Вступ
Сьогодні дедалі більше компаній виділяють як самостійний вид діяльності кадрових службкадрове планування чи планування людських ресурсів.
Кадрове планування стає найважливішим елементом кадрової політики, допомагає щодо її завдань, стратегії та цілей, сприяє їх виконанню через відповідні заходи. Метою планування є забезпечення фірми чи компанії необхідної робочої сили і визначення неминучих у своїй витрат. Таке становище викликає, передусім, необхідність перенесення центру тяжкості у кадровому плануванні до більш якісному визначеннюпрофесійно-кваліфікаційних структур та складу кадрів, передбачає відстеження змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і, головне, покликане виявляти майбутні потреби у робочій силі, визначати їх якісні та кількісні показники на ранніх стадіях.
Мета цієї роботи полягає у вивченні організації кадрового плануваннядля підприємства, і навіть розгляді практичного застосування планування потреби у кадрах з прикладу ЗАТ «Техно»
Для досягнення поставленої мети було поставлено такі завдання:
визначення сутності та змісту кадрового планування, а саме:
Поняття ролі кадрового планування у системі управління організацією,
Виявлення цілей та завдань кадрового планування,
Розгляд факторів, що визначають потребу в персоналі,
Вивчення методів прогнозування потреб у людських ресурсах,
визначення методів кадрового планування;
2) проаналізувати особливості кадрового планування з прикладу підприємства ЗАТ «Техно»;
2. ОСОБЛИВОСТІ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ ЗАТ «ТЕХНО»
2.1.Аналіз ефективності діяльності ЗАТ «Техно»
Для зручного аналізу ефективності діяльності ЗАТ «Техно» складемо таблицю динаміки техніко-економічних показників за період із 2006 по 2008 рік включно.
Таблиця 1.
Динаміка техніко-економічних показників ЗАТ «Техно» за період з 2006 р. по 2008 р.»
|
Показник |
Значення |
Відхилення |
Значення |
Відхилення |
|||||
|
абсолютне |
відносне, % |
абсолютне |
відносне, % |
||||||
|
Обсяг реалізації у вартісному вираженні |
тис. руб. |
||||||||
|
Чисельність робітників працівників АУП |
|||||||||
|
Вироблення на одного робітника на одного працівника АУП |
|||||||||
|
Річний фонд заробітної плати в т.ч. працівників АУП |
тис. руб. |
||||||||
|
Середньорічна заробітня платаробітників працівників АУП |
|||||||||
|
Кількість обладнання |
|||||||||
|
Виручка від реалізації |
|||||||||
|
Собівартість |
|||||||||
|
Витрати на 1 рубль реалізованих послуг |
|||||||||
|
Прибуток від реалізації |
|||||||||
|
Рентабельність |
|||||||||
|
Індекс перевищення темпів зростання продуктивності праці на темпи зростання заробітної плати |
|||||||||
На підставі Таблиці 1 проаналізуємо ефективність діяльності ЗАТ "Техно"
Розглянемо показник обсягу реалізації. У порівнянні з 2006 роком обсяг реалізації в 2007 році виріс незначно, всього на 257 тис. руб., А його відносний приріст склав 3%. У 2008 року обсяг реалізації послуг збільшився на 2279 тис. крб. Відносний приріст становив 25,76%.
Показник чисельності робочого персоналу у 2008 році зменшився на 9 осіб, відносно на 13,43%. 2009 року цифра не змінюється. На рахунок працівників адміністративно-управлінського персоналу можна сказати, що їхня кількість залишається незмінною протягом трьох років. Причинами такої стабільності є: - сезонний характер робіт не впливає на АУП; усталений дружній колектив; дані кадри завжди необхідні, незалежно від обсягу робіт. Причини зменшення кількості робочого персоналу:
удосконалилася оснащеність підприємства, внаслідок якої потрібна менша кількість робітників;
не висока заробітна плата;
низька годинна тарифна ставка та ін.
Показник виробітку на одного робітника в 2007 р. збільшився на 24,32 тис. руб., Зріс на 18,97%. У 2008 року цей показник зріс на 39,29 тис. крб., тобто. він збільшився на 25,76%. Вироблення однієї працівника АУП 2007 року збільшилася трохи на 19,76 тис. крб. Отже, показник збільшився на 3%. У 2008 року збільшився на 175,32 тис. крб., відповідно на 25,77%. Причиною такого різкого підвищення стало зростання обсягу реалізації послуг. Показник виробітку залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації і обернено пропорційно від середньооблікової чисельності кадрів.
З таблиці видно, що річний фонд заробітної плати зростає пропорційно до зростання обсягу реалізації послуг. У 2007 році річний фонд заробітної плати збільшився на 40 тис. руб., У відносних цифрах - на 1,08%. на 654 тис. руб. цей показник збільшився 2008 року, тобто. на 17,5%. Для працівників АУП річний фонд заробітної плати збільшився 2007 року на 80 тис. крб., щодо - 10,39 %. У 2008 року показник зріс на 16,12 %, що становить 137 тис. крб.
Середньорічна заробітна плата відповідно також збільшилася. Усього цей показник зріс у 2007 на 9,25 тис. руб., Збільшився на 16,77%. У 2008 році середньорічна заробітна робітників зросла на 75,69 тис. руб., Щодо вона збільшилася на 17,51%. Середня заробітна плата для працівників АУП 2007 року збільшилася на 6,15 тис. руб. Отже, показник зріс на 10,38%. У 2008 року збільшився на 10,54 тис. крб., тобто. на 16,12%. Середньорічна заробітна плата залежить від річного фонду заробітної плати.
Кількість обладнання на підприємстві у 2006 році та у 2007 залишається незмінною - 47 одиниць. А у 2008 році збільшується на 4 одиниці та становить 51 одиницю обладнання. Щодо показника збільшився на 8,51 %. Причиною купівлі нового додаткового обладнання стала потреба поліпшити швидкість і якість виконуваних підприємством робіт.
Виручка від у 2007 збільшилася трохи на 214 тис. крб., зросла лише на 3 %. У 2008 році цей показник виріс на 2210 тис. руб., Щодо він збільшився на 28,84%. Причиною різкого зростання виручки від послужило зростання обсягу реалізації послуг, т.к. Перший показник залежить від останнього прямо пропорційно.
Собівартість послуг 2007 року зросла на 4%, що становило 276 тис. руб. У 2008 року вона збільшилася на 1693 тис. крб., тобто 22,6 %. Зростання собівартості послуг обумовлюється тим, що зростають ціни на необхідні матеріалисировину, що використовується у процесі виконання робіт підприємством. У 2008 року відхилення собівартості більше ніж 2007 року, т.к. було закуплено нове обладнання.
Витрати однією карбованець реалізованих послуг збільшилися 2007 року не 0,01 карбованець, тобто. на одну копійку, щодо – на 1,23 %. Це означає, що у 2007 року проти 2008 роком підприємство витратило більше коштів реалізації послуг однією рубль. У 2008 році цей показник знизився на 2,44%, що склало 2 копійки. Цей результат говорить про те, що 2008 року підприємство витратило менше коштів для виробництва послуг на один карбованець. Цей показник залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації і обернено пропорційно від собівартості послуг.
Прибуток від у 2007 року зменшилася на 34,07 %, що становить 62 тис. крб. На зміні показника позначилося зростання собівартості послуг і незначне збільшення виручки від цих послуг, як і цього року збільшилися витрати на 1 карбованець реалізованих услуг. У 2008 року прибуток від збільшилася на 47,5 %, що становить 417 тис. крб. Значне зростання цього показника можна пояснити тим, що відхилення собівартості від 2007 (22,6 %) виявилося меншим, ніж у показника виручки від реалізації (28,84 %). Також він викликаний зменшенням витрат за 1 карбованець реалізованих послуг.
Дисципліна: Економіка
Тип роботи: Курсова
Тема: Організація процесу кадрового планування на прикладі ТОВ Спецпромсервіс
«Організація процесу кадрового планування з прикладу ТОВ Спецпромсервіс»
Вступ 3
Глава 1. Поняття кадрового планування у створенні 4
Глава 2. Кадрове планування у ТОВ Спецпромсервіс 12
2.1. Аналіз організації процесу кадрового планування у ТОВ Спецпромсервіс 12
2.2. Проблеми кадрового планування у ТОВ Спецпромсервіс 20
Глава 3. Удосконалення організації процесу кадрового планування у ТОВ Спецпромсервіс 23
Висновок 27
Список використаної літератури 29
Вступ
Кадрове планування завжди розглядалося як одне з основних завдань у системі управління персоналом. Проте за умов ринкової економіки її актуальність значно зросла. Це стало наслідком кількох очевидних причин. По-перше, суттєво збільшилися витрати на утримання персоналу, особливо за кваліфікованими працівниками затребуваних професій, що потребує відповідної віддачі коштів, що вкладаються. По-друге, в умовах наповнення ринку особливу важливість набуло питання про втрачений прибуток, що виникає в результаті неможливості вирішувати актуальні завдання за допомогою наявного кадрового потенціалу. По-третє, підвищилася динаміка бізнесу і, як наслідок, постійно змінюються вимоги до працівників як за обсягом, так і характером розв'язуваних завдань. Через війну виникло певне невідповідність традиційних методів кадрового планування специфіці цих завдань.
При кадровому плануванні зазвичай вирішуються абсолютно різноманітні завдання від формування кадрового резерву до планування відпусток. При цьому часто основна увага приділяється не цілям та завданням кадрового планування, а методам вирішення конкретних питань – набір, переміщення, навчання персоналу та ін.
Отже, метою цієї роботи є вивчення організації кадрового планування у ТОВ Спецпромсервіс.
Перед роботою ставляться такі:
1. Визначення поняття та основних положень кадрового планування на підприємстві.
2. Аналіз організації кадрового планування у ТОВ Спецпромсервіс та виявлення проблем такого кадрового планування.
3. Зробити пропозиції щодо вдосконалення організації процесу кадрового планування у ТОВ Спецпромсервіс.
Глава 1. Поняття кадрового планування у створенні
Планування можна розглядати у двох аспектах. У широкому сенсі — це діяльність із вироблення політики та стратегії організації та способів реалізації; у вузькому — щодо складання офіційних документів — планів.
У межах кадрового планування, що є елементом загальної системи планування організації, вирішуються завдання забезпечення її робочою силоюнеобхідної чисельності та якості, ефективного використання останньої, удосконалення соціальних відносин.
Специфіка кадрового планування, як і формування відповідних стратегій, полягає у наявності двох підходів: самостійного для організацій, продуктом діяльності яких є персонал, та підпорядкованого виробничим, інвестиційним, фінансовим, комерційним та іншим планам - для інших.
Кадрове планування дозволяє враховувати засобами планування економічні та орієнтовані на роботодавців позиції, узгоджувати їх один з одним і сприяти цим врівноваження інтересів роботодавців і роботодавців. Причиною цього є те, що кадрове планування є всеосяжним. Цілком однозначним чином воно має охоплювати більшу кількість аспектів, ніж планування потреб у кадрах, що переважало в минулі роки, орієнтувалося переважно на виробничо-економічні вопросы1.
Проте кадрове планування ще скрізь знаходить своє визнання у повному обсязі на противагу плануванню виробництва, збуту, капіталовкладень. Організаційно-технічні зміни виробництва роблять необхідним своєчасний пошук та підготовку персоналу для вирішення нових виробничих та управлінських завдань, а також зниження соціальної напруги по відношенню до працівників, робочі місця яких змінюються або ліквідуються. Ці завдання не можна вирішити за короткий строк. Отже, кадрове планування є ознакою відповідальності організації стосовно свого персоналу2.
Кадрове планування покликане забезпечити оптимальне розкриття потенціалу найманих працівників та їхню мотивацію в умовах протиріччя між виробничими вимогамиі завданнями організації, з одного боку, та інтересами та потребами працівників - з іншого3.
Таким чином, планування персоналу є в більшості випадків вторинним, похідним щодо загальної системивнутрішньофірмового планування, і плани з персоналу доповнюють та конкретизують інші види планів та програм.
За допомогою кадрового планування можна визначити, наприклад:
– скільки працівників, якої кваліфікації, коли та де будуть необхідні;
- які вимоги пред'являються до тих чи інших категорій працівників (професійно-кваліфікаційні моделі посад);
– як залучити потрібний і скоротити непотрібний персонал;
- як використовувати персонал відповідно до його потенціалу;
– як забезпечити розвиток цього потенціалу, підвищити кваліфікацію людей;
– як забезпечити справедливу оплату праці, мотивацію персоналу та вирішити його соціальні проблеми;
– яких витрат вимагатимуть заходи, що проводяться.
Процес планування персоналу, як і планування взагалі, виходить з низки принципів, тобто. правил, які необхідно враховувати у процесі його здійснення. Основним із них сьогодні вважається участь максимальної кількості працівників організації у роботі над планом вже на ранніх етапах його складання. При складанні соціальних планів цей принцип є безумовним, за інших випадках його застосування желательно4.
Іншим принципом планування персоналу вважається його безперервність, яка зумовлена відповідним характером господарської діяльностіорганізації та обставиною, що сам персонал перебуває у постійному русі. Відповідно до цього принципу планування розглядається не як одиничний акт, бо як постійно повторюваний процес. Принцип безперервності вимагає, щоб усі плани розроблялися з урахуванням перспектив, і навіть те, що вони послужать основою складання планів у майбутньому, а чергові плани базувалися попередніх, враховували результати їх виконання, тобто. дотримувалася певна наступність5.
Безперервність планування дозволяє реалізувати такий його принцип, як гнучкість, що передбачає можливість постійного внесення корективів у раніше прийняті кадрові рішення або їх перегляду у будь-який момент відповідно до обставин, що змінюються. Задля більшої гнучкості у плани закладаються звані подушки, дають за необхідності свободу маневру у межах6.
Єдність та взаємозв'язок діяльності окремих частин організації вимагає дотримання у плануванні такого принципу, як узгодження планів з персоналу у формі координації та інтеграції. Координація здійснюється "по горизонталі" - між підрозділами одного рівня, а інтеграція - "по вертикалі", між вище-і нижчестоящими.
Важливим принципом планування є економічність, суть якої полягає в тому, щоб витрати на складання плану були меншими за ефект, що приноситься його виконанням. Нарешті, одним із принципів планування є створення необхідних умов виконання плану.
Перераховані вище принципи є універсальними, придатними до різних рівнів управління; у той самий час кожному рівні можуть застосовуватися й свої специфічні принципи.
Наприклад, при плануванні у підрозділі важливу роль відіграє принцип вузького місця, який говорить, що загальну результативність визначатиме працівник, який має найнижчу продуктивність. У той самий час лише на рівні організації цей принцип зазвичай не застосовується, зате чи не найважливішим специфічним принципом є науковість планирования7.
Планування персоналу має забезпечувати максимальне розкриття здібностей працівників та його мотивацію, облік економічних пріоритетів і соціальних наслідків прийнятих у фірмі решений. Оскільки сьогодні персонал є вирішальним чинником діяльності будь-якої організації, ефективність його планування свідчить ступінь досягнення організаційних целей8.
Передумови кадрового планування.
1. Готовність керівництва організації до інтеграції особистісного аспекту у загальне планування та створення для цього необхідних організаційних та кадрових передумов.
2. Вибір приватних аспектів кадрового планування, яким слід віддати перевагу. Як показує досвід, розумно розпочинати планування з визначення потреби у кадрах, вирішення питання їх залучення або звільнення, а потім доповнити його плануванням використання та розвитку кадрів, витрат.
3. Вибір періоду планування першому етапі його запровадження можна було б обмежити одним—двома роками, поступово доповнюючи його середньостроковим (до трьох років) і довгостроковим плануванням (понад три роки).
4. Рішення про те, наскільки диференційованим має бути кадрове планування, залежить від типу організації: чим різноманітніша кваліфікація працівників, необхідна для вирішення виробничих завдань, тим більше диференціювання слід визначати планові дати9.
5. Мінімальний набір інформаційних документів з можливістю розрізняти дані щодо робочих місць, органів управління, кадрів та статистики.
Структуровані моделі планування, які можна взяти на озброєння при порівняно незначних витратах праці та коштів, загалом цілком відповідають вимогам до малих і середніх організацій. Тому кожна окрема організація має спробувати впровадити планування, відповідне своїм потребам. Великим організаціям із диференційованою структурою персоналу доведеться здійснювати більш детальне планування, ніж малим організаціям із відносно однорідним та легкооглядним трудовим коллективом10.
Основні завдання кадрового планування:
Розробка процедури кадрового планування;
Ув'язування кадрового планування з плануванням організації загалом;
організація ефективної взаємодії між плановою групою кадрової служби та плановим відділом організації;
Проведення у життя рішень, що сприяють успішному здійсненню стратегії організації;
сприяння організації у виявленні основних кадрових проблем та потреб при стратегічному плануванні;
Поліпшення обміну інформацією з персоналу між усіма підрозділами организации11.
Кадрове планування включає:
Прогнозування перспективних потреб організації у персоналі (за окремими його категоріями);
Вивчення ринку праці (ринку кваліфікованої робочої сили) та програми заходів щодо його «освоєння»;
Аналіз системи робочих місць організації; розробку програм та заходів щодо розвитку персоналу.
При кадровому плануванні організація має такі мети: отримати та утримати людей потрібної якостіта у потрібній кількості; найкращим чином використати потенціал свого персоналу; бути здатною передбачати проблеми, що виникають із можливого надлишку або нестачі персоналу.
У процесі кадрового планування необхідно виділяти та узгоджувати цілі та види планування.
Організаційна структура системи управління персоналом підприємства відбиває взаємодію між його елементами. Організаційні структури управління може бути лінійні, функціональні, лінійно-функціональні, проектні, матричні та інших., тобто. структура у своїй основі є способом організації дій фірми у своїй внутрішньому середовищі(Таблиця 1).
Таблиця 1. Структура управління персоналом
Розробка та проведення кадрової політики
Оплата та стимулювання праці
Групове управління, взаємини у колективі та з профспілками
Соціально-психологічні аспекти управління
Принципи підбору та розміщення кадрів персоналу
Форми оплати праці
Залучення працівників до управління на низовому рівні
Мотивація праці працівників та творча ініціатива
Умови найму та звільнення
Шляхи підвищення продуктивності праці
Робочі бригади та їх функції
Організаційна культура фірми
Навчання та підвищення кваліфікації
Заохочувальні системи оплати праці
Взаємини у колективі
Вплив управління персоналом на діяльність фірми та її організацію
Оцінка персоналу та його діяльності
Взаємини із профспілками
Профорієнтація та адаптація: введення найнятих працівників в організацію та її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація та яка праця в ній отримує заслужену оцінку.
Навчання: розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи та його просування.
Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівника
Підвищення, зниження, переклад, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
Трудові відносини: здійснення переговорів щодо укладання колективних договорів.
зайнятість: розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості. Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму більш прибутковою та конкурентоспроможною, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії працівників та збереження найбільш кваліфікованого їх складу12.
Глава 2. Кадрове планування у ТОВ Спецпромсервіс
2.1. Аналіз організації процесу кадрового планування у ТОВ Спецпромсервіс
У аналізованої організації велика увага при організації процесу кадрового планування приділяється розрахунку балансу робочого дня.
Метою розрахунку балансу робочого часу у ТОВ «Спецпромсервіс» є встановлення ефективного корисного фондучасу одного працюючого на рік. Він розраховується як добуток кількості робочих днів на рік та середньої тривалості робочого дня у годинах.
Грунтуючись на графіку робочого часу та тривалості робочого дня та днів відпочинку на 2006 рік ТОВ «Спецпромсервіс» склали баланс робочого часу. Кількість календарних робочих днів становить 250 днів. З цієї кількості віднімається 10% часу на відпустки та 10% часу на інші невиходи. Тривалість робочого дня становить 8 годин. Разом баланс робочого дня на 2006 рік становить 200 днів чи 1 600 годин.
Узгоджено Стверджую
Голова профкому Директор
_____________________ ________________
Графік робочого часу та тривалості робочого дня та днів відпочинку на 2004 рік
Числа місяця
ЗМІСТ
ВСТУП…………………………………………………………………………..3
1 ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ
1.1 Кадрова політика підприємства………………………………………………..5
1.2 Предмет процесу планування персонала………………………………….12
1.3 Чинники, що визначають планування чисельності персонала…………..19
1.4 Організація підбору персоналу………………………………………………22
2.1 Характеристика аналізованого підприємства………………………………27
2.2 Планування чисельності персоналу ТОВ «DM Compass»……………….31
2.3 Планування структури персонала………………………………………….36
2.4 Аналіз діяльності з управління персоналом…………………………...41
3 ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ
НА ПРИКЛАДІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «DM COMPASS»
3.1 Удосконалення методів набору персоналу. Економічна ефективність………………………………………………..51
3.2 Удосконалення системи мотивації……………………………………..66
3.3 Організація підбору та відбору персоналу підприємства…………………….69
ВИСНОВКИ…………………………………………………………………………...74
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ………………………………………………………….76
ДОДАТКИ…………………………………………………………………….78
2 АНАЛІЗ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1 Характеристика аналізованого підприємства
Товариство з обмеженою відповідальністю «DM Compass» було зареєстроване як юридична особа 02.12.2006 р., дата перереєстрації 03.03.07 р., свідоцтво № 13836-1917-ТОВ.І виробнича діяльністьздійснюється на основі повної господарської самостійності. Предметом діяльності товариства є:
Виробництво жалюзі, конструкція та встановлення;
Торгово-закупівельна та посередницька діяльність, оптово-роздрібна торгівля;
Інші види діяльності, які не заборонені законодавством РФ.
ТОВ є суб'єктом малого підприємництва, що працює із застосуванням спеціального податкового режиму на основі спрощеної декларації.
Функції управління діяльністю підприємства ТОВ «DM Compass» реалізуються підрозділами апарату управління та окремими працівниками, які при цьому вступають до економічних, організаційних, соціальних, психологічних та інших відносин один з одним. Організаційні відносини, що складаються між підрозділами та працівниками апарату управління підприємства, визначають його організаційну структуру.
Під організаційною структуроюуправління підприємством розуміється склад відділів, служб і підрозділів в апараті управління, системна їх організація, характер супідрядності та підзвітності один одному та вищому органу управління фірми, а також набір координаційних та інформаційних зв'язків, порядок розподілу функцій управління за різними рівнями та підрозділами управлінської ієрархії.
На підприємстві "DM Compass" застосовується лінійна структура управління. Її сутність полягає в тому, що керуючі впливу на об'єкт можуть передаватися тільки однією домінантною особою – керівником, який отримує офіційну інформацію тільки від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб, приймає рішення з усіх питань, що належать до керованої ним частини об'єкта, та відповідає за його роботу перед вищим керівником.
Керівництво діяльністю підприємства веде Генеральний директор. Він самостійно вирішує всі питання, пов'язані з діяльністю підприємства, розпорядження майном підприємства, через нього здійснюється прийом та звільнення працівників. Генеральний директор несе матеріальну та адміністративну відповідальності.
Генеральному директору безпосередньо підпорядковуються: виконавчий директор, заступник директора з технічних питань, головний інженер, головний технолог-конструктор, головний бухгалтер
Виконавчий директор забезпечує безперебійну роботу підприємства. Координує діяльність підпорядкованих йому підрозділів. Вживає заходів щодо забезпечення організації необхідним обладнаннямта матеріалами.
Заступник директора з технічних питань управляє роботою підрозділів з виробництва та реалізації жалюзі.
Головний інженер координує роботу всіх відділів підприємства та вирішує всі питання, пов'язані з виробництвом.
Головний технолог-конструктор координує роботу майстрів зі збирання та монтажу конструкцій.
Головний бухгалтер здійснює, виходячи з Положення про головних бухгалтерів, організацію бухгалтерського облікугосподарсько-фінансової діяльності підприємства та контроль за економічним використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсів. Забезпечує організацію обліку та звітності на підприємстві. Здійснює контроль за дотриманням оформлення первинних та бухгалтерських документів. Бере участь у проведенні економічного аналізугосподарсько-фінансової діяльності підприємства
Організаційна структура підприємства показано на рис. 2.1
Рисунок 2.1 – Організаційна структура управління підприємства
У ТОВ «DM Compass» функції підбору, найму персоналу, управління структурою та чисельністю персоналу виконує відділ кадрів. Відділ займається широким комплексом питань та відіграє ключову роль в організаційному розвитку.
Відділ кадрів очолює начальник відділу, проте він зберігає безпосереднє підпорядкування керівнику організації. Як функціональний керівник начальник відділу кадрів забезпечує задовільне з точки зору організації функціонування систем управління персоналом підбору, оцінки, компенсації та комунікації. Він бере участь у обговоренні найважливіших в організацію питань розвитку, визначення стратегії. Звичайно, при обговоренні питань управління всією організацією та розробці бізнес-стратегії начальник відділу виступає, перш за все, як спеціаліст у галузі управління та підбору людьми, як свого роду внутрішній консультант із цього питання для інших керівників. Однак крім компетентності у своїй професійній галузі, він повинен розуміти загальні закони розвитку організації, знати ринок конкурентів, продукцію, що випускається компанією, і послуги, які вона надає. Інакше його поради навіть у галузі управління людськими ресурсами будуть недостатньо професійними. І навпаки, компетентному з погляду управління компанією керівнику відділу кадрів значно легше реалізувати свої суто «функціональні проекти» через свою вагу в організації. Останнє справедливо щодо всіх співробітників відділу, які нерідко скаржаться на недостатню увагу до них та небажання співпрацювати з боку інших керівників. Першопричиною такої «недооцінки» часто є їхня власна некомпетентність у ключових питаннях діяльності організації, яка робить їх «неповноцінними» в очах колег. Відділ кадрів вирішує питання управління прийомом працювати, обліку персоналу, професійного навчання та розвитку.
Як і інші служби, відділ кадрів має власну ієрархію посад, що є складовоюзагальноорганізаційної структури. Головним завданнямвідділу є організація роботи довіреної ним системи управління персоналом, а також надання експертних порад своєму керівнику. Співробітники відділу кадрів проводять роботу з компенсації, обліку персоналу та його добору. Співробітники відділу кадрів вдаються до допомоги секретарів, техніків та іншого технічного персоналу, компетентність якого безпосередньо впливає на ефективність роботи інших співробітників. Чисельність співробітників відділу кадрів залежить від безлічі факторів - розміру організації, виду її діяльності, специфіки завдань, що стоять перед нею, традицій, фінансового стану, стадії розвитку
Таким чином, відділ кадрів займається широким комплексом питань та відіграє ключову роль в організаційному розвитку. Тому діяльність цього відділу є дуже важливою для ефективного функціонування організації.
2.2 Планування чисельності персоналу ТОВ "DM Compass"
Планування потреби в робочих базується на даних про наявні робочі місця, а також про їх чисельність і структуру в майбутньому періоді з урахуванням розвитку виробництва та впровадження плану організаційно-технічних заходів, а чисельність службовців, фахівців та керівників - на основі чинної структури управління та роботи з її вдосконалення, штатного розпису, плану заміни вакантних посад.Можна виділити два етапи визначення додаткової потреби підприємства у кадрах:
1 етап: прогноз загальної потреби у кадрах у плановому періоді, а також готівкового забезпечення кадрів, здійснюються за двома основними напрямками:
Планування чисельності персоналу;
Планування професійного складу працівників.
2 етап: розрахунок планової додаткової потреби у кадрах.
У табл. 2.1 представлені засоби, що використовуються для приведення у відповідність потреби робочої силиіз фактичною чисельністю кадрів.
Таблиця 2.1 - Кошти, що використовуються для приведення у відповідність потреби в робочій силі з фактичною чисельністю кадрів
| Ситуація на внутрішньофірмовому ринку робочої сили | Можлива реакція підприємства |
| 1 Потреба в працівниках на одних ділянках виробництва знижується, а на інших залишається незмінною | 1 Звільнення працівників 2 Переведення на режими неповного робочого дня |
| 2 Потреба працівників на одних ділянках знижується, але в інших зростає | 1 Вивільнення з одних ділянок та набір нових працівників з боку 2 Перепідготовка і перерозподіл працівників, що вивільняються, і якщо цього недостатньо, то набір з боку. За наявності зайвої чисельності – звільнення 3 Регулювання режимами найму або робочого часу |
| 3 Потреба одних ділянках зростає, але в інших не змінюється | 1 Набір з боку на ту ділянку, де потреба зростає 2 Поєднання пересування з інших ділянок (у порядку реалізації програми кадрового просування, конкуренції між працівниками підприємства за право працювати на нових місцях) з набором нових працівників як на місця, що звільнилися у зв'язку з рухом робочої сили, так і на ділянки з збільшеною потребою в робочій силі , не задоволеною за рахунок внутрішніх джерел 3 Застосування понаднормових робіт |
| 4 Потреба у робочій силі зростає на всіх ділянках | Як і в попередньому випадку, але при значному зростанні потреби головним стає набір з боку |
На етапі розвитку менеджменту під час планування чисельності і структури персоналу основна увага стала приділятися аналізу потенціалу працівників і планування заходів щодо підвищення ефективності його використання, а чи не зміни чисельності.
За виробничими даними прогнозоване збільшення обсягу виробництва внаслідок реалізації рекламних заходів становить:
У період «високого» сезону (січень, березень-квітень, червень-серпень) – на 20% рівня обсягу виробництва періодів у звітному році;
- у період міжсезоння – на 5% від рівня обсягу виробництва відповідних періодів у звітному році. За умови, що ФРВ (фонд робочого часу) та тривалість робочого дня не змінюються, внаслідок проведення заходів щодо зниження середніх витрат часу на обслуговування одного споживача (продаж однієї жалюзі) планується знизити цей показник до 40 хв.
Вихідні дані для розрахунків запланованої чисельності персоналу представлені у таблицях 2.2 та 2.3.
Таблиця 2.2 - Вихідні дані для розрахунків запланованої чисельності персоналу
| Показник | Величина показника | ||
| 2006 р. | 2014 р. | планир. 2015 р. | |
| 1 Обсяг виробництва послуг, прим. | 37856 | 39780 | 46583 |
| - у тому числі 1-го відділу | 6553 | 9377 | |
| - 2-го відділу | 31303 | 30403 | |
| 2 Середньооблікова чисельність персоналу, чол. | 61 | 63 | |
| - у тому числі основний виробничий персонал 1 | 35 | 37 | |
| - у тому числі 1-го відділу | 9 | 9 | |
| - 2-го відділу | 26 | 28 | |
| 3 Середньорічне вироблення одного працівника, шт. | 621 | 631 | |
| - у тому числі основний виробничий персонал | 1082 | 1075 | |
| - з них 1-го відділу | 728 | 1042 | |
| - 2-го відділу | 1204 | 1086 | |
| 4 Середні витрати часу на виробництво 1 послуги, хв. | 45 | 40 | |
| 5 ФРВ, дні | 240 | 240 | |
| 6 Тривалість робочого дня, год. | 8 | 8 | |
| 7 Чисельність персоналу, що вибув, чол. | 11 | ||
| - у тому числі основний виробничий персонал (а також через внутрішньофірмовий рух кадрів) | 7 (2) | ||
Таблиця 2.3 - Обсяг виробництва послуг
Розрахунок запланованої чисельності основного виробничого персоналуна основі визначення трудомісткості послуг.
1) Розрахунок коефіцієнта виконання норми виробітку звітного періоду (2014 р.) (К н отч.) проводиться за такою формулою (2.1):
До н відч. = , (2.1)
де Т е - трудомісткість продукції, нормо-годинник;
ССЧ – середньооблікова чисельність персоналу (групи персоналу), чол.;
ФРВ – середньорічний фондробочого часу одного працівника, год.
До н відч. = 0,42 = К н пл '
2) Розрахунок запланованої чисельності (ПП пл) основного виробничого персоналу проводиться за формулою (2.2):
ПП пл = , (2.2)
Таким чином, ПП пл = 38,7 (або 39 чол.)
3) Складання планового балансу основного персоналу (менеджерів із продажу послуг) (табл. 2.4).
4) Побудова графіка поквартальних коливань потреби в основному виробничому персоналі у запланованому 2015 році (табл. 2.5, рис. 2.2).
ПП пл 1кв = = = 42 чол
ПП пл 2 кв = = 44 чол
ПП пл 3кв = = 56 чол
Таблиця 2.4 – Плановий баланс менеджерів із продажу
| Професії (професійні групи) | Чисельність | Додаткова потреба зміни обсягу произ-ва і рівня продуктивності | Додаткова потреба на заміну вибулих | Загальна додаткова потреба у працівниках | Джерела задоволення потреб у працівниках | |||
| На початок плану. періоду | На кінець план. періоду | Внаслідок зовнішнього руху персоналу | Через внутрішній рух персоналу | внутрішні джерела | Набір збоку | |||
| Менеджери з продажу | 37 | 39 | 2 | 7 | 2 | 11 | 2 | 9 |
Таблиця 2.5 - Вихідні дані для побудови графіка
ПП пл 4кв = = 14 чол
|
Рис. 2.2. Потреба аналізованого підприємства у працівниках у запланованому 2015 році по кварталах
Таким чином, очевидний надлишок чисельності менеджерів із продажу у період 4 кв. та недокомплект у період з 1 кв. за 3 кв. (Рис. 2.2). Такі коливання потреби у персоналі пов'язані з сезонністю попиту запропоновані фірмою послуги.
2.3 Планування структури персоналу
Планування структури основного виробничого персоналу з урахуванням аналізу зміни продуктивності.ПП пл = 39 чол. (Розрахунок проведений у п. 2.2).
1) Розрахунок відносної економії чисельності працівників (Е ч отч) внаслідок використання резервів зростання продуктивності праці, у ході вдосконалення його організації провадиться за формулою 2.3:
Е ч отч = , (2.3)
де ПП б, ПП отч - чисельність персоналу відповідно у базисному та звітному
періоди;
I w – індекс зміни продуктивності праці.
Е ч 1відд = -3 (чол.)
Е ч 2відд = 1 (чол.)
Таким чином, для попереднього рівня виробництва послуг (2006 рік) підприємству у звітному періоді необхідно було наступна кількістьпрацівників:
ПП 1відд = 9 - 3 = 6 (чол.);
ПП 2відд = 28 + 1 = 29 (чол.),
отже, структура, необхідна до виконання колишнього обсягу робіт, зміниться.
2) Визначення частки менеджерів із продажу кожного відділу у загальній чисельності даної професійної групи (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Розподіл чисельності основного виробничого персоналу по відділах у 2014 р. та запланована – у 2015 р.
З урахуванням зміни продуктивності праці запланована чисельність менеджерів із продажу становитиме:
ПП пл 1відд = (чол.)
ПП пл 2відд = 32 (чол.)
3) Розрахунок планованої чисельності персоналу за балансовим методом та структури (побудова матриці міжпрофесійних переходів).
Визначення загальної запланованої чисельності (балансовий метод).
ПП пл = , (2.4)
ПП пл = (або 65 чол.)
Виявлення динаміки міжпрофесійних переходів у звітному періоді (табл. 2.6 ст. 5, 6).
де d p – частка працівників i-категорії у загальній чисельності персоналу, %;
Ч р – чисельність працівників i-категорії, чол.
d А 1відд = (%);
d А 2відд = 0,
де d А 1 відд, d А 2 відд - частка адміністративних працівників прибули (+)
чині внутрішньофірмового руху кадрів у загальній чисельності персоналу
підприємства відповідно 1-го та 2-го відділів.
Визначення планованої частки (d р.пл) професійних груп працівників кожного відділу у загальній чисельності персоналу з урахуванням тенденцій, що склалися (табл. 1.12, ст,7. = = ст. 3 + ст. 6)
4) Розрахунок запланованої чисельності кожної професійної групи працівників на основі розрахованої загальної запланованої чисельності персоналу (табл. 2.6, ст. 8).
Ч р пл = , (2.6)
Ч А 1від. = (чол.)
Ч А 2від. = = 5 (чол.)
Таблиця 2.6 - Матриця міжпрофесійних переходів
| Професійні групи | Середньорічна чисельність персоналу у 2014 р. | Чисельність працівників, які вибули у 2014 р. | Чисельність працівників, що вибули/прибули за прич. внутр. руху кадрів | Запланована чисельність персоналу у 2015 р. | |||
| чол. | % | чол.(+/-) | %(+/-) | % | чол. | ||
| 17 | 26,98 | 3 | 0 | 0 | 26,98 | 17 | |
| 2 | 3,16 | 1 | +1 | +1,58 | 4,74 | 3 | |
| - менеджери з продажу | 9 | 14,29 | 1 | -1 | -1,58 | 12,71 | 9 |
| - кур'єри | 4 | 6,35 | 1 | 0 | 6,35 | 4 | |
| - фахівці з маркетингу | 2 | 3,17 | - | 0 | 3,17 | 1 | |
| 46 | 73,02 | 8 | 0 | 0 | 73,02 | 48 | |
| - у тому числі адміністративний персонал | 5 | 7,94 | - | 0 | 7,94 | 5 | |
| - менеджери з продажу | 28 | 44,4 | 6 | +1 | +1,58 | 46,02 | 30 |
| - кур'єри | 9 | 14,29 | 2 | -2 | -3,16 | 11,13 | 8 |
| - фахівці з маркетингу | 4 | 6,35 | - | +1 | +1,58 | 7,93 | 5 |
| Середньорічна чисельність персоналу підприємства | 63 | 100 | 11 | - | - | 100 | 65 |
5) Балансовий розрахунок задоволення потреб підприємства у робочій силі за рахунок внутрішніх та зовнішніх джерел(Табл. 2.7).
Таблиця 2.7 - Плановий баланс працівників підприємства
| Професійні групи | Чисельність працівників, чол | Додаткова потреба | Дод. потреба на заміну вибулим через внеш. плинності | Загальна потр-ть | Надлишок чисельності | Джерела задоволення потреби у працівниках |
||
| 2014 р. | 2015 р. | перепідготовка власних працівників | набір з боку | |||||
| Чисельність працівників 1-го відділу, всього | 17 | 17 | ||||||
| - у тому числі адміністративний персонал | 2 | 3 | 1 | 1 | 2 | 2 | ||
| - менеджери з продажу | 9 | 9 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - кур'єри | 4 | 4 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - фахівці з маркетингу | 2 | 1 | -1 | 0 | 1 | |||
| Чисельність працівників 2-го відділу, всього | 46 | 48 | ||||||
| - у тому числі адміністративний персонал | 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
| - менеджери з продажу | 28 | 30 | 2 | 6 | 8 | 8 | ||
| - кур'єри | 9 | 8 | -1 | 2 | 1 | 1 | ||
| - фахівці з маркетингу | 4 | 5 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | |
Таким чином, у 2014 році за даними таблиць 2.6 та 2.7 спостерігається надлишок одного спеціаліста з маркетингу в 1-му відділі та додаткова потреба в одному працівнику до 1-го відділу та двох працівників до 2-го відділу.
Тому на підставі здійснених розрахунків видно, що запланована чисельність у 2015 році у 2-й відділ становить 48 осіб замість 46 осіб у 2014 році, а у 1-му відділі чисельність працівників залишається на колишньому рівні. При цьому кількість вибулих працівників по 1-му відділу склала 3 особи та прийнятих 1 особа, а по 2-му відділу – 8 осіб та прийнято 2 особи. Середньорічна чисельність у планованому періоді збільшується на 2 особи на підприємстві. Графічно зобразимо зміни на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Динаміка структури персоналу підприємства у базовому та плановому періоді
2.4 Аналіз діяльності з управління персоналом
Наведемо характеристику складу та структури за показниками, наведеними у табл. 2.8. Первинна інформаціядля аналізу було зібрано у вигляді статистики підприємства, з особистих справ працівників.Таблиця 2.8 - Показники, що характеризують структуру персоналу підприємства
З табл. 2.8 видно, що частка працівників, які мають вищу освіту, у ТОВ «DM Compass» збільшилася за звітний період на 2,19%, які здобули неповну вищу освіту – зменшилася на 8,86%, спеціальна освіта– збільшилося на 10,18%, а тих, хто має загальну середню освіту, зменшилася на 3,51%. Це свідчить про підвищення загального рівня освіти працівників підприємства (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Діаграми структури працівників підприємства
З рис. 2.5 видно, що найбільшу частку у структурі персоналу у 2014 році – 38,09% – займають працівники, які мають неповне вища освіта. Наступна категорія персоналу становить 28,58% – працівники, які здобули вищу освіту. Найменшу питому вагу у структурі займають працівники зі спеціальною та загальною середньою освітою, вони становлять – 19,05% і 14,28% відповідно.
Для аналізу використання кадрового потенціалу підприємства застосуємо показники комплексної оцінки працівників, отримані внаслідок проведення атестації (табл. 2.9). Мета проведення аналізу - виявити відповідність/невідповідність фактичного рівня трудового потенціалу необхідному та ступінь використання трудового потенціалу.
Таблиця 2.9 – Показники комплексної оцінкипрацівників підприємства
| Оцінюваний показник, що характеризує трудовий потенціал працівників | Кількість працівників, осіб | |||
| Не відповідає вимогам до посади | Відповідає вимогам до посади | Перевищує рівень вимог до посади | Значно перевищує вимоги до посади | |
| Рівень кваліфікації | 1 | 58 | 4 | - |
| Рівень освіти | 3 | 45 | 15 | - |
| Професійна підготовка | 5 | 56 | 2 | 1 |
| Середній показник | 3 | 53 | 7 | 1 |
Побудуємо діаграми за кожним показником, що характеризує трудовий потенціал працівників (рис. 2.6), а також діаграму, що характеризує використання трудового потенціалу працівників за всіма показниками (рис. 2.7).
Рис. 2.6. Структура працівників підприємства з оцінки рівня кваліфікації
З рис. 2.6 видно, що найбільшу частку - 79% персоналу становлять працівники, рівень кваліфікації яких відповідає вимогам посади. Наступну категорію - 11% - складають працівники з рівнем кваліфікації, який дещо перевищує посадові вимоги. Є працівники, чий рівень кваліфікації сильно перевищує вимоги посади – 5% персоналу, а також чий рівень кваліфікації недостатній для виконання посадових обов'язків– 5% співробітників.
Рис. 2.7. Структура працівників підприємства з оцінки професійних характеристик
З рис. 2.7 видно, що рівень трудового потенціалу найбільшої частини працівників підприємства – 60% працівників – відповідає необхідному для виконання посадових функцій. Проте суттєву частку – 17% – персоналу складають працівники, професійні якості яких не відповідають вимогам посади. Існують також працівники, трудовий потенціал яких не використовується в процесі роботи, значно перевищуючи необхідний для виконання посадових обов'язків рівень (6% працівників).
Суть аналізу руху кадрів полягає у характеристиці мінливості кількісних та якісних властивостей робочої сили. При цьому розраховуються такі показники:
Коефіцієнт обороту з вибуття (До виб) за формулою (2.6):
де Ч - чисельність звільнених у аналізованому періоді;
ССЧ - середньооблікова чисельність персоналу в аналізованому періоді.
Коефіцієнт обороту з прийому кадрів (До прийому) по (2.7):
де Ч прин - чисельність знову прийнятих на роботу в аналізованому періоді.
Високий рівень коефіцієнтів обороту з прийому вибуття кадрів може свідчити про великі витрати на добір та відбір персоналу, які були зроблені нераціонально.
Коефіцієнт плинності кадрів (К тек) по (2.8):
де Ч сж - чисельність працівників, що звільнилися в аналізованому періоді
власним бажанням, Чол;
Ч нтд - чисельність працівників, звільнених в аналізованому періоді
порушення трудової дисципліни, Чол.
Плинність кадрів виражає рух персоналу, зумовлений незадоволеністю умовами праці, заробітною платою, мотивацією.
Коефіцієнт сталості кадрового складу (К пкс) (2.9):
де Ч пр - чисельність працівників, які перебувають у штаті протягом усього аналізу
періоду, чол.
Коефіцієнт сталості складу показує рівень зміни складу працівників підприємства протягом аналізованого періоду.
Розрахунок економічних наслідків плинності кадрів підприємствам.
Кількісна оцінка впливу плинності кадрів на величину втрат робочого часу в аналізованому періоді (людини-днів) (Т ртек) визначається за формулою (2.10):
де ФРВ текув - втрати робочого дня одне звільнення, тобто. час, в течі
ня якого робоче місцезалишається незайнятим, дн.;
0,5 - коефіцієнт, що показує рівномірність здійснення міри
прийняття протягом року.
Зниження обсягу виробленої продукції через плинність кадрів (V тек) визначається за формулою (2.11):
де П тб - середньоденне виробленняодного працівника у базисному періоді, тг.
Економічні збитки через плинність кадрів (Е тек) оцінюються за формулою (2.12):
де d упр - частка умовно-постійних витрат вартості продукції, %;
З - Витрати однією тенге продукції, тг.
Таблиця 2.10 – Вихідні дані для аналізу руху працівників
| Показник | Величина показника | |
| 2014 р. | 2015 р. | |
| 1 Середньооблікова чисельність персоналу, чол. | 63 | 65 |
| 2 Чисельність працівників, які перебувають у штаті протягом усього аналізованого періоду, чол. | 50 | 44 |
| 3 Чисельність прийнятих працівників, чол. | 12 | 15 |
| 4 Чисельність звільнених працівників, чол. | 12 | 11 |
| В тому числі за власним бажанням за порушення трудової дисципліни | ||
| 5 Обсяг реалізації послуг, тис. руб. | 11600 | 15200 |
| 6 Собівартість послуг, тис. руб. | 10440 | 13832 |
| У тому числі умовно-постійні витрати | 2525,6 | 2900,4 |
| 7 ФРВ тек, дн. | 4 | 3,5 |
| 8 ФРВ, дн. | 214 | 220 |
Зробимо розрахунок економічних наслідків плинності кадрів для аналізованого підприємства.
Величина втрат робочого часу через плинність у 2014 р. складає:
Т ртек = 12 * 4 * 0,5 = 24 (чол.-дн.).
Розмір зниження обсягу виробленої продукції через плинність кадрів становить:
V тек = 24 * 3,6 = 75,6 (тис. руб.).
(тис. руб.).
Величина втрат робочого часу через плинність у 2015 р. складе:
Т ртек = 11 * 3,5 * 0,5 = 19 (чол.-дн.).
Розмір зниження обсягу виробленої продукції через плинність кадрів складе:
V тек = 19 * 3,6 = 68,4 (тис. руб.).
Економічні збитки через плинність кадрів:
(тис. руб.).
Таким чином, через плинність кадрів спостерігається зниження економічної шкоди в 2015 році на 1,5 тис. руб., Що позитивно характеризує проведену кадрову політику на аналізованому підприємстві.
Порівняльний аналіз освітнього рівня робітників та керівників (фахівців) показав, що кадрова політика підприємства виправдана: людина з освітою займає більш високий ступінь посадової ієрархії. Робочі спеціальності є низько кваліфікованими і не потребують високого рівня освіти. Водночас це показує наявність внутрішнього резерву спеціалістів на підприємстві – тих людей, які працюють на робочих місцях та не мають перспективи службового зростання. Розгляд кадрово-соціальної програми ТОВ «DM Compass» та її аналіз дозволяє виділити пріоритетні напрями кадрової політики підприємства, серед яких збереження здоров'я працівників, підвищення їхньої професійного рівнята омолодження кадрового потенціалу.
З метою підвищення ефективності виробництва у структурних підрозділах ТОВ «DM Compass», запобігання негативним наслідкам, старіння трудових ресурсів, залучення молодих фахівців, кваліфікованих робітників необхідно реалізувати такі напрямки:
Системи підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації, розробка нових сучасних умовприйому працювати;
Формування дієвого резерву кадрів та розвиток персоналу;
Забезпечення вікового та професійного кадрового балансу;
Проведення щорічних, глибших профілактичних медичних оглядівз метою своєчасного виявлення у працівників початкових ознак професійних захворювань;
Комплектування вакантних місць, які утворюються у зв'язку зі звільненням працівників через виходу пенсію, або інших підстав, передбачених Законодавством РК, здійснювати соціально-незахищеними молодими кадрами за територіальним принципом.
Основний напрямок кадрової політики – підвищення кваліфікації персоналу. У ТОВ «DM Compass» йому віддається провідне місце, т.к. від рівня освіченості працівників залежить ефективність виробництва та розвиток підприємства загалом. Основною метою організації підготовки та підвищення кадрів є забезпечення виробництва необхідною кількістю професійно підготовлених кадрів. Для цього на виробництві організується та здійснюється професійне навчанняробітників та службовців, а також підвищення кваліфікації працівників, які займають посади керівників та спеціалістів.
Тут опубліковано для ознайомлення частину роботи "Аналіз кадрового планування на підприємстві". Ця робота знайдена в відкритих джерелахІнтернет. А це означає, що якщо спробувати її захистити, вона 100% не пройде перевірку російських ВНЗ на плагіат і її не прийме ваш викладач!
Кадрове планування для підприємства (з прикладу муніципального підприємства р. Чити " Тролейбусне управління " )
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ
БАЙКАЛЬСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ЕКОНОМІКИ І ПРАВА
ЧИТИНСЬКИЙ ІНСТИТУТ
Кафедра економіки та управління
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни «Управління персоналом»
Кадрове планування для підприємства (з прикладу муніципального підприємства р.Чити «Тролейбусне управління»)
Чита, 2010
ВСТУП
Кадрове планування як процес забезпечення підприємства персоналом
1 Сутність кадрового планування, етапи його проведення
Аналіз кадрового забезпечення муніципального підприємства м. Чити «Тролейбусне управління»
1 Характеристика діяльності муніципального підприємства м. Чити «Тролейбусне управління»
2 Аналіз кількісної потреби у персоналі муніципального підприємства м.Чити «Тролейбусне управління»
3 Аналіз якісної потреби у персоналі
Напрями покращення кадрового забезпечення муніципального підприємства м. Чити «Тролейбусне управління»
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Тема потреби підприємства у персоналі була і залишається актуальною.
Оцінка потреби підприємства у персоналі - це досить складний вид прогнозу, так як він вимагає враховувати корпоративну культуру, рівень освіти, професійні навички та вміння того персоналу, який потрібен підприємству.
У разі становлення ринкової економіки нашій країні особливе значеннянабувають запитання практичного застосуваннясучасних форм управління персоналом, дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва.
У системі заходів реалізації економічної реформи особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного та зарубіжного досвіду.
Однією з найважливіших проблем на етапі розвитку економіки більшості країн світу є проблема у сфері роботи з персоналом.
Кардинальні зміни у управлінні кадрами відбувається у нашій країні, а й у країнах із розвиненими ринковими системами господарства.
Наша країна освоює вироблені на Заході та пристосовані до ринкових умов технології управління кадрами, орієнтуючись на підвищення індивідуальної економічної та правової відповідальності за застосування праці як самих працівників, так і тих господарських одиниць, що його застосовують.
Актуальність цієї теми у тому, що кадрове планування дозволяє відповісти на наступні питання: скільки працівників, який кваліфікації, коли та де будуть необхідні; як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей; яких витрат вимагатимуть заплановані кадрові заходи; як можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без заподіяння соціальної шкоди.
Мета курсової роботи: вивчити теоретичний матеріал з кадрового планування та використовувати його при розробці заходів щодо покращення кадрового забезпечення підприємства.
Завдання роботи:
) вивчити теоретичний матеріал;
) провести аналіз муніципального підприємства м. Чити «Тролейбусне управління» із забезпечення робочою силою;
) розробити заходи щодо поліпшення кадрового забезпечення муніципального підприємства м. Чити «Тролейбусне управління».
Ця курсова робота складається з вступу, трьох розділів, висновків та списку використаних джерел.
кадрове планування персонал плинність
1. КАДРОВЕ ПЛАНУВАННЯ ЯК ПРОЦЕС ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПІДПРИЄМСТВА ПЕРСОНАЛОМ
1 Сутність кадрового планування, етапи його проведення
Повна зайнятість економіки нашої країни під час застою, створення нових робочих місць рахунок додаткових капіталовкладень, скорочення тривалості робочого дня й збільшення відпусток сприяли зростанню дефіциту ринку праці. Науково - технічний прогрес та організаційні нововведення, покращуючи умови праці, пред'явили нові вимоги до рівня знань та психофізіологічних можливостей людини. Це, у свою чергу, збільшило дефіцит висококваліфікованих кадрів та кадрів, що відповідають психофізіологічним вимогам виробництва. Командно - адміністративні методи керівництва, не володіючи гнучкими засобами управління, не змогли ефективно усунути або зменшити соціальну напругу, викликану потребою у підвищенні якості життя і, насамперед, якості трудового життя, яке знаходить своє вираження у гідних людини умовах праці та можливості участі кожного працівника в управлінні справами організації. Підвищення почуття задоволеності працею при одночасному поліпшенні використання персоналу стало неможливим досягти, прагнучи прагматичної мети - виконання плану виробництва будь-якими засобами. Адміністративні методи, спрямовані на керівництво людьми, не помічали людину, не зважали на її потреби.
Концепцію довгострокової, орієнтованої майбутнє кадрової політики, що враховує всі ці аспекти, можна реалізувати з допомогою кадрового планування. Цей метод управління персоналом здатний узгоджувати та врівноважувати інтереси роботодавців та роботодавців.
Сутність кадрового планування полягає у наданні людям робочих місць у потрібний момент часу та необхідній кількості відповідно до їх здібностей, схильностей та вимог виробництва. Робочі місця з точки зору продуктивності та мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних людей умов праці та забезпечення зайнятості.
Кадрове планування здійснюється як у сфері організації, і у сфері персоналу. Для організації важливо розташовувати в потрібний час, в потрібному місці, у потрібній кількості та з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення її цілей. Кадрове планування має створювати умови для мотивації вищої продуктивності праці та задоволеності роботою. Людей залучають насамперед ті робочі місця, де створено умови для розвитку їх здібностей та гарантований високий та постійний заробіток. Одним із завдань кадрового планування є врахування інтересів усіх працівників організації. Слід пам'ятати, що кадрове планування є тоді ефективним, коли воно інтегроване в загальний процес планування організації.
Кадрове планування має дати відповідь на такі питання:
· Скільки працівників, який кваліфікації, коли і де вони будуть необхідні?
· Яким чином можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без заподіяння соціальної шкоди?
· як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?
· Як забезпечити розвиток кадрів для виконання робіт, що вимагають нової, більш високої кваліфікації, та підтримання їх знань відповідно до запитів виробництва?
· Яких витрат вимагатимуть заплановані кадрові заходи?
Створення систематичного та по можливості охоплює всі функції кадрового планування має велике значення для роботодавців та роботодавців, а також для державних та регіональних органів праці та зайнятості, для потенційних найманих працівниківорганізації. У принципі при систематичному плануванні має скорочуватися число помилкових рішень у майбутньому, бо завдяки високої інтенсивності планування значно збільшується якість рішень порівняно з тими, що приймаються імпровізовано, виходячи з ситуації, що склалася. При цьому можливість помилкових рішень у кадровій сфері дуже велика і їх вплив на економічні та соціальні цілі може бути дуже вагомим. З цієї точки зору на кадрове планування покладається основне завдання створення передумов для здійснення цілей роботодавця та працівників організації.
Кадрове планування має багато вимірів. Крім тимчасового підрозділу на довгострокове, середньострокове та короткострокове важливим є підрозділ планування на стратегічний, тактичний та оперативний.
При стратегічному плануванні йдеться про проблемно-орієнтоване, довгострокове планування(На період від трьох до десяти років). Стратегічне планування орієнтоване насамперед на певні проблеми. Воно значною мірою залежить від зовнішніх факторів (наприклад, від економічного, технологічного, соціального розвитку). Своєчасне розпізнавання основних тенденцій розвитку, їх якісна оцінка є суттєвими завданнями стратегічного планування. Але при цьому до стратегічного планування має включатися і інформація про технічну політику організації та довгострокову виробничу програму.
Стратегічне кадрове планування є складовою стратегічного планування організації, причому може бути більш деталізованим, ніж інші приватні плани організації, які впливають кадрове планування. Стратегічні планові рішення є, як правило, основоположними та внаслідок цього керівними рішеннями, стаючи основою тактичного планування. На щаблі стратегічного планування йдеться про генеральні цілі, які потім конкретизуються в тактичному та оперативному плануванні.
Під тактичним плануванням можна розуміти середньоорієнтоване перенесення кадрових стратегій на конкретні проблеми управління персоналом (терміном від одного до трьох років). Воно має суворо орієнтуватися цілі, поставлені стратегічним кадровим плануванням. Кадрові програмичасто складаються і відповідно до кадрової політики організації реалізуються середнім керівним ланкою організації, наприклад керівником відділу кадрів. У тактичному плані порівняно зі стратегічним кадровим плануванням значно детальніше та диференційніше фіксуються подробиці кадрових заходів. Тактичне кадрове планування може розглядатися як своєрідний місток між глобальним, довгостроковим, стратегічним кадровим плануванням та оперативним плануванням.
Оперативне кадрове планування може бути охарактеризовано як короткострокове (терміном до одного року), орієнтоване на досягнення окремих оперативних цілей. Оперативний план містить точно позначені цілі та конкретні заходи, спрямовані на досягнення цих цілей, а також виділені матеріальні засоби із зазначенням їх виду, кількості та часу. Оперативні плани відрізняються детальним опрацюванням подробиць, які з огляду на їхню операціоналізованість краще піддаються контролю, ніж глобальні стратегічні плани. Їх складання можливе тільки на основі точної інформації, здебільшого слабо піддається узагальнення.
Кадрове планування охоплює три послідовні етапи:
) інформаційний етап. На цьому етапі проводяться збір статистичних даних та іншої необхідної інформації, її обробка та аналіз кадрової ситуації, а також можливих варіантів її розвитку у перспективі;
) Етап розробки проектів кадрового плану. Аналіз кадрових ситуацій та перспектив їх розвитку створює основу для вироблення альтернативних варіантів. На цьому етапі проводяться дослідження альтернативних проектів кадрового плану та їхнього впливу на досягнення кадрово-економічних цілей. Цей етап є найбільш трудомістким і вимагає професіоналізму працівників кадрових служб;
) етап прийняття рішення, тобто затвердження одного з варіантів плану як обов'язковий орієнтир для організації діяльності кадрових служб. Розробляється план з кількісними та якісними показниками відповідно до організаційної структури та чисельності штатів.
Планування потреби в персоналі є початковою стадією процесу кадрового планування і базується на даних про наявні та заплановані робочі місця, план проведення організаційно-технічних заходів, штатному розкладіта план заміщення вакантних посад. При визначенні потреби у персоналі у кожному даному випадку рекомендується участь керівників відповідних підрозділів.
При плануванні потреби у персоналі необхідно:
· Визначити потреби в персоналі шляхом порівняння між майбутньою потребою в персоналі та його наявністю за прогнозом: прогнозувати кількісна та якісна наявність персоналу на тимчасовий горизонт (зібрати інформацію про персонал); провести попередній якісний та кількісний розрахунок майбутньої потреби в персоналі (плани організації);
· планувати заходи щодо досягнення кількісної та якісної відповідності між майбутньою потребою в персоналі та його наявністю за прогнозом: організаційно-технологічні заходи (зміна виробничої структури, структури управління, організації праці, технологічних процесів), заходи щодо покриття потреби в персоналі (залучення, перерозподіл, вивільнення, розвиток персоналу), інші заходи (поглиблення спеціалізації виробництва та управління, покращення соціального обслуговування).
Планування залучення та адаптації персоналу - планування заходів із найму та прийому персоналу з метою задоволення перспективі потреби у кадрах рахунок внутрішніх та зовнішніх джерел.
Внутрішні джерела залучення персоналу дозволяють краще використовувати вже наявний персонал внаслідок появи додаткової роботи, перерозподілу завдань чи переміщення, просування службовими щаблями працівників. Найм персоналу рахунок внутрішніх джерел великою мірою залежить від кадрової політики адміністрації організації загалом. Розумне використання наявних людських ресурсів може дозволити організації уникнути нового набору.
Зовнішні джерела залучення персоналу – це найм нових працівників.
Однією з проблем роботи з персоналом в організації залучення кадрів є планування трудової адаптації. У ході взаємодії працівника та організації відбувається їхнє взаємне пристосування, основу якого становить поступове входження працівника в нові професійні та соціально-економічні умови праці.
Адаптація - це взаємне пристосування працівника та організації, що ґрунтується на поступовій вроблюваності співробітника у нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умов праці.
Процес взаємного пристосування, чи трудовий адаптації, співробітника у створенні буде тим успішнішим, чим більшою мірою норми та цінності колективу є чи стають нормами та цінностями окремого співробітника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі в колективі.
· Вторинна, тобто. пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності.
У разі функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації.
Адаптацію не можна розглядати лише як оволодіння фахом. Вона передбачає також пристосування новачка до соціальних норм поведінки, що діють у колективі, встановлення таких відносин співробітництва працівника та колективу, які найбільшою мірою забезпечують ефективну працю, задоволення матеріально-побутових та духовних потреб обох сторін.
Також виділяють виробничу адаптацію (професійна, психофізіологічна, соціально-психологічна, організаційно-адміністративна, економічна, санітарно-гігієнічна) та позавиробничу адаптацію (адаптація до побутових умов, адаптація до позавиробничого спілкування з колегами, адаптація у період відпочинку).
Принципові цілі адаптації можна звести до такого:
· Зменшення стартових витрат, так як поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових витрат;
· Зниження заклопотаності та невизначеності у нових працівників;
· скорочення плинності робочої сили, оскільки якщо новачки почуваються непотрібними, всі вони можуть відреагувати цього звільненням;
· Розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою.
Слід зазначити, що у вітчизняних організаціях спостерігається невідпрацьованість механізму управління процесом адаптації. Цей механізм передбачає вирішення трьох найважливіших проблем:
) структурного закріплення функцій управління адаптацією у системі управління організацією;
) організації технології процесу адаптації;
) Організації інформаційного забезпечення процесу адаптації.
Планування вивільнення чи скорочення персоналу має важливе значення у процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок робочої сили в. Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення цього персоналу соціальних труднощів. Даний напрямок діяльності з управління персоналом досі практично не набув розвитку у вітчизняних організаціях.
Вивільнення персоналу - вид діяльності, що передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм та організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні працівників.
Планування роботи з працівниками, що звільняються, грунтується на звільненні працівника з організації: за власним бажанням; з ініціативи роботодавця чи адміністрації; у зв'язку із виходом на пенсію. Завданням служб управління персоналом під час роботи з працівниками, що звільняються, є всіляке пом'якшення зміни співробітником роду діяльності.
Слід розрізняти поняття «вивільнення» та «звільнення». Звільнення – припинення трудового договору(контракту) між адміністрацією (роботодавцем) та співробітником. Планування вивільнення, чи скорочення, персоналу має важливе значення у процесі кадрового планування. Внаслідок раціоналізації виробництва чи управління утворюється надлишок кадрових ресурсів. Своєчасні переміщення, перепідготовка, припинення прийому на вакантні робочі місця, і навіть здійснення соціально орієнтованого відбору кандидатів звільнення дозволяють регулювати внутрішньоорганізаційний ринок праці процесі планування скорочення персоналу.
У загальному вигляді система заходів щодо вивільнення персоналу включає три етапи: підготовка; передача працівникові повідомлення про звільнення; консультування.
На попередньому етапі адміністрацією створюються передумови щодо програми заходів. Сюди відноситься вирішення питань про те, чи необхідне звільнення, і якщо так, чи необхідне використання саме цієї системи заходів.
Другий етап заходів - доведення до співробітника повідомлення про звільнення - робить процес вивільнення офіційним і є вихідним пунктом для подальшої консультаційної роботи.
Третій етап – консультування – є центральною ланкою у всьому процесі управління вивільненням персоналу.
Вивільнення персоналу багатьом зарубіжних фірм стає дуже значущою функцією, підкріпленою добре відпрацьованим організаційним механізмом реалізації. На жаль, управління процесом вивільнення персоналу практично не набуло розвитку у вітчизняних організаціях.
Планування використання персоналу здійснюється за допомогою розробки плану заміщення штатних посад. Поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак при визначенні місця роботи необхідно враховувати психічні та фізичні навантаження на людину та можливості претендента у цій галузі. При плануванні використання персоналу слід пред'являти щодо нього такі вимоги, які дозволять уникнути надалі професійних захворювань, настання ранньої інвалідності, виробничого травматизму. Необхідно забезпечити умови праці, які є гідними людини. Особливу увагупри плануванні використання кадрів слід приділяти питанням зайнятості молоді, жінок, літніх працівників, осіб із обмеженими фізичними та психічними можливостями. З цією метою необхідно резервувати в організації відповідні робочі місця.
В організації існує потреба у навчанні, що включає перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників. Планування навчання персоналу охоплює заходи щодо навчання всередині та поза організацією та самопідготовкою.
Планування навчання персоналу дозволяє використовувати власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів зовнішньому ринку праці.
Навчання персоналу – основний шлях здобуття професійної освіти. Це цілеспрямовано організаційний, планомірно і систематично здійснюваний процес оволодіння знаннями, вміннями, навичками та способами спілкування під керівництвом досвідчених викладачів, наставників, спеціалістів, керівників тощо.
У практиці склалися дві форми навчання персоналу організації: на робочому місці та поза ним.
Навчання на робочому місці є дешевшим і оперативнішим, характеризується тісним зв'язком з повсякденною роботою та полегшує входження в навчальний процеспрацівників, які не звикли до навчання в аудиторіях. Найважливішими методамиНавчання на робочому місці є: метод ускладнень завдань, зміна робочого місця (ротація), спрямоване набуття досвіду, виробничий інструктаж, використання працівників як асистентів, метод делегування (передачі) частини функцій та відповідальності.
Навчання поза робочим місцем є більш ефективним, але вимагає додаткових фінансових витрат і відволікання працівника від його службових обов'язків. При цьому свідомо змінюється середовище та працівник відривається від повсякденної роботи. Найважливішими методами навчання поза робочим місцем є: читання лекцій, проведення конференцій та семінарів, проведення ділових ігор, формування груп з обміну досвідом, створення гуртків якості.
Говорячи про економічну та соціальну ефективність навчання кваліфікованих кадрів необхідно відзначити наступне. Навчання кваліфікованих кадрів є ефективним у тому випадку, якщо пов'язані з ним витрати будуть у перспективі нижчі за витрати організації на підвищення продуктивності праці за рахунок інших факторів або витрат, пов'язаних з помилками в наймі робочої сили. Оскільки визначення результатів, досягнутих за допомогою навчання кваліфікованих кадрів, пов'язане з певними труднощами, очевидно економічна ефективністьнавчання у формі зниження витрат, що піддаються точному розрахунку. Навчання кваліфікованих кадрів торкається важливих факторів соціальної ефективності. Підвищення професійної майстерностіПозитивно відбивається на гарантії збереження робочого місця, можливостях підвищення на посаді, розширенні зовнішнього ринку праці, на величині доходів організації, на участь власної гідності та можливостях самореалізації.
Планування ділової каєри, службово-професійного просування у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію і закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування системою посад чи робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий період, Але й те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.
Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Це поступальне просування службовими сходами, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю.
Розрізняють два види кар'єри: професійний та внутрішньоорганізаційний.
Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний співробітник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійне зростання, підтримку індивідуальних професійних здібностей, догляд на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно різних підприємствах.
Внутрішньоорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в рамках одного підприємства та реалізується у трьох основних напрямках: вертикальне, горизонтальне, приховане.
Вертикальне - саме з цим напрямком часто пов'язують саме понатія кар'єри, тому що в цьому випадку поступ найбільш зримо. Це підйом більш високий рівень структурної ієрархії.
Горизонтальне - мають на увазі або переміщення в іншу професійну сферу діяльності, або виконання певної ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі
Приховане – це рух до ядра, керівництва підприємства.
Практика показала, що часто працівники не знають своїх перспектив у даному колективі, це говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування та контролю кар'єри на підприємстві.
Службово-професійне просування - серія поступальних переміщень з різних досягнень, що сприяє розвитку як організації, і особистості. Переміщення можуть бути вертикальним та горизонтальним. Це і передбачувана організацією послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які потенційно може пройти.
Поняття «службово-професійне просування» та «кар'єра» є близькими, але не однаковими. Термін «службово-професійне просування» є найбільш звичним для нас, оскільки термін «кар'єра» в літературі та на практиці досі фактично не використовувався. Збіг наміченого шляху службово-професійного просування та фактичної кар'єри практично відбувається досить рідко і є швидше винятком, ніж правилом.
Система службово-професійного просування - сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, що застосовуються в різних організаціях. У практиці управління розрізняють два види посадового просування: просування спеціаліста та просування керівника. Останнє, у свою чергу, має два напрями: просування функціональних керівників та просування лінійних керівників.
Планування безпеки персоналу та турботи про нього здійснюється з метою збереження гарного психофізіологічного стану, а також професійних якостейперсоналу організації. І тому необхідні відповідні зусилля організації у сфері планирования. Імідж організації та мікроклімат у колективі багато в чому залежать від успіху цієї сфери кадрового планування.
Крім того, до цього комплексу проблем та завдань відносяться всі заходи в галузі соціальної інфраструктури, необхідні для тривалого забезпечення використання кадрів у гідних людей умовах. Створення та розширення гуманних умов виробництва та праці вимагає, наприклад, відповідної підготовки працівника до виконання виробничого завдання, облаштування робочого місця, техніки безпеки, виробничої медицини, дотримання вимог фізіології та психології праці, дієтології, послуг соціально-гігієнічних установ, учбових закладівта багато іншого.
Оскільки заходи та установи у сфері ділових умов праці (виробничо-соціальна інфраструктура: навчальні заклади, медична служба, служба психології праці, їдальня тощо), а також чисто особисті та соціальні умови для працюючих (тривалість робочого дня, освіта неформальних груп , встановлення принципів і систем винагороди за працю, створення оціночних критеріїв, врегулювання питань, пов'язаних з перервами в роботі тощо) стосуються, як правило, широкого кола працюючих, доцільно займатися цією складовою кадрового планування окремо.
Цей вид планування має вирішальне значення для якості умов праці та трудових відносин в організації. Всі інші види планування базуються частково на наявності цієї внутрішньовиробничої інфраструктури або змушують займатися плановою діяльністю у цій сфері. Якщо для працюючих та їх потреб повинні бути створені відповідні умови - умови оточення праці в найширшому сенсі - в організації, які забезпечують окремому роботодавцю протягом тривалого часу почуття задоволеності працею та професією, а також відчуття безпеки, якщо необхідно гарантувати стабільність виробничих процесів та не створювати перешкод шляху до досягнення працівником цілей, то не можна відмовлятися від своєчасно розробленого, соціально орієнтованого кадрового планування у цій галузі.
При плануванні витрат на персонал насамперед слід мати на увазі наступні статті витрат: основна та додаткова заробітна плата, відрахування на соціальне страхування, Витрати на відрядження та службові роз'їзди; витрати на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів; витрати, пов'язані з доплатами на громадське харчування, житлово-побутовим обслуговуванням, культурою та фізичним вихованням, охороною здоров'я та відпочинком, забезпеченням дитячими установами, придбанням спецодягу. Необхідно також планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, створення більш сприятливих умов праці (дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, технічної естетики), здорового психологічного клімату в організації, витрати на створення робочих місць.
При великій плинності кадрів виникають додаткові витрати, пов'язані з пошуками нової робочої сили в, її інструктажем і освоєнням робіт. За високої плинності кадрів зростає розмір оплат понаднормових робіт, збільшуються шлюб та простої, підвищується рівень захворюваності, виробничого травматизму, настає рання інвалідність. Усе це підвищує витрати, пов'язані з персоналом, призводить до зростання собівартості продукції і на зниження її конкурентоспроможності.
2. АНАЛІЗ КАДРОВОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ МУНІЦИПАЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА м. Чити «ТРОЛЕЙБУСНЕ УПРАВЛІННЯ»
1 Характеристика діяльності муніципального підприємства м. Чити «Тролейбусне управління»
Муніципальне підприємство м.Чити «Тролейбусне управління», надалі МП м.Чити ТУ, розташоване за адресою: 672045 вул.Червоної зірки, 33. Підприємство засноване 30 грудня 1971 р.
МП м.Чити ТУ, зареєстровано Головою адміністрації м.Чити - постанова № 981 від 27 червня 1994 р., реєстраційний № 204-РП та є приймачем Муніципального підприємства Читинське тролейбусне управління та правоприймачем Муніципально-експлуатаційного пасажирського підприємства.
Підприємство є комерційною організацією, яка не має права власності на закріплене за нею майно. Власником майна підприємства є муніципальна освіта- м.Чіта, в особі Адміністрації м.Чити. Засновником є Комітет з управління майном м. Чити.
Підприємство є юридичною особою, має самостійний баланс, розрахунковий та інші рахунки банках, круглу печатку зі своїм найменуванням, штампи, фірмове найменування.
Підприємство відповідає за своїми зобов'язаннями всім майном, що належить йому, від свого імені набуває майнових прав і несе обов'язки. Виступає позивачем та відповідачем у суді.
Підприємство філій та представництв немає, створено без обмеження терміну діяльності.
МП м.Чити ТУ здійснює свою діяльність на основі чинного законодавства Російської Федерації, Статуту, Колективного договору.
Дане підприємство створено з метою задоволення потреби м.Чити у перевезеннях міським електричним транспортом загального користування та отримання прибутку. Надає послуги з перевезення пасажирів тролейбусами за тарифами, затвердженими органом місцевого самоврядування.
Тролейбусні лінії пов'язують Центральний район з Інгодинським та Залізничним, за п'ятьма маршрутами, загальною протяжністю 38 км.
Продукція міського електричного транспорту, на відміну від промисловості, що випускається або сільським господарствомупредметненою матеріальною продукцією, не може бути в часі та просторі відірвано від виробничого процесу. Тому не можна, з одного боку, шляхом перевиконання плану створити якийсь запас продукції, з другого боку, невиконання плану за певний період не можна компенсувати у період без шкоди інтересів пасажирів.
Це своєрідність продукції ставить транспортне підприємство у безпосередню залежність від коливань попиту перевезення, веде до планової нерівномірності виробництва, причому сама потреба населення у послугах транспорту не однакова у часі (сезонні, місячні, внутрішньотижневі, погодинні коливання), по дальності перевезення і деяким іншим кретеріям залежить від низки різноманітних чинників.
Ефективність виробництва на транспорті має двоякий характер. По-перше, можна як власне ефективність транспортного підприємства, яка характеризується рівнем фондовіддачі, продуктивність праці, рентабельності та інших показників, встановлених для даного підприємства. По-друге, це господарська ефективність, що вимірюється витратами або економією суспільно необхідного часу на очікування поїздки чи саму поїздку, показниками комфортабельності цієї поїздки, так званої транспортної втоми.
Міському громадським транспортомпритаманна можлива суперечливість двох оцінок ефективності. Позитивний результат вигідний підприємству, що зацікавлює працівників, що свідчить про високу ефективність виробництва, може бути неприйнятним для споживачів транспортної послуги. Достатньо як приклад назвати доцільне підвищення фондовіддачі, збільшення обсягу перевезень при меншій кількості рухомого складу. Це означає збільшення інтервалів руху, погіршення комфортабельності поїздки, інакше збільшення витрат часу на очікування поїздки і на поїздку, тобто зростання транспортної втоми.
Специфічно та освіта цін на надання послуг пасажирського транспорту. Багатьом категоріям населення надається право пільгового проїзду. Це впливає доходи транспортного підприємства, оскільки доплати за перевезення пільгових пасажирів виробляються із затримками.
У той самий час поліпшення транспортного обслуговування населення підприємство оснащується комфортабельним, швидкісним рухомим складом, сучасною технікою утримання транспортних засобів.
Це підприємство розглядається як складна організаційна система, яка характеризується ієрархічною структурою побудови, наявністю складних взаємопов'язаних підсистем. Ця система дуже динамічна, функціонування її багато в чому носить імовірнісний характер, закономірності зміни її основних параметрів мають дуже високий ступінь невизначеності, що позначається на достовірності прогнозів та якості планування.
На підприємстві діє лінійно-функціональна структура управління, спостерігається чітка ієрархія. Керівнику у створенні конкретних питань, підготовки рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат управління, що з функціональних відділів, іменованих службами. У МП м.Чити ТУ спостерігається технологічна невизначеність, технологія посередницька, високий рівень формалізації, середній рівеньцентралізації, децентралізація (оскільки начальники відділів беруть участь у прийнятті рішень).
2.2 Аналіз кількісної потреби у персоналі муніципального підприємства м. Чити «Тролейбусне управління»
При розрахунку кількісної потреби у персоналі, цьому підприємстві грунтуються на нормативах чисельності міського електротранспорту. У таблиці 1 розглянемо укомплектованість МП р. Чити ТУ робочою силою.
Таблиця 1
|
Групи працюючих |
Кількість, чол. |
||||||||
|
|
|||||||||
|
|
|||||||||
|
Усього на підприємстві 1.Виробничий персонал, у тому числі: -водії тролейбусів -ремонтні та допоміжні робітники -кондуктори -енергогосподарство -автотранспортна ділянка -служба руху -агрегаторники -профілакторій -депо -заготівельні роботи -перегонщики -зв'язок та СЦБ -ССУ персонал 3. Апарат управління |
876 828 217 80 216 97 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21 |
857 815 209 82 214 94 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20 |
97,8 98,4 96,3 102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2 |
880 832 219 80 216 97 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21 |
862 821 212 82 215 94 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20 |
97,9 98,6 96,8 102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2 |
883 834 219 81 216 97 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22 |
864 822 210 82 217 94 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20 |
97,8 98,5 95,8 101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9 |
Дані таблиці 1 свідчать про невиконання плану забезпечення підприємства кадрами. Виконання та перевиконання плану з укомплектованості персоналу спостерігається у наступних групах працюючих: ремонтні та допоміжні робітники – 102,5 %, служба руху – 100 %, агрегатний цех – 100 %, профілакторій – 107,7 %, заготівельні роботи – 103 %, перегонники 110%, ССУВ - 108%. Це пов'язано з гнучким графіком роботи, стабільною заробітною платою, добрими умовамипраці.
У інших групах працівників спостерігається невиконання плану забезпечення підприємства кадрами. На це впливає насамперед важкі умови праці, низька заробітна плата.
Проте, самі собою показники укомплектованості не дають достатнього уявлення про забезпеченість підприємства кадрами. Показники укомплектованості підприємства робочою силою мають бути зіставні з виконанням виробничої програми.
Також необхідно зазначити, що найважливішою величиною для кадрового планування є фактична потреба у персоналі. Розрахунок фактичної потреби враховує необхідність покриття планового чи позапланового вибуття персоналу, і навіть його планове надходження.
Проводячи аналіз забезпеченості підприємства робочою силою з'ясували, що з 2004 р. по 2006 р. спостерігається збільшення чисельності персоналу з 857 чол. до 864 осіб. Це пояснюється тим, що відбувається нестача кадрів (збільшуються лікарняні листи, прогули, порушення трудової дисципліни, які перешкоджають своєчасному виходу на роботу).
У МП м.Чити ТУ спостерігається нестача у забезпеченості водіями тролейбусів. На це впливають по-перше, важкі умови праці; по-друге, водії несуть високу відповідальність; по-третє, за найменші провини їх позбавляють премії; по-четверте, низька заробітна плата; по-п'яте, погано обладнане робоче місце. Також необхідно відзначити, що проводиться не якісне обслуговування рухомого складу, а тому простої.
Отже, планові показники кількісної потреби у персоналі який завжди збігаються з фактичними значеннями. Це пояснюється тим, що відповідно до виробничої програми потрібно менше людей, ніж за нормативами чисельності. Їхнє збільшення буде невигідне підприємству.
Кількісна потреба у персоналі характеризується показниками руху кадрів.
Поняття «плинність робочої сили» використовується для опису руху робітників. Рух кадрів грає значної ролі у процесі відтворення робочої сили в. Переміщення працівників на нові робочі місця, перенавчання, адаптація на новому місці сприяють зниженню продуктивності праці.
У табл. 2 відображено використання та рівень плинності кадрів на підприємстві.
Таблиця 2
Плинність кадрів у МП м.Чити ТУ
Показник Кількість, чол. Темпи зміни % 1. Чисельність персоналу початку року 2.Прийнято за все, у тому числі: -з боку -перекладено з інших груп персоналу 108,2
102,7 100,4 3.Вибуло всього, у тому числі: -за власним бажанням -за порушення трудової дисципліни -за інвалідністю, хворобою смерті -на навчання, до армії та інших причин передбачених законом 90,9
115,5 73,3 105 68 112,6
109,7 118,1 50 123,5 4. Чисельність персоналу на кінець року 5. Середньооблікова чисельність персоналу 6.Коефіцієнт обороту з прийому персоналу 7.Коефіцієнт обороту з вибуття персоналу 8.Коефіцієнт плинності кадрів 9. Коефіцієнт сталості складу персоналу Дані таблиці 2 показують, що чисельність працівників підприємства залишається постійної (одні надходять, інші вибувають, також відбувається внутрішні переміщення працівників). Основна частка прийнятих, припадає на працівників, які підприємство набирає з боку (90,5% – 2004 р.; 93,6% – 2005 р.; 88,8% – 2006 р.). Незначна частка припадає на працівників переведених з інших груп персоналу (9,5% - 2004р.; 6.4% - 2005р.; 11,2% - 2006р.). Ми з'ясували, що у 2006р. найвищий показник працівників, переведених з інших груп персоналу. Це пояснюється тим, що стали брати жінок на курси водіїв тролейбусів. Багато кондукторів було переведено на курси підготовки водіїв тролейбусів. На рівень плинності робочої сили впливає безліч чинників, але переважно - рід діяльності підприємства. З проведеного нами аналізу видно, що серед працівників, що звільняються, найбільша питома вага припадає на звільнення за власним бажанням (71 чол. - 2004р.; 82 чол. - 2005р.; 90 чол. - 2006р.). Спостерігається зростання чисельності співробітників, що звільняються (з 2004р. по 2006р. на 19 чол.). Працівники, які добровільно звільняються, найчастіше не задоволені характером роботи, заробітною платоюабо умовами, що не бачать перспектив зростання і сподіваються влаштуватися на найкраще місце. Добровільні звільнення, крім фінансових втрат, мають і іншу серйозну небезпеку для підприємства, оскільки вони посилюють погану репутацію. Звільнення з ініціативи адміністрації відбувається через дисциплінарні провини (систематичні запізнення, прогули, поява на роботу в алкогольному сп'янінні…), професійну непридатність (неефективність роботи). Спостерігається зменшення чисельності працівників порушення трудової дисципліни з 15 чол. до 11 осіб у 2005р. та до 13 чол. 2006р. Цей факт пояснюється таким: підприємство набирає дисциплінованіших співробітників, деякі працівники звільнені за порушення трудової дисципліни повертаються на підприємство (вони ставляться до виконуваної роботи більш відповідально). На основі проведеного аналізу кількісної потреби в персоналі МП м.Чити ТУ, можна зробити такі висновки: ) спостерігається невиконання плану із забезпечення підприємства персоналом (план виконаний у 2004 р. на 98,1 %, у 2005 р. на 98,5 %, у 2006 р. на 98,3 %). Це пояснюється тим, що відповідно до виробничої програми потрібно менше персоналу, ніж за нормативною чисельністю. ) МП г.Чити ТУ є підприємством зі стабільною довгостроковою стратегією потреби у робочій силі і тому чисельність не зазнає серйозних змін (чисельність персоналу з 2004 р. до 2006 р. збільшилася на 7 осіб). ) відзначається збільшення плинності кадрів (в основному серед водіїв тролейбусів та кондукторів). Необхідно розробити комплекс заходів щодо підвищення мотивації до праці, оскільки від водіїв та кондукторів багато в чому залежить прибуток підприємства. ) за аналізований період відбувається зниження сталості складу персоналу тому, що на підприємстві низька заробітна плата, незадовільні умови праці, немає перспективи зростання, часті порушення трудової дисципліни. Потрібно добиватися стабільності колективу, яка з року в рік має зростати. 3 Аналіз якісної потреби у персоналі муніципального підприємства м.Чити «Тролейбусне управління» Для оцінки якісної потреби у персоналі необхідно аналізувати забезпеченість підприємства персоналом за рівнем кваліфікації, рівнем освіти, стажем роботи, статтю, віком. Таблиця 3 Склад робітників за рівнем кваліфікації МП м.Чити ТУ
Розряд робітників Тарифні коефіцієнти Чисельність робітників, чол. Темпи зміни % 1,00
1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84 2
43 258 72 14 10 216 2
44 264 72 13 11 212 2
44 269 72 14 11 210 100
102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1 100
100 101,9 100 107,8 100 99 Середній тарифний коефіцієнт Середній тарифний розряд Через обмеженість кількості сторінок курсової роботи, не будемо розглядати тут більш детально оцінку потреби в персоналі за іншими категоріями (рівнем освіти, стажем роботи, статтю, віком). Зробимо лише узагальнені висновки. Отже, проаналізувавши якісну потребу в персоналі, ми зробили такі висновки: ) Серед водіїв тролейбусів значна частка припадає на працівників 3 класу. Необхідно розробити комплекс заходів, які дозволять підвищити чисельність водіїв 1 та 2 класів. ) Серед АУП питому вагу займають співробітники з вищою освітою. Спостерігається підвищення рівня освіти. ) Угруповання працівників за стажем показало, що основна частка припадає на групу від року до п'яти років (новий працівник погано знає організацію, напружений соціально-психологічний клімат у колективі, витрати на навчання кадрів). Слід розробити комплекс заходів, які дозволять досягти стабільності трудового колективу. ) Чисельність жінок перевищує чисельність чоловіків на 6,7%. На цьому підприємстві має бути навпаки, тому що у працівників тяжкі умови праці. ) У віковій структурі найбільшу питому вагу займає група від 31 до 40 років. Для підприємства це позитивний момент, Оскільки дана група працівників є найпродуктивнішою. 3. НАПРЯМКИ ПОКРАЩЕННЯ КАДРОВОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ МУНІЦИПАЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА м.ЧИТИ «ТРОЛЕЙБУСНЕ УПРАВЛІННЯ» Незадоволеність робітників своєю працею веде до значних несприятливих для підприємств соціально-економічних наслідків - зростання байдужості до виробничих справ та погіршення ставлення до праці, зниження його продуктивності, зростання потенційної та фактичної плинності кадрів. Однак прояви незадоволеності працею - критика недоліків в умовах та організації праці, плинність кадрів - мають і позитивне значення - зрештою змушують адміністрацію підприємств покращити умови праці та побуту працюючих. Нам необхідно розробити комплекс заходів, які дозволять знизити плинність водіїв тролейбусів. Середня заробітна плата низька і серед тих, хто звільняється, переважають водії тролейбусів. Нам необхідно переглянути доплати цієї категорії працівників, залежно від підвищення їхньої класності. У табл.4 представлені існуючі та запропоновані доплати за класність. Розмір доплат за класність прописано у колективному договорі. Таблиця 4
На наш погляд, передбачуваний варіант доплат за класність сприятиме зацікавленості водіїв МП м. Чити ТУ у підвищенні своєї кваліфікації та призведе до скорочення плинності персоналу. Нам потрібно змінити час навчання водіїв. Водії тролейбусів працюють у дві зміни. В даний час години навчання: для першої зміни з 15 год. до 17 год.; для другої з 9 год. до 12 год. Ми пропонуємо забезпечити водія двома вихідними днями на тиждень, в один з яких проводитиметься навчання, а час навчання з 9 год. до 17 год. Отже, водій зможе повноцінно відпочити. Наразі не приймають на курси підвищення кваліфікації з наступних причин: Водій здійснив дорожньо-транспортну пригоду: а) зі своєї вини б) не з власної провини Часті лікарняні листи Прогули, без поважної причини Поява на робочому місці у алкогольному сп'янінні. На наш погляд, пункт 1б) необхідно виключити тому, що ситуації на дорозі можуть бути різні і в деяких випадках навіть досвідчені водії не можуть запобігти дорожньо-транспортній пригоді. Таким чином, в результаті передбачуваного варіанта плинність персоналу знизиться на 30% і у працівників з'явиться зацікавленість у підвищенні кваліфікації. У водіїв та кондукторів важкі умови праці. Наше завдання полягає в тому, що треба постійно вдосконалити умови праці та відпочинку персоналу. Для цього необхідно: ) обладнати кабіну водія люком, тому що влітку дуже спекотно. ) поставити до салону тролейбуса додаткові опалювальні прилади - це дозволить знизити часті лікарняні листи; робота кондуктора буде інтенсивною та збільшиться виручка від надання послуг. Опалювальні прилади встановлюють восени - це призводить до частих лікарняних листів, звільнень. Якщо опалювальний прилад зламався, ніхто не поспішає усунути причину поломки. Міркують із цього приводу просто - ви знали куди йдете на роботу. Опалювальні прилади необхідно встановлювати, орієнтуючись на погодні умови. ) замінити сидіння водіїв на такі, які відповідали б оргономічним вимогам. Водію має бути перш за все комфортно на робочому місці, адже він відповідає за безпеку пасажирів. ) проводити якісне прибирання кабіни та салону тролейбуса. Прибирання у кабіні тролейбуса роблять водії. Можна організувати між ними змагання зі збирання кабіни. Підсумком яких буде заохочення. ) провести ремонт у кабінах тролейбусів (пофарбувати, відремонтувати панель приладів, повісити штори, утеплити). ) покращити якість харчування в їдальні. ) обладнати кімнату відпочинку (м'якими меблями, телевізором, телефоном) ) поставити машини на рахунок грошей - це скоротить час здачі кондуктором грошей у касу. ) організувати якісний ремонт рухомого складу – це дозволить зменшити простої; ) покращити систему забезпечення житлом. Підприємство надає працівникам гуртожиток, але необхідно понад два роки стояти у черзі. ) адміністрації підприємства необхідно прагнути до взаєморозуміння з працівниками і внаслідок цього зніматиметься напруженість соціально-психологічного клімату. Входити у становище працівника, наприклад, якщо йому знадобився додатковий вихідний. В даний час, за незначні порушення позбавляють премії, наприклад, кондуктор при наділенні пасажира переплутав квитки (існують квитки за 4 рублі - для пільговиків і за 8 рублів). За це позбавляють премії 50% і сувору догану. Необхідно вживати заходів, коли такі дії відбуваються постійно, адже всім нам властиво помилятися. Кондукторів забезпечують спецодягом (куртки, валянки). Не завжди можна підібрати потрібний розмір. Куртки в основному чоловічі, хоча чоловіків лише 7. Ми пропонуємо видавати працівникам готівку на придбання спецодягу або враховувати розміри одягу працівників, підлогу. Необхідно забезпечити зв'язок між результативністю та оплатою праці - це підвищить питому вагу працівників, які висловлюють задоволення усвідомленням корисності праці, системою винагороди. Ввести надбавки до заробітної плати за добрі показники роботи (за дотримання трудової дисципліни). В даний час працівників лише позбавляють за різні порушення і при цьому ніяк не винагороджують. Потрібно підвищувати роль преміальних систем підвищення активності. Будь-яка система заробітної плати кимось вважатиметься не досконалою, тому її необхідно постійно вдосконалювати. На підприємстві немає спеціальної служби, яка б займалася процесом адаптації персоналу. Необхідно відпрацювати механізм керування процесом адаптації. Потрібно проводити такі дії: ) загальний інструктаж, який містить інформацію про підприємство (її цілі, цінності, культуру), про умови праці та відпочинку; ) виробничий інструктаж; ) підготовку робочої групидо приходу нового працівника; ) закріплення наставника; ) підведення підсумків випробувального терміну, під час якого приймається рішення про форму найму працівника та визначається його статус. Адміністрації МП м. Чити ТУ необхідно прагнути якщо не злиття, то принаймні до зближення інтересів підприємства та інтересів кожного її співробітника, що створює найбільш сприятливу основу для ефективної роботи, розрахованої на перспективу. Щоб домогтися зниження плинності, ці заходи необхідно використовувати в комплексі. Зменшивши плинність водіїв тролейбусного парку, ми скоротимо витрати на підготовку водіїв. Запропонований вище комплекс заходів сприятиме зниженню плинності робочих кадрів і, отже, підвищенню ефективності діяльності МП м.Чити ТУ. ВИСНОВОК На основі вищевикладеного можна зробити такі висновки: Сутність кадрового планування полягає у наданні людям робочих місць у потрібний момент часу та необхідній кількості, відповідно до їх здібностей, схильностей та вимог виробництва. Кадрове планування охоплює три послідовні етапи: інформаційний; розроблення проектів кадрового плану; ухвалення рішення. Кадрове планування поділяється на довгострокове, середньострокове та короткострокове. Напрями кадрового планування включає: залучення персоналу, адаптацію, використання, навчання, просування, вивільнення, турботу про персонал, витрати на персонал. Провівши аналіз кількісної потреби ми з'ясували те, що спостерігається невиконання плану забезпечення підприємства персоналом; чисельність персоналу не зазнає серйозних змін; Найбільшу питому вагу серед звільняючих займають водії тролейбусів та кондуктора. Провівши аналіз якісної потреби МП м.Чити ТУ з'ясували таке: серед водіїв тролейбусів відбувається зниження чисельності водіїв 1 та 2 класу та збільшення 3 класу.; найбільшу питому вагу займають працівники зі стажем від року до п'яти; чисельність жінок підвищує чисельність чоловіків; у віковій структурі основну частку займають співробітники у продуктивному працездатному віці; на підприємстві відбуваються значні втрати робочого часу через хвороби, прогули, простої. Розроблено комплекс заходів, які на нашу думку, дозволять знизити плинність кадрів та досягти стабільності трудового колективу. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 1. Адамчук В.В. та ін. Економіка праці - М: ЗАТ «Фінстатінформ», 1999 - 431 с. 2. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент – М.: Гардаріки, 2009 – 528 с. Генкін Б.М. Основи управління персоналом – М.: 1996 – 271 с. Грузінов В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства – М.: Фінанси та статистика, 2010 – 208 с. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.І. Управління кадрами на підприємстві: персональний менеджмент – СПб.: Видавництво СПб ун-ту економіки та фінансів, 1992 – 215 с. Іванцевіч Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурсиуправління: основи управління персоналом. – М.: Справа, 2009 – 318 с. Лихачова Л.І. Управління організацією – М.: Омега-Л, 2005 – 360 с. Лукічова Л.І. Управління персоналом – М.: МІЕТ, 2008 – 342 с. За ред. Кібанова А.Я. Управління персоналом організації – М: ІНФРА-М, 2003 – 638 с. За ред. Кібанова Управління персоналом: Енциклопедичний словник – М.: ІНФРА-М, 2009.
Вступ
Сьогодні дедалі більше компаній виділяють як самостійний вид діяльності кадрових служб кадрове планування чи планування людських ресурсів.
Кадрове планування стає найважливішим елементомкадрової політики, що допомагає при визначенні її завдань, стратегії та цілей, сприяє їх виконанню через відповідні заходи. Метою планування є забезпечення фірми чи компанії необхідної робочої сили і визначення неминучих у своїй витрат. Таке становище викликає, насамперед, необхідність перенесення центру тяжкості у кадровому плануванні до якіснішому визначенню професійно-кваліфікаційних структур та складу кадрів, передбачає відстеження змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і, головне, покликане виявляти майбутні потреби у робочій силі, визначати їх якісні та кількісні показники на ранніх стадіях.
Мета даної роботи полягає у вивченні організації кадрового планування на підприємстві, а також розгляд практичного застосування планування потреби в кадрах на прикладі ЗАТ «Техно»
Для досягнення поставленої мети було поставлено такі завдання:
1) визначення сутності та змісту кадрового планування, а саме:
Поняття ролі кадрового планування у системі управління організацією,
Виявлення цілей та завдань кадрового планування,
Розгляд факторів, що визначають потребу в персоналі,
Вивчення методів прогнозування потреб у людських ресурсах,
визначення методів кадрового планування;
2) проаналізувати особливості кадрового планування з прикладу підприємства ЗАТ «Техно»;
2. ОСОБЛИВОСТІ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ ЗАТ «ТЕХНО»
2.1.Аналіз ефективності діяльності ЗАТ «Техно»
Для зручного аналізу ефективності діяльності ЗАТ «Техно» складемо таблицю динаміки техніко-економічних показників за період із 2006 по 2008 рік включно.
Таблиця 1.
Динаміка техніко-економічних показників ЗАТ «Техно» за період з 2006 р. по 2008 р.»
| №п/п | Показник | Од. змін. | Значення | Відхилення | Значення | Відхилення | |||
| 2006 | 2007 | абсолютне | відносне, % | 2008 | абсолютне | відносне, % | |||
| 1 | Обсяг реалізації у вартісному вираженні | тис. руб. | 8588 | 8845 | +257 | +3 | 11124 | +2279 | +25,76 |
| 2 | Чисельність робітників працівників АУП |
чол. | |||||||
| 3 | Вироблення на одного робітника на одного працівника АУП |
||||||||
| 4 | Річний фонд заробітної плати в т.ч. працівників АУП |
тис. руб. | |||||||
| 5 | Середньорічна заробітна плата робітників працівників АУП |
||||||||
| 6 | Кількість обладнання | од. | 47 | 47 | - | - | 1 | +4 | +8,51 |
| 7 | Виручка від реалізації | 7157 | 7371 | +214 | +3 | 9427 | +2210 | +28,84 | |
| 8 | Собівартість | 6975 | 7251 | +276 | +4 | 8890 | +1693 | +22,6 | |
| 9 | Витрати на 1 рубль реалізованих послуг | руб. | 0,81 | 0,82 | +0,01 | +1,23 | 0,80 | -0,02 | -2,44 |
| 10 | Прибуток від реалізації | тис. руб. | 182 | 120 | -62 | -34,07 | 537 | +417 | +347,5 |
| 11 | Рентабельність | % | 2,6 | 1,7 | -0,9 | -34,62 | 4,5 | +2,8 | +164,07 |
| 12 | Індекс перевищення темпів зростання продуктивності праці на темпи зростання заробітної плати | 0,97 | 1,02 | +0,05 | +5,15 | 1,07 | +0,05 | +4,9 | |
На підставі Таблиці 1 проаналізуємо ефективність діяльності ЗАТ "Техно"
Розглянемо показник обсягу реалізації. У порівнянні з 2006 роком обсяг реалізації в 2007 році виріс незначно, всього на 257 тис. руб., А його відносний приріст склав 3%. У 2008 року обсяг реалізації послуг збільшився на 2279 тис. крб. Відносний приріст становив 25,76%.
Показник чисельності робочого персоналу у 2008 році зменшився на 9 осіб, відносно на 13,43%. 2009 року цифра не змінюється. На рахунок працівників адміністративно-управлінського персоналу можна сказати, що їхня кількість залишається незмінною протягом трьох років. Причинами такої стабільності є: - сезонний характер робіт не впливає на АУП; усталений дружній колектив; дані кадри завжди необхідні, незалежно від обсягу робіт. Причини зменшення кількості робочого персоналу:
удосконалилася оснащеність підприємства, внаслідок якої потрібна менша кількість робітників;
не висока заробітна плата;
низька годинна тарифна ставка та ін.
Показник виробітку на одного робітника в 2007 р. збільшився на 24,32 тис. руб., Зріс на 18,97%. У 2008 року цей показник зріс на 39,29 тис. крб., тобто. він збільшився на 25,76%. Вироблення однієї працівника АУП 2007 року збільшилася трохи на 19,76 тис. крб. Отже, показник збільшився на 3%. У 2008 року збільшився на 175,32 тис. крб., відповідно на 25,77%. Причиною такого різкого підвищення стало зростання обсягу реалізації послуг. Показник виробітку залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації і обернено пропорційно від середньо облікової чисельностікадрів.
З таблиці видно, що річний фонд заробітної плати зростає пропорційно до зростання обсягу реалізації послуг. У 2007 році річний фонд заробітної плати збільшився на 40 тис. руб., У відносних цифрах - на 1,08%. на 654 тис. руб. цей показник збільшився 2008 року, тобто. на 17,5%. Для працівників АУП річний фонд заробітної плати збільшився 2007 року на 80 тис. крб., щодо - 10,39 %. У 2008 року показник зріс на 16,12 %, що становить 137 тис. крб.
Середньорічна заробітна плата відповідно також збільшилася. Усього цей показник зріс у 2007 на 9,25 тис. руб., Збільшився на 16,77%. У 2008 році середньорічна заробітна робітників зросла на 75,69 тис. руб., Щодо вона збільшилася на 17,51%. Середня заробітна плата для працівників АУП 2007 року збільшилася на 6,15 тис. руб. Отже, показник зріс на 10,38%. У 2008 року збільшився на 10,54 тис. крб., тобто. на 16,12%. Середньорічна заробітна плата залежить від річного фонду заробітної плати.
Кількість обладнання на підприємстві у 2006 році та у 2007 залишається незмінною - 47 одиниць. А у 2008 році збільшується на 4 одиниці та становить 51 одиницю обладнання. Щодо показника збільшився на 8,51 %. Причиною купівлі нового додаткового обладнання стала потреба поліпшити швидкість і якість виконуваних підприємством робіт.
Виручка від у 2007 збільшилася трохи на 214 тис. крб., зросла лише на 3 %. У 2008 році цей показник виріс на 2210 тис. руб., Щодо він збільшився на 28,84%. Причиною різкого зростання виручки від послужило зростання обсягу реалізації послуг, т.к. Перший показник залежить від останнього прямо пропорційно.
Собівартість послуг 2007 року зросла на 4%, що становило 276 тис. руб. У 2008 року вона збільшилася на 1693 тис. крб., тобто 22,6 %. Зростання собівартості послуг обумовлюється тим, що зростають ціни на необхідні матеріали сировину, що використовується у процесі виконання робіт підприємством. У 2008 року відхилення собівартості більше ніж 2007 року, т.к. було закуплено нове обладнання.
Витрати однією карбованець реалізованих послуг збільшилися 2007 року не 0,01 карбованець, тобто. на одну копійку, щодо – на 1,23 %. Це означає, що у 2007 року проти 2008 роком підприємство витратило більше коштів реалізації послуг однією рубль. У 2008 році цей показник знизився на 2,44%, що склало 2 копійки. Цей результат говорить про те, що 2008 року підприємство витратило менше коштів для виробництва послуг на один карбованець. Цей показник залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації і обернено пропорційно від собівартості послуг.
Прибуток від у 2007 року зменшилася на 34,07 %, що становить 62 тис. крб. На зміні показника позначилося зростання собівартості послуг і незначне збільшення виручки від цих послуг, як і цього року збільшилися витрати на 1 карбованець реалізованих услуг. У 2008 року прибуток від збільшилася на 47,5 %, що становить 417 тис. крб. Значне зростання цього показника можна пояснити тим, що відхилення собівартості від 2007 (22,6 %) виявилося меншим, ніж у показника виручки від реалізації (28,84 %). Також він викликаний зменшенням витрат за 1 карбованець реалізованих послуг.
Рентабельність змінюється прямо пропорційно прибуток від реалізації послуг і обернено пропорційно собівартості. У 2007 році рентабельність зменшилася абсолютно на 0,9%, а щодо 34,62%. У 2008 році показник збільшився на 2,8%, щодо – на 164,07%. Рентабельність відбиває дохідність підприємства, т.ч. прибутковість 2006 року становила 2,6 %, 2007 року - 1,7 %, 2008 року - 4,5 %.
Для того щоб знайти індекс перевищення темпів зростання продуктивності праці на темпи зростання заробітної плати необхідно знайти темп зростання виробітку на одного робітника (2006 р. - 103,54 %; 2007 - 118,97 %; 2008 - 125,76 %) і темп зростання середньорічної заробітної плати (2006 р. – 107,21 %; 2007 – 116,77 %; 2008 – 117,51 %). Далі знаходимо відношення темпів зростання вироблення до середньорічної заробітної плати відповідно до кожного року. У 2006 році цей індекс склав 0,97, т.ч. вести несе низьку стимулюючу функцію. У 2006 цей показник збільшився до 1,02, тобто. на 0,05, щодо – на 5,15 %. У 2008 року індекс зріс 0,05 (4,9 %), тобто. до 1,07. А 2007 – 2008 заробітна плата в результаті несе високу стимулюючу функцію.
2.2. Аналіз ефективності планування потреб у кадрах ЗАТ «Техно»
Для аналізу ефективності планування потреби у кадрах ЗАТ «Техно» зробимо розрахунок необхідних цього показників.
Таблиця 2
«Зміна структури трудових ресурсів»
| № п/п | Показники | 2006 | 2007 | 2008 | |||
| людина | питома вага, % | людина | питома вага, % | людина | питома вага, % | ||
| 1 | Середньооблікова чисельність всього | 80 | 100 | 71 | 100 | 71 | 100 |
| Службовці: | |||||||
| 2 | Керівники | 5 | 6,25 | 5 | 7,05 | 2 | 7,05 |
| 3 | Фахівці | 4 | 5 | 4 | 5,63 | 3 | 5,63 |
| 4 | Власники | 4 | 5 | 4 | 5,63 | 8 | 5,63 |
| Разом: | 13 | 16,25 | 13 | 18,31 | 13 | 18,31 | |
| Робітники: | |||||||
| 5 | Основні | 61 | 76,25 | 53 | 74,65 | 55 | 77,46 |
| 6 | Допоміжні | 6 | 7,5 | 5 | 7,04 | 3 | 4,23 |
| Разом: | 67 | 83,75 | 58 | 81,69 | 58 | 81,69 | |
| 7 | Облікова чисельність початку року | 62 | 56 | 55 | |||
| 8 | Було прийнято | 23 | 33 | 37 | |||
| 9 | Вибуло | 29 | 34 | 38 | |||
| 10 | Облікова чисельність на кінець року | 56 | 55 | 54 | |||
Індекс середньооблікової чисельності:
Усього на підприємстві: I чсс 2007 = 71: 80 = 0,89; I чсс 2008 = 71: 71 = 1
Робочих кадрів: I чсс 2007 = 58: 67 = 0,87; I чсс 2008 = 58: 58 = 1
Індекс питомої вагиперсоналу цієї категорії:
Службовці: 2007 2008
I ув (керівники) = 7,05: 6,25 = 1,13 I ув (керівники) = 7,05: 7,05 = 1
I ув (фахівці) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (фахівці) = 5,63: 5,63 = 1
I ув (власницькі) = 5,63: 5 = 1,13 I ув (власницькі) = 5,63: 5,63 = 1
Робітники:
I ув (основні) = 74,65: 76,25 = 0,98 I ув (основні) = 77,46: 74,65 = 1,04
I ув (допоміжні) = 7,04: 7,5 = 0,94 I ув (допоміжні) = 4,23: 7,04 = 0,60
Індекс чисельності робочої сили
Таблиця 3
«Аналіз чисельності та питомої ваги працівників та робітників ЗАТ «Техно»
| № п/п | Показники | 2006 | 2007 | Відхилення | 2008 | Відхилення | ||
| абсолютне | відносне, % | абсолютне | відносне, % | |||||
| 1 | Індекс середньооблікової чисельності всього | - | 0,89 | - | - | 1 | +0,11 | +12,36 |
| Робочих кадрів | - | 0,87 | - | - | 1 | +0,13 | +14,94 | |
| 2 | Індекс частки службовців: | |||||||
| - керівники | - | 1,13 | - | - | 1 | -0,13 | -11,5 | |
| - спеціалісти | - | 1,13 | - | - | 1 | -0,13 | -11,5 | |
| -Власнослужбовці | - | 1,13 | - | - | 1 | -0,13 | -11,5 | |
| 3 | Індекс частки робітників: | |||||||
| - основні | - | 0,98 | - | - | 1,04 | +0,06 | +6,12 | |
| - допоміжні | - | 0,94 | - | - | 0,60 | -0,34 | -36,17 | |
| 4 | Індекс чисельності робочої сили | 0,90 | 0,98 | +0,08 | +8,89 | 0,98 | - | - |
Індекс середньооблікової чисельності підприємства у 2007 році склав 0,89. Це свідчить про те, що кількість кадрів підприємства зменшилася на 11%, тому що послуги, які організація була цього року, менш трудомісткі, ніж у 2006 році. Індекс робітничих кадрів відрізняється не набагато від індексу по всьому підприємству, тут кількість робітників зменшилася на 13%. Це пояснюється тим, що чисельність працівників АУП залишається незмінною протягом трьох років. У 2008 році не відбувається жодних змін у чисельності як усього підприємства так і робітників, тому що середньооблікова чисельність робітників у 2007 році виявилася достатньою для виконання послуг.
Індекс частки службовців з кожної категорії 2008 року становив однаково 1,13, т.к. чисельність за кожною категорією не змінювалася, але загальна питома вага працівників змінилася через зміну чисельності робочих (16,25 % > 18,31 %). У 2008 році індекс питомої ваги службовців для всіх категорій однаковий і дорівнює 1,13. Відсоток співвідношення персоналу залишився на рівні 2007 року: 18,31%/87,69% відповідно.
Індекс частки основних робітників у 2007 році склав 0,98, для допоміжних - 0,94. У 2008 році чисельність основних робітників додалася, відносний індекс частки цієї категорії збільшився на 0,06 і склав 1,04. А індекс частки допоміжних робітників зменшився до 0,60 (на 0,34) внаслідок зменшення чисельності робітників даної категорії.
Індекс чисельності робочої сили свідчить, що:
у 2006 році облікова чисельність робітників на початок року становила 62 особи, а в результаті прийому та звільнення вона скоротилася до 56 осіб на кінець року, це зменшення становило 10%, тобто. 6 людей;
у 2007 році на початок року облікова чисельність склала 56 осіб, після прийому та вибуття кадрів на кінець року вона склала 55 осіб, т.ч. чисельність скоротилася на 2%, тобто. 1 людина;
у 2008 році тенденція скорочення облікової чисельності не змінюється. На початок року вона становила 55 осіб, у результаті прийому та вибуття кадрів на кінець року вона становила 54 особи, т.ч. чисельність скоротилася на 1 особу, тобто. на 2 %.
При плануванні вивільнення та додаткової потреби у кадрах використовують наступний розрахунок, його вихідні дані:
Таблиця 4
«Рух чисельності працюючих на Відхилення за 2006-2008 рр.»
Коефіцієнт вибуття кадрів:
К вк 2006 = (29: 61) * 100 = 47,54%
К вк 2007 = (34: 53) * 100 = 64,15%
К вк 2008 = (38: 55) * 100 = 69,09%
Коефіцієнт прийому кадрів:
До пк 2006 = (23: 61) * 100 = 37,70%
До пк 2007 = (33: 53) * 100 = 62,26%
До пк 2008 = (37: 55) * 100 = 67,27%
Коефіцієнт плинності кадрів:
К тк = К вк
Відносний надлишок (брак) робочої:
∆Ч = (Ч ф - Ч п) * I вп
I оп = О р факт: О р план
I вп 2006 = 8588: 8319 ≈ 1,03;
I вп 2007 = 8845: 8647 ≈ 1,02;
I вп 2008 = 11124: 11128 ≈ 1
∆Ч 2006 = (67 - 73) * 1,03 = - 6 осіб
∆Ч 2007 = (58 - 70) * 1,02 = - 12 осіб
∆Ч 2008 = (58 - 65) * 1 = - 7 осіб
Таблиця 5
"Показники руху кадрів ЗАТ "Техно" за 2006-2008 рр."
| № п/п | Показники | 2005 | 2006 | Відхилення | 2007 | Відхилення | ||
| абсолютне | відносне, % | абсолютне | відносне, % | |||||
| 1 | Коефіцієнт вибуття кадрів, % | 47,54 | 64,15 | +16,61 | +34,94 | 69,09 | +4,94 | +7,7 |
| 2 | Коефіцієнт прийому кадрів, % | 37,70 | 62,26 | +24,56 | +65,15 | 67,27 | +5,01 | +8,05 |
| 3 | Коефіцієнт плинності кадрів, % | 47,54 | 64,15 | +16,61 | +34,94 | 69,09 | +4,94 | +7,7 |
| 4 | Відносний недолік робочої сили, чол. | 6 | 12 | +6 | +100 | 7 | -5 | -41,67 |
Коефіцієнт вибуття кадрів цьому підприємстві становить великий відсоток, це пов'язані з плинністю кадрів, переважно через невеликою заробітною платою. У 2006 та 2007 роках коефіцієнт вибуття збільшується спочатку на 35,49 %, потім ще на 11,73 %, т.к. і набір кадрів також збільшується.
Коефіцієнт прийому кадрів протягом трьох років зростає, т.к. було поставлено завдання реалізувати найбільшу кількість послуг, що підприємству вдалося. У результаті коефіцієнт прийому кадрів становив 2007 року 56,90 %, 2008 року - 63,79 %.
Коефіцієнт плинності кадрів дорівнює коефіцієнту вибуття кадрів. У зв'язку з плинністю кадрів підприємство веде постійно набір додаткових трудових ресурсів.
З розрахунків видно, що спостерігається нестача робочої сили, але суто теоретично. А на практиці нестачі робочої сили не існує. Продуктивність праці через зменшення чисельності робітників не падає, а навпаки, підвищується за рахунок зменшення трудомісткості. Трудомісткість у свою чергу зменшується внаслідок покращення технічного оснащення.
Аналіз основних результатів господарської діяльності ЗАТ «Техно» показав, що підприємство працює стабільно. Розвиток організації перебуває в нормальному рівні існування: вчасно виплачується вести, є певна прибуток і попит послуги цієї організації. Недоліком цього підприємства можна назвати відсутність будь-якого планування у сфері кадрової політики. Якщо не робити жодних дій до вдосконалення, не зупинити плинність кадрів, пов'язану з невеликою заробітною платою, то навіть за тенденції збільшення виробництва ЗАТ «Техно», що намітився, може виявитися неконкурентоспроможним підприємством.
3. ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
На основі проведеного аналізу системи планування, що існує на підприємстві даний момент, можна зробити такі висновки:
1.Незважаючи на те, що в період аналізованого часу намічено тенденцію стабілізації виробництва підприємства, кадрове планування на підприємстві як такого немає. Ростр виробництва відбувається в основному з попитом на продукцію, що випускається, але ніяк не з умілим підбором кадрів.
2.На підприємстві існує велика плинність кадрів. Керівний склад підприємства керується тим, що на ринку праці багато вільної робочої сили. Тому плинність кадрів компенсується за рахунок нового прийому робітників. Хоча відомо, що знову прийнятих працівників необхідно доучувати, представляти їм час на адаптацію до конкретних умов роботи на даному підприємстві, а у зв'язку зі звільненням працівників підприємство зазнає втрат, пов'язаних із раніше понесеними ним витратами на навчання та задоволення деяких соціальних потреб працівників, що звільняються.
3.Не приділяється належна увага і підвищення кваліфікаційного рівня робочих.
4. Відсутня мотиваційний рівень робочих: низька вести.
З вище викладеного можна дійти невтішного висновку, що це підприємстві як таке планування потреби у кадрах не ведеться.
Першим заходом буде здійснення планування потреб у кадрах для виконання обсягу реалізації, отриманого у 2008 році.
Для цього, по-перше, дізнаємося про кількість замовлень, які підприємство виконувало протягом трьох аналізованих років.
По-друге, знайдемо середню кількість замовлень, яку може бути запропоновано наступного року (заплануємо):
Кільк. дог. = = 76 замовлень
Розрахуємо середню вартість одного замовлення у 2006 році:
С. зак. = 11124 УРАХУВАННЯМ. : 70 договорів = 158,9 УРАХУВАННЯМ.
Тепер можна дізнатися який обсяг реалізації буде приблизно наступного року: Ор = 76 замовлень * 158,9 т.р. = 12076,4 УРАХУВАННЯМ.
На підставі отриманих даних можна знайти потребу в кадрах (А) на наступний рік, за умови, що виробіток на одного робітника і трудомісткість не зміниться:
А = 12076,4 УРАХУВАННЯМ. : 191,79 УРАХУВАННЯМ. = 63 особи.
Саме 63 робітників потрібно підприємству для виконання планового обсягу послуг (12076,4 УРАХУВАННЯМ) при виробленні на одного робітника 191,79 УРАХУВАННЯМ.
На планування потреби у кадрах надає великий вплив трудомісткість. Якщо зменшити цей показник, то знадобиться менше робочих.
Тр 2006 = 1: 191,79 = 0,0052 год./т.р. ;
Зменшимо трудомісткість до 0,005.
Можна знайти новий виробіток на одного робітника:
В 1 = 1: То 2006
У 1 = 1: 0,005 = 200 УРАХУВАННЯМ.
Отримавши вироблення в 200 УРАХУВАННЯМ, розрахуємо потрібну кількість робітників для реалізації послуг в 12076,4 УРАХУВАННЯМ:
А 1 = Ор: У 1 = 12076,4 УРАХУВАННЯМ. : 200 УРАХУВАННЯМ. = 60 чоловік.
Побудуємо підсумкову таблицю:
Таблиця 6
«Вплив трудомісткості на потрібну кількість кадрів на 2008 рік»
З таблиці 6 бачимо, що варто знизити трудомісткість на 0,0002 год./т.р. , тобто. на 3,85 %, то збільшується вироблення однієї робочого на 8,21 т.р., тобто. на 4,28%. Через війну потреба у кадрах зменшується на 3 людини, тобто. на 4,76%. Виходить, що для реалізації запланованого обсягу робіт за найменшої трудомісткості (0,005 год./т.р.) нам знадобиться 60 осіб.
Зменшити трудомісткість можна:
Поліпшення технічного стану старого обладнання;
Придбанням нового обладнання;
Мотиваційною зацікавленістю.
Розрахуємо економію чисельності, отриману шляхом зниження трудомісткості:
, де
Тр 1, Тр 2 - трудомісткість виготовлення продукції та послуг до та після впровадження ВТМ;
О пл - обсяг реалізації послуг у плановому періоді;
Ф 1 – ефективний фонд робочого дня після застосування ВТМ;
К вн - коефіцієнт виконання норм виробітку;
К СР - коефіцієнт терміну дії заходу.
К вн = Т норм: Т отр, де
Т норм – сума нормо-годин виконання робіт;
Т відр - сума фактично відпрацьованих годин.
До вн = 2004: 1891,62 = 1,1
Розрахуємо економію чисельності, отриману шляхом збільшення обсягу реалізації послуг (для основних робітників):
Знайдемо зростання продуктивності праці внаслідок економії чисельності:
(3.7.)
Еч заг = 1,38 + 0,001 = 1,381 чол.
Економія чисельності становитиме 1,381 людини, плановане підвищення обсягу виробництва та зменшення трудомісткості то, можливо доступно існуючими кадровими ресурсами підприємства, але поліпшенням техніки, т.к. реалізований захід дає зростання продуктивності праці на 2,36%.
З проведених вище розрахунків видно, зниження трудомісткості прямо пропорційно збільшення продуктивність праці.
Економія чисельності при підвищенні обсягу виробництва досягається зростанням продуктивності праці, яке у свою чергу можливе:
При впровадженні нових технологій у виробництво;
При оновленні виробничого обладнання;
У разі підвищення матеріальної зацікавленості робочих;
У разі підвищення кваліфікаційного рівня працюючих.
Висновок
Метою написання даного курсового проекту було вивчення теоретичних аспектівпланування потреби у кадрах підприємства міста і практичне їх застосування з прикладу конкретної организации.
Об'єктом дослідження було підприємство ЗАТ "Техно".
У першому розділі курсової роботи було викладено сутність та зміст кадрового планування на сучасному етапі.
Кадрове планування – це постановка цілей у сфері управління персоналом, і навіть визначення супутніх цим цілям завдань, стратегій та заходів, вкладених у своєчасне задоволення потреб організації у персоналі належного кількісного і якісного складу.
Кадрове планування в організації переслідує такі цілі: отримати та утримати людей потрібної якості та у потрібній кількості; найкращим чином використати потенціал свого персоналу; бути здатною передбачати проблеми, що виникають через можливий надлишок або брак персоналу.
А, щоб визначити потреби організації у персоналі, необхідно розуміти, під впливом яких чинників вони формуються. Оскільки організації відкриті соціальними системами, їх потреби у робочої сили виникають під впливом як внутрішніх (внутрішньоорганізаційних), і зовнішніх чинників.
Екстраполяція – найпростіший і найчастіше вживаний метод – полягає у перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє.
Експертні оцінки – це метод, що ґрунтується на використанні думок фахівців для визначення потреб у людських ресурсах.
Для нормування роботи потрібно провести її аналіз. Відомо два основні методи аналізу роботи:
· Метод спостереження;
· Метод інтерв'ю.
У другому розділі проведено аналіз техніко-економічних показників ЗАТ «Техно». Проведено аналіз ефективності планування потреб у кадрах ЗАТ «Техно».
У третій главі «Висновки та пропозиції», на основі проведеного аналізу зроблено висновок, що на підприємстві відсутня система кадрового планування.
На конкретному прикладі показаний хід планування персоналу, необхідного для виконання обсягу виробництва. Намічені шляхи підвищення продуктивності праці робітників, особливе значення у цьому питанні приділяється мотивації праці.
Якщо в найближчому майбутньому підприємство не прийме жодних дій до вдосконалення планування персоналу, не зупинить плинність кадрів, пов'язану з невеликою заробітною платою, то навіть за тенденції збільшення виробництва ЗАТ «Техно», що намітився, може виявитися неконкурентоспроможним підприємством.
Список літератури
1. Акімов О.Ю. Малий та середній бізнес. - М.: Фінанси та статистика, 2007.
2. Брукінг Еге. Інтелектуальний капітал. - СПб.: Пітер, 2005.
3. Бичин В.Б. та ін Організація та нормування праці. - М: Видавництво «ЕКЗАМЕН», 2005.
4. Волкова К.А., Дежкін І.П. Підприємство. - М.: Економіка: НОРМА, 1997.
5. Волгіна Н.А., Одегова Ю.Г. Економіка праці. - М: Видавництво «ЕКЗАМЕН», 2003.
6. Волков В.П., Ільїн А.І. та ін. Економіка підприємства. - М.: Нове знання, 2003.
7. Генкін Б.М. Економіка та соціологія праці. - М.: НОРМА-ІНФРА-М, 2000.
8. Демченков В.С., Мілета В.І. Системний аналіз підприємств. - М.: Фінанси та статистика, 2006.
9. Ільїн А.І. Планування для підприємства. - Мінськ: Нове знання, 2000.
10. Кібанов А.Я. Основи керування. - М.: ІНФРА-М, 2002.
11. Кадрове планування.// Економіка та облік праці. - 2002. - № 4. С. 65 - 78.
12. Кадрове планування та моніторинг персоналу. /Єгоров А.// Фінансова газета. - 2002 - № 30. - С. 14 - 15.
13. Мазур І.І. та ін Корпоративний менеджмент. - М.: Вища школа, 2008.
14. Чуєв І.М., Чечевіцина Л.М. Економіка підприємства. - М.: Видавничо-торгівельна корпорація «Дашков і Ко», 2004.
Завантаження...
