Точно вчасно (англ. Just In Time, JIT)– це концепція управління виробництвом, яка спрямована на зниження кількості запасів. Відповідно до цієї концепції необхідні комплектуючі та матеріали надходять у потрібній кількості потрібне місцета у потрібний час.

Застосування Just in Time підвищує ефективність виробництва рахунок зниження втрат. Під втратами розуміються будь-які дії, що додають вартість, але не підвищують цінність продукту — непотрібні переміщення матеріалів, надлишкові запаси тощо.

В першу чергу JIT застосовується до процесів, що регулярно повторюються. Це виробничі процеси, у яких вироби чи компоненти виробляються серійно (великосерійно, масово). Ефективне застосування JIT можливе при синхронізації на виробництві потоків процесів та потоків матеріалів.

Базові елементи Just In Time були розроблені у 50-х роках 20 століття на заводах корпорації Toyota та стали відомі як виробнича система Toyota. На початку 70-х років Just In Time сформувалася як система управління виробництвом і поширилася багатьма японськими заводами, а в 80-х з'явилася на американських та європейських виробництвах.

Цілі

Для будь-якої організації, яка прагне конкурувати на ринку, важливою перевагою є надання споживачеві необхідного та якісного товару за нижчою ціною у найкоротші терміни. Just In Time дає можливість цього досягти за рахунок постановки та досягнення низки цілей:

Нуль дефектів- Ця мета спрямована на скорочення числа дефектів у виробництві. У результаті виробництва має виникати жодного, навіть незначного дефекту.

Нульовий час встановлення заготовок— час на встановлення має бути мінімальним. Скорочення часу установки призводить до скорочення циклу виробництва та скорочення запасів у виробництві.

Нульові запаси– запаси, включаючи ті, що знаходяться в процесі обробки, монтажу та збирання, повинні прагнути до нуля.

Нуль зайвих операцій– у системі JIT це означає, що з процесу виробництва мають бути виключені всі дії, які додають цінності продукту.

Нульовий час очікування– час очікування має прагнути нуля. У такому разі підвищується точність планування виробництва та узгодженість роботи.

Ключові елементи «Точно вчасно»

В основі системи управління виробництвом точно в строк знаходяться кілька ключових елементів.

1. Стабільна програма виробництва. Для роботи системи Just in Time необхідно створити рівномірне завантаження всіх виробничих операцій та операцій зі збирання. Зміна програми має відбуватися лише за рахунок зміни попиту.
2. Зниження часу настановних операцій. Метою є добитися встановлення деталей для обробки «в один дотик». Цього можна досягти за рахунок оптимізації планування, зміни виробничих операцій або форми деталей, що обробляються.
3. Скорочення розмірів партій (як у виробництві, і при закупівлі). Щоб працював цей елемент системи Точно вчасно необхідно досягти тіснішого співробітництва з постачальниками. Потрібні частіші поставки, тому постачальники повинні забезпечити надійні та точні поставки.
4. Скорочення часу очікування (при виробництві та при постачанні). Скорочення часу очікування може бути виконане за рахунок розміщення обладнання ближче другдо друга, застосування технологій групової обробки, скорочення довжини черги на обробку, підвищення координації та узгодженості між послідовними процесами. Скорочення часу очікування при поставках може бути отримано за рахунок ближчого розташування постачальників.
5. Проведення профілактичного обслуговування. Профілактичне обслуговування обладнання повинно проводитись у період простою або неробочий час.
6. Застосування «універсальної» робочої сили. Система точно в термін передбачає навчання робочих управлінню різними видамиобладнання та техніки. Це дозволяє робочим проводити операції з обслуговування та контролю якості, перебуваючи на своєму робочому місці. JIT вимагає створення на виробництві компетентних команд, які повністю відповідають за результати своєї роботи.
7. Застосування програми "Нуль дефектів". p align="justify"> Для роботи системи Just in Time повинні бути усунені всі дії, що призводять до дефектів або шлюбу, т.к. у цій системі не передбачено резервів для їх усунення. Реалізація програми дозволяє досягти персональної відповідальності працівників за якість роботи, яку вони виконують. Також, у системі JIT, кожен працівник повинен мати право зупинити виробництво, якщо можливе порушення якості роботи.
8. Застосування малих партій під час переміщення. Для реалізації цього елемента у системі JIT передбачається застосування сигнальної системи (наприклад, карток канбан). За рахунок цього забезпечується передача деталей між робочими станціями (виробничим обладнанням) у невеликих кількостях. В ідеальному варіанті має відбуватися передача однієї деталі за одиницю часу.

Переваги та недоліки Just In Time

Just In Time є системою, яка успішно застосовується на багатьох виробничих підприємствах. Як будь-яка виробнича система JIT має і певні переваги, і недоліки. До основних переваг системи Точно вчасно можна віднести:

1. Скорочення коштів, необхідні управління запасами. Найменший обсяг запасів дозволяє скоротити кількість фінансових ресурсів «заморожених» у запасах.
2. Можливість використовувати інших потреб площі, раніше відведені під запаси. Система точно вчасно скорочує обсяг запасів сировини, запасів у виробництві та запасів готової продукції. В результаті можуть вивільнятися значні площі, які можна використовувати для інших цілей.
3. Скорочення обсягу нереалізованого товару у разі скорочення попиту. Метою системи Точно вчасно є виробництво такої кількості продукції, яка потрібна споживачеві. Тому якщо різко знизиться попит на продукцію, то в системі JIT кількість нереалізованого товару буде мінімальною.
4. Скорочення обсягу партій продукції, що випускається. Це дозволяє швидше реагувати зміну потреб ринку. За рахунок малих партій у системі JIT є можливість швидше запроваджувати зміни на підставі потреб клієнтів.
5. Зниження кількості дефектів, що призводить до скорочення шлюбу та витрат на його виправлення. Для ефективної роботи системи Точно вчасно кількість дефектів, що виявляються у виробництві, повинна прагнути до нуля. Щоб домогтися цього докладається багато зусиль щодо підвищення якості роботи.

Найбільш серйозними та очевидними недоліками системи Точно вчасно є:

1. Зниження можливості виправити шлюб, що виник і пропущений на наступну операцію. Т.к. JIT не передбачає запаси і резерви як матеріальні, так і тимчасові (або зведені до мінімуму), то в процесі виробництва стає досить важко переробити або виправити допущений шлюб. Для виправлення шлюбу потрібно зупиняти все провадження.
2. Сильна залежність виробництва від якості постачальників. Постачальники, як правило, знаходяться поза зоною управління компанії, тому будь-які проблеми в ланцюжку поставок можуть викликати зупинку виробництва.
3. Незначні можливості задовольнити попит, що раптово підвищився. Т.к. система JIT не передбачає запасів готової продукції, то задоволення попиту потрібен додатковий час.

Впровадження системи Just In Time

Впровадження системи JIT вимагає від організації великих та довгострокових зусиль. Ключовими факторами успіху при впровадженні є:

• Підтримка керівниками всіх рівнів управління;
• адекватний розподіл ресурсів;
• Вибудовування довгострокових, довірчих відносин із постачальниками;
• Зміна корпоративної культуриорганізації;
• Зміна потоків процесів та принципів організації виробництва;
• Оптимізація завантаження та роботи обладнання;
• Оптимізація технічного обслуговування обладнання з метою скорочення числа поломок;
• Впровадження програм підвищення якості;
• Скорочення термінів постачання та збільшення їх кількості. Впровадження системи частих поставок малими партіями;
• Впровадження системи пошуку, аналізу та скорочення втрат.

Процес впровадження JIT є тривалим та трудомістким. Для роботи системи необхідно застосовувати різні методи, інструменти та техніку якості. Але найважливіше – потрібно змінити свідомість співробітників та корпоративну культуру.

Перегляди: 6 163

Система Just-In-Time (JIT)

Система "Just in time" у дослівному перекладі: "точно вчасно або точно вчасно" розроблена в японській автомобільній компанії Toyota. Її автор - Тайїші Воно (який, зрештою, став віце-президентом компанії) і кілька його колег. Система передбачає постачання необхідних матеріальних ресурсів до місця їхнього виробничого споживання у необхідному кількості й у потрібний час, минаючи проміжні склади. Це дозволяє звести небажані запаси до мінімуму.

За цієї системи завдання доводиться до останньої ланки виробничого ланцюга - складу готової продукції, минаючи інші підрозділи підприємства. Від складу готової продукції завдання послідовно надходить у підрозділи, які здійснюють операції на попередніх стадіях технологічного циклу. Виробник не має закінченого плану та графіка роботи та пов'язаний з конкретним замовленням споживача. Деталізація планів провадиться безпосередніми виконавцями робіт з урахуванням обсягу отриманого завдання та термінів його виконання. Система "Justin time" передбачає співпрацю з єдиним джерелом постачання на основі довгострокового контракту. Закупівлі здійснюються, як правило, дрібними партіями. Головна вимога до постачальника - забезпечення високої якості продукції, що поставляється, так як продукція в основному надходить у виробниче споживання "з коліс".

Система Just-in-Time - це логістична концепція підприємства, коли переміщення виробів у процесі виробництва та постачання від постачальників ретельно сплановані у часі - отже кожному етапі процесу наступна (зазвичай невелика), партія прибуває для обробки точно у той час, коли попередню партію завершено.

Загалом система постачання Just-in-Time дозволяє уникнути проблеми надвиробництва, зменшити до мінімально можливого рівня. матеріальні запасита усунути необґрунтовані витрати на складське зберігання. Подібна система також дозволяє організувати виробництво з мінімумом дефектів. Нарешті, при здійсненні постачання Just-in-Time підприємства завжди прагнуть збільшити якість виробництва, постійно шукають нові шляхи, які дозволять їм працювати ефективніше.

Широко поширена думка, що система Just-in-Time - це відповідне планування виробництва, результатом якого є мінімальний рівень незавершеного виробництва та матеріальних запасів. Але, по суті, система є певною філософією, яка охоплює кожен аспект виробничого процесу, від розробки до продажу виробу та післяпродажного обслуговування. Ця філософія прагне створення системи, яка добре функціонує з мінімальним рівнем матеріальних запасів, мінімальним простором і мінімальним діловодством. Це має бути система, яка не піддається збоям та порушенням і є гнучкою (у тому, що стосується змін асортименту виробів та обсягу виробництва). Кінцева мета полягає у тому, щоб отримати збалансовану системуз плавним та швидким потоком матеріалів через систему. У системі якість «вбудована» як у виріб, так і у виробничий процес. Компанії, які використовують систему, досягли такого рівня якості, який дозволяє їм працювати з невеликими виробничими партіями та щільним графіком. Ці системи мають високу надійність, виключені основні джерела неефективності і зривів, а робітники навчені як працювати у системі, а й безупинно її вдосконалювати.

Ряд компаній, серед перших була Toyota, в 1970-і роки витратили роки на розробку концепції "точно в термін" (just in time) або JIT, інша назва "точно вчасно". Ці методи виявилися настільки ефективними, що всі великі організації нині тією чи іншою мірою використовують елементи цього підходу. Традиційний підхід до організації роботи передбачає, що запаси – це важливий елементвсієї системи, що гарантує відсутність збоїв під час виконання операцій. MRP скорочує обсяг запасів, використовуючи основний графік таким чином, щоб забезпечити ближчу відповідність між поставками матеріалів і попитом на них, при цьому деякий страховий запас все ж таки існує на випадок непередбачених проблем. Очевидно, що чим вище буде забезпечено ступінь відповідності між поставками та попитом, тим менший запас нам буде потрібний. Якщо нам вдасться повною мірою усунути невідповідність між поставками та попитом, нам взагалі не потрібні будуть запаси. На цьому засновано роботу "Just in time".

Цікавий приклад, що ілюструє суть роботи "Just in time", полягає в роботі газової плити на балонному газі та на газі, що надходить трубопроводом. У першому випадку іноді виникає невідповідність між наявністю палива в балоні та потреби в ньому. Щоб усунути перебої, треба заздалегідь закуповувати газові балони, тобто. створювати запас. У другому випадку постачання газу точно відповідає попиту, і жодного запасу пального споживач не має. В основі цієї концепції лежить впевненість, що запаси виникають через погане управління, погану координацію робіт і тому проблеми ховаються в запаси. Звідси випливає, що треба знайти чинники, викликають різницю між пропозицією і попитом, поліпшити виконання операцій, після чого запаси зникнуть. У ширшому значенні Just in time розглядає підприємство як набір проблем, що заважають ефективному виконанню операцій, наприклад, великий часвиконання замовлень, нестабільність доставки замовлень, незбалансовані один з одним операції, обмежена потужність, поломки обладнання, браковані матеріали, перерви в роботі, ненадійні постачальники, низька якість ДП, занадто великий обсяг паперової роботиі багато іншого. Менеджери намагаються вирішити ці проблеми, створюючи запаси, набуваючи додаткових потужностей, встановлюючи резервне обладнання, запрошуючи фахівців із «гасіння пожеж» тощо. Однак насправді ці дії лише приховують причини проблем. Конструктивний підхід полягає в тому, щоб виявити справжні проблеми та вирішити їх. Концепція Just in time призводить до зміни поглядів за такими напрямами:

Запаси у Just in time. Організації повинні виявляти та вирішувати проблеми, що призводять до запасів, прагнучи до мінімальних (нульових запасів) МР, незавершеного виробництва.

Якість у Just in time. Необхідно домагатися не прийнятного рівня шлюбу, яке повної відсутності з урахуванням комплексного управління.

Постачальники в Just in time. Замовники повинні повністю покладатися на своїх постачальників, тому їм необхідно встановлювати довгострокові партнерські угоди з невеликою кількістю надійних постачальників та перевізників.

Обсяг партій у Just in time. Необхідно шукати способи зниження обсягів виробничих партій, домагатися коротких виробничих циклів, щоб надлишок виробництва не накопичувався у запасах ДП.

Час виконання замовлень у Just in time. Необхідно знижувати час виконання замовлень, щоб знизити фактори невизначеності, які можуть змінити ситуацію під час тривалого постачання.

Надійність у Just in time. Усі операції повинні виконуватися безперервно без збоїв, тобто. повинно бути поломок устаткування, шлюбу, невиходів працювати тощо.

Працівники у Just in time. Необхідний дух співробітництва, як між робітниками, і між менеджерами і робітниками, т.к. добробут всіх залежить від загальних успіхів у роботі, до всіх працівників має бути однакове, справедливе ставлення. Заохочується будь-яка творча ініціатива, висловлена ​​будь-яким працівником щодо можливих удосконалень у роботі.

Інформаційна підтримка в Just in time повинна дозволяти оперативно обмінюватися інформацією та синхронізувати всі процеси постачання МР, виробництва та складання, постачання ДП.

Таким чином, Just in time - це не тільки спосіб мінімізації запасів, але ще й усунення відходів за будь-якими видами ресурсів, покращення координації та підвищення ефективності діяльності.

Кінцева мета системи - це збалансована система; тобто така, що забезпечує плавний та швидкий потік матеріалів через систему. Основна ідея полягає в тому, щоб зробити процес якомога коротшим, використовуючи ресурси оптимальним способом. Ступінь досягнення цієї мети залежить від того, наскільки досягнуто додаткових (допоміжних) цілей, таких як:

Виключити збої та порушення процесу виробництва.

Зробити систему гнучкою.

Скоротити час підготовки до процесу та усі виробничі терміни.

Звести до мінімуму матеріальні запаси.

Усунути необґрунтовані витрати.

Збої та порушення процесу надають негативний вплив на систему, порушуючи плавний потік виробів, тому їх необхідно виключити. Зриви викликаються найрізноманітнішими чинниками: низькою якістю, несправністю обладнання, змінами графіків, запізненням поставок. Усі ці фактори слід по можливості виключити. Час підготовки та виробничі терміни подовжують процес, нічого не додаючи при цьому вартості виробу. З іншого боку, тривалість цих термінів негативно впливає гнучкість системи. Отже, їх скорочення є дуже важливим і є однією з цілей безперервного вдосконалення.

Матеріальні запаси - це незадіяні ресурси, які займають місце та підвищують вартість виробництва. Їх слід звести до мінімуму чи за можливості взагалі усунути. Необґрунтовані витрати є непродуктивними ресурсами; їхнє усунення може звільнити ресурси та розширити виробництво. У філософії Just-in-Time необґрунтовані витрати включають:

надвиробництво;

час очікування;

непотрібні перевезення;

зберігання матеріальних запасів;

шлюб та відходи;

неефективні методи роботи;

дефекти виробів.

Наявність таких необґрунтованих витрат свідчить про можливість удосконалення чи список необгрунтованих витрат визначає потенційні цілі безперервного вдосконалення.

Переваги систем "точно-в-термін".

«Точнострокові» системи мають низку важливих переваг, які привертають увагу компаній із традиційним підходом до виробництва. Основними перевагами є:

• - знижений рівень матеріальних запасів у процесі виробництва (незавершеного виробництва), закупівель та готових виробів.
• - Менші вимоги до розмірів виробничих площ.
• - підвищення якості виробів, зменшення шлюбу та переробок.
• - Зменшення термінів виробництва.
• - велика гнучкість за зміни асортименту виробів.
• - більш плавний потік виробництва з дуже рідкісними збоями, причинами яких були проблеми якості, коротше терміни підготовки до виробничого процесу; робітники з багатопрофільною кваліфікацією, які можуть допомогти чи замінити один одного.
• - Підвищений рівень продуктивності та використання обладнання.
• - Участь робітників у вирішенні проблем.
• - Необхідність добрих відносиніз постачальниками.
• - менше необхідності у невиробничих роботах, наприклад, складуванні та переміщенні матеріалів.

В даний час систему використовують найбільші японські, американські та європейські підприємства у різних галузях промисловості. В основу системи покладено принцип: виробляти продукцію тільки тоді, коли її потребують меншої кількості, ніж те, що потрібно. Метод "точно вчасно" базується на логістичній концепції - "нічого не буде зроблено, поки в цьому не виникне потреба". Відмова виробництва продукції великими партіями. Постачання виробництва здійснюється малими партіями відповідно до необхідності, у результаті досягається зниження рівня запасів товарно-матеріальних цінностей.

Використання цієї методики дозволяє підприємству позбутися зайвих витрат шляхом скорочення непродуктивних витрат, що складаються, зокрема, з випуску зайвої продукції, простоїв обладнання та персоналу, утримання зайвих складських приміщень, втрат, пов'язаних із наявністю дефектів виробів. У цьому попит супроводжує продукцію протягом усього обсягу виробництва. Запаси доставляються на момент їх використання в виробничому процесі. Частина непрямих витрат перетворюється на розряд прямих. Основний акцент робиться на якість, доступність і загальну вартість продукції, а не на рівень закупівельних цін. Термін «точно-в-термін» (just-in-time - JIT) використовується по відношенню до промислових систем, в яких переміщення виробів у процесі виробництва та постачання від постачальників ретельно сплановані в часі - так, що на кожному етапі процесу наступна зазвичай невелика, партія прибуває обробки точно у той час, коли попередня партія завершена. Звідси і назва just-in-time (точно вчасно, лише вчасно). В результаті виходить система, в якій відсутні будь-які пасивні одиниці, що очікують обробки, а також робочі, що простоюють, або обладнання, що очікують вироби для обробки.

Явище «точно-в-термін» (JIT) характерне для виробничих систем, які функціонують із дуже невеликим «жировим запасом» (наприклад, зайві матеріальні запаси, надлишок робочої сили, зайві виробничі площі). JIT відноситься до розподілу в часі руху через систему деталей та матеріалів, а також послуг. Компанії, що використовують підхід JIT, зазвичай мають значну перевагу перед своїми конкурентами, які використовують більш традиційний підхід. У них нижча вартість виробництва, менша за шлюб, вища гнучкість і здатність швидко надавати на ринок нові або вдосконалені товари. У цій публікації ми розглянемо систему «точно-в-термін» (JIT), включаючи її основні елементи та фактори, які потрібні для ефективної роботи.

Проблеми реалізації.

• - Високі початкові інвестиції та витрати на реалізацію Just in time.
• - нездатність справлятися з непередбаченими обставинами (поломки, страйки працівників постачання та ін.);
• - Залежність від високої якості матеріалів, що поставляються. · Необхідність працювати в стабільному виробництві, хоча попит часто коливається.
• - Зниження гнучкості у задоволенні змінних запитів споживачів.
• - Труднощі скорочення часу на переналагодження та пов'язаних із цим витрат.
• - нездатність окремих постачальників працювати у режимі Just in time.
• - Проблеми прив'язки Just in time до інших інформаційних систем партнерів.
• - Необхідність зміни загального планування споруд.
• - робота співробітників в обстановці підвищеного стресу.
• - Відсутність духу співробітництва та довіри між працівниками.
• - нездатність окремих співробітників взяти на себе велику відповідальність.

Концепція ефективної реакцію запити споживачів. Just in time змушує постачальників змінювати методи роботи, щоб забезпечувати швидші постачання, вищу якість, менші партії та абсолютну надійність. Очевидний спосіб задовольняти ці вимоги - самим постачальникам використовувати методи Just in time. Це гарантує, що вся ЛЦ працюватиме узгоджено на основі тих самих цілей і принципів. Необхідні умовиреалізації концепції "точно вчасно". Наявність у економічній системінадійних постачальників Так, наприклад, американські та європейські виробники змогли впровадити цю концепцію на 10-15 років пізніше за японців через низьку надійність поставок.

Відносини партнерства між організаціями у ланцюзі постачання. Використання систем обміну інформацією про необхідні МР, наприклад, канбан для Just in time та електронний обмін даними для ECR. Висока швидкість фізичної доставкиМР, у тому числі за рахунок скорочення часу проміжного зберігання та очікування вантажопереробки. Точна інформація про поточний стан виробництва, точні прогнози на найближче майбутнє. Для цього при організації та оперативному управлінні виробничих процесів повинні використовуватись надійні телекомунікаційні системи та інформаційно-комп'ютерна підтримка. Однією з найпоширеніших у світі логістичних концепцій/технологій є концепція JIT, точно вчасно. Поява цієї концепції відносять до кінця 1950-х років, коли японська компанія Toyota Motors, а потім інші автомобілебудівні фірми Японії почали активно впроваджувати систему KANBAN. Початковим гаслом концепції JIT було виключення потенційних запасів матеріалів, компонентів та напівфабрикатів у виробничому процесі збирання автомобілів та їх основних агрегатів.

Вихідна задача виглядала так: якщо заданий виробничий графік, то треба організувати рух матеріальних потоків так, щоб усі матеріали, компоненти та напівфабрикати надходили у потрібній кількості, у потрібне місце (на складальній лінії) і точно до призначеного терміну для виробництва або складання готової продукції. За такої постановки завдання великі страхові запаси, що заморожують грошові коштифірми виявлялися непотрібними. Термінологічний словник ELA визначає JIT як концепцію і як технологію: «У широкому значенні - це підхід для досягнення успіху, заснований на послідовному усуненні втрат (під втратами розуміються будь-які дії, що не додають вартості продукту). У вузькому сенсі – це доставка матеріалів у потрібний час у потрібне місце».

В концептуальному плані JIT-підхід послужив основою для подальшого використання таких логістичних концепцій/технологій, як Lean Production («плоське», або «тонке» виробництво) і Value added logistics - «логістика доданої вартості». З логістичних позицій JIT - досить проста бінарна логіка управління запасами без будь-якого обмеження до вимоги мінімуму запасів, згідно з якою потоки МР ретельно синхронізовані з потребою, що задається виробничим графіком випуску готової продукції. Подібна синхронізація є нічим іншим, як координація двох функціональних сфер логістики: постачання та підтримки виробництва. Надалі ідеологія JIT була успішно просунута і в дистриб'юцію продукції, а в даний час - і в макрологістичні системи різного рівня та призначення.

Основними перевагами технологій «точно вчасно», що пояснюють їх широке поширення у логістичній практиці, є:

Низький рівень запасів.

Скорочення виробничих площ.

Підвищення якості виробів, зниження шлюбу та переробок.

Скорочення термінів виробництва.

Підвищення гнучкості у разі зміни асортименту виробів.

Плавний потік виробництва з рідкісними збоями, причинами яких були проблеми якості; більше стислі термінипідготовки виробничого процесу; робітники з багатопрофільною кваліфікацією, які можуть допомогти чи замінити один одного.

Висока продуктивність та ефективність використання обладнання.

Участь робітників у вирішенні виробничих проблем.

Хороші стосунки із постачальниками.

Менше невиробничих робіт, наприклад, складування та переміщення матеріалів.

JIT - сучасна концепція/технологія побудови ЛЗ в цілому або організації логістичного процесу в окремій функціональній сфері бізнесу: виробництві, постачанні та дистрибуції, заснована на синхронізації процесів доставки МР, НП, ДП у необхідних кількостях на той час, коли елементи/ланки ЛЗ в їх потребують, з метою мінімізації витрат, пов'язаних із гарантійними запасами. Концепція JIT тісно пов'язана з функціональними логістичними циклами та їх складовими. В ідеальному випадку МР, НП або ДП повинні бути доставлені в певну точку логістичного ланцюга (каналу) саме в той момент, коли в них виникає потреба (не раніше і пізніше), що виключає зайві запаси у функціональних сферах бізнесу компанії. Багато сучасних ЛЗ, засновані на підході JIT, орієнтовані короткі складові логістичних циклів, що вимагає швидкої реакції ЗЛС зміну попиту і - гнучкої виробничої програми.

Логістична концепція JIT характеризується такими основними рисами:

мінімальними (нульовими) гарантійними/страховими запасами МР, НП, ДП;

короткими виробничими (логістичними) циклами;

невеликими обсягами виробництва ДП та поповнення запасів (поставок);

взаємовідносинами (за закупівлями МР) з невеликою кількістю надійних постачальників та перевізників;

ефективної інформаційної підтримки.

1. Загальні принципипобудови системи «точно вчасно».

2. «Виштовхувальні» та «витягуючі» системи управління виробництвом.

3. Чинники ефективності системи «точно вчасно».

4. Інформаційна система"Канбан".

5. Порівняння концепціїMRP IIта системи управління «точно вчасно».

1. Загальні принципи побудови системи «точно вчасно»

Теорію управління запасами не можна розглядати лише у вузькому значенні, як набір, методів, що дозволяють оптимізувати рівень запасів на складах. У широкому трактуванні це методи оперативного управління виробничим процесом через управління запасами на внутрішньозаводських складах. Процедура «витягування» є основою однієї з провідних у світі концепцій оперативного управління виробництвом «точно вчасно» JIT (JustinTime) . Окремі елементи цього підходу використовував ще Г.Форд під час модернізації на початку XX ст. Своїх конвеєрних ліній. Потім вони використовувалися на початку 1930-х років. у промисловості Японії. Повною мірою цей підхід знайшов застосування у 1970-ті роки. при розробці та впровадженні у практику системи управління виробництвом японського автомобілебудівного концерну Toyota.

СистемаJITвизначається як система виробництва необхідних компонентів виробів у необхідних кількостях точно під час, коли вони виникла потреба, а чи не заздалегідь.

Зазвичай в системах, що оперують, страхові запаси створюються для протидії часто виникаючим обурюючим впливам (наприклад, несподіваним збільшенням попиту, поломці обладнання, збільшенню часу виконання операцій, зривам поставок матеріалів і сировини тощо). Тим самим забезпечується «безпека» процесу, але водночас порушується безперервність потоків, зростає тривалість виробничого циклу. Розробники системи JIT стверджують, що страхові запаси є приховування реальних проблем, тоді як метою JIT є виявлення та усунення цих проблем. У системі JIT запаси мінімізуються і роботи не виконуються, поки в цьому немає необхідності. Компоненти виробів не виготовляються, доки у них виникла потреба у підрозділи, наступного під час виробничого процесу. У цілому нині ця система, як будь-яка зовнішньоорієнтована система управляється попитом. Коли сукупний споживач «дає команду» підприємству, купуючи його продукцію, ця інформація поширюється у напрямі, назустріч руху матеріальних потоків у виробничої системі, наводячи на дію кожну щабель виробничого процесу, і навіть процес закупівель. Така стратегія управління визначається як «витягує» в протилежність «виштовхуючої», що зазвичай використовується, при якій робота в підрозділі починається при надходженні туди матеріалів (заготівель) і за наявності вільних виробничих потужностей.

2. «Виштовхувальні» та «витягуючі» системи управління виробництвом

При організації руху матеріального потоку можна виділити два підходи:

Системи, рух матеріального потокуу яких ґрунтується на принципі «виштовхування» матеріальних ресурсів попередньою виробничою ланкою на наступне на всьому шляху їх просування в ланцюзі поставок;

Системи, рух матеріального потоку у яких ґрунтується на принципі «витягування» матеріальних ресурсів.

Обидва види систем знаходять широке застосування різних підприємствах.

Відмінність систем стосується способів керування рухом потоків і насамперед ступеня централізації планування поставок по міжланкових передач.

«Виштовхуюча» система з централізованим плануваннямпередбачає, що кожен підрозділ отримує конкретні завдання на плановий період та звітує про їх виконання перед центральними органами підприємства. При такому плануванні і підрозділ, і центральні органи планування цікавляться лише термінами виконання та обсягами планового завдання. Кожен окремий підрозділ за такого виду планування існує ніби ізольовано. У разі змін, наприклад, попиту чи поставок, плани мають оперативно переглядатися, що різко збільшує трудомісткість планової роботи. У вітчизняній практиці цей вид планування був єдиним; в умовах ринкової економіки він використовується на заготівельних підприємствах та підприємствах, що виробляють стандартизовану продукцію широкого призначення.

«Витягує» система з децентралізованим плануваннямпередбачає лише укрупнене централізоване планування в середньостроковий період (від одного до трьох місяців) та виділення на його основі ресурсів (оборотних заділів) усім стадіям та процесам виробництва продукції. У реальному часі центральний плановий орган контролює лише процес випуску готової продукції відповідно до попиту, формуючи графік збирання готових виробів. Головний складальний конвеєр відповідно до графіка збирання відбирає необхідні напівфабрикати з найближчих проміжних складів. Вилучені зі складу напівфабрикати заповнюються цехами – постачальниками напівфабрикатів. Процес здійснюється у напрямку зворотному руху матеріального потоку. (Підходу технологічного процесу).

«Виштовхуюча» система орієнтована переважно на відносно постійний попит протягом досить тривалого проміжку часу. Тому в основі всіх планових розрахунківвона може використати постійні значення ритму виготовлення продукції.

Система «витягуючого» типу як плановий період визначення середніх оборотних заділів розглядає періоди від однієї до трьох місяців. Оперативне управління у цих системах виробляється значно меншому горизонті планування (до кількох годин). Тому значення ритму у цій системі змінні і мають характер, підпорядкований нормативному рівню запасів (доробків).

Однією з найпоширеніших у світі логістичних концепцій/технологій є концепція Just-in-time - JIT (Точно в строк ) . Поява цієї концепції відносять до кінця 1950-х років, коли японська компанія Toyota Motors, а потім інші автомобілебудівні фірми Японії почали активно впроваджувати систему KANBAN.

Початкове гасло концепції JITбуло виключення потенційних запасів матеріалів, компонентів та напівфабрикатів у виробничому процесі збирання автомобілів та їх основних агрегатів. Вихідна задача виглядала так: якщо заданий виробничий графік, то треба організувати рух матеріальних потоків так, щоб усі матеріали, компоненти та напівфабрикати надходили у потрібній кількості, у потрібне місце (на складальній лінії) і точно до призначеного терміну для виробництва або складання готової продукції. За такої постановки завдання великі страхові запаси, які заморожують кошти фірми, виявлялися непотрібними.

У концептуальному плані JIT-підхід став основою для подальшого впровадження таких логістичних концепцій/технологій, як Lean Production, («Плоске», або «тонке» виробництво) та Value added logistics - «Логістика доданої вартості».

Слід виділити та охарактеризувати принципову ідею методу, яка базується на трьох передумовах (їх правильність була багаторазово підтверджена емпіричним шляхом).

По-перше, передбачається, що заявкам споживачів готової продукції повинні відповідати не її попередньо накопичені запаси, а виробничі потужності, готові переробляти сировину та матеріали, що надходять майже «з коліс». Внаслідок цього обсяг виробничих запасів, що кваліфікується як заморожені потужності, мінімізується.

По-друге, в умовах мінімальних запасів необхідна безперервна раціоналізація в організації та управлінні виробництвом, бо високий обсяг запасів нівелює, у певному сенсі маскує помилки та недоліки в цій галузі, вузькі місця виробництва, несинхронізовані операції, виробничі потужності, що не використовуються, ненадійну роботу постачальників і посередників .

По-третє, з метою оцінки ефективності виробничого процесу, крім рівня витрат та продуктивності фондів, слід враховувати термін реалізації заявки, так звану тривалість повного виробничого циклу. Короткі терміни реалізації заявок полегшують управління підприємством та сприяють зростанню конкурентоспроможності завдяки можливості оперативного та гнучкого реагування на зміни зовнішніх умов.

На противагу традиційним методам управління, відповідно до яких центральна ланка планування виробництва видає виробничі завдання всім відділам та промисловим підрозділам, за методом « Точно в строк»Централізоване планування стосується тільки останньої ланки логістичного ланцюга, тобто складу готової продукції. Всі інші виробничі та постачальні одиниці отримують розпорядження безпосередньо від чергового, що знаходиться ближче до кінця ланки логістичного ланцюга. Наприклад, склад готових виробів дав заявку (що рівнозначно видачі виробничого завдання) на кілька виробів у монтажний цех, монтажний цех віддає розпорядження про виготовлення підвузлів цехам обробки та відділу кооперування тощо.

Це означає, що виробниче завдання завжди видається підрозділу, який використовує (або обробляє) цю деталь. Тим самим було матеріалопотік від «джерела» до «споживача» передує потоком інформації у напрямі, тобто. виробництва « Точно в строк»передує інформація « Точно в строк».

Метод « Точно в строк» виявився настільки ефективними, що це великі організації нині у тому чи іншою мірою використовують елементи цього підходу. Традиційний підхід до роботи передбачає, що запаси – це важливий елемент всієї системи, що гарантує відсутність збоїв під час виконання операцій. MRP скорочує обсяг запасів, використовуючи основний графік таким чином, щоб забезпечити ближчу відповідність між поставками матеріалів і попитом на них, при цьому деякий страховий запас все ж таки існує на випадок непередбачених проблем. Очевидно, що чим вище буде забезпечено ступінь відповідності між поставками та попитом, тим менший запас нам буде потрібний. Якщо нам вдасться повною мірою усунути невідповідність між поставками та попитом, нам взагалі не потрібні будуть запаси. На цьому засновано роботу " Точно в строк".

Цікавий приклад, що ілюструє суть роботи. Точно в строк", полягає в роботі газової плити на балонному газі і на газі, що надходить трубопроводом. У першому випадку іноді виникає невідповідність між наявністю палива в балоні і потреби в ньому. Щоб усунути перебої, треба заздалегідь закуповувати газові балони, тобто створювати запас .У другому випадку постачання газу точно відповідає попиту, і ніякого запасу пального у споживача немає.

В основі цієї концепції лежить впевненість, що запаси виникають через погане управління, погану координацію робіт і тому проблеми ховаються в запаси. Звідси випливає, що треба знайти чинники, викликають різницю між пропозицією і попитом, поліпшити виконання операцій, після чого запаси зникнуть. У більш широкому значенні JITрозглядає підприємство як набір проблем, що заважають ефективному виконанню операцій, наприклад, великий час виконання замовлень, нестабільність доставки замовлень, незбалансовані один з одним операції, обмежена потужність, поломки обладнання, браковані матеріали, перерви в роботі, ненадійні постачальники, низька якість готової продукції великий обсяг паперової роботи та багато іншого. Менеджери намагаються вирішити ці проблеми, створюючи запаси, набуваючи додаткових потужностей, встановлюючи резервне обладнання, запрошуючи фахівців із «гасіння пожеж» тощо. Однак насправді ці дії лише приховують причини проблем. Конструктивний підхід полягає в тому, щоб виявити справжні проблеми та вирішити їх.

Концепція Just-in-time(Точно в строк) призводить до зміни поглядів за такими напрямами:

Запаси. Організації повинні виявляти та вирішувати проблеми, що призводять до запасів, прагнучи мінімальних (нульових запасів) матеріального ресурсу, незавершеного виробництва, готової продукції.

Якість. Необхідно домагатися не прийнятного рівня шлюбу, яке повної відсутності з урахуванням комплексного управління.

Постачальники. Замовники повинні повністю покладатися на своїх постачальників, тому їм необхідно встановлювати довгострокові партнерські угоди з невеликою кількістю надійних постачальників та перевізників.

Обсяг партій. Необхідно шукати способи зниження обсягів виробничих партій, домагатися коротких виробничих циклів, щоб надлишок виробництва не накопичувався у запасах готової продукції.

Час виконання замовлень. Необхідно знижувати час виконання замовлень, щоб знизити фактори невизначеності, які можуть змінити ситуацію під час тривалого постачання.

Надійність. Усі операції повинні виконуватися безперервно без збоїв, тобто. повинно бути поломок устаткування, шлюбу, невиходів працювати тощо.

Працівники. Необхідний дух співробітництва, як між робітниками, і між менеджерами і робітниками, т.к. добробут всіх залежить від загальних успіхів у роботі, до всіх працівників має бути однакове, справедливе ставлення. Заохочується будь-яка творча ініціатива, висловлена ​​будь-яким працівником щодо можливих удосконалень у роботі.

Інформаційна підтримка повинна дозволяти оперативно обмінюватися інформацією та синхронізувати всі процеси постачання матеріального ресурсу, виробництва та збирання, постачання готової продукції.

Таким чином, JIT– це не тільки спосіб мінімізації запасів, але ще й усунення відходів за будь-якими видами ресурсів, покращення координації та підвищення ефективності діяльності.

Підхід «точно в термін» (або Канбан) був розроблений в японській автомобільній компанії Toyota. Його автор - Тайіші Воно (який, зрештою, став віце-президентом компанії з виробництва) і кілька його колег.

Just-in-time (точно-в-термін) - це така система постачання товару, яка дозволяє компанії позбутися великих складських запасів. При використанні системи поставок точно в термін складається спеціальний розклад, в якому вказується, коли і скільки товарів буде поставлено. При цьому часто постачання здійснюються щодня. Очевидно, що головною перевагою такої системи є її гнучкість і можливість скоротити складські витрати. Кінцева мета полягає в тому, щоб отримати збалансовану систему з плавним та швидким потоком матеріалів через систему. Цікавий приклад, що ілюструє суть роботи "точно в термін", полягає в роботі газової плити на балонному газі та на газі, що надходить трубопроводом. У першому випадку іноді виникає невідповідність між наявністю палива в балоні та потреби в ньому. Щоб усунути перебої, треба наперед закуповувати газові балони, тобто. створювати запас. У другому випадку постачання газу точно відповідає попиту, і ніякого запасу пального споживача не має.

На рис. 1 представлена ​​схема традиційної організації виробництва, але в рис. 2 - схема організації виробництва за методом "точно вчасно". Традиційна система планування функціонує за принципом "виштовхування" заздалегідь визначеної партії деталей або вузлів на наступні операції, не враховуючи, чи потрібні вони там фактично в такій кількості та в даний час. Система "точно вчасно" побудована на прямо протилежному принципі.

Замовлення продукції

складники

матеріали

Рис.1 Схема традиційної організації виробництва

замовлення на матеріали замовлення на комплектуючі замовлення на продукцію

Рис.2 Схема організації за методом «точно вчасно»

Ритм роботи, обсяг і номенклатуру деталей і вузлів, що знаходяться у виробництві, визначає не заготівельну ланку (перша ланка виробничого ланцюжка), а лінії загального складання (остання ланка виробничого ланцюжка). "Вхід" і "вихід" у системі як би змінюються місцями. Якщо в традиційній схемі на "виході" виходить тільки те, що увійшло на "вході", то в Канбані "входить" у виробництво тільки те, що потрібно на "виході". З ліній загального складання по всьому технологічному ланцюзі надходять вимоги на "вхід".

Насправді це означає, що продукція виготовляється якраз на момент реалізації: готові автомобілі-- на момент продажу, комплектуючі деталі та вузли -- на момент збирання готового виробу, окремі деталі -- на момент збирання вузлів, матеріали -- на момент виготовлення деталей.

Якщо система "точно вчасно" діє у всій фірмі, то стають непотрібними запаси матеріалів. Вони можуть бути повністю ліквідовані, що призведе до ліквідації складських запасів та складських приміщень. З економічної погляду запаси матеріалів грають роль носіїв витрат, " заморожених грошей " . Витрати утримання виробничих запасів зменшуються, отже, зменшуються обсяги витрат за виробництво. В результаті підвищується оборотність капіталу.

Відразу виникає й певна проблема. Досить складно організувати таку систему постачання, яка працюватиме без збоїв. Адже виходить, що при використанні поставок точно в термін компанія починає залежати від свого постачальника. У разі якихось несподіваних проблем на його боці постраждає й компанія. Можливо, навіть доведеться тимчасово призупинити виробництво чи реалізацію продукції. Зрештою, підвищення цін на транспортні витрати може призвести до того, що Just-in-time виявиться неефективною системою для якогось конкретного випадку.

Цілком можлива ситуація, коли вигідніше зберігатиме товар на складі, ніж постійно довозитиме його. Наприклад, компанія «Євро Трейд рус», не використовує систему точно в термін. Компанія займається оптовим продажемаксесуарів для ванних кімнат, які виробляють в Китаї. Але для розміщення замовлення на виробництво необхідно, щоб він відповідав мінімальному обсягу. Тобто для того, щоб замовити мильниці, обсяг замовлення повинен дорівнювати 29 кубам мінімум і кожного кольору мильниць замовлено повинно бути не менше 432 штук. Тільки тоді виробництво замовлення буде економічно виправданим, а доставка його економічно вигідною, інакше логістичні витрати перетворять цей бізнес на збитковий.

Компанія «Євро Трейд рус» працює з роздрібними мережами, є постачальником. А роздрібні мережідля скорочення витрат на зберігання запасів, роблять замовлення щотижня в міру того, як товар йде з полиці, із строго закріпленою датою та часом постачання. В результаті мінімальне замовлення у грошовому еквіваленті може становити і 20 000 рублів. До того ж дуже великий розрив часу між замовленням виробнику та фактичною його доставкою на склад – це 3,5 місяці та нерідкі випадки затримок за термінами доставки до 4,5 міс. Очевидно, що в даному випадку, за всіх цих умов, працювати за системою JIT неможливо. Для цього необхідно перебудувати всю організаційну систему. Тому для компанії Євро Трейд рус вигідніше зберігати товар на складі, ніж регулярно його довозити малими партіями.

Отже, сьогодні Just-in-time (JIT) використовують не тільки на виробництві, де технологія була впроваджена, а й роздрібній торгівлі. При цьому навіть малий бізнес цілком може використати цю систему. Щоправда, не завжди і не скрізь. Тут все дуже індивідуальне. Завжди потрібно прораховувати, чи вигідно для компанії використовувати таку систему поставок, чи краще продовжувати складувати запаси. Наприклад, у Росії у поставок точно-в-термін безліч проблем, оскільки за статистикою наші постачальники далеко не такі обов'язкові.

Напевно, історія успіху Dell є найзнаменитішою і найчастіше згадуваною, коли мова заходить про концепцію поставок точно в термін.

Компанія Dell свого часу зуміла піднятися багато в чому завдяки грамотній організації системи just-in-time. На початку свого шляху Майкл Делл вирішив зробити ставку на прямий продаж, що дозволило йому істотно скоротити витрати компанії. У той час як на складах інших виробників комп'ютерів припадали пилом тисячі комплектуючих, Делл організував таку систему, яка дозволяла мати в наявності тільки необхідні товари. Складання комп'ютера починалося тільки після його замовлення. В результаті Dell продавала комп'ютер дешевше, ніж конкуренти, і могла набагато швидше оновлювати лінійку комплектуючих. Для порівняння – Dell почала ставити процесор Pentium 4 у свої комп'ютери за 85 днів до того, як до цього прийшла HP. Просто на складах компанії не було такої великої кількості нерозпроданих P3.

Також можна навести інший приклад: відома американська компанія Harley-Davidson, яка виробляє мотоцикли, в 1970-х роках зіткнулася із загостренням конкуренції з японськими компаніями: Honda, Yamaha, Suzuki та Kawasaki. Більшість раніше стабільних компаній у цій галузі збанкрутували. Чотири японські компанії могли постачати свої мотоцикли практично в будь-яку точку світу з більш високою якістюі за нижчою ціною, ніж конкуренти. У 1978 р. Harley-Davidson намагалася довести у суді, що японські компанії продають мотоцикли за демпінговими цінами, тобто. нижче за їх собівартість. Але під час судових слухань з'ясувалося, що операційні витрати у японських компаній на 30% нижчі, ніж у Harley-Davidson. Однією з основних причин такого стану було використання ними режиму роботи JIT. Тому у 1982 р. Harley-Davidson почала розробляти та впроваджувати програму «матеріали в міру необхідності», аналог JIT. Спочатку компанія зіткнулася з труднощами, але за 5 років вона знизила час переналагодження обладнання на 75%, скоротила гарантійні витрати та витрати, пов'язані з відходами, на 60%, знизила запаси незавершеного виробництва на 22 млн. доларів. За той же період продуктивність компанії зросла на 30% і в даний час досягає успіху на ринку.

У деяких організаціях, які запровадили JIT, відбулося скорочення запасів на 90%; площ, на яких виконуються роботи – до 40%; витрат за постачання - до 15% тощо. До переваг JIT належать:

Скорочення запасів матеріалів та незавершеного виробництва;

Скорочення часу виконання запасів;

скорочення часу виробництва;

Підвищення продуктивності;

Використання обладнання з вищим завантаженням;

зниження обсягу відходів;

Більш відповідальне ставлення працівників до роботи;

Поліпшення відносин із постачальниками;

Поява звички конструктивно вирішувати проблеми , що виникають у ході роботи .

Таблиця 1

Розрахунок ефекту від закупівлі товару у віддаленого постачальника (у місті Р)

	найменування показника	Од. вимірювання	Значення
	Витрати на доставку товару з міста Р до міста N	руб./куб.м.
	Відсотки за кредитування запасу у дорозі	руб./куб.м.
	Витрати експедирування	руб./куб.м.
	Витрати страхування	руб./куб.м.
	Додаткові витрати всього	руб./куб.м.
	Різниця у вартості 1 куб.м. вантажу	руб./куб.м.
	Ефект від закупівлі у місті Р	руб./куб.м.
	Місто, в якому слід купувати товар

закупівля споживач товарорух покупець

Витрати на доставку:

1. Тариф -400руб./куб.м.

2. Річна процентна ставка за кредит, залучений до оплати товару 10%, запас шляху 15дней.

13000 * 0,10 * (15: 365) = 546руб./куб.м.

3. Додаткові витрати на експедирування вантажу 200 руб./куб.м.

4. Додаткові витрати на страхування вантажу 1,1%

1,1 * 13000: 100 = 143руб.

5. Витрати на доставку вантажу: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

Через війну розрахунків закупівлю товарів можна рекомендувати в постачальника місті N, т.к. витрати менше, ніж у місті Р, на 289 крб./куб.

Знайти місце для розташування розподільчого складу торгової мережі, що дозволяє мінімізувати транспортну роботуз доставки товарів в магазини, що обслуговуються.

Таблиця 2

Координати магазинів (споживачів матеріального потоку)

№ магазину	Вантажооборот, т/міс.

Розмір витрат з доставки товарів зі складу магазини одна із основних чинників, які впливають вибір місця розташування розподільчого складу. Мінімізувати ці витрати можна, розмістивши склад на околицях центру ваги вантажопотоків.

Координати центру тяжкості вантажопотоків визначають за формулами:

де Г i - вантажообіг i-го споживача;

Х i, У i - координати i-го споживача.

Розміщення розподільчого складу на околицях знайденого центру ваги вантажопотоків дозволить мінімізувати витрати на доставку товарів зі складу в магазини, що обслуговуються.

Координати центру тяжкості вантажних потоків (X склад,Y склад), тобто. точки, в якій може бути розміщений розподільчий склад, визначається за формулами:

На малюнку 3 точка С (7; 9) і є точка розташування розподільчого складу.

Рис.3.

Відповідь: Центр тяжкості вантажопотоків перебуватиме в наступних координатах: Y - 9 X - 7.