники викликають незадоволеність співробітників, які можна замінити, какие – . Заходи щодо вдосконалення системи мотивації повинні проводитись за таким алгоритмом:

• усунення виявлених проблем;
• оптимальне поєднання організаційно-адміністративних та матеріальних факторів мотивації;
• задоволення та заохочення тих природних потреб співробітників, які не суперечать стратегічним цілям компанії: коригування та формування нового соціального пакету, Поліпшення умов праці;
• використання принципів компенсаційної політики підприємства з урахуванням економічної доцільності.

Мета оптимізації системи мотивування – встановлення

Ефективне управління трудовими ресурсами в сучасному світіє однією з умов, що забезпечують конкурентоспроможність та успішність підприємства. Неефективна система мотивації може викликати у працівників незадоволеність, що завжди тягне за собою зниження продуктивності праці та інших показників діяльності підприємства. Ефективна система стимулює продуктивність персоналу, підвищує ефективність людських ресурсів, забезпечує досягнення всього комплексу цілей підприємства.

Стимулювання та мотивацію персоналу необхідно постійно вдосконалювати та покращувати. І тому потрібно знати у якому напрямі рухатися, які зміни у якій галузі системи стимулювання проводити тощо.

Аналіз системи мотивації включає 3 етапи: аналітичний, діагностичний, контрольний.

Аналітичний етап передбачає аналіз структурних складових системи мотивації для підприємства, тобто. вивчення наявного матеріалу, на основі якого можна визначити поточний стан реальної системи мотивації та стимулювання на підприємстві.

Одним із найбільш загальних методів збору інформації про думку співробітників щодо сформованої на поточний моментСистемою мотивації є проведення на підприємстві соціологічних досліджень, які являють собою анкети задоволеності працівників характером роботи, рівнем заробітної плати, моральними формами стимулювання персоналу. Анкетування – це система логічно послідовних методичних і організаційно – технічних процедур, пов'язаних між собою єдиною метою: отримати об'єктивні достовірні дані про об'єкт, що вивчається, або процес для їх подальшого використання в практиці управління. Також для оцінки системи мотивації можна використовувати метод інтерв'ю. Інтерв'ю – опитування «віч-на-віч», отримання інформації в особистому спілкуванні.

Отримана інформація піддається подальшому аналізу. До методів аналізу отриманої інформації належать: системний аналіз, функціонально – вартісний аналіз та експертно – аналітичний метод оцінки (метод експертних оцінок), метод Паттерн.

Системний підхід орієнтується на вивчення системи мотивації праці в цілому та окремих її складових: цілей, функцій, структури, засобів стимулювання; на виявлення типів зв'язків цих компонентів між собою та зовнішнім середовищем та зведення їх у єдину цілісну картину. Даний метод оцінки заснований на аналізі таких показників як продуктивність праці, зростання заробітної плати по підприємству, їх співвідношення, плинність персоналу, показник якісного складу робітників (за віком, освітою, стажем), дисциплінованість. Після проведення аналізу відповідності даних показників необхідного рівня робиться висновок про систему стимулювання праці загалом. Чим більше невідповідності та розбіжностей, тим менш ефективно функціонує система стимулювання.

Функціонально – вартісний аналіз системи стимулювання праці – це метод техніко-економічного дослідження функцій системи стимулювання на підприємстві, спрямований на пошук шляхів удосконалення та резервів зниження витрат на організацію системи стимулювання з метою підвищення її ефективності.

Експертно – аналітичний метод – одне із найпоширеніших методів оцінки як системи стимулювання праці. Цей метод оцінки базується на раціональних доводах та інтуїції висококваліфікованих фахівців – експертів.

Метод Паттерн включає наступні етапи:

1) досліджувана проблема поділяється на низку окремих завдань та елементів, що підлягають експертній оцінці;

2) проблеми, завдання та їх елементи вишиковуються в «дерево рішень»;

3) визначаються коефіцієнти важливості кожного завдання, кожного елемента;

4) оцінки, що висуваються окремими експертами, піддаються відкритому обговоренню.

Що собою представляють співробітники компанії, що їх мотивує, що демотивує у роботі та у своїй професійній діяльності.

Які прийоми стимулювання використовуються в компанії, наскільки вони поєднуються з тим, що оптимально підходить у сформованій на даний моментситуації для підприємства цьому етапі.

Які саме працівники потрібні компанії, які почуватимуться комфортно, задовольняючи свої потреби та мотиви.

За результатами проведеної діагностики виявляються критичні зони системи мотивації на підприємстві, на основі яких керівнику необхідно розробити заходи щодо вдосконалення цієї системи.

Контрольний етап полягає у зіставленні діагностичних та аналітичних даних та формування звітних документів.

У загальному вигляді процес аналізу системи мотивації можна так, як написано у статті Родионовой Е.А. «Оптимізація системи мотивації та стимулювання персоналу в організації»:

«1) Аналіз структури підприємства та ціннісних складових компанії.

2)Анализ процесу управління персоналом, починаючи з підбору персоналу, тобто. як саме відбувається оцінка та підбір кандидатів на вакантні посадиякі саме форми навчання персоналу існують, на що вони спрямовані, як відбувається соціально-психологічний супровід персоналу в процесі адаптації.

3) Оцінка робочих місць (посадових компетенцій). У процесі оцінного аналізу визначається значимість робочого місця у тих його вкладу у досягнення стратегічних і тактичних цілей організації.

4) Аналіз посадових вказівок.

5) Аналіз системи стимулювання.

6) Аналіз системи преміювання.

Для того щоб оцінити систему мотивації та стимулювання на підприємстві, що склалася на даний момент часу, необхідно звести її до аналізу ефективності з точки зору досягнення поставлених перед організацією базових цілей (прибуток, рентабельність, сталий розвиток, виконання соціальних функційта ін.)

Загальні вимогидо показників ефективності системи стимулювання та мотивації персоналу можна виразити таким чином:

Показники повинні відповідати функціям та завданням, що стоять перед персоналом та організацією загалом.

Показники мають бути вимірними та порівнянними.

Показники повинні дозволяти оцінити всі елементи чинної системи стимулювання.

Збір відомостей та розрахунок показників не повинен бути витратним за фінансами та часом.

Зрозуміло, що в залежності від спеціалізації підприємства можуть використовуватися різні показники оцінки системи мотивації та стимулювання праці. Класифікація цих показників може бути представлена ​​одним із таких способів.

Виходячи з формалізації показників оцінки:

Якісні, які спрямовані на виявлення проблем стимулювання, наприклад, рівень корпоративної культури, Задоволеність працівників та ін. Вони вимірюються, як правило, за допомогою порядкових, рангових шкал.

Кількісні, які створюють базу для кількісної оцінки результатів функціонування системи стимулювання та рівня її ефективності, мають прямі показники виміру у відносних, абсолютних чи інтервальних величинах.

За рівнем об'єктивності:

Об'єктивні (легко спостерігаються та кількісно виміряні).

Суб'єктивні (спираються на думку суб'єкта оцінки – особи, яка проводить оцінку).

За метою оцінки:

Трудовий процес (досягнення цілей та завдань, точність виконання технологій).

Кваліфікація працівника.

Морально-психологічний стан персоналу.

Виходячи з сутності оцінюваних показників можна виділити три категорії показників оцінки, які представлені на малюнку 1.6:

Як приклади якісної оцінки системи мотивації праці, можна запропонувати метод опису ситуації та метод уточнення обмежень, що наводяться Кібановим А.Я. та його колегами. [Кибанов А.Я., Баткаєва І.А., Митрофанов Є.А., Ловчева М.В. Мотивація та стимулювання трудової діяльності: Підручник / За ред. А Я. Кібанова. - М.: ІНФРА-М, 2012. - 524 с.]

В основі методу опису ситуацій лежить відображення характеристик трудової поведінки персоналу, що описують загальну мотивацію працівників та матеріальну її складову. Після цього ведеться порівняння отриманих показників з показниками ефективності та неефективності роботи персоналу (таблиця 1.1).

Характеристика трудової поведінки персоналу	Показник неефективності	Показник ефективності
Ознаки ефективності системи стимулювання
Бажання працювати	Працівники виявляють апатію та байдужість до роботи	Працівники виявляють енергійність, ентузіазм та прагнення до успіху
Трудова дисципліна	Регулярне затягування термінів виконання робіт та низька трудова дисципліна (запізнення, прогули)	Робота виконується вчасно, в строк постійно досягаються заплановані результати
Вирішення проблем	Працівники не бажають брати участь у вирішенні проблем, що виникли	Працівники прагнуть співпраці при вирішенні проблем, що виникають.
Ставлення до змін	Працівники невиправдано пручаються змінам	Працівники виявляють ініціативу та готові до необхідних змін
Ознаки ефективності системи матеріального стимулювання
Як працівники ставляться до розміру зарплати?	Намагаються не робити зайвої роботи та йти з роботи вчасно	Намагаються підвищувати свої заробітки, у тому числі працюючи понаднормово
Як змусити працівника виконувати додаткову роботу?	Окремо платити за кожну додаткову роботу	Найчастіше – попросити про це та обговорити можливі варіанти
Як співробітники ставляться до прохання керівництва?	Уточнюють, скільки вони отримають за виконання цієї роботи	Намагаються виконувати у міру можливостей
Як співробітники ставляться до розширення повноважень?	Намагаються отримати оплату за нові функції чи відмовляються від них	Уточнюють свої перспективи та приступають до виконання

Якщо при описі, більшість відповідей схиляється до показника неефективності, то ця організація має серйозні проблеми у сфері мотивації праці, якщо навпаки – система стимулювання і мотивації праці працює досить ефективно.

Можливі проміжні варіанти. У цьому слід пам'ятати, що характеризувати за ознаками ефективності необхідно персонал загалом, а чи не покладатися деякі спостереження. Адже окрема людина може мати сильну мотивацію до праці навіть за загальної низької. З іншого боку, друга частина ознак, що з ефективністю системи матеріального стимулювання, насправді характеризує як цю частину системи, а й такі характеристики як ефективність нормування праці чи рівень довіри до керівництву. Звідси, небажання брати він додаткову роботу, може бути пов'язані не з низьким розміром оплати праці, і з перевантаженістю працівника своїми обов'язками.

Метод уточнення обмежень полягає у оцінці відповіді питання, покликані охарактеризувати обмеження керівництва організації, пов'язані з матеріальною винагородою і впливом керівника на колектив. У першому етапі цього методу проводиться оцінка обмежень можливостей матеріального стимулювання. Для цього керівник повинен відповісти на наступні питання:

Чи може на своєму рівні управління самостійно встановлювати розмір заробітної плати своїх співробітників?

Чи може керівник самостійно виписати премію своїм працівникам?

Чи може оштрафувати працівника за невиконання свого розпорядження?

Чи може сплатити додаткові видиробіт, що виконуються в робочий час?

З другого краю етапі відбувається оцінка впливу керівника на колектив. Запитання, відповіді на які необхідно отримати в рамках даного етапу:

Чи може керівник зробити зауваження найкращому працівникові, не підвищивши ймовірності його звільнення?

Чи може він доручити працівникові екстрене завдання керівництва без обговорення умов його оплати і бути впевненим, що завдання буде виконано?

Чи може керівник попросити працівника виконати частину своєї роботи і чи не буде він при цьому «мучитися» питанням, чи справді він зробить все як треба, чи ні, чи раптом не зробить зовсім?

Зрозуміло, що негативні відповіді на поставлені питання говорять на першому етапі про нестачу в руках керівника інструментів матеріального стимулювання, а на другому – про низький рівень впливу керівника на трудовий колектив та необхідність зміни системи стимулювання праці.

Як приклад кількісної оцінки системи мотивації можна навести аналіз продуктивність праці – ключового показникаефективності цієї системи Продуктивність праці (ПТ), як і будь-який інший показник ефективності, є співвідношенням ефекту (Е) до витрат (З), необхідним для її досягнення:

де ДС – додана вартість;

Ч ст – число ставок з штатним розкладомосновних працівників, всього персоналу, управлінського персоналу (залежно від мети дослідження).

2) Виручка підприємства, додана вартість, вартість продукції або прибуток у розрахунку на карбованець ФОП:

де До пр - кількість виробленої продукції.

Виробіток = До пр /К р

(1.5)

де К р - кількість працівників.

Існують і різні непрямі показники оцінки результативності та ефективності систем мотивації та ситмулювання праці. Вони спрямовані на вимірювання характеристик роботи і зайнятості персоналу, які також можуть вплинути на показники діяльності організації. До таких показників можна віднести, наприклад, показники плинності кадрів:

1) Плинність персоналу, коефіцієнт звільнень чи втрат, коефіцієнт обороту з вибуття, коефіцієнт вибуття – ставлення загальної кількості працівників протягом року до середньооблікової чисельності персоналу початку періоду.

2) Коефіцієнт обороту з прийому, коефіцієнт прийому кадрів – це ставлення чисельності всіх прийнятих працівників за цей період до середньооблікової чисельності працівників за той же період.

3) Коефіцієнт стабільності кадрів - відношення кількості звільнених по власним бажаннямабо порушення дисципліни у поточному періоді до суми чисельності працівників у попередньому періоді та чисельності прийнятих працівників у звітному періоді.

4) Коефіцієнт плинності кадрів – відношення числа звільнених працівників за власним бажанням та через порушення трудової дисципліниза рік до середньооблікової чисельності персоналу на початок періоду.

Отже, мотивація персоналу будь-якої організації є динамічний феномен, який змінюється відповідаючи поточним змін ринку. Система мотивації має бути рухомою, оскільки вона вибудовується всередині організації, що є живу систему.

Необхідно визнати, що мотивування персоналу – це у певному роді мистецтво, використовувати яке може лише людина з розвиненим почуттям міри, гармонії, орієнтована особистість. Система мотивації - це суто індивідуальний та унікальний для будь-якої організації інструмент управління, який потрібно виробити та правильно впровадити. Тенденції сучасного ринку управлінського консалтингу показують, що все більше компаній звертають увагу на цю проблемуі прагнуть вирішити її.

На сучасних підприємствах керівники надають великого значення матеріальному та нематеріальному стимулюванню персоналу. За підсумками своєї управлінської практики чи успішного досвіду інших підприємств вони впроваджують нові форми стимулювання чи коригують вже існуючі мотиваційні програми. Під мотиваційними програмами розуміється комплекс заходів, вкладених у підтримку та/або підвищення ступеня зацікавленості працівників у процесі та результати праці. У зв'язку з цим обґрунтовано потребу керівників-ініціаторів змін в оцінці ефективності мотиваційних програм.

У теорії та практиці управління персоналом немає стандартної методології оцінки ефективності системи мотивації. Оціночна процедура в компаніях часто не проводиться. Це одна з найпоширеніших управлінських помилок. У менеджменті діє правило: не можна керувати тим, що не вимірюється. Оцінка ефективності мотиваційних програм дозволяє своєчасно впроваджувати та коригувати методи стимулювання, обґрунтовано планувати бюджет компанії на управління людськими ресурсами.

Розглянемо методику вирішення цього завдання, спираючись на практику реалізації проектів з поетапної розробки та впровадження систем мотивації персоналу підприємств з різних сфербізнесу.

1. Постановка мети та завдань системи мотивації

Вибір показників та методів оцінки ефективності системи мотивації, як правило, визначається цілями, заради яких цю систему впроваджено в компанії. Фахівці в галузі управління персоналом виділяють три основні групи цілей мотивації персоналу:

1) залучення та утримання працівників;

2) підвищення ефективності праці;

3) підвищення виконавчої дисципліни.

Для досягнення цілей можуть бути конкретні завдання, такі як підвищення лояльності персоналу, підвищення якості обслуговування клієнтів, зниження кількості запізнень і т.д. Залежно від цілей та завдань, а також від їхньої пріоритетності вибираються показники оцінки ефективності.

Показник ефективності – це кількісна або якісна характеристикароботи об'єкта управління (працівника, структурного підрозділу, підприємства), що визначає ступінь ефективності управлінського впливу. Показник має бути:

• валідним, тобто відповідати поставленим цілям та завданням системи мотивації;
• інформативним, тобто з певним ступенем ймовірністю оцінювати фактичний стан системи управління та прогнозувати очікуваний результат у майбутньому;
• доступним для збору вихідних даних та подальшого аналізу;
• відстежуваним у динаміці. Значення того чи іншого показника в конкретний момент часу саме собою мало значуще. Для прийняття обґрунтованих управлінських рішеньпоказники важливо аналізувати в динаміці, тому методика їх отримання має бути практично незмінною (або з незначними модифікаціями), а форма збору, накопичення та аналізу інформації – зручна у застосуванні.

Таким чином, окрім цілей дослідження вибір показників та їх кількість залежать від ступеня доступності інформації. ых витрат на її збирання та обробку, а також від використовуваної класифікації видів ефективності. Ґрунтуючись на застосуванні принципу комплексності, варто виділити три види ефективності системи мотивації: економічну, соціальну та цільову. Розглянемо кожен із зазначених видів.

2. Вибір показників ефективності систем мотивації

Прямі показники економічної ефективності

Відповідно до ISO 9000:2000 ефективність – це співвідношення досягнутих результатівта використаних ресурсів (витрат), що мають відношення до їх досягнення. Відповідно, загальна формула ефективності може мати такий вигляд:

Ефективність = Результат/Витрати.

Як правило, ефективність виявляється у частках чи відсотках.

Для оцінки результату лише на рівні підприємства можна використовувати показник прибутку, доходу конкретний період. Результат можна співвідносити із витратами того чи іншого виду. Зокрема, для підприємства важливі витрати праці, виробничих площ, оборотних коштів та ін. Від виду витрат залежать приватні показники ефективності: рентабельність, фондовіддача, продуктивність праці, матеріаломісткість, оборотність оборотних коштів, окупність капіталовкладень тощо. до показників економічної ефективності .

Непрямі показники економічної ефективності

Економічна ефективність, як правило, цікавить керівництво компанії в першу чергу, адже для прийняття управлінських рішень потрібно розуміти, чи є та чи інша кадрова зміна економічно доцільною. На жаль, розрахувати економічну ефективність мотиваційних програм у чистому вигляді важко через складність оцінки у грошах результату, що є наслідком впровадження тієї чи іншої мотиваційної програми. Зрозуміло, що таким результатом може стати приріст доходу чи прибутку компанії за звітний період, але ці показники впливає велика кількістьчинників, лише з яких є система мотивації. У зв'язку з цим показники економічної ефективності мотиваційних програм наведені в табл. 1 зазвичай носять непрямий характер.

Витрати використання системи мотивації розрахувати простіше, оскільки облік таких ведеться постійно. Їх можна розділити на такі види:

• витрати на оплату праці працівників, зайнятих у реалізації системи мотивації;
• витрати на забезпечення матеріальних та нематеріальних факторів системи мотивації;
• витрати на розробку та створення інфраструктури системи мотивації.

Таблиця 1 – Основні показники економічної ефективності та формули їх розрахунку

Показник	Формула розрахунку
Продуктивність праці (ПТ)	ПТ = Q/Ч с.сп. , де Q – обсяг роботи; Ч с.сп. - середньооблікова чисельністьперсоналу
Коефіцієнт випередження (К оп.)	До оп. = Т п.т. /Т з.п. , де Т п.т. - Темпи зростання продуктивності праці; Т з.п. – темпи зростання заробітної плати
Частка заробітної плати у собівартості продукції / у сукупних витратах (% з.п.)	% З.П. = Ф з.п. / З % З.П. = Ф з.п. / З, З - собівартість продукції, руб. З - сукупні витрати, руб.
Зарплатомісткість (ЗЕ)	ЗЕ = Ф з.п. / В, де Ф з.п. - Фонд заробітної плати, руб.; У – прибуток від реалізації продукції, крб.

Основним показником ефективності використання людського ресурсу є продуктивність праці. Його зростання є непрямим підтвердженням ефективності застосовуваних мотиваційних програм. Обсяг роботи можна оцінювати як у натуральному вимірі (у штуках, тоннах, кілометрах, квадратних метрах, літрах та ін), так і у вартісному (у рублях).

Показник випередження відбиває співвідношення темпи зростання продуктивність праці та темпи зростання зарплати. У нормі він має бути більшим за одинку. І тут можна припустити, що матеріальне стимулювання у компанії успішно вирішує завдання підвищення економічної та виробничої віддачі від персоналу.

Якщо показник випередження відкоригувати, позначивши у знаменнику темпи зростання витрат за персонал загалом, то за аналогічному розрахунку можна зробити висновок щодо ефективності кадрової політикизагалом, оскільки у ці витрати увійдуть всі види витрат на персонал (підбір, навчання, нематеріальне стимулювання, оцінка та робота з кадровим резервом тощо).

Якщо темпи зростання витрат за персонал за звітний період перевищують темпи зростання продуктивність праці, керівництву слід поставити запитання: чи доцільно вкладатися у розвиток персоналу, чи дає це компанії економічний ефект?

Управлінські ситуації, у яких коефіцієнт випередження може бути менше одиниці, мають місце, наприклад, коли за незадовільної кадрової політики за минулий період керівництво приймає рішення інвестувати у кадри. У такому разі може пройти два-три роки, перш ніж коефіцієнт випередження наблизиться до нормативних значень.

Ще одним важливим непрямим показником економічної ефективності мотиваційних програм може бути частка заробітної плати у собівартості продукції/сукупних витратах на персонал. Під час проведення економіко-статистичного аналізу економісти з праці попередньо визначають нормативні значення цього показника. Бажано мати таку статистику щодо підприємств галузі, але, на жаль, подібна інформація не завжди доступна для аналізу. Цей показник дозволяє враховувати та планувати витрати на заробітну плату, відстежувати, щоб фонд заробітної плати не перевищував заданих нормативів. У різних галузях бізнесу витрати на зарплатню варіюються в діапазоні від 20 до 60% від сукупних витрат. Вони залишаються найвагомішими у бюджеті будь-якого підприємства, задіяного у сфері реальної економіки.

З розвитком менеджменту став інтенсивно розвиватися підхід до оцінки соціальної ефективності, що виражає соціальний результат управлінської діяльності. Щоправда, тут досі не спостерігається будь-якої єдності, оскільки метод оцінювання визначається тим, що саме у кожному конкретному випадку буде прийнято за показник соціальної ефективності.

За загальним визначенням соціальна ефективність управління характеризує ступінь використання потенційних можливостей трудового колективу та кожного працівника, його творчих здібностей, успішність вирішення соціальних завдань розвитку колективу, ступінь задоволеності персоналу різними аспектами праці.

У табл. 2 наведено розширену класифікацію показників соціальної ефективності. Для конкретного підприємства можуть бути обрані найістотніші показники, актуальні на даний момент.

Таблиця 2 - Класифікація показників соціальної ефективності

Група показників соціальної ефективності	Показники соціальної ефективності
Задоволеність працівників різними аспектами праці	Задоволеність рівнем зарплати. Задоволеність системою соціальної захищеності. Задоволеність санітарно-гігієнічними умовами праці. Задоволеність організаційно-трудовими умовами праці. Задоволеність відносинами у колективі. Задоволеність змістом та значимістю праці. Задоволеність системою винагороди та визнання заслуг. Задоволеність системою кар'єрного розвитку. Задоволеність системою професійного розвитку. Задоволеність конкретними кадровими заходами тощо.
Плинність кадрів	Плинність кадрів загалом підприємству. Плинність кадрів у структурних підрозділах.
Санітарно-гігієнічні умови праці	Температурний режим. Освітленість робочих місць. Рівень шуму. Запиленість приміщень. Забезпеченість працівників санітарно-гігієнічними приміщеннями тощо.
Організаційно-трудові умови праці	Рівень дисципліни праці. Рівень виконавчої дисципліни. Рівень травматизму працівників. Рівень захворюваності працівників. Питома вага операцій, що нормуються. Рівень оснащеності робочих місць. Рівень механізації та автоматизації праці. Рівень комп'ютеризації адміністративно-управлінської праці. Напруженість та інтенсивність праці. раціональність режимів праці та відпочинку. Питома вага творчих операцій. Питома вага некваліфікованої праці. Забезпеченість працівників нормативною документацією. Співвідношення формальних та неформальних структур управління тощо.
Соціально-психологічні умови праці	Морально-психологічний клімат у колективі. Рівень конфліктності в окремих підрозділах та на підприємстві в цілому. Участь працівників в управлінні (вироблення та прийняття управлінських рішень). Трудова та громадська активність працівників. Рівень залученості та лояльності персоналу тощо.
Соціальна захищеність працівників	Житлові умови працівників та членів їх сімей. Забезпеченість дитячими дошкільними закладами. Забезпеченість медичною допомогою. Забезпеченість путівками до санаторно-оздоровчих закладів. Забезпеченість додатковими пенсійними гарантіями тощо.
Професійно-кваліфікаційна структура персоналу	Загальноосвітній рівень працівників. Професійний рівень працівників. Рівень кваліфікації працівників. Рівень загальної культури працівників. Частка працівників, які пройшли підвищення кваліфікації. Частка працівників із задовільними результатами атестації тощо.

Показники соціальної ефективності управління визначають за допомогою аналізу економічної та статистичної звітності, анкетування та інтерв'ювання працівників, методу експертних оцінок, методу спостереження та інших методів. При цьому одні показники визначаються з певним ступенем умовності, інші взагалі не можуть бути виражені кількісно.

Узагальнюючий (інтегральний) показник соціальної ефективності управління можна одержати шляхом підсумовування оцінки приватних показників на відповідні вагові коефіцієнти.

Результативність чи показники цільової ефективності

Поруч із поняттям ефективності використовується поняття результативності. Згідно стандартам ISOсерії 9000:2000 результативність визначається як ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів. Чим точніше досягається поставлена ​​мета, тим вища результативність. У зв'язку з цим результативність можна позначати інакше як цільову ефективність. Відповідно, загальна формула результативності може мати вигляд:

Результативність = Результат/Мета.

При досягненні мети ефективність дорівнюватиме 100%. Так, якщо керівництво компанії запланувало рівень річного прибутку у розмірі 10 млн руб., А фактичний прибуток отриманий у розмірі 11 млн руб., То результативність за цим критерієм складе 110%.

Цей метод добре використовувати в компаніях, що застосовують системи KPI, і особливо при оцінці посад, де видно чітку залежність між стимулом і реакцією. Оцінюючи цільової ефективності також потрібно робити поправку вплив інших чинників, тому рекомендується проведення експертних опитувань.

Таким чином, принципові відмінності економічної ефективності від цільової (результативності):

• економічна ефективність вимагає досягнення не так мети, як результату за рахунок мінімальних витрат;
• для вимірювання результативності необхідно мати чітко визначені цілі та плани.

Процедура оцінки ефективності

Розглянемо методику оцінки ефективності з прикладу проекту зі створення системи мотивації працівників відділу. Ініціатор змін – керівник відділу продажу, який очолює робочу групу, до складу якої також входять HR-менеджер, фінансовий менеджер та зовнішній консультант. Удосконалення системи мотивації проводиться задля досягнення цілей усіх трьох груп, за якими експерти робочої групипроставили вагу, що характеризує їх значущість:

• залучення та утримання працівників – 10%;
• підвищення ефективності праці – 80%;
• підвищення виконавчої дисципліни – 10%.

Як вибрані показники ефективності, які наведені в табл. 3, виділені:

П 1 – коефіцієнт випередження (порівнюються поточний та попередні роки);

П 2 - плинність кадрів (серед менеджерів з продажу), %;

П 3 - Виконання плану продажів,%;

П 4 – частка нових клієнтів, %;

П 5 - Коефіцієнт конверсії, %

П 6 – кількість запізнень, год.

Таблиця 3 – Вибір показників ефективності мотиваційних програм для менеджерів із продажу

Показник	Група показників ефективності	Вага, %	Значення показника за минулим періодом	Нормативне (планове) значення
П 1 – коефіцієнт випередження	Економічна ефективність
П 2 – плинність кадрів, %	Соціальна ефективність
П 3 – виконання плану продажу, %	Результативність
П 4 – частка нових клієнтів, %	Результативність
П 5 - Коефіцієнт конверсії, %	Результативність
П 6 – кількість запізнень, год	Результативність

Мотиваційні програми включають такі заходи:

М 1 - Коригування системи преміювання;

М 2 – використання професійного конкурсусеред менеджерів із продажу;

М3 – нагородження цінними подарунками за підсумками звітного періоду;

М 4 – використання системи щомісячної оцінки результатів роботи та зворотний зв'язок.

Таким чином, як результат впровадження мотиваційних програм очікується підвищення ефективності системи мотивації, що підтвердить таку залежність:

Результат = f(Мотивація),

де Результат = (П 1, П 2, П 3, П 4, П 5, П 6);

Мотивація = (М 1, М 2, М 3, М 4).

Визначити наявність залежності можна у разі, якщо експертами попередньо встановлено нормативні (планові) значення, за рівнем досягнення яких оцінюється ефективність системи мотивації.

Кількісна оцінка зв'язку можлива при накопиченні статистики за двома кількісними показниками (наприклад, за розміром оплати праці та виконання плану продажу або за розміром оплати праці та кількістю запізнень) та визначення коефіцієнтів кореляції. Там, де виділено якісні показники, наявність чи відсутність зв'язку можна оцінити за допомогою методу експертної оцінки.

Привертає увагу той факт, що для всіх показників зв'язок між стимулом і результатом діяльності в тій чи іншій мірі завжди носить непрямий характер, оскільки результат праці – багатофакторне комплексне утворення, на яке впливає не тільки система мотивації.

3. Виявлення причин низької ефективності мотиваційних програм

Якщо в результаті моніторингу стає очевидним, що застосування мотиваційних програм не є ефективним, важливо виявити причинно-наслідковий зв'язок факторів діяльності та результату. Виходячи з аналізу управлінської практики низки компаній, можливі такі причини низької ефективності системи мотивації:

1) слабкий зв'язок системи мотивації із досягненням стратегічної мети підприємства.Декомпозиція цілей підприємства – обов'язкова умоваефективну мотивацію. За твердженням Нортона та Каплана (розробників концепції BSC), «коли працівник зрозуміє, що його заохочення залежить від досягнення стратегічних цілей, стратегія стане воістину повсякденною роботою кожного»;

2) відсутність системи ділової оцінки (результатів та компетенцій) персоналу.Ефективна система мотивації має на увазі наявність такої в компанії, оскільки винагорода або покарання працівників пов'язується разом з отриманим рівнем результативності праці (норма, нижча за норму, вища за норму);

3) параметри системи мотивації не відповідають переважному мотиваційному профілю персоналу.Існує ряд методик оцінки мотиваційних профілів (за основу можна взяти методику В. Герчікова). Знання групового мотиваційного профілю дозволяє розробляти цільові мотиваційні програми. Так, при переважанні працівників інструментального типу акцент буде зроблено на впровадження премій за результатом, а при переважанні працівників професійного типурекомендується включати до системи мотивації такі методи, як робота з кадровим резервом, система наставництва, система професійного навчання, проведення професійних змагань (конкурсів) тощо;

4) відсутність залучення персоналу у розробку та реалізацію проекту з коригування системи мотивації. Участь працівників у таких проектах дозволяє врахувати актуальні потреби та мотиви, їхню думку щодо запланованих заходів;

5) низька конкурентоспроможність підприємства на ринку праці з різних причин(у зв'язку з реалізованою політикою компанії, її фінансовим станом, слабкою поінформованістю про ситуацію на ринку праці та ін.). Конкурентоспроможність підприємства ринку праці є неодмінною умовою ефективності системи мотивації;

6) відсутність моніторингу системи мотивації, виявлення сильних та слабких, а також «вузьких» місць.Це ускладнює оперативне коригування параметрів системи відповідно до факторів зовнішнього середовища, потреб суб'єкта та об'єкта стимулювання;

7) відсутність комплексного підходув обліку факторів ефективності. На ефективність впливає сукупність умов та причин (чинники ефективності). На трудову поведінку персоналу впливає як система мотивації. Низька трудова віддача може бути пов'язана з нестачею професійної компетентності. І тут доцільна, наприклад, система професійного навчання персоналу. Також велика роль відводиться рівню організації трудового процесу: забезпеченості ресурсами, наявності сучасних виробничих та управлінських технологій, налагодженості бізнес-процесів і т.д.

Створити під час розробки та впровадження мотиваційних програм ідеальну систему мотивації неможливо. Однак керівництву компанії під силу розробити та застосовувати ефективні методи стимулювання персоналу. Для цього необхідно чітко визначити цілі та завдання впровадження системи мотивації, підібрати відповідно до них показники ефективності та розробити методологію попередньої (прогнозної), поточної та завершальної оцінки системи.

Різні методи управління персоналом та його мотивацією повинні орієнтуватися на ефективність необхідних матеріальних та фінансових витрат та досягнення організаційних цілей. Це необхідно для підприємства, працюючого за умов ринкової економіки.

Тому розробки методів управління мотивацією персоналу слід приділяти велику увагу проблемі оцінки ефективності управління, має важливого практичного значення.

Економічна ефективність - це отримання більших результатів при тих самих витратах або зниження витрат при отриманні того ж результату. Тому, говорячи про проблему ефективності управління персоналом, необхідно з'ясувати, що є витрати і що розуміється під економічним ефектом.

Витрати трудові ресурси

Кожному підприємству реалізації виробничої діяльності необхідні трудові ресурси.

Вартість праці включає оплату виконаної роботи, премії та інші грошові винагороди, вартість виплат у натуральній формі, витрати підприємств на соціальне забезпечення, професійне навчаннякультурно-побутові умови та інші витрати (робочий одяг, транспорт), включаючи податки, що нараховуються на фонд оплати праці (ПДФО, ECH). Вартість праці зростатиме за рахунок залучення нових працівників, які мають вищу кваліфікацію, додаткові витрати на перепідготовку кадрів, організацію відпочинку тощо.

Ресурсний підхід до працівника знайшов своє відображення у концепції людського капіталу. Відповідно до неї інвестиції в людський капітал - це будь-які заходи, що підвищують кваліфікацію та здібності працівників або продуктивність їхньої праці. Ці витрати, так само як і витрати на обладнання, можна розглядати як інвестиції, оскільки витрати на них будуть багаторазово компенсовані зростанням потоку доходів у майбутньому. Теорія людського капіталу набула широкого поширення в розвинених зарубіжних країнах, таких, як США, Великобританія та інші.

Застосування ресурсного підходу лише на рівні підприємства стикається з рядом методичних труднощів, пов'язаних насамперед із характеристикою робочої сили в. Споживання ресурсів у процесі виробництва є також поточні витрати. Оскільки споживання робочої сили в - це праця, виражений у витратах часу (человекочасы, человекодни), а витрати живого праці мають грошове вираження у вигляді заробітної плати, їх об'єднують з матеріальними витратами і отримують суму витрат за виробництво і продукції (собівартість).

Таким чином, витрати на робочу силу постають не частиною авансованих витрат (ресурсу), чітко виражених у кількісному вимірі, а як фактичні витрати підприємства на заробітну плату (з відповідним нарахуванням податків) у поточному періоді.

Конкурентоспроможність підприємства великою мірою залежить від зайнятого у ньому персоналу. Добре підготовлений і навчений персонал з високим рівнем мотивації на високоякісну роботу є таке ж велике багатство, як і новітнє обладнання або передові технології.

На сьогоднішній день керівники вітчизняних підприємств вкладають у розвиток трудового потенціалу менше коштів, ніж у розвинених зарубіжних країнах. Так, наприклад, у США підприємці сукупно витрачають на підготовку персоналу понад $238 млрд. на рік, а загальні витрати на громадську освіту становлять $310 млрд. на рік. На кожен долар, вкладений у розвиток виробництва, доводиться 85 центів, вкладених у розвиток робочої сили в. У Росії її на кожен карбованець, вкладений у розвиток засобів виробництва, припадає 15 копійок, вкладених у розвиток робочої сили в . Різниця очевидна.

В умовах планової економіки СРСР відсутність у підприємства інтересу до вкладення коштів у робочу силу визначалося тим, що більшу частину витрат на освіту та професійну підготовкукваліфікованої робочої сили брала він держава. Тому облік та аналіз витрат підприємства, пов'язаний із змістом робочої сили, не проводився. Організація заробітної плати була жорстко регламентована державою через систему тарифних ставок, відмінностей в оплаті залежно від кваліфікації працівника, умов та інтенсивності праці. Тому завдання вдосконалення систем оплати праці також призводили до аналізу витрат і витрат, що з змістом робочої сили в.

Управління персоналом для підприємства, що у ринкових умов, отже, і управління матеріальної основою мотивації праці - стимулюванням працівників визначає необхідність конкретизації витрат за робочої сили, обліку та аналізу всіх витрат, що з її функціонуванням.

Ефект від керування персоналом

Окрім витрат на робочу силу, в оцінці економічної ефективності використовується показник ефекту від цієї діяльності. Розвиток трудового потенціалу колективу підприємства в цілому та окремого працівника як наслідок прийнятих управлінських рішень служить для отримання додаткового результату від виробничої діяльності.

Цей результат і є джерелом ефекту, який може набувати різної форми та оцінюватись різними показниками. Ефект від управління може знайти свій вираз у наступному вигляді:

• збільшення випуску продукції внаслідок зростання продуктивності праці та підвищення її якості;
• задоволеності працею (мотиваційний ефект), якщо робота з персоналом будувалася на обліку соціальних моментів у трудових відносинах; ефект може виявитися також у підвищенні продуктивності праці, зменшенні збитків від плинності кадрів у зв'язку зі стабілізацією колективу;
• відносної економії коштів з допомогою скорочення термінів навчання завдяки підбору професійно підготовлених працівників (ефект виражається економією коштів, необхідні досягнення певного стану трудового потенціалу).

Може мати місце і проміжний результат – підвищення кваліфікації працівників (розряд, категорія, клас тощо). Кінцевим результатом є збільшення обсягу виробленої продукції або виручки від продукції кращої якості.

Загальний кінцевий результат можна розрахувати як узагальнену величину всіх результатів (приріст обсягу виробництва, виручки від реалізації тощо); по-друге, як суму приватних ефектів від реалізації конкретних заходів, які проводяться кадровою службою (мотиваційні заходи). Кожен із цих методів має свої переваги та недоліки.

У разі використання як загального показника діяльності колективу підприємства таких факторів, як приріст обсягу виробництва, зміна рівня продуктивності праці тощо, на їх величину впливає не лише особистий фактор виробництва, мобілізований через мотивацію персоналу, але також техніко-технологічні та організаційні фактори. На результат поточного року витрати минулих років мали більший вплив, ніж витрати поточного періоду. Тому однозначно оцінити вплив управління персоналом на економічний ефект підприємства досить складно.

Основні підходи до оцінки управління персоналом

При порівнюванні витрат та результатів в оцінці економічної ефективності від мотивації персоналу необхідно конкретизувати та визначити, що саме належить оцінити.

По-перше, досягнення певного кінцевого результатудіяльності за допомогою спеціально підібраного, навченого та мотивованого колективу підприємства, сформованого в результаті реалізації обраної кадрової політики.

По-друге, досягнення цілей, поставлених перед управлінням мотивацією із мінімальними витратами коштів.

По-третє, вибір найефективніших методів управління, які забезпечують результативність процесу управління.

Кожен із цих підходів заслуговує на окремий розгляд.

1. Досягнення кінцевого результату

Загальний економічний ефект можна розглядати як результат всієї господарської діяльностіпідприємства. Економічним ефектом є обсяг виробленої продукції натуральному чи вартісному вираженні. Крім цього, береться до уваги ще й обсяг реалізованої продукції, прибуток. Продукція має бути виражена у діючих цінах, оскільки це дозволяє порівнювати результати із витратами.

Підвищення ефективності може бути досягнуто шляхом скорочення витрат для отримання того ж за обсягом виробничого результату, або за рахунок більш повільних темпів збільшення витрат порівняно з темпами зростання результату, коли збільшення останнього досягається за рахунок кращого використання наявних ресурсів.

Найчастіше з метою оцінки ефективності кінцевого результату (виробництва) застосовується показник ефективності витратності праці, зокрема показник продуктивність праці Пт.

Пт = Oп / Т,

Oп - обсяг виробленої продукції (робіт, послуг) протягом певного календарного періоду, руб.,

Т - витрати (людинигодини, людинодні) або середньооблікова чисельність працівників.

Як один із методів оцінки ефективності мотивації персоналу автор пропонує свою формулу оцінки, що враховує ефекти, що виникають при збільшенні продуктивності праці, зниженні плинності кадрів і при навчанні персоналу з подальшим поєднанням кількох професій. Спочатку визначаються окремі показники ефективності:

1) ефект від зменшення плинності кадрів (щомісячний)

Ет = Зн X Р (Кт1 - Кт2),

Зн - Витрати новачка = Зот/Рот,

Зот - витрати на відбір персоналу,

Рот - кількість відібраних кандидатів, (

Р - середньооблікова чисельність працівників,

Кт - коефіцієнт плинності = число звільнених працівників Рув/Р.

2) ефект від навчання з наступним поєднанням професій

Зоб = Ззп х Ріп х N - Зоб,

ЗЗП – витрати на заробітну плату на одного працівника на місяць, Реп – кількість працівників, які навчилися суміжним професіям, N – календарний термін, за який розраховується ефективність, Зоб – витрати на навчання.

3) ефект від збільшення продуктивності праці (за місяць)

Еп = Р х Дм х (П2 – П1),

Р - кількість працівників,

Дм - кількість робочих днів, відпрацьованих ними за місяць, П - продуктивність праці як відношення обсягу продажів за день до працівників =0п/(Дм х Р)

Сумарна ефективність:

Ес = Еп + Ет + Еоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) + + Ззп х Рсп х N - Зоб

Як приклад розглянемо розрахунок ефективності управління мотивацією персоналу з цієї формулі, зроблений автором малому підприємстві ТОВ «АльянсМедиа» під час проведення досліджень мотивації праці.

Загальна кількість співробітників компанії становить 30 осіб.

Ефект від зменшення плинності

У січні 2003 року звільнилося 10 людей.

Кт1 = 10/30 = 0,33. В результаті проведення мотиваційних заходів директором фірми одночасно з набором нового персоналу у березні звільнилося 2 особи.

Кт2 = 2/30 = 1/15 = 0,07

Витрати з пошуку нового працівника включають вартість користування Інтернетом (1 у.о./год) і 15 годин роботи менеджера з набору персоналу, що має заробітну плату 400 у.о., і становлять 40 у.о.

Ет = 40 х 30 х (0,33 - 0,07) = 312 у.о.

Ефект від навчання з подальшим поєднанням професій

ЗЗП = 400 у.о. на місяць на людину. Коб = 2 особи. N = 3 місяці. Зоб = 1000 у.

Еоб = 400 у.о. х 2 х 3 – 1000 = 1400 у.о.

Ефект від збільшення продуктивності праці

Пг = 50,8 у.

Па = 50 у.о. - Середня продуктивність праці одного працівника. Еп = 30 х 20 х (0,8) = 480 у.о./м

Сумарна ефективність управління персоналом за квартал визначається як сума окремих ефектів:

Ес = 312 х 3 + 1400 + 480 х 3 = 3776 у.о.

Таким чином, очевидно, що сумарна оцінка ефективності, що враховує кількісні та якісні результати діяльності фірми, показує значне зниження витрат.

2. Досягнення цілей управління мотивацією при мінімумі витрат

Ефективність характеризує як результативність діяльності, а й її економічність, тобто досягнення певного результату з мінімальними затратами. Оцінюючи системи управління персоналом можна використовувати показники як продуктивність праці, а й економічності самої системи. Система управління персоналом покликана впливати на трудовий потенціал з метою зміни його параметрів у необхідному для підприємства напрямі. Існують різні шляхи вирішення цієї проблеми, але правильно зроблений вибір забезпечує найменші витрати, тобто економить кошти. Ефект управління можна оцінити мірою близькості фактичного стану трудового потенціалу запланованого. Кінцеву мету управління персоналом одним показником висловити неможливо, тому застосовується їх система, що відбиває різні сторони трудового потенціалу (чисельність персоналу, професійна кваліфікація, освіта, мотивація, праці, стан здоров'я).

Виявити та проаналізувати ефективність мотиваційного управління можна за конкретними напрямками цього процесу - ефективності кадрової політики, підготовки та перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації, скорочення термінів адаптації персоналу та ін.

Джерелом ефекту в будь-якому випадку є економія коштів на досягнення поставленої мети, проте Головна задачапроведеної політики - досягнення такого стану трудового потенціалу, яке забезпечувало б певний економічний та соціальний ефект, а не максимальну економію витрат на робочу силу, оскільки відомо, що дешева робоча сила не завжди найкраща, особливо для випуску високоякісної продукції. Отже, мінімізація витрат як критерій ефективності повинна розглядатися стосовно досягнення конкретних кількісних та якісних параметрів трудового потенціалу.

3. Вибір найбільш ефективних методів управління, які забезпечують результативність самого процесу управління

p align="justify"> Ефективність процесу управління визначається через оцінку прогресивності самої системи управління, рівня технічної оснащеності управлінської праці, кваліфікації працівників і т. д. Фактори підвищення ефективності самого процесу управління не можуть не позначитися на результатах господарської діяльності організації.

Економічність системи у вигляді може бути виражена питомими витратами її функціонування. Ефективність управління може бути охарактеризована через оцінку раціональності організаційної структурикадрової служби. У разі використовуються непрямі критерії - Витрати зміст структури управління та його частка у сумі витрат організації під час випуску продукції. Чим складніша система ( більша кількістьієрархічних рівнів та взаємозв'язків), тим нижча ефективність функціонування системи управління.

Ефективність організаційної структури служби управління персоналом багато в чому залежить від динамічності самої структури, від того, як вона швидко реагує на зміну та ускладнення завдань, що стоять перед управлінням персоналом, наскільки вона пристосована до умов господарювання в ринковій економіці.

В даний час у багатьох російських компаніях, особливо тих, які займаються консалтинговою та маркетинговою діяльністю, Застосовуються західні методики оцінки ефективності управління персоналом. Серед них виділяються:

1. Експертна оцінка, яка полягає в опитуванні керівників підрозділів за допомогою анкетування на предмет того, що вони думають про менеджерів з персоналу та методи їх роботи. Анкета може включати як загальні, так і приватні питання і проводиться самотужки, без залучення консультантів. Такий метод ефективний з погляду мінімізації витрат на проведення оцінки, але його основним недоліком є ​​наявність суб'єктивності в оцінках, пов'язаних із міжособистісними відносинами в колективі.

2. Метод бенчмаркінгу, який полягає в тому, що показники діяльності служб управління персоналом (коефіцієнт плинності кадрів, показник абсентеїзму, витрати на навчання нових працівників) порівнюються з аналогічними даними інших компаній, що працюють на ринку та займаються приблизно тими самими видами діяльності.

3. Метод підрахунку віддачі інвестицій ("return of investment"). В даному випадку проводиться розрахунок показника ROI = (дохід – витрати) / витрати х 100%.

4. Методика Д. Філліпса, що включає п'ять формул:

а) оцінка інвестицій у HR-підрозділ = витрати служби персоналу/операційні витрати;

б) оцінка інвестицій у HR-підрозділ = витрати служби персоналу/кількість працівників;

в) показник відсутності на робочому місці (абсентеїзм) = кількість прогулів + кількість працівників, які звільнилися несподівано;

г) показник задоволеності (якісний показник) - кількість працівників, задоволених своєю роботою, вираженою у % (тут як критерій задоволеності можна використовувати фактори мотиваційно-гігієнічної теорії Ф. Герцберга, описані вище)

буд) критерій, визначальний єдність і злагоду у створенні, встановлюваний методами соціометрії.

5. Методика Д. Ульріха, що включає п'ять способів:

• Показник продуктивності на одиницю сировини, одного працівника чи одиницю зарплати;
• Показники швидкості бізнес-процесів;
• Витрати та інші результати під час проведення спеціальних програмініціатив, які, по суті, є аналогом R0I, описаного вище;
• Швидкість бізнес-процесів до нововведень та після;
• Вміння, навички співробітників, їхня лояльність до адміністрації.

У сучасних російських умовах перераховані вище методики важко застосувати як універсальний засіб оцінки ефективності управління персоналом на підприємствах різних форм власності та організаційно-правових форм.

Кожен із розглянутих підходів до оцінки економічної ефективності має свої позитивні моментита проблеми у реалізації. Найбільш прийнятним у практичному відношенні все ж таки є оцінка окремих напрямківмотиваційної політики, що дозволяє виділити витрати на їх проведення і з достатньою точністю визначити показники ефективності кадрової політики, що проводиться. Однак підприємства різних форм власності (державні, комерційні тощо) мають різний ступінь свободи у виборі методів здійснення соціально-психологічної та мотиваційної політики та можливості реалізації альтернативних варіантів.

Тому загальними критеріями ефективності можуть бути:

• термін окупності витрат за персонал;
• розмір приросту доходів;
• мінімізація поточних витрат;
• максимізація прибутку;
• мінімізація витрат своєї продукції з допомогою витрат за персонал.

Орієнтація підприємства на використання того чи іншого критерію зумовлює і підхід до вибору показників, що використовуються для аналізу та обґрунтування ефективності мотиваційної політики, що проводиться, її форм і методів.

Основні висновки, які слід зробити після прочитання цього розділу:

1. Для формування мотиваційного механізму необхідно:

а) визначити технологію мотивації праці конкретному підприємстві. Для цього слід вивчати та відстежувати зміну потреб працівників фірми шляхом проведення опитувань або анкетування, при цьому особливу увагуслід звертати на підбір співробітників на формування трудових колективів відповідно до складу характеру і типом особистості;

б) визначити та проаналізувати фактори зовнішньої та внутрішнього середовища, що впливають на процес управління персоналом підприємства та на мотивацію працівників, прогнозуючи можливі наслідки у позитивний та негативний бік, та заходи щодо усунення можливих негативних наслідків;

в) вибрати з урахуванням всіх чинників способи досягнення ефективної мотивації, реально можливі у цій організації, та визначити методологію управління персоналом. Найбільш вдалим та універсальним може бути комплексно-цільовий підхід, що містить у собі елементи адміністративних методів управління, економічних -матеріального стимулювання та участі в управлінні підприємством, соціально-психологічних, що сприяють задоволенню соціально-культурних цінностей та створенню стійкого морально-психологічного клімату в колективі.

2. На думку автора, підприємства, стиснуті у фінансових засобах (в основному належать до державного сектору економіки), повинні використовувати адміністративні методи для чіткого виконання законодавчих актів (Трудового та Податкового кодексів РФ), забезпечуючи працівників наданими ним законодавством правами та пільгами, методи соціально -психологічного впливу, задовольняючи потреби працівників у спілкуванні з колегами, повазі та самоповазі; політика матеріального стимулювання має проводитися в міру можливості, основний фактор - стабільність у отриманні заробітної плати. Слід також здійснювати моральне стимулювання працівників, нагороджуючи їх за хорошу роботу різними призами та подарунками, надаючи можливості для освоєння суміжних професій (горизонтальне зростання).

На недержавних підприємствах слід робити основний наголос на матеріальне стимулювання працівників, що здійснюється різними способами, у тому числі такими, що дають можливість легального зниження податкового навантаження (негрошові методи стимулювання), та на соціально-психологічні методи, що дають можливість створення корпоративного духу на фірмі, задоволення потреб у причетності , кар'єрного зростання та успіху.

3. Необхідно чітко розподіляти обов'язки між лінійними менеджерами та функціональними керівниками організації з управління персоналом. Кожна ланка має виконувати свої організаційні функції. Автор вважає, що така структура має бути прийнята у великих підприємствах, які мають кошти на утримання розгалуженої структури управління персоналом. У невеликих приватних фірмах основна роль забезпечення ефективної мотивації приділяється менеджерам з персоналу, які проводять у життя мотиваційну політику, і безпосередньо керівникам, які приймають рішення і забезпечують фінансування мотиваційних проектів. Ці менеджери повинні постійно підвищувати свою кваліфікацію шляхом навчання на різних курсах з управління персоналом та проходження психологічних тренінгів.

4. Велика роль в управлінні мотивацією працівників повинна відводитися представникам трудового колективу, які захищають інтереси працівників і знаходять компроміс між позиціями власників та найманих працівників. У державних підприємствах такими представниками є профспілкові комітети, які виконують роль буфера між адміністрацією та працівниками, сприяють встановленню нормального соціально-психологічного клімату в колективі та задоволенню соціальних та частково матеріальних потреб.

5. Для досягнення ефективної мотивації праці організації необхідно мати певні мотиваційні ресурси. Такими ресурсами, на думку автора, мають стати принципи соціального партнерства, трудовий потенціал підприємства, ефективна організація праці та грамотна соціальна політика, що проводиться на підприємстві.

6. Для оцінки ефективності застосовуваної мотиваційної політики в управлінні персоналом слід проводити кількісну та якісну оцінку ефективності за запропонованими способами, обираючи найбільш підходящий до умов роботи конкретної організації. У разі виявлення низької ефективності від проведених заходів слід змінити підходи до проведення мотиваційної політики, спираючись на потреби та очікування працівників, узгоджені з цілями та завданнями підприємства. У той же час покладатися повністю на розрахункові показники неправильно, необхідний ситуаційний підхід, що дозволяє визначити ефективність кадрової політики, що проводиться, виходячи з конкретного стану справ в організації.

Практикум

Тест «Делегування повноважень»

Делегування повноважень є одним із найважливіших засобів розширення управлінських можливостей керівника, відповідального за ефективну мотивацію, та підвищення якості управління. При розширенні обсягу управлінських обов'язків керівника воно стає першим з кардинальних заходів, що дозволяють керівнику впоратися з різко збільшеним обсягом роботи, і в той же час дозволяє працівнику задовольнити потреби самоповаги та самовираження, необхідні для ефективного функціонування мотиваційного механізму.

Дайте відповідь «так» чи «ні» на такі запитання:

• Чи продовжуєте ви працювати після закінчення робочого дня?
• Чи працюєте ви довше, ніж ваші співробітники?
• Чи часто ви виконуєте за інших роботу, з якою ті цілком могли б впоратися самі?
• Чи вдається вам знайти у разі потреби підлеглого чи колегу, який допоміг би вам?
• Чи знають ваш колега, підлеглий (або ваш шеф) ваші завдання та сферу діяльності досить добре, щоб замінити вас, якщо ви залишите свою роботу?
• Чи вистачає вам часу на планування ваших завдань та діяльності?
• Чи буває ваш письмовий стіл, коли ви повертаєтеся з відрядження?
• Чи займаєтеся ви ще справами та проблемами з тієї сфери відповідальності, яка була закріплена за вами до останнього підвищення по службі?
• Чи часто ви мусите відкладати важливе завдання, щоб виконати інші?
• Чи часто вам доводиться «поспішати», щоб дотриматися важливих термінів?
• Чи ви витрачаєте час на рутинну роботу, яку можуть зробити інші?
• Чи самі ви диктуєте більшу частину своїх пам'ятних записок, кореспонденції та звітів?
• Чи часто до вас звертаються щодо завдань, які не виконані вашими підлеглими?
• Чи вистачає вам часу на громадську та представницьку діяльність?
• Чи прагнете ви до того, щоб усюди бути в курсі справ і мати інформацію про все?
• Чи варто вам зусиль дотримуватися списку пріоритетних справ?

Підрахуйте, скільки разів ви відповіли ствердно.

Від 0 до 3 разів. Ви чудово делегуєте повноваження.

Від 4 до 7 разів. У вас є резерви для покращення та делегування повноважень.

8 і більше разів. Схоже, що делегування становить для вас серйозну проблему. Її рішенню ви повинні приділити першорядну увагу.

Тест «Привабливість групи» (18, с. 94)

Цей тест показує, наскільки важливим для співробітників є комфортний психологічний клімат у колективі, на створення якого спрямовані соціально-психологічні методи мотивації.

Позначте після кожного питання ту відповідь, яка відповідає вашому ставленню до своєї групи.

1. Як ви оцінили свою приналежність до колективу:

а) почуваюся членом колективу, частиною команди;

б) беру участь у більшості видів діяльності;

в) беру участь в одних видах діяльності та не беру участі в інших;

г) не відчуваю, що я член колективу;

д) працюю окремо від інших членів групи;

2. Перейшли б ви до іншої групи, якби представилася така можливість (без зміни матеріальних умов):

а) так, дуже хотів би перейти;

б) скоріше перейшов би, ніж залишився;

в) не бачу різниці;

г) швидше за все залишився б;

д) у жодному разі;

е) не знаю, важко відповісти.

3. Які відносини між співробітниками у вашій групі:

3.1. Протягом звичайного робочого спілкування:

3.2. У відповідальних умовах:

а) краще, ніж у більшості груп;

б) приблизно такі, як у більшості груп;

в) гірше, ніж у більшості груп;

г) не знаю, важко відповісти.

3.3. Поза роботою, на відпочинку:

а) краще, ніж у більшості груп;

б) приблизно такі, як у більшості груп;

в) гірше, ніж у більшості груп;

г) не знаю, важко відповісти.

4. Які взаємини співробітників із керівником:

а) краще, ніж у більшості груп;

б) приблизно такі, як у більшості груп;

в) гірше, ніж у більшості груп;

г) не знаю, важко відповісти.

5. Яке ставлення до справи у колективі:

а) краще, ніж у більшості груп;

б) приблизно такі, як у більшості груп;

в) гірше, ніж у більшості груп;

г) не знаю, важко відповісти.

Ключ до тесту

№ питання	Варіант відповіді

Найкраща сума - 25 балів, показує, що думка співробітника про свій колектив висока, і, на його думку, психологічний клімат у колективі хороший.

Найгірша сума – 7 балів, що свідчить про поганий соціально-психогічний клімат у колективі, є над чим подумати.

Тест «Чи вмієте віддавати розпорядження?»

Пропонований тест має на меті визначити попередню та поточну самооцінку ефективності застосування організаційно-розпорядчих методів керівництва.

Позначте в таблиці позиції, найбільш значущі на ваш погляд. Для цього у першій графі проти кожної позиції поставте оцінку важливості (В) за п'ятибальною системою. Після оцінки важливості проти кожної рекомендації поставте у другій графі позначку по п'ятибальній системі, що відображає використання (І) цієї рекомендації.

1. Розпорядження має бути об'єктивно необхідним.
2 Не слід віддавати розпорядження, якщо немає повної впевненості, що воно є реальним і його можна виконати.
1 Перед тим як давати розпорядження, керівнику треба поговорити з підлеглим, з'ясувати його ставлення до роботи.
4. Керівник зобов'язаний забезпечити підлеглому умови для успішної реалізації свого розпорядження.
5. Даючи доручення, необхідно враховувати індивідуальні особливості працівника (кваліфікація, стать, вік та ін.).
6. Керівник своїм розпорядженням повинен заохочувати та розвивати самостійність підлеглого, його ініціативу.
7. Доручення краще давати у формі прохання, а чи не наказу.
8. Розпорядження слід віддавати доброзичливо, але твердим та впевненим тоном.
9. Керівник повинен пам'ятати про культуру своєї поведінки та почуття особистої гідності підлеглого.
10. Керівнику необхідно більше вивчати підлеглих, чим наказувати, знаходити час на навчання підлеглих.
11. Необхідно зацікавити підлеглого суспільної значимістю завдання, безпосередньої практичної користю колективу і особисто йому.
12. Для успішного виконання розпорядження необхідно створити обстановку змагальності, викликати бажання підлеглого відзначитися, виявити свої здібності.
13. Потрібно наголосити на особливій ролі виконавця, показати, як високо керівник цінує його роботу.
14. Не слід давати виконавцю одночасно кілька доручень.
15. Керівник повинен переконатися, що підлеглий зрозумів свої завдання.
16. Підлеглий повинен знати точний термін завершення роботи та форму її подання.
17. Керівник, не вагаючись, зобов'язаний вимагати від підлеглого виконання дорученої роботи.
18. Керівник може допомогти підлеглому у виконанні завдання, але не повинен виконувати його замість нього.
19. Не слід допускати несанкціонованих доручень підлеглому, минаючи його безпосереднього керівника.
20. Покладання відповідальності за виконання доручення на підлеглого не знімає її з керівника.
Загальна сума балів:

Ключ до тесту

Підсумкова оцінка:

До 60 балів – ваші розпорядження мало ефективні;

Від 61 до 85 балів – ефективність ваших розпоряджень задовільна;

Від 86 до 92 балів – ви віддаєте правильні розпорядження;

Від 93 до 100 балів – ваші розпорядження грамотні, коректні та високоефективні.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

• Вступ
• 1.3 Критерії оцінки ефективності стимулювання та мотивації праці персоналу
• 22.2 Аналіз фінансового становища підприємства
• 2.4 Характеристика існуючої системи стимулювання праці для підприємства
• 2.5 Динаміка показників оцінки системи мотивації та стимулювання праці працівників підприємства
• 2.6 Аналіз факторів, що впливають на ефективність стимулювання та мотивації праці персоналу підприємства
• 3. Шляхи вдосконалення системи стимулювання праці на ВАТ "ВПЗ" та їхнє економічне обґрунтування
• 3.1 Заходи щодо впровадження нової системистимулювання та мотивації праці
• 3.2 Оцінка впливу запропонованих рекомендацій на фінансові результатидіяльності підприємства
• Висновки
• Список використаної літератури
• Програми

Вступ

На зорі виникнення менеджменту основне завдання управління зводилося лише до раціонального поділу праці на функції, забезпечення цих функцій необхідною кількістюробітників, контролю їхньої роботи і цього було достатньо. Радянська влада понад сімдесят років обґрунтовувала та впроваджувала механізм мотивації та стимулювання персоналу, що працює за принципом як матеріальної зацікавленості, так і свідомого ставлення до праці. Здійснення в даний час перетворень у формах та методах управління, організаційних структурах підприємств різних форм власності, спрямованих на стимулювання їх підприємливості та розвиток ринкових відносин, часто буває недостатньо ефективним і не досягає поставлених цілей.

Дослідження розвитку теоретичних уявлень про зміст та регулювання мотиваційних процесів у сфері праці дозволяє визначити, що в міру соціально-економічного розвитку суспільства змінювалося напрям вектора мотиваційних впливів. Від початкової орієнтації суворо підвищення продуктивність праці, тобто стимулювання фізичної активності, мотивація поступово стала орієнтуватися підвищення якості праці, стимулювання творчої активності, ініціативи і закріплення працівників для підприємства.

Сучасна реальність потребує іншого погляду на процес мотивації та стимулювання персоналу. Необхідно усвідомити, що персонал є одним з головних факторів успіху компанії, а це означає, що має здійснюватися рівнозначний обмін між компанією та її персоналом. З одного боку лояльність персоналу, досягнення стратегічних цілей компанії, з другого боку задоволення матеріальних і моральних потреб персоналу з допомогою комплексної системи мотивації.

В останні роки зросла увага вчених та практиків до вирішення проблем мотивації персоналу. Літератури, присвяченої розгляду питань стимулювання та мотивації персоналу достатньо, але, на жаль, у багатьох джерелах матеріал дублюється, що призводить до одностороннього погляду на систему стимулювання та мотивації персоналу загалом. У роботах Є.П. Ільїна, М.І. Магури, Н.В. Самоукіна, Н.І. Захарова, С.А. Шапіро, В.М. Цвєтаєва, Є.Б. Моргунова, Д.А. Новікова, С.І. Самігіна, В.І. Шкатули, П.В. Журавльова, В.Р. Весніна, Д.С. Сінка, А.В. Карпова, Н. Стівенсона, Д. Адаїра, А. Афоніна порушуються проблеми мотивації персоналу, аналізується основні напрямки мотивації, розглядаються окремі елементи системи стимулювання та мотивації персоналу, такі як: визначення стимулювання та мотивації, спонукальні сили, що лежать в основі мотивації, основні стадії мотиваційного процесу, ключові правила, методи стимулювання та мотивації. Враховуючи актуальність та недостатню розробленість проблематики у науковій літературі, вона була обрана як тема дипломної роботи.

Метою роботи є вдосконалення стимулювання та мотивації праці ВАТ "ВПЗ".

Об'єктом дипломної роботи виступає система мотивації та стимулювання персоналу у сучасній організації.

Предмет дипломної роботи є методи мотивації та стимулювання персоналу на прикладі ВАТ "ВПЗ".

Для досягнення цієї мети були поставлені та вирішені такі завдання:

розкрито сутність та зміст стимулювання та мотивації персоналу;

проведено порівняльну характеристику методів стимулювання та мотивації персоналу;

стимулювання праця персонал мотивація

вивчено критерії оцінки ефективності методів стимулювання та мотивації персоналу;

досліджено фактори, що впливають на ефективність стимулювання та мотивацію персоналу;

дано коротку характеристику підприємства;

проаналізовано фінансовий станпідприємства;

проведено аналіз якісного складу працівників підприємства та рівня їх дисциплінованості;

представлено характеристику існуючої системи стимулювання праці на підприємстві;

проведеноаналіз показників оцінки системи мотивації та стимулювання праці працівників підприємства з використанням різних методів;

проведено аналіз факторів, що впливають на ефективність стимулювання та мотивації праці персоналу підприємства;

запропоновано заходи щодо впровадження нової системи мотивації праці;

проведено оцінку впливу запропонованих рекомендацій на фінансові результати діяльності підприємства.

Методологічну основу складають методи: емпіричний, статистичний, економічний, графічний, а також експертний метод оцінки.

Емпіричну базу роботи складають навчальні посібники, наукові монографії, статті, матеріали офіційних досліджень, конференцій та інформація з мережі Інтернет.

Робота складається із вступу, чотирьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.

Наукова новизна роботи полягає у розробці методики прийняття рішення у сфері підвищення стимулювання та мотивації праці на підприємствах, а практична значимість у тому, що застосування даної методики на аналізованому підприємстві дозволить значно підвищити ефективність методів мотивації та стимулювання праці персоналу, що в кінцевому підсумку сприятливо позначиться на загальний стан підприємства.

1. Теоретичні аспектиудосконалення системи стимулювання праці персоналу підприємства

1.1 Сутність та зміст стимулювання та мотивації праці

Однією з найскладніших сторін управління організацією, безумовно, вважатимуться управління персоналом, особливо управління стимулюванням і мотивацією праці працівників організації.

Система стимулювання праці лежить на перехресті як проблем, так і досягнень організації. Здійснення в даний час перетворень у формах та методах управління, організаційних структурах підприємств різних форм власності, спрямованих на стимулювання їх підприємливості та розвиток ринкових відносин, часто буває недостатньо ефективним і не досягає поставлених цілей. Однією з основних причин цього є слабка забезпеченість реформ, що проводяться, необхідними кадрами, здатними нетрадиційно, на високому професійному рівні вирішувати завдання переходу до ринкової економіки. Вирішенню цієї проблеми має сприяти продумана система роботи з персоналом. Незважаючи на те, що про систему стимулювання праці йдеться дуже багато і, здавалося б, вже все відомо про те, як зробити систему найбільш ефективною, менеджери з персоналу та керівники постійно шукають нові форми мотивації співробітників, нові методи виховання відданості працівників фірмі та утримання висококваліфікованого персоналу в організації, тому що знання мотивації - ключ до розуміння поведінки людини та можливостей впливу на неї.

Навіть досвідчені керівники часто скаржаться на те, що "у людей немає стимулу працювати краще". Однак винні в цьому самі керівники, які встановили такий порядок в організації, а аж ніяк не співробітники. Якщо у підлеглих немає стимулу працювати краще, причина криється в наступному: неправильний відбір, невизначеність цілей, неефективні системи оцінки виконуваної роботи та винагороди, або нездатність керівника сформувати вірне сприйняття систем оцінки виконуваної роботи та винагороди в організації.

На трудову мотивацію впливають різні стимули: система економічних нормативів та пільг, рівень заробітної плати та справедливість розподілу доходів, умови та змістовність праці, відносини в сім'ї, колективі, визнання з боку оточуючих та кар'єрні міркування, творчий порив та цікава робота, бажання самоствердитись та постійний ризик, жорсткі зовнішні команди та внутрішня культура тощо.

Оскільки, немає єдиного ставлення до понятійному апараті, представляється, що найбільш точними є, такі.

Стимулювання - це, передусім, зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає поведінка людини у сфері праці, це матеріальна оболонка мотивації персоналу і нематеріальна, яка дає можливість працівникові реалізувати себе як професіонала, а й як особистість .

Стимулювання як засіб управління трудовим поведінкою працівника полягає у цілеспрямованому вплив на поведінка персоналу у вигляді впливу умови його життєдіяльності, використовуючи мотиви, рушійні його діяльністю.

У широкому значенні слова стимулювання – це сукупність вимог та відповідна їм система заохочень та покарань. Стимулювання передбачає наявність в органів управління набору благ, здатних задовольнити значущі сьогодні і зараз потреби працівника та використовувати їх як винагороду за успішну реалізацію трудових функцій. Розрізняють моральне, організаційне та низку інших видів стимулювання.

Мотиви – це усвідомлені стимули. Це дві сторони, дві системи на працівника, спонукання його до певних дій.

Стимули - це сили, що надають зовнішній вплив на людину з метою спонукати його до певної трудової поведінки. Стимули можуть бути матеріальними та нематеріальними (рисунок 1.1).

Малюнок - 1.1 - Види стимулів

Мотивація – це спонукальна сила, бажання людини щось зробити. Поняття "мотивація" слід розглядати з погляду психології та менеджменту.

З точки зору психології мотивація - "це потяг чи потреба, що спонукає людей діяти з певною метою; це внутрішній стан, який заряджає енергією людини, спрямовує та підтримує її поведінку".

З позиції менеджменту мотивація - "це процес стимулювання самого себе та інших на діяльність, спрямованих на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації".

При описі мотиваційного процесу використовуються два нерівнозначні поняття: стимулювання та мотивація.

Для ефективного мотивування потрібно:

розібрати модель основного процесу мотивації: потреба - мета - дія та вплив досвіду та очікувань;

знати фактори, що впливають на мотивацію, - набір потреб, які ініціюють рух до цілей, та умови, за яких потреби можуть бути задоволені;

з'ясувати, що мотивація не може прагнути просто до створення почуття задоволеності та задоволення - підвищена його доза може довести до самовдоволення та інерції.

Система мотивації має бути гнучкою, тобто. передбачати оперативне внесення поправок при змінах на ринку чи всередині компанії, але без коригування механізму преміювання.

Система мотивації має сприяти як поліпшенню фінансових підсумків роботи та професіоналізму, так і підвищенню клієнторієнтованості, зростанню прихильності до підприємства тощо.

Слід зазначити, що існує різниця між поняттями "стимулювання" та "мотивація".

Система стимулювання визначається на підприємстві, виходячи з його можливостей, цілей та ступеня професіоналізму керівників. Тобто щодо окремого працівника, групи чи колективу стимули виступають як зовнішні спонукачі у праці, діяльності, роботі.

Мотивація відноситься до внутрішніх спонукувачів окремої людини, працівника (індивідуальна мотивація), групи або колективу (групова, колективна мотивація).

Виходячи з такого розуміння стимулювання та мотивації, існує їх співвідношення.

Співвідношення перше: що більше система стимулювання відповідає мотивації працівника, групи, колективу, що сильніше її дію і тим вища ефективність стимулів.

Це просте і начебто зрозуміле на перший погляд співвідношення у вітчизняній практиці управління підприємствами тривалий час було позбавлене необхідного інформаційно-аналітичного підкріплення щодо необхідному знаннюмотивації власного персоналу. Тому практика стимулювання на багатьох російських підприємствах базувалася і базується на певному відчутті керівниками мотивації свого персоналу.

Співвідношення друге (чи протилежне): що менше система стимулювання відповідає мотивації працівника, групи, колективу, що слабкіше її дію і тим нижча ефективність стимулів.

Таке співвідношення виникає з різних причин, але головною серед них є незнання мотивації або відсутність необхідної аналітичної інформації. Для усунення цієї причини на деяких російських підприємствах почали з'являтися підрозділи з мотивації персоналу, одне із завдань та функцій яких - систематичне вивчення мотивації працівників і у зв'язку з цим розробка пропозицій щодо вдосконалення системи стимулювання. При цьому вельми важливим методологічним і методичним становищем вважається поділ мотиваційної системи (індивідуальної, групової та колективної) на мотиви (що спонукає) та антимотиви (що не спонукає).

Удосконалення системи стимулювання полягає не в "вдосконаленні від мотивів", а в зниженні, нівелюванні або усуненні антимотивів, тобто в "вдосконаленні від антимотивів". Можливо, досягти такого рівня, коли стирається грань між стимулами та мотивами і, відповідно, система стимулювання дорівнює системі мотивації – це на деяких малих підприємствах, де людина "більш відкрита" за своєю мотивацією (антимотивацією) і керівництво зацікавлене у підвищенні ефективності діяльності, вдається домогтися такої рівності.

Таким чином, можемо дійти висновку про те, що займатися вдосконаленням системи стимулювання без знання мотивації персоналу це все одно, що орієнтувати її на незнайомих людей. Розглянувши, поняттєвий апарат стимулювання та мотивації праці персоналу, необхідно досліджувати методи стимулювання та мотивації персоналу.

1.2 Характеристика методів стимулювання праці та мотивації персоналу

Існуюча практика управління персоналом включає у собі ряд методів, методів і прийомів управління, послідовність яких випливає з характеру зовнішньої діяльності фірми.

Сукупність методів мотивації досить широка і орієнтована переважно психологічні методи :

методи економічної мотивації (зарплата, премія, пільги, відсотки, участь у прибутках, пакет акцій, доплата);

методи соціальної мотивації (суспільне визнання, подяка, захоплення, обожнювання, зневага);

методи психологічної мотивації (відчуття власної значущості, байдужість, неповноцінність, непотрібність);

методи владної мотивації (підвищення на посаді, надання додаткових повноважень);

соціально-психологічні методи, до яких належать: підвищення соціальної активності, обмін досвідом, критика, самокритика, колективний договір, угоди, наставництво, навіювання, особистий приклад керівника, створення умов, що орієнтують, методи управління індивідуально-особистісною поведінкою співробітників, ділова, управлінська та професійна етика;

методи моральної мотивації (особисте чи публічне визнання, похвала та критика);

метод, що базується на інформуванні про економічне становище організації;

метод, що ґрунтується на створенні бажаних ситуацій;

метод, що ґрунтується на участі у прийнятті рішень;

метод, заснований на встановленні дистанцій із підлеглими.

Основним важелем впливу суб'єкта управління персоналом на персонал фірми є система матеріального та посадового стимулювання. Існує сім загальних правил матеріального заохочення персоналу, заснованих на єдності матеріальних та моральних стимулів при домінуванні матеріальних:

а) системи матеріального стимулювання повинні бути прості та зрозумілі кожному працівникові;

б) системи повинні бути гнучкими, що дають змогу одразу заохочувати кожен позитивний результат роботи;

в) розміри заохочення повинні бути економічно та психологічно обґрунтовані (більше та рідше; частіше, але менше);

г) заохочення персоналу важливо організувати за такими показниками, що сприймаються кожним як правильні;

д) системи заохочень мають формувати у працівників відчуття справедливості матеріальних винагород;

е) системи заохочень повинні сприяти підвищенню зацікавленості працівників у покращенні не тільки індивідуальної роботиа також роботи в "ділових зв'язках" з іншими співробітниками;

ж) працівники повинні бачити чіткий взаємозв'язок між результатами своєї роботи та діяльністю фірми (до чого можуть призвести помилки співробітників та до чого ведуть успіхи кожного з них).

Процес визначення матеріальної винагороди працівника повинен, з одного боку, враховувати діяльність працівника, з другого - мотивувати його досягнення бажаного рівня діяльності. Матеріальна винагорода має поєднуватися із соціально-психологічними та організаційно-адміністративними факторами: визнанням колективу, участю у прийнятті управлінських рішень, владою, привілеями, цікавою роботою, просуванням по службі, комфортними умовами праці тощо. .

Матеріальна мотивація сприймається як задоволення не лише фізіологічних потреб, а й потреби у безпеці. Величина заробітної плати може також розглядатися як відображення ступеня поваги та рівня займаного становища. Якщо зростання зарплати відбиває заслуги працівника, це показник високої оцінкипрацівника керівництвом, престижу та статусу. Деякі автори схильні розглядати заробітну плату і як задоволення потреб у самоповазі.

Методи мотивації праці аналогічні методам, які у управлінні персоналом взагалі. Серед них є загальні, які широко застосовуються в управлінні іншими об'єктами (виробництвом, народним господарством в цілому): адміністративні, економічні, соціальні та велика кількість конкретних приватних методів. Управління персоналом і, зокрема, мотивацією праці має ґрунтуватися на принципах системного підходу та аналізу, що означає охоплення всього кадрового складу підприємства, ув'язування конкретних рішень у межах підсистеми з урахуванням впливу їх на всю систему в цілому, аналіз та прийняття рішень щодо персоналу з врахуванням факторів зовнішнього та внутрішнього середовища у всій повноті взаємозв'язків (рисунок 1.2). На підприємствах, де оплата праці не досягає високого рівня, найбільш застосовні адміністративні та соціально-психологічні методи управління персоналом. В організаціях, де матеріальне стимулювання відіграє основну роль, застосовуються економічні методи мотивації, проте не можна забувати і про соціально-психологічні методи впливу. Повинен застосовуватися комплексно-цільовий підхід.

Таким чином, у ході проведеного теоретичного дослідження було розглянуто сутність мотивації та стимулювання праці персоналу на підприємствах, а також досліджено можливі методи стимулювання праці. Далі розглянемо основні методи оцінки ефективності системи стимулювання і мотивації праці, що діє на підприємстві, застосування яких знайде своє відображення в аналітичному розділі даної роботи.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Малюнок 1.2 – Методи управління мотивацією персоналу

1.3 Критерії оцінки ефективності стимулювання та мотивації праці персоналу

Стимулювання та мотивацію персоналу необхідно постійно вдосконалювати та покращувати. І тому потрібно знати у якому напрямі рухатися, які зміни у якій галузі системи стимулювання проводити тощо. Це можливо лише після проведення оцінки вже чинної на підприємстві системи стимулювання праці. Як таких спеціальних методів оцінки системи стимулювання праці немає. Але, як уже було сказано, система стимулювання є складовоюсистеми управління персоналом для підприємства, тому методи оцінки системи управління персоналом можна застосовувати й у оцінки системи стимулювання праці. Методи оцінки представлені у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 – Класифікація методів оцінки стимулювання

До методів обстеження (збору даних) відносяться: інтерв'ювання та анкетування.

Для оцінки системи стимулювання праці можна використовувати метод інтерв'ю. Інтерв'ю - опитування "віч-на-віч", отримання інформації в особистому спілкуванні. Це не обмін думками, а отримання інформації від однієї особи – опитуваної. На думку автора Абрютіної М.С., на відміну розмови, ролі учасників інтерв'ю різні: опитуваний постає як об'єкт дослідження, інший - як суб'єкт . Суть методу: розробляються питання інтерв'ю або робочих підприємства, або фахівців, які у ролі опитуваних. Після проведення інтерв'ю робляться висновки про систему стимулювання праці та її вплив.

Анкетування - це система логічно послідовних методичних і організаційно-технічних процедур, пов'язаних між собою єдиною метою: отримати об'єктивні достовірні дані про об'єкт, що вивчається, або процес для їх подальшого використання в практиці управління.

До методів обґрунтування належать: метод порівнянь та метод оцінки економічної ефективності системи преміювання на підприємстві.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу системустимулювання праці на підприємстві харчової та інших галузей із подібною системою передової організації відповідної галузі, з нормативним станом чи станом у минулому періоді.

Метод оцінки економічної ефективності системи преміювання для підприємства. Про ефективність системи стимулювання праці можна судити з ефективності системи преміювання на підприємстві, що є головною формою її прояву. Економічно ефективною можна вважати таку систему преміювання, яка формує рівень оплати відповідно до ступеня виконання показників та умов преміювання та забезпечує досягнення ефекту більшого, ніж відповідна йому преміальна частина заробітної плати, або дорівнює цій частині.

Якісна оцінка ефективності системи преміювання. Оцінюючи ефективності системи преміювання необхідно дати їй якісну оцінку з погляду виконання нею свого функціонального призначення. Для цього виявляється: відповідність встановлених показників преміювання до завдання підприємства; обґрунтованість розмірів заохочення. Система преміювання не надає стимулюючого впливу, якщо премії надто низькі (менше 7 - 10% тарифної ставки, посадового окладу).

Кількісна оцінка ефективності системи преміювання. Ця оцінка дається з позиції вигідності її застосування для роботодавця. Вона передбачає: визначення досягнутого рівнявиконання показника преміювання в період оцінки ефективності (У д); порівняння його з рівнем виконання показника в базисному періоді або будь-яким іншим рівнем виконання показника, що приймається за базу (У б), та визначення величини зміни показника; визначення ефекту в грошовому вираженні, отриманому від зміни показників преміювання (Ед); порівняння економічного ефектуз відповідною преміальною оплатою та визначення абсолютної або відносної ефективності системи преміювання. Під абсолютною ефективністю системи преміювання (А е) розуміється різниця між ефектом від зміни рівня показників преміювання в аналізованому періоді (Е Д) і відповідною до цієї зміни величиною премій, що виплачуються (П). Розраховується за формулою (1.1):

А е = Ед - П (1.1)

Відносна ефективність (О е) - це ставлення економічного ефекту від зміни рівня показників преміювання до суми виплаченої премії. Обчислюється за формулою (1.2):

Про е = ( 1.2)

Показники абсолютної та відносної ефективності використовуються для порівняння різних системпреміювання за рівнем їхньої вигідності для роботодавця. Ефект у грошах, отриманий на основі прямого зіставлення досягнутого та базисного рівня показників, розраховується за формулою (1.3) таким чином:

Ед = Ен = Уд - У б (1.3)

При розрахунку економічного ефекту довгострокових систем преміювання найбільш доцільно, на думку автора В.В. Куликова, брати середній рівеньвиконання показника у базисний період. При розрахунку економічної ефективності витрати на преміювання треба брати разом з відрахуваннями, що припадають на премії, у позабюджетні федеральні фонди (пенсійний фонд, фонд соціального страхування, медичне страхування).

Таким чином, за системою преміювання можна судити про систему стимулювання праці на підприємстві. Якщо система преміювання економічно ефективна (Ед більше за нуль, Ае більше за нуль, Ое більше одиниці), то система стимулювання праці ефективно виконує свою стимулюючу роль (функцію) і є ефективною з матеріальної точкизору.

До методів аналізу належать: системний аналіз, функціонально-вартісний аналіз та експертно-аналітичний метод оцінки (метод експертних оцінок), метод Паттерн.

Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи стимулювання праці в цілому та складових її компонентів: цілей, функцій, структури, засобів (методів) стимулювання, інформації; на виявлення типів зв'язків цих компонентів між собою та зовнішнім середовищем (інші підсистеми, наприклад, система оплати праці, система якості) та зведення їх у єдину цілісну картину .

Суть методу – у наступному. Системний аналіз стану системи стимулювання праці має кілька цілей:

визначення цього положення системи стимулювання;

виявлення змін у стані системи стимулювання у просторово-часовому розрізі;

виявлення основних факторів, що викликають зміни у стані системи стимулювання;

прогноз основних тенденцій майбутнього стану системи стимулювання

Даний метод оцінки заснований на аналізі певних показників, що характеризують систему стимулювання праці, таких як продуктивність праці, зростання заробітної плати по підприємству, їх співвідношення, плинність персоналу, показник якісного складу робітників (за віком, освітою, стажем), показник браку продукції, дисциплінованість. Після проведення аналізу відповідності даних показників необхідного рівня робиться висновок про систему стимулювання праці загалом. Чим більше невідповідності та розбіжностей, тим менш ефективно функціонує система стимулювання. Переваги даного методуоцінки - його проведення не вимагає безпосередньої участі робітників підприємства, відповідно менше витрат, потрібно лише аналізувати документацію за показниками. Але в той же час не враховуються думки тих, для кого функціонує система стимулювання, на кого вона спрямована – робітники підприємства. У цьому недолік цього методу оцінки.

Функціонально-вартісний аналіз системи стимулювання праці (ФСА) - це метод техніко-економічного дослідження функцій системи стимулювання на підприємстві, спрямований на пошук шляхів удосконалення та резервів зниження витрат на організацію системи стимулювання з метою підвищення її ефективності.

Експертно-аналітичний метод - одне із найпоширеніших методів оцінки як системи стимулювання праці. Цей метод оцінки базується на раціональних доводах та інтуїції висококваліфікованих фахівців-експертів.

p align="justify"> Метод Паттерн, що складається з перших літер англійських слів, що означають допомогу плануванню за допомогою кількісної оцінки технічних даних, був розроблений в 1962-1964гг. У процесі застосування цього методу проходять такі етапи:

проблема, що вивчається, розчленовується на ряд підпроблем, окремих завдань і елементів, що підлягають експертній оцінці;

проблеми, підпроблеми, завдання, їх елементи вишиковуються в "дерево рішень";

визначаються коефіцієнти важливості кожного завдання, кожного елемента;

оцінки, що висуваються окремими експертами, піддаються відкритому обговоренню.

Мотиваційний механізм управління поведінкою співробітників базується на таких факторах, як система формальних процедур і правил виконання функцій і робіт, призначених для досягнення цілей фірми та уявлення менеджменту про реальні інтереси, мотиви, потреби людей, що працюють в організації, способи їх задоволення, значущі цінності та норми поведінки.

1.4 Фактори, що впливають на ефективність мотивації та стимулювання праці персоналу

В даний час існує різні підходидо визначення та класифікації факторів, що впливають на стимулювання праці персоналу.

Розглянемо, як із існуючих варіантів - двухфакторную теорію Ф. Герцберга. Ця модель мотивації була запропонована у другій половині 50-х років XX ст. Вона ґрунтується також на потребах людей. Висновки, зроблені в результаті дослідження, дозволили Герцбергу виділити дві великі категорії, які він назвав гігієнічними факторами та мотиваціями. До першої групи відносять зовнішні чинникистосовно роботи, які знімають незадоволеність роботою. Їх ще називають факторами здоров'я. До другої групи належать внутрішні чинники, властиві роботі, які називають мотивуючими чинниками чи мотиваторами. Це такі чинники, як успіх, просування по службі, визнання та схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності за виконувану справу, можливості творчого та ділового зростання.

Теорія мотивації Герцберга має багато з теорією Маслоу. Гігієнічні фактори відповідають фізіологічним потребам та потребам у безпеці та впевненості в майбутньому, описаному вище. Фактори мотивації Герцберга можна порівняти з потребами вищих рівнів Маслоу, тобто потребами у визнанні та самовираженні. Однак між цими двома теоріями є серйозна відмінність. Маслоу розглядав чинники, відповідні гігієнічним, як щось, що викликає ту чи іншу лінію поведінки.

Розглянути фактори за допомогою елементів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ефективність мотивації та стимулювання праці, на наш погляд є найточнішим (рисунок 1.3).

Під елементами зовнішнього та внутрішнього середовища ми розуміємо реальний світ, у якому організація існує. Перед розробкою стратегії створення ефективного мотиваційного механізму на підприємстві необхідно проаналізувати вплив на персонал елементів зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Інформація про внутрішнє середовище необхідна керівництву організацій для того, щоб визначити внутрішні можливості, потенціал, на які фірма може розраховувати в конкурентній боротьбі для досягнення поставленої мети, в тому числі і мотивації праці працівників.

Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також краще зрозуміти цілі та завдання організації. До основних елементів внутрішнього середовища відносяться:

виробництво (обсяг, структура, темпи виробництва, номенклатура продукції, місцезнаходження виробництва, наявність соціальної інфраструктури, контроль якості та ін.);

персонал (структура, потенціал, кваліфікація, чисельність, продуктивність праці, плинність кадрів, вартість робочої сили, інтереси та потреби працівників);

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Малюнок 1.3 - Фактори, що впливають на ефективність стимулювання та мотивації праці персоналу

організація управління (організаційна структура, система управління, рівень менеджменту, стиль керівництва, організаційна культура, престиж та імідж фірми, організація системи внутрішньофірмових комунікацій);

фінанси та облік (фінансова стійкість та платоспроможність фірми, прибутковість, рентабельність та ін.) .

Основний вплив на фактори мотивації надає, звичайно ж, персонал фірми, оскільки саме персонал є об'єктом дослідження та застосування мотивації праці.

Структура персоналу та його потенціал за рівнем освіти, віковим критерієм, статтю та іншими демографічними ознаками багато в чому характеризує насамперед потреби працівників і відповідно мотиви, що спонукають їх до праці, а по-друге, політику керівництва щодо задоволення цих потреб поряд із досягненням цілей та задач фірми. Кваліфікація працівників впливає на якісний рівень продукції, що випускається, і одночасно на таку складову фактора безпеки, як потреба в навчанні при недостатньому рівні освіти, або якщо працівник відчуває недостатній ступінь кваліфікації при роботі зі складною технікою, освоєнням нових технологій, змінами в законодавстві (податковому, бухгалтерському). обліку і т.д.).

Інтелектуальний капітал - свого роду капітал, власник якого ніби захищений від експлуатації у її класичних антагоністичних формах. У сучасному інформаційному суспільстві все більше власників працюють за наймом, що принципово змінює мотиви їхньої трудової діяльності і дозволяє говорити про виникнення внутрішньої мотиваціїдо праці у єдності відносин присвоєння та відчуження на основі з'єднання робочої сили із засобами виробництва через володіння інтелектом.

Організація управління – це інша важлива сторона проблеми побудови мотиваційної політики. Саме від неї залежить можливість досягнення ефективної мотивації та високої продуктивності праці, оскільки керівництво має всі необхідні елементи: владу, фінансові засоби та наявність доброї волі.

Насамперед важливе місце займає організаційна структура управління. У менеджменті відомі кілька видів організаційних структур управління: лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична. Кожна структура має свої переваги та недоліки. Вона має відповідати принципу організації виробництва та кількісному складу працівників фірми.

Велике впливом геть політику управління персоналом як внутрішній чинник надає акціонерна форма власності підприємств. Потужним стимулом є передача у власність працівникам акцій підприємства за номінальною чи нижчою вартістю.

Під елементами довкілля фірми розуміються чинники, що є поза організацією, оскільки організація як відкрита системазалежить від зовнішнього світу щодо постачання ресурсів, енергії, кадрів, споживачів. Організації змушені пристосовуватися до середовища, щоб вижити та зберегти ефективність. Такі чинники довкілля можна назвати факторами макроекономічного впливу.

Зовнішнє середовище поділяють на середовище прямого та непрямого впливу. Середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на діяльність організації. До них відносять постачальників, акціонерів, трудові ресурси, закони та установи державного регулювання, профспілки, споживачів та конкурентів.

Розглянемо вплив основних чинників довкілля, які впливають на мотивацію праці працівників організації. Серед елементів середовища прямого впливу нам важливі такі.

Акціонери, тобто власники акцій підприємства. Чим більша частка акцій перебуває у зовнішньому середовищі, тим менший відсоток ділиться серед співробітників організації, про міноритарних акціонерів. Вони отримують менший відсоток за дивідендами. Як фактор матеріального стимулювання, це негативно позначається на мотивації праці. Крім цього, якщо у фірмі застосовуються принципи партисипативного управління, то участь співробітників в управлінні діяльністю фірми за кількістю наявних у них акцій буде меншою, що також негативно позначається на мотивації праці. Великий відсоток зовнішніх акціонерів намагається проводити вигідну собі політику, спрямовану отримання великих дивідендів, шляхом розподілу прибутку на різні інвестиційні проекти, і їх цікавлять такі моменти, як збільшення зарплати, застосування різних видівматеріального стимулювання та розвиток соціальної інфраструктури, необхідної для нормальної та ефективної роботи співробітників організації.

Трудові ресурси визначають становище ринку праці у конкретній галузі чи країні загалом. У періоди економічного спаду ринку праці спостерігаються знижений попит робочої сили і відповідно збільшення пропозиції робочої сили в. Такий стан речей дозволяє керівникам знижувати рівень заробітної плати своїм працівникам практично безболісно, ​​оскільки на місце співробітників, що звільнилися, завжди легко знайти інших бажаючих працювати, особливо серед робочої сили, що не вимагає високої кваліфікації. З тих самих міркувань керівництво може знизити інші витрати на соціальні потреби. З погляду працівників, головним мотиваційним факторомв їхньому відношенні до праці стає потреба в безпеці, яка виражається в бажанні не втратити свого робочого місця.

Закони та установи державного регулювання надають свій суттєвий вплив на фактори мотивації та на ставлення до праці в цілому. До законів відносяться Трудовий кодекс РФ, який замінив існуючий раніше КЗпП, Податковий кодекс РФ, що регулює стягнення податків, у тому числі з фізичних осіб, та інші законодавчі акти. Підвищення податкового навантаження призводить до того, що керівники починають робити виплати своїм працівникам у конвертах, а не по платіжній відомості, та й самі працівники прагнуть приховати свої доходи від оподаткування. Однак це призводить до того, що працівники, виробляючи великі покупки, не почуваються у безпеці перед податковими органами, а ця обставина призводить до порушення внутрішньої гармонії, і мотиваційний ефект отримання великого доходу знижується. Всі ці елементи відносяться до узагальненої потреби у безпеці – другої базової потреби після матеріальної, яку відчуває більшість працездатного населення. Такий чинник є важливим мотиватором, але здебільшого має місце на державних підприємствах, великих акціонерних товариствах та іноземних представництвах чи спільних підприємствах із великою часткою іноземного капіталу.

Профспілки покликані здійснювати соціальний захистпрацівників на умовах, передбачених чинним законодавством та колективним договором, що укладається на підприємстві на умовах соціального партнерства. На тих підприємствах, де діють профспілкові організації, спостерігається сильний позитивний вплив на мотивацію праці, тому що відбувається задоволення таких потреб працівників, як соціальні, потреби у безпеці (у тому числі й частково матеріальні, оскільки внески працівників на утримання профспілок можуть повернутися до них як матеріальна допомога, дотації на путівки в будинки відпочинку, подарунки дітям і т.д.).

Під середовищем непрямого впливу розуміють чинники, які, можуть надавати прямого негайного на організацію, але позначаються її функціонуванні. Це такі чинники, як стан економіки країни, науково-технічний прогрес, соціокультурні та політичні зміни, вплив групових інтересів та суттєві для організації події в інших країнах.

Науково-технічний прогрес, будучи, з одного боку, елементом економічного зростання країни та впливаючи на підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва, з іншого боку, призводить до значного скорочення робочих місць у зв'язку з впровадженням автоматизованих систем управління, інформації, розвитку мереж Інтернету та ін. .д. Тому у працівників загострюється потреба у безпеці у плані впевненості у завтрашньому дні та закріпленні свого робочого місця. Це змушує працівників освоювати суміжні професії, опановувати комп'ютерні програми та відбиває схильності до соціального утриманства. Крім цього, науково-технічний прогрес змушує керівників купувати нове обладнання та покращувати умови праці, що також позитивно позначається на мотивації праці працівників (наприклад, придбання новітньої комп'ютерної техніки для колективу програмістів).

Соціокультурні та політичні зміни надають мотиваційний вплив не на співробітників фірм (найманих працівників), а на керівників фірм - підприємців, які також керуються у своїй діяльності певними мотивами. Більшою мірою це мотиви вищого ладу: самоповагу, самовираження, влада, успіх, причетність тощо. Управління стимулюванням і мотивацією праці персоналу буде ефективнішим, якщо керівництво підприємства враховуватиме розглянуті чинники для того, щоб нівелювати дію негативних і стимулювати дію позитивних.

Керівникам організацій, які здійснюють мотиваційну політику фірм, необхідно враховувати дії істотних факторів в оточенні, здатних вплинути на організацію, підбирати методи та способи реагування на зовнішні впливи.

Таким чином, у ході проведення теоретичного дослідження було вивчено сутність та зміст стимулювання та мотивації праці, наведено характеристику методів стимулювання праці та мотивації персоналу, виявлено критерії оцінки ефективності методів стимулювання та мотивації праці персоналу, а також фактори, що впливають на ефективність мотивації та стимулювання праці персоналу . Знання зазначених теоретичних аспектів необхідне проведення повного та достовірного аналітичного дослідження, яке буде проведено далі.

2. Аналіз ефективності діяльності ВАТ "ВПЗ" у галузі стимулювання та мотивації праці

2.1 коротка характеристикапідприємства

У 1958 року задоволення потреб народного господарства СРСР у новій техніці урядом країни було вирішено побудувати у місті Волзькому Державний підшипниковий завод №15 (ГПЗ-15). Зведення заводу, за прикладом будівельників Волзької ГЕС, велося ударними темпами, і у другій половині 1960 року розпочався монтаж устаткування.

Одночасно велася підготовка робітничих кадрів заводу. У червні-серпні 1960 року близько 50 робітників та інженерно-технічних працівників були направлені на підшипникові заводи країни для освоєння обладнання та технології виробництва підшипників.

Будівництво першої черги було розраховане на випуск 6,5 млн підшипників. Весь комплекс першої черги складався із двох виробничих корпусів площею 14,4 тис. кв. метрів кожен, а також допоміжних будівель та інженерних споруд.

25 березня 1961 року було виготовлено перші підшипники. День початку випуску заводської продукції умовно став рахуватися і днем ​​народження ГПЗ-15.

У квітні 1961 року на заводі щодня збиралося по 10 підшипників, у грудні цього року вже по 1420 штук. До кінця 1965 випуск підшипників доведено до 25 тисяч штук, до кінця 1970-го року - 63 тисячі на добу, до кінця 1975 - 166 тисяч штук, до кінця 1983 - 205 тисяч. Колектив заводу одночасно вирішував два завдання: будував завод та випускав продукцію. У період із 1966 по 1970 роки було здано в експлуатацію п'ять нових цехів.

У 1971-1972 роках освоюються потужності цеху виробництва підшипників для Волзького автомобільного заводу (ВАЗ). 1974 року задіяні потужності з виробництва підшипників для Камського автозаводу (КамАЗ). У 1976 році зданий в експлуатацію цех прецизійних підшипників, які використовуються у станкобудуванні.

У вересні 1977 року виготовлено 300-мільйонний підшипник, а 25 червня 1981 випущено вже 500-мільйонний.

У 1991 році - випуск підшипників становив 50 201 тис. штук. Освоєно 17 нових типів підшипників. У 1995 році на заводі освоєно 238 типорозмірів підшипників.

В даний час ВАТ "ВПЗ" входить до Європейської Підшипникової Корпорації (ЄПК).

Підприємства ЕПК випускають найширшу в СНД гаму підшипників кочення всіх конструктивних груп із зовнішнім діаметром від 20 до 2200 мм. Власна конструкторська служба дозволяє розробляти та запускати у виробництво нові типи підшипників, включаючи аналоги підшипників інофірменного виробництва.

Переваги корпорації як продукцію, широту асортименту і гнучкості у роботі з кожним клієнтом високо оцінили тисячі підприємств у Росії і там.

Реалізацію продукції всіх заводів Європейської підшипникової корпорації здійснює єдина сервісно-збутова структура - ТОВ "Торговий дім ЄПК", що має представництва по всій Росії та за її межами. Постачання продукції на великі підприємства проводяться Торговим будинком ЕПК безпосередньо, що дозволяє залишатися постійно на зв'язку зі споживачами та оперативно реагувати на всі запити та побажання кожного клієнта. Продажі вторинному ринкуорганізовані через мережу офіційних дилерів. Далі проведемо аналіз фінансового становища ВАТ "ВПЗ".

2.2 Аналіз фінансового становища підприємства

Для того щоб визначити фінансову стійкість, ліквідність та кредитоспроможність ВАТ "ВПЗ", необхідно розрахувати фінансові коефіцієнти (методика Колесникова):

коефіцієнт абсолютної ліквідності (К А. Л.);

коефіцієнт швидкої (відносної, термінової) ліквідності або проміжний коефіцієнт покриття (К П. Л.);

коефіцієнт поточної ліквідності або загальний коефіцієнт покриття (К Т. Л.);

коефіцієнт фінансової незалежності (До Н.)

За результатами таблиці 2.1 слідує висновок про те, що ВАТ "ВПЗ" належить до другого класу кредитоспроможності у 2007, 2008 та 2009 роках, причому у 2007-2008 роках. фінансова маневреність (ліквідність) заводу вище, ніж у наступний рік, про що свідчать значення К А.Л. та К П.Л. Якщо До Т.Л. = 1, то поточні активи підприємства повністю покривають його поточні зобов'язання. Значення Т.Л. ВАТ "ВПЗ" за аналізовані періоди перевищують одиницю, отже, завод зберігає фінансову стійкість.

Таблиця 2.1 – Динаміка фінансових коефіцієнтів ВАТ "ВПЗ"

До Н. свідчить про зниження частки власних коштів заводу та підвищення позикових. Основна проблема ВАТ "ВПЗ" – великі кредити, про що свідчать дані таблиці 2.2.

Таблиця2 .2 - ДинамікаструктуриджерелфінансуванняВАТ " ВПЗ"

Основні техніко-економічні показники наведено у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3 – Техніко-економічні показники ВАТ "ВПЗ"

Ці таблиці свідчать про позитивний розвиток ВАТ "ВПЗ". Чисельність персоналу зростає, люди зацікавлені роботою цьому заводі, і отже це позитивно позначиться системі стимулювання ВАТ " ВПЗ " .

Для визначення економічної ефективності ВАТ "ВПЗ" необхідно розрахувати рентабельність, фондовіддачу, фондомісткість та фондоозброєність праці.

Основні показники, що характеризують виробництво, наведено у таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 - Динаміка основних показників виробничо-господарської діяльності та фінансові результати ВАТ "ВПЗ"

Таким чином, фінансове становище ВАТ "ВПЗ" є стійким. Незважаючи на те, що виручка від продукції збільшується з кожним роком, зростання чистого прибутку не спостерігається, показник рентабельності також знижується. Це великими кредитами ВАТ " ВПЗ " , які потрібно виплачувати. Щодо виробництва продукції, то за цим показником ВАТ "ВПЗ" успішно розвивається.

Далі проведемо аналіз якісного складу працівників підприємства та рівня їхньої дисциплінованості як одного з критеріїв оцінки системи стимулювання на підприємстві.

2.3 Аналіз якісного складу працівників підприємства та рівня їх дисциплінованості

У процесі дослідження системи стимулювання доцільно оцінити якісний склад працівників ВАТ "ВПЗ". Результати даного аналізу дозволять зробити непрямі висновки про стан системи стимулювання підприємства.

У процесі аналізу проаналізовано зміну кадрового складу протягом кількох років. Найбільшу частку на ВАТ "ВПЗ" склали робітники зі стажем роботи 3-5 і більше років, причому з кожним роком зростала кількість таких робітників, що свідчать дані малюнка 2.1.

Подібні документи

Поняття та оцінка значення мотивації персоналу у діяльності підприємств. Опис основних методів стимулювання праці. Загальний аналіз діяльності та структури управління компанії НОУ "Best Teach". Шляхи вдосконалення мотивації персоналу організації.

дипломна робота , доданий 18.12.2012


Роль, значення та методи мотивації та стимулювання персоналу. Проблеми стимулювання високопродуктивної праці для підприємства. Розробка системи керування діловою кар'єрою як фактор стимулювання персоналу. Застосування нових форм оплати праці.

дипломна робота , доданий 16.12.2013


Теоретичні основиі сучасні тенденціїмотивації праці та її ролі у підвищенні ефективності діяльності підприємства. Аналіз системи стимулювання персоналу ТОВ "Янаульське УТТ". Обґрунтування вибору методів мотивації праці персоналу підприємства.

дипломна робота , доданий 04.08.2008


Теоретичні аспекти стимулювання та мотивації праці. Аналіз стимулювання праці організації ЗАТ " Курський завод акумулятор " . Соціально-економічна характеристика, аналіз особливостей управління продуктивністю праці, шляхи її оптимізації.

курсова робота , доданий 23.12.2009


Поняття мотивації та стимулювання персоналу. Характеристика та взаємозв'язок основних теорій мотивації. Аналіз трудових ресурсівпідприємства та оцінка ефективності їх використання. Шляхи та методи вдосконалення стимулювання персоналу організації.

дипломна робота , доданий 30.09.2011


Теоретичні підходи до проблеми мотивації та стимулювання праці. Особливості матеріально-грошового та соціального стимулювання праці. Аналіз та напрями вдосконалення мотивації та стимулювання праці персоналу ГБОУ ДІД ДЮСШ № 12 Санкт-Петербурга.

дипломна робота , доданий 18.12.2012


Визначення, сутність, функції, принципи та форми стимулювання праці. Основні правила стимулювання та мотивації персоналу підприємства. Поняття стратегії стимулювання та мотивації праці персоналу, їх характеристика та статистика продуктивності.

курсова робота , доданий 28.07.2010


Сутність, форми та значення стимулювання трудової діяльності. Розробка системи оплати праці. Коротка характеристика ТОВ "Сібест-Світлотехніка". Аналіз ефективності системи стимулювання праці персоналу на підприємстві та шляхи її вдосконалення.

курсова робота , доданий 12.09.2012


Загальне поняття системи стимулювання. Організація та види стимулювання трудової активності персоналу. Комплексний аналізособливостей роботи з персоналом на ТОВ "Агроремприлад". Шляхи вдосконалення стимулювання праці на досліджуваному підприємстві.

курсова робота , доданий 28.09.2010


Характеристика системи стимулювання персоналу, засади її створення. Аналіз організаційної структури та кадрової політики ВАТ "Мегафон". Особливості системи мотивації та оплати праці на підприємстві. Шляхи підвищення ефективності стимулювання працівників.