Організаційна структура управління підприємством. Удосконалення організаційної структури управління за допомогою економічних систем

Тема 7 Організаційна структура управління

Поняття організаційної структури управління.

Фактори, що визначають організаційну структуру управління.

Класифікація організаційних структур управління.

Організаційне проектування управлінських структур.

Організаційна структурауправління є невід'ємною частиною організації і відноситься до однієї з найважливіших категорій управління.

Перші організаційні структури з'явилися ще до нашої ери в армії. З моменту утворення організаційну модель управління мала церква. І сам управлінський термін «ієрархія» прийшов до нас з церкви (Наприклад, в православній церковній ієрархії існує три рівня: єпископство, священство, дияконство.).

Організаційна структура управління нарівні з іншими внутрішніми змінними грає істотну роль в адаптації організації до зовнішнього середовища, а отже, в її здатності виживати.

Тому структура управління повинна бути оптимальною по відношенню до організації і до її зовнішньому середовищі і змінюватися разом з ними.

Структура управління організації повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії, досягнення її цілей і ефективне вирішення поставлених перед організацією завдань. Існує безліч визначень структури управління.

До важливих положень, що випливають з визначень структури, відносяться наступні:

структура- це сукупність взаємопов'язаних підрозділів, або рівнів управління і функціональних областей;

структураповинна відповідати цілям організації і забезпечувати їх ефективне досягнення;

структура- це складова організаційної системи;

структурагрунтується на цілях організації;

структураповинна відповідати цінностям організації;

структураповинна відповідати стратегії організації;

первинність функційпо відношенню до структури;

в рамках структуриреалізується процес управління;

в рамках структуривиділяються наступні елементи: рівні (ланки) управління; горизонтальні і вертикальні, лінійні і функціональні зв'язку;

для структури характерні:спеціалізація, поділ праці і його кооперація (для управлінського персоналу - департаментализация); централізація, децентралізація і процес, за допомогою якого вона здійснюється - делегування повноважень; координація діяльності та дотримання норми керованості.

З наведеного вище видно, що структура управління досить ємне і неоднозначне поняття. Вона з одного боку, безумовно, відображає суб'єкт управління в організації. З іншого боку, здійснює взаємодію суб'єкта та об'єкта управління.

У широкому сенсі під організаційною структурою управління можна розуміти впорядковану сукупність ланок управління організацією (посад, підрозділів та служб), що володіють необхідною матеріально-технічною базою, що виконують специфічні адміністративні функції і знаходяться в певній взаємного зв'язку і співпідпорядкованості.

Організаційна структура управлінняскладається зі структури апарату управління підприємства та його виробничої структури (структури суб'єкта і об'єкта управління).

Виробнича структура організації -це сукупність основних, допоміжних і обслуговуючих підрозділів, що забезпечують переробку «входу» системи в її «вихід» - готовий продукт з параметрами, заданими в результаті планування (цілі, завдання, плани).

До елементам організаційної структури управліннявідносять:

самостійні структурні підрозділи - адміністративно відокремлена частина, що виконує одну або кілька загальних функцій управління (підрозділ виробництв, цех і т.д.);

ланка управління - одне або кілька підрозділів, які необов'язково відокремлені адміністративно, але виконують певну управлінську функцію (відділ, бюро планування і т.д.);

управлінська осередок - окремий працівник управління або самостійний структурний підрозділ, який виконує одну або кілька спеціальних функцій управління.

головний керівник

(Директор, рада директорів)

Керівники служб,

відділів, департаментів

Мал. 7.1. рівні управління

Всі ланки структури управління об'єднуються комунікаційними каналами . Таким чином, в основі структури управління організацією лежать функції та інформаційні потоки.

Ланки управління відрізняються розміром і структурою, обсягом повноважень, масштабами і трудомісткістю виконуваних завдань, потребою в інформації. Сукупність ланок, що займають певну щабель в управлінської ієрархії, визначається як рівень управління (Див. Рис. 7.1.).

виділяють ланки загального управління (Дирекція); лінійного управління (Органи керівництва підрозділами основної діяльності); функціонального управління (Наприклад, планово-економічний відділ).

Структура управління характеризується наявністю зв'язків між елементами:

горизонтальні зв'язки (міжфункціональні або коопераційні) носять характер погодження і є, як правило, однорівневими;

вертикальні зв'язку - це зв'язки підпорядкування, які виникають при наявності декількох рівнів управління, вертикальні зв'язку бувають лінійними і функціональними.

Керуючі структури володіють трьома основними функціями :

ефективного досягнення цілей (Спрямовані на те, що виробляють організації);

зведення до мінімуму або принаймні регулювання впливу індивідуальної поведінки і організації (Структури змушені забезпечувати узгодження людей, що входять в організацію, з її вимогами, а не навпаки);

здійснення владних функцій, прийняття рішень і дій організації ;

Організаційні структури управління мають ряд структурних характеристиктаких як комплексність, формалізація і співвідношення централізації і децентралізації.

комплексність – це те, що вражає людину, що надійшов в будь-яку організацію, крім найпростіших. Це - поділ праці, посадові інструкції, безліч підрозділів і ієрархічних рівнів. Комплексність найчастіше включає два компонента - горизонтальну диференціацію і вертикальну, або ієрархічну, диференціацію.

горизонтальна диференціаціявідображає ступінь поділу праці та завдань між окремими управлінськими одиницями. Чим більше в організації різних сфер, які потребують спеціалізованих знань і умінь, тим більш горизонтально складною вона є. Існують два основні підходи до поділу завдань і відповідно два способи вимірювання комплексності.

Перший спосіб поділу завдань спрямований на отримання можливості висококваліфікованим фахівцям виконувати повний обсяг робіт; другий - це детально розділити завдання так, щоб їх могли виконувати неспеціалісти.

вертикальна диференціаціяпов'язана з ієрархією організації всередину.

Чим більше ступенів існує між вищим рівнем і виконавчими працівниками, тим більш складною є ця організація. Вертикальна диференціація складається з рівнів влади, побудованих в ієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами і керівникам, які займають ці посади.

формалізація є важливою ключовою структурної змінної для членів організації, тому що поведінка особистості багато в чому визначається ступенем формалізації. Правила і процедури, призначені для забезпечення взаємодії в організації та подолання надзвичайних ситуацій, називається формалізацією. Ступінь формалізації відображає систему відносин, структуру повноважень і функцій, що дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність.

Співвідношення централізації і децентралізації являє собою відношення рівнів, на яких приймаються управлінські рішення.

централізаціявідображає ступінь зосередження прийняття рішень в одних руках, що пов'язано з формальною владою, тобто з правами, якими наділене певну особу в організації. Централізація ґрунтується на принципах «команд і контролю», тобто представляє «командно-контрольний» тип управління, який є досить інертним і слабо адаптивним до швидкоплинних умовах ринку, хоча до позитивного моменту можна віднести те, що централізація спрямована на збереження цілісності організації.

децентралізаціяє протилежністю централізації і розглядається як передача в низові ланки повноважень щодо прийняття рішень в низові ланки. Децентралізація передбачає, що:

більшу кількість рішень приймається на нижчих рівнях управління;

зменшується обсяг централізованого контролю за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом;

різні управлінські функції піддаються більшому впливу рішень, прийнятих на нижчих рівнях;

підвищується ініціативність і підприємливість управлінського персоналу;

призводить до автономності та підвищення гнучкості функціонування організації.

Абсолютна децентралізація, як і абсолютна централізація, згубна для організації, оскільки може привести до її руйнування і до виникнення на її базі кількох нових організацій. Тому розумне співвідношення централізації і децентралізації в організаціях в залежності від її розмірів, технології виробництва товарів і послуг, характеру навколишнього середовища в цілому дозволяє досягти оптимальної ефективності функціонування.

Організаційні структури управління не гарантують повної узгодженості, але запобігають випадкові відхилення.

Організаційні структури управління зручно представляти графічно у вигляді структурної схеми організації, в якій відбивається, з яких підрозділів (посад) полягає організація, як розподіляються працівники і де пролягають канали підпорядкування і комунікації. У ній закладається логіка взаємовідносин рівнів управління і функціональних областей.

II. На організаційну структуру управління істотно впливають ряд факторів. До них слід віднести наступні фактори: розмір організації та різноманітність здійснюваних нею видів діяльності, масштаб керованості, технологію, організаційну культуру, навколишнє середовище та чинники національної культури, людський і економічні чинники, організаційна культура (див. Рис.7.2.).

Розмір організації та різноманітність здійснюваних нею видів діяльності. Що гучніше розміри організації, тим, за інших рівних умов в ній більше кількість підрозділів, більшим і різноманітніше зв'язку між ними, які необхідно контролювати, а тому складніше організаційна структура управління.

Мал. 7.2. Фактори, що впливають на організаційну

структуру управління

Розмір організації фактично складається з декількох компонентів:

ємність організації (Виробничі організації мають відносно постійну потужність, а саме число технологічних ліній і їх швидкість для переробки сировини; Університети мають ємність у вигляді аудиторій, навчальних площ);

наявність персоналу в організації (Для одних організацій, чим більше чисельність персоналу, тим більше бюджет - релігійні організації та університети; Мета інших організацій - знизити чисельність до мінімуму, щоб зменшити витрати);

випуск продукції або витрати на виробництво (Обсяг продажів є важливим параметром випуску продукції для багатьох комерційних організацій);

наявність дискреційних ресурсів для організації у вигляді матеріальних цінностей або чистих активів .

норма керованості або, як інакше називають, масштаб керованості.

Структура управління з вузьким

масштабом керованості (

мінімальна кількість підлеглих

і максимальну кількість рівнів

управління)

Масштаб керованості - 2

Структура управління з широким масштабом керованості

(Максимальна кількість підлеглих і мінімальна кількість

рівнів управління)

Масштаб керованості - 7

Мал. 7.3. Організаційна структура управління з вузьким і

широким масштабом управління

В цілому, організації можуть мати вузький і широкий масштаб керованості (див. Рис. 7.3). Співвідношення рівнів управління (ієрархії) і масштабу керованості можна представити у вигляді матриці (див. Рис. 7.4.).

Найвище керівництво повинне визначитися з оптимальним співвідношенням рівнів і масштабу управління. Це співвідношення, як правило, пов'язане зі спеціалізацією і розподілом трудового (технологічного) процесу на окремі операції.

Кількість рівнів управління

максимальне

Мінімальна

масштаб

керованості

Нижче оптимального Вище оптимального

Мал. 7.4. Співвідношення масштабу і рівнів управління.

Існуючі межі керованості, подолання яких або неможливо, або неефективно, оскільки їх подолання призводить до зниження якості управлінської діяльності, її формалізації і бюрократизації, ігнорування важливої ​​інформації, зростання конфліктності, загострення внутрішньої боротьби.

Технологія. Характер технології безпосередньо впливає на структуру управління організації. Від застосовуваної технології залежить число рівнів в управлінській ієрархії, обсяг повноважень керівників першого рівня і відповідно інших керівників. Технологія не тільки впливає на структуру, а й ефективність організації залежить від «відповідності» технології структурі.

Організаційна культура. Внутрішня культура організації можетоказивать істотний вплив, як формування структури управління, так і на її зміни. Цей фактор може вплинути на переваги, наприклад централізації чи децентралізації.

Довкілля. Характеристики навколишнього середовища чинять тиск на організацію, впливаючи на масштаб їх роботи і на спосіб технологічного виробництва. До таких основних характеристик можна віднести стабільність, складність, різноманітність ринку, ворожість. Чим динамічніше (висока ступінь змін) оточення, тим органічніше структура. високий ступінь зовнішнього середовищапризводить структуру до більш децентралізованої формі. Різноманітність ринків організації призводить структуру управління до ринкової орієнтації організаційних одиниць, якщо є можливість використовується ефект масштабу. Крайня ворожість оточення змушує будь-яку організацію до тимчасової централізації структури управління.

економічні чинники . Даний фактор є досить значущим в системі факторів, що впливають на управлінську структуру організації. Наприклад, згрупувавши подібні види діяльності в єдиний підрозділ, кероване одним органом замість кількох колишніх, можна значно знизити відповідні витрати.

Людський фактор. Структура управління не може не перебувати під впливом людського фактора - соціальної структури і взаємин між людьми. Так, якщо в організації не дістає осіб з необхідним рівнем освіти кваліфікації, спроба створити ту чи іншу підрозділ або посада навряд чи може увінчатися успіхом, навіть якщо потреба в них безсумнівна. І навпаки, вони можуть бути і не потрібними, але, тим не менш, створюються, оскільки кого-то потрібно прилаштувати на гарне місце.

Фактори національної культури. Національна культура впливає на менталітет людей, на їх систему цінностей і стиль керівництва. Організації схильні до впливу культури і середовища, в якій вони перебувають, так само, як вони схильні до впливу розміру і технології. Багато фахівців в галузі управління вважають, що вплив національних культур є додатковим в тому сенсі, що до відмінностей в структурі, обумовленим операційної технологією і ринковими обмеженнями, додається національний колорит. Хоча можуть бути ситуації, коли культурні чинники виявляються сильнішими технології.

Природні чинники. Такі фактори можуть впливати на структуру управління. До них відносять географічні або природно-кліматичні. Наприклад, їх вплив проявляється в територіальному розосередженні підрозділів і відірваності від центрального керівництва, а також в екстремальному характері умов їх діяльності.

Характер діяльності. Структура управління багато в чому визначається характером діяльності входять в організацію підрозділів. Для виробничих організацій вона буде зовсім інший, ніж для наукових.

На практиці може мати місце відставання структури управління від реальних потреб, яке має властивість накопичуватися, породжувати дисбаланс, напруженість і, в кінцевому підсумку, занепад організації. Тому її необхідно постійно вдосконалювати, підтримувати на належному рівні ефективності.

Ефективним структурам управління властиві:

економічність;

єдність складових ланок при чіткому розмежуванні виконуваних функцій;

динамічність і гнучкість, тобто здатність швидко змінюватися і пристосовуватися до нових зовнішніх і внутрішніх умов, для чого управлінська структура повинна бути в мінімальному ступені инерционна;

стабільність - здатність зберігати рівновагу при збурюючих діях внутрішніх і зовнішніх чинників;

мінімальне число рівнів управління;

оптимальний рівень норми керованості;

раціональне поєднання централізації і децентралізації.

У реальних умовах господарювання організації мають досить різноманітні види організаційних структур управління. Створення єдиної класифікації такого спектру різноманітних структур не представляється можливим. Тому часто вдаються до класифікації структур управління за різними класифікаційними ознаками, до яких відносять:

принципи управління і підпорядкованості:

рівні ієрархії;

ступінь гнучкості;

принципи розбивки елементів системи на підсистеми;

орієнтація на процес функціонування;

фактор часу;

виконання функцій і цільовим призначенням.

Класифікація структур управління представлена ​​на рис. 7.5.

До найбільш типовим структурам управління відносять:

лінійну;

функціональну;

лінійно-функціональну;

лінійно-штабну;

дивизиональная;

Дані структури управління об'єднує те, що вони засновані на функціональній спеціалізації і відносяться жорстким, механістичним або як ще їх називають бюрократичними структурами, заснованими на певних регламентують правила і процедури. Залежно від розглянутих класифікаційних ознак ці структури можна також відносити до тих чи інших видів структур управління. Лінійна структура управління(Див. Рис. 7.6.). Її суть полягає в тому, що всі функції управління зосереджуються у керівника і кожен працівник підпорядковується одному керівнику.

Мал. 7.5. Класифікація структур управління

переваги: точне визначення і розмежування функцій і відповідальності, скорочення дублювання функцій апарату, єдність єдиноначальності і розпорядження, простота управління (один канал зв'язку).

недоліки: вищі керівники і відділи перевантажені, тому що в них стікається інформація, передача інформації між підрозділами ускладнюється, оцінка здібностей працівника за вмінням виконувати функції всередині, а не з точки зору забезпечення кінцевого результату організації.

Область поширення: нескладне виробництво, якщо необхідна ієрархія підпорядкування. Відносини старшого майстра, майстра, бригадира, вписуються в лінійну систему. Керівник такої структури називається лінійним.

У чистому вигляді лінійна структура на практиці не використовується, а частіше входить складовою частиною змішаних форм і комбінацій структури управління.

Мал. 7.6. Лінійна структура управління

Функціональна структура управління (см. рис. 7.7) . суть:кожен працівник підпорядковується кільком керівникам, отримує від них вказівки і звітує про свою діяльність. Цих керівників називають функціональними.

переваги: більш компетентне рішення спеціальних питань, наявність фахівців, компетентних в строго певній галузі, звільнення лінійних керівників від вирішення деяких спеціальних питань.

недоліки: зниження рівня виконавської дисципліни, порушення принципу єдиноначальності, розпливчастість в розподілі функцій і підпорядкованості, надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань «своїх» підрозділів.

Галузь застосування: в чистому вигляді як самостійна структура зустрічається вкрай рідко, частіше у вигляді функціональних відділів інших організаційних структур: виробничих, фінансових, бухгалтерії, технічного, постачання, юридичної, управління персоналом і т.д.

Мал. 7. 7. Функціональна структура управління

Лінійно-функціональна структура управління(Див. Рис. 7.8.). суть: органічна сполука лінійної і функціональної структур. Працівник знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні у одного начальника, він отримує завдання і інформує про свою діяльність не одного, а певне число керівників.

переваги: керівник вищої ланки, Спираючись на пропозиції функціональних підрозділів, виробляє рішення для лінійних керівників нижчої ланки; крім того, лінійні рівні отримують поради та рекомендації від функціонального керівника (ФР) вищого керівництва. Ця структура поєднує переваги лінійної і функціональної структур.

недоліки: швидке важко кероване дроблення і збільшення кількості функціональних служб, збільшення кількості погано контрольованих горизонтальних зв'язків, привласнення командних обов'язків функціональними службами в силу особистого авторитету відповідного керівника, завдання служби можуть розвиватися на шкоду розвитку виробничої системи.

Галузь застосування: цей вид структури найбільш поширений і застосовується як в невеликих і середніх організаціях, так і в великих - зі стабільним характером виробництва і відносно незначними змінами зовнішнього середовища.

Лінійно-штабна структура управління (Рис. 7.9.). суть: при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи - штабні служби, що складаються з представник проектних організацій, вузівських вчених, фахівців, представників місцевої адміністрації, науковців, проектувальників, які по суті є консультативним органом, але не вирішують конкретних питань виробничої діяльності.

Мал. 7.8. Лінійно-функціональна структура управління

переваги: лінійний керівник має можливість прийняти компетентне рішення в складних ситуаціях.

Область поширення: при вирішенні певних завдань перспективного значення, а також при вирішенні нових, унікальних проектів.

Мал. 7.9. Лінійно-штабна структура управління.

Удосконалення і розвиток лінійно-функціональної структури управління призвело до появи дивизиональной організаційної структури управління(Див. Рис 7.10; 7.11.; 7.12.) .

суть: окремі підрозділи наділяються певною самостійністю, вступають в договірні відносини одна з одною на основі самофінансування. Прийняття стратегічних рішень залишається за вищим керівництвом. У той же час в самих виробничих підрозділах обов'язково є свої функціональні служби бухгалтерії, збуту, технічного і технологічного профілю і т.д., які працюють тільки на свій продукт або регіон.

переваги: чітке розмежування відповідальності, висока гнучкість і адаптивність до зовнішніх умов, висока автономність самостійних структурних підрозділів, Розвантаження вищого рівня менеджменту, простата комунікацій і висока мотивація.

недоліки: деяке збільшення персоналу, висока потреба в керівних кадрах, складна координація, підвищені витрати за рахунок дублювання функцій, складність здійснення єдиної політики, роз'єднаність персоналу.

Галузь застосування: багатопрофільні організації, що мають різнорідні напрямки діяльності; організації з розташування в різних регіонах; організації, що здійснюють складні інноваційні проекти.

розрізняють продуктову і регіональну дивизиональную структуру управління.

Продуктова дивізіональна структура управлінняпередбачає виділення відносно автономних і самостійних підрозділів орієнтуються на виробництво того чи іншого продукту або послуг.

Регіональна дивізіональна структура управліннянадає самостійність у прийнятті рішень підрозділам за місцем розташування. Такий підхід спрощує зв'язок організації з клієнтами, а також зв'язок між членами організації.

В окремих організаціях зустрічаються змішані дивізіональні структури, що представляють собою комбінацію продуктової та регіональної структури управління.

Протилежністю жорстких (бюрократичних) структур управління є гнучкі або адаптивні структури , Які можуть легко видозмінюватися і пристосовуватися до нових умов діяльності, цілями, завданнями, а також вони сприяють висуненню нових ідей і розвитку колективної творчості.

Виділяють кілька різновидів адаптивних структур: проектні, матричні, програмно-цільові, фрагментарні, адхократіческіе і процесні.

під проектної структурою управління розуміється тимчасова організація, створювана для рішення комплексної задачі (розробка проекту та його реалізація). особливість : тимчасове утворення, яке здійснює проведення експериментів, освоєння нового виду продукції, технології, методів

Мал. 7.10. Продуктова дивізіональна структура управління.

Мал. 7.11. Регіональна дивізіональна структура управління.

управління, що пов'язано з ризиком невдачі фінансових втрат. Після завершення робіт проектна організація ліквідується. переваги : Висока спеціалізованість, цільова орієнтація, чіткість, мобільність, що дозволяють досягти високої якості виконання роботи. недоліки : ресурси на протязі всього терміну реалізації проекту пов'язані в ньому, і навіть у разі крайньої необхідності ними можна скористатися, а по завершенню робіт і вивільненні вони не завжди можуть знайти подальше застосування.

Матричні структури управління(Див. Рис. 7.13.).

суть: в рамках існуючої лінійно-функціональної структури вирішується важлива для організації конкретна цільова програма.

особливість: подвійне підпорядкування, а саме - безпосередньо начальнику відділу та керівнику проекту; створюються в рамках існуючих підрозділів тимчасових робочих груп, призначених для вирішення завдань.

переваги: гнучкість і адаптивність, висока оперативність реалізації нових проектів, звільнення вищого керівництва від вирішення оперативних питань, реалізація творчого потенціалу учасників проекту.

недоліки: подвійне підпорядкування приводить до конфліктів і плутанини, загострюється боротьба за владу.

Область поширення: доцільні при освоєнні нових видів проектів, продуктів.

Мал. 7. 12. Змішана дивізіональна структура управління.

Для багатопрофільних організацій, що відносяться до інноваційної сфері, використовується принцип структурування по великим стратегічним цілям. У цьому випадку формується програмно-цільова структура управління.

В програмно-цільову структуру (ПЦС) об'єднуються окремі види діяльності з числа існуючих підрозділів, підлеглі на певний період вирішення завдань, поставлених комплексною цільовою програмою. ПЦС є різновидом проектної (цільова орієнтація і тимчасовий характер) і матричної (відсутність призначених для її реалізації спеціальних додаткових підрозділів) структур управління.

Фрагментарна структура управління об'єднує різні самостійні цільові групи, «вкраплені» в існуючі структури управління - так звані команди (комітети, комісії, бригади і т.д.), які складаються з фахівців, що займаються в основному теоретичними рішеннями окремих технічних, виробничих, управлінських та інших проблем. Таких команд в рамках організаційної структури управління може бути кілька десятків.

Мал. 7.13. Матрична структура управління

Процесні або процесно-орієнтовані структури управління мають істотну відмінність від традиційних організаційних структур управління, оскільки вони орієнтуються не на функціональну спеціалізацію, а на бізнес процеси що відбуваються в організації. Бізнес процес - це послідовність виконання функцій (робіт, операцій), спрямованих на створення результату. Виділяють основні та забезпечують бізнес-процеси.

Основні бізнес процеси спрямовані на створення доданої вартості

(Нової якості) і відбуваються в рамках взаємодії як з споживачами, так і з постачальниками (придбання сировини - виробництво продукту - реалізація споживачеві).

Забезпечують бізнес-процеси - це процеси управління, створення інфраструктури управління та бізнесу (інформаційне забезпечення, система якості і т.д.) і процеси розробки нових видів продуктів і послуг.

Кожен бізнес-процес має сукупність наступних елементів:

показник ефективності - величина, яка використовується для кількісної оцінки результатів процесу. Зазвичай виражається в одиницях вартості, часу або якості;

вихід - результат виконання процесу, Що надається «одержувачу» процесу (поза або всередині організації;

процес – дії, роботи або процедури, які необхідно вжити для перетворення входу у вихід;

Вхід – інформація, дані, матеріали, використовувані процесом для формування виходу;

Управління та контроль

Вхід процесу Результат Результат Результат

або вихід процесу

Технологія Технологія Технологія Технологія

виконання робіт виконання робіт виконання робіт ісполнеія

робіт

Потік (послідовність) робіт

Мал. 7.14. Схема процесного управління.

власник процесу – організаційна одиниця, яка відповідає за результати виконання процесу.

Схема процесно-орієнтованої структури управління представлена ​​на

малюнку 7.14.

Адхократіческіе структури управління засновані на неформальних зв'язках і створюються для вирішення інноваційних або складних багатоаспектних проблем, що вимагають творчого підходу. Її учасники виконують функції експертів і часто неформально об'єднуються для спільної роботи. Немає особливих регламентних правил діяльності, винагорода здійснюється по кінцевим результатомвідповідно до особистого вкладу, кваліфікацією і знаннями.

До специфічних видів організаційних структур управлінняслід віднести аутсорсингові структури управління.

Аутсорсингові структури управління виникають тоді, коли організація передає окремі допоміжні функції управління зовнішньої організації.

У вітчизняній практиці такі структури іноді називають «усіченими».

Щорічний оборот на світовому ринку послуг «зовнішнього управління» зростає на 16,5%. До найбільш типовим послуг «зовнішнього управління» відносяться:

фінансові (ведення бухгалтерського облікуі формування фінансової звітності; казначейські операції; підготовка нормативної звітності);

корпоративні (Управління нерухомістю, підтримка маркетингової діяльності; юридичні послугиі т.д.);

обслуговування зовнішніх і внутрішніх клієнтів (інформаційні технології).

Мал. 7.14. Схема процесного управління організацією.

Організаційні структури управління разом з організаціями знаходяться в по постійному розвитку. На зміну застарілим структурам управління приходять нові, що відповідають сучасним вимогам. Сучасні структури управління повинні сприяти:

успішної реалізації стратегії організації;

мінімізації витрат на одиницю кінцевого продукту;

збільшення маневреності (наприклад, при необхідності змінювати асортимент);

підвищення гнучкості;

підтримання власної динамічності, здатності змінювати свої форми.

IV. Створення будь-якої організації або підрозділу починається з організаційного проектування .

Суть організаційного проектування полягає у визначенні майбутньої структури і системи управління організації, технологічних, адміністративних, інформаційних взаємозв'язків між елементами, правил і процедур виконання тих чи інших дій. Воно виходить з найбільш раціонального варіанту поділу праці, його подальшої кооперації, і відбивається в організаційному проект.

Якщо організація вже існує, то відповідно до змін зовнішнього і внутрішнього середовищавона і її окремі елементи повинні постійно вдосконалюватися. Це вдосконалення здійснюється в рамках розвитку організації, яке має форму періодичної реорганізації та обґрунтовується в плані організаційних заходів.

Залежно від масштабів необхідних перетворень реорганізація буває елементної, часткової та загальної. Елементна може обмежуватися, наприклад, зміною порядку прийому відвідувачів: часткова - перетворенням окремих підрозділів; загальна зачіпає всі об'єкти і сторони діяльності організації, передбачає докорінне оновлення її

структури, систему управління, функцій підрозділів, окремих посадових осіб.

Організаційний проект і план організаційних заходів багато в чому схожі. По перше , Вони складаються з однакових елементів: переліку намічених заходів, і технологічних карт їх здійснення (обов'язкові для виконання); методичних рекомендацій і конкретних прикладів (мають рекомендаційний характер). По-друге , Той і інший мають загальний об'єкт - організацію, хоча і знаходиться на різних стадіях свого життєвого циклу. У першому випадку мова йде про створюваної організації, А в другому - про існуючу.

Незважаючи на схожий характер організаційного проекту та плану організаційно-технічних заходів існують ряд істотних відмінностей.

У рамках проекту організація розглядається в загальних рисах, ідеальному стані, тому люди тут присутні лише абстрактно, як якісь середньостатистичні суб'єкти, які мають заповнити поки ще вільні місця.

План організаційних заходів відноситься до реальних структурам, в яких працюють живі люди, що володіють певними інтересами, зв'язками тощо., тому він повинен бути більш індивідуалізованим і виборчим.

Оскільки проектування починається «з нуля» і охоплює всі напрямки діяльності організації, воно є дуже трудомісткою роботою, що виконується спеціалізованими фірмами, що мають можливість залучити до неї висококваліфікованих професіоналів.

Загальна послідовність організаційного проектування:

Здійснення поділу організації по горизонталі, відповідне найважливіших напрямках діяльності по реалізації стратегії;

Встановлення співвідношень повноважень різних посад;

визначення посадових обов'язків, Як сукупність певних завдань і функцій.

Реалізація організаційного проекту відбувається в кілька етапів:

передпроектний етап , Який включає наступні підетапи:

попереднє техніко-економічне обґрунтування (ПТЕО) і техніко-економічне обстеження (ТЕО) - визначаються цілі, критерії ефективності та обмеження, що існують у внутрішньому та зовнішньому середовищі;

розробка технічного завдання(ТЗ) - описуються основні характеристики майбутньої системиуправління, терміни розробки та ефективність витрат;

Проектний етап:

технічний проект (ТП) розробка технічної документації: загальносистемна документація, документація лінійного керівництва, функціональних підсистем, підсистем забезпечення і т.д .;

робочий проект (РП) - метою робочого проекту є розробка робочої документації, необхідної для впровадження системи управління і проведення приймально-здавальних документів;

Впровадження проекту -його початок проводиться після офіційного затвердження РП і включає в себе адміністративні, мотиваційні та організаційні дії.

Розвиток - процес постійний, в кожен даний момент стосується лише окремих сторін діяльності організації. Тому розробка організаційного плану значно менш трудомістка і часто може здійснюватися власними силами.

Розвиток організації та її окремих елементів відповідно до вимог, що змінюються середовища відновлює порушує внутрішнє і зовнішнє рівновагу, забезпечує її перехід в новий якісний стан і створює необхідні передумови нормального функціонування.

Проектування і вдосконалення організацій, її підрозділів, входять такі основні напрямки: структу різація, композицію, регламентацію, орієнтацію . Оскільки всі вони тісно взаємопов'язані, то найчастіше здійснюються паралельно.

композиція полягає в розробці загальної структурної схеми організації з урахуванням технологічних, інформаційних та інших взаємозв'язків між підрозділами і робочими місцями. В її рамках формулюються загальні вимоги до механізму функціонування та характеру взаємодії окремих елементів організації (хто кому підпорядковується, а хто кого контролює, а хто з ким погоджує свою діяльність), | принципи підбору і просування кадрів, оплати праці, матеріального і морального стимулювання.

В процесіструктуризації , виходячи з організаційних цілей, визначається склад підрозділів, їх внутрішня структура, завдання, що стоять перед ними і об'єднуються ними робочими місцями і посадами.

під регламентацією розуміється розробка правил, процедур, інструкцій, нормативів, якими повинні керуватися члени організації в повсякденній діяльності; визначення основних функцій працівників, кола їх посадових обов'язків, нормативів виконання тих чи інших операцій. Важливим об'єктом регламентації є інформація, її зміст, періодичність надходження або надання. Регламентація забезпечує однакове здійснення повторюваних управлінських дій, незалежно від індивідуальних особливостей тих, хто їх виконує. Вона може здійснюватися централізовано або самостійно як саморегламентація на основі рекомендацій.

Регламентацію можна розглядати в статиці і в динаміці. У першому випадку мова йде про визначення статусу ланок управління цілей, завдань кожної ланки, його місця в загальній системі, зв'язків з іншими, прав, обов'язків, відповідальності, умов економічного стимулювання, порядку роботи з кадрами тощо

Регламентація в динаміці - це визначення витрат робочого часу на здійснення тих чи інших процесів, функцій, процедур.

регламенти бувають : Організаційними; економічними, що встановлюють рамки господарської діяльності; соціальними, що регулюють трудові відносини.

Основними регламентуючими документами в організаціях є: статут, положення про саму організацію, її підрозділах, вищих посадових осіб, графіки їх роботи, прийому відвідувачів, штатні розписи посадові інструкції та інструкції, що регулюють окремі сторони і види діяльності.

орієнтація полягає в створенні умов для впорядкування положення і руху суб'єктів і матеріальних об'єктів в рамках організації. Вона буває нумераційної (шифри папок в архіві), словесної (табличка на дверях з ім'ям співробітника), словесно-нумераційної, що представляє собою комбінацію того і іншого, символічної (дорожній знак), графічної (схеми евакуації персоналу у випадку пожежі), колірної (різна фарбування стін на різних поверхах).

Питання для самоконтролю:

Розкрийте сутність поняття «організаційна структура управління».

Якими функціями володіють управлінські структури?

Охарактеризуйте основні структурні характеристики організаційних структур управління.

Які чинники впливають на організаційні структури управління?

Які види організаційних структур Ви знаєте?

Дайте характеристику типовим організаційним структурам управління, розкрийте їх переваги і недоліки.

Що таке органічні структури управління і які їхні специфічні особливості?

В чому полягає суть організаційного проектування?

Які найважливіші напрямки організаційного проектування?

Які етапи включає реалізація організаційного проекту?

організаційні управління 2.1. організаційні структури управлінняіснують наступні організаційні структури управління: - Лінійна; - Багатолінійні (функціональна); - лінійно-штабна. лінійна організаційна структура управління- це ...

Принципи організаційної структури підприємства

Структура управління - це керуюча система, що відповідає за розподіл і координацію управлінської діяльностіна підприємстві.

Виробнича структура - це керована система, яка визначається складом підрозділів підприємства і їх взаємозв'язками.

Поняття організаційної структури управління- це впорядкована сукупність ланок організації, що діють узгоджено, і зв'язків між ними.

Як випливає з наведеного визначення, організаційна структура будь-якого підприємства ґрунтується на 3 принципах:

1. Впорядкованість - дотримується певний характер підпорядкування, ієрархія в організації.
2. Узгодженість - дії всіх підрозділів реалізуються для досягнення цілей організації.
3. Взаємодія окремих частин єдиного цілого - рішення всіх завдань і реалізація управлінських рішень здійснюється у взаємозв'язку між підрозділами організації.

Організаційна структура включає склад органів управління, що включає зазвичай начальника / керівника / директора та його заступників, які відповідають за конкретні напрямки діяльності підприємства. З урахуванням характеру відносин між органами управління відбувається делегування управлінських повноважень.

Слід зазначити, що первинним чинником формування організаційної структури є виробнича структура підприємства, похідною від якої є структура управління.

Структури управління поділяються на дві великі групи: і.

Елементи структури управління - це цехи, відділи, служби, генеральний директор, Заступники, окремі виконавці та інші ланки організаційної структури підприємства.

Ланка організаційної структури підприємства - це самостійний структурний підрозділ (відділ, сектор, департамент), яке виконує певну функцію (управлінську, виробничу, комерційну, допоміжну) або набір таких функцій. Між ланками оргструктури підприємства існують горизонтальні і вертикальні зв'язки.

Принцип взаємодії окремих підрозділів в організації реалізується на основі горизонтальних і вертикальних зв'язків:

• Горизонтальні зв'язки - існують між однорівневими ланками, носять характер узгодження.
• Вертикальні зв'язку - існують між різнорівневими ланками, носять характер підпорядкування і зворотного зв'язку, утворюють ієрархію і рівні управління в організації.

Характер зв'язків в організаційній структурі підприємства буває 2 типів:

1. Лінійні зв'язки - відображають рух управлінських рішень і інформації між лінійними керівниками, які відповідають за діяльність організації та її структурних ланок.
2. Функціональні зв'язку - відображають рух управлінських рішень і інформації з тих чи інших функцій управління.

Ступінь управління і норма керованості

ступінь управління- це єдність ланок певного рівня, Ієрархія управління (управління підприємством, цехом, ділянкою і т.д.).

Ступінь управління відображає ситуацію сукупність зв'язків між підрозділами. При цьому вони формуються під впливом організаційно-виробничих, управлінських і соціально-економічних чинників. За своїм змістом ступінь управління є формалізованим виразом всіх рівнів управління. Відповідно, якщо на підприємстві склалося три рівня управління, то і ступенів буде теж три. Приклад нижче ілюструє це.

Кожен управлінський орган (або керівник) відноситься до конкретного об'єкта управління - відділ, цех, ділянку, сектор, департамент і т.д. Отже, структура управління буде завжди збігатися з організаційною структурою організації, тоді як виробнича структура буде її частиною.

При цьому структури управління класифікуються на лінійну, лінійно-функціональну, лінійно-штабну, дивізіональні, програмно-цільову, матричну. Кожній структурі управління притаманні певні.

норма керованості- число працівників, підлеглих одному лінійному керівникові, при якому сумарна трудомісткість виконуваних ним функцій наближається до нормативу (8 годин на день, 40 годин на тиждень і т.д.), а ефективність управлінської праці задовольняє вимогам організації.

Норми керованості можуть бути встановлені шляхом делегування лінійних повноважень, в результаті чого визначаються оптимальне число підрозділів в організації та кількість рівнів управління.

Фактори керованості:

1. рівень управління
2. Рівень вирішуваних завдань
3. Кваліфікація керівників і підлеглих

Організація повинна прагнути до мінімальній нормі керованості, щоб ефективно координувати дії і контролювати підлеглих.

Для підприємств різних галузей і сфер діяльності норми керованості можуть істотно варіюватися. Середні показники для трирівневої організаційної структури підприємства:

1. Вищий рівень керівництва - 3-5 чол.
2. Середній рівень керівництва 10-12 чол.
3. Нижній рівень управління -25-30 чол.

Приклади організаційної структури підприємства

Найбільш простим типом оргструктури підприємства є лінійний.

Організаційна структура підприємства лінійного типу

На малюнку нижче наведений приклад організаційної структури підприємства, сформованої за лінійним типу: генеральний директор виконує всі функції по управлінню, йому підпорядковується директор напрямку, у якого можуть бути відділи, цехи або ділянки в підпорядкуванні, далі вже рядові виконавці.

В даному прикладів організації існує три рівні управління, що показано на схемі:

Відповідно, кожен рівень відповідає одній з трьох ступенів управління, в яку входять всі підрозділи, які входять в підпорядкування керівнику конкретного рівня.

Очевидно, що на даному підприємстві необхідна реорганізація, так як організаційна структура істотно ускладнилася, що негативно позначається на керованості. Природним напрямком реорганізації є перехід до лінійно-функціональної структури управління, для якої властива найбільш висока ефективність управління, також вона здатна успішно протистояти негативним змінам зовнішнього середовища.

Орієнтовна схема організаційної структури підприємства лінійно-функціонального типу.

Лінійно-функціональна структура підприємства

У розглянутому вище прикладі було виробниче підприємство. Цікавий характер формування організаційних структур проектного типу. Для них більш характерний децентралізований підхід, залучення працівників в управління підприємством, гнучкість структури і слабка ієрархія.

На малюнку приведена схема організаційної структури матричного типу

Такий підхід вважається досить гнучким, дозволяючи краще адаптувати організацію до будь-яких змін.

На малюнку нижче наведений приклад організаційної структури підприємства матричного типу, який дає загальне уявлення про характер взаємодії між структурними підрозділами в організаціях з матричної структурою управління.

Слід зазначити, що це досить спрощене уявлення матричної оргструктури, так як на практиці в таких організаціях існує велика кількість комунікативних зв'язків неформального типу. В результаті, для підвищення адаптивності організації приноситься в жертву принцип упорядкованості, а принцип узгодженості реалізується через регулярне проведення спільних нарад і зборів "в переговорній".

під організаційною структуроюуправління підприємством розуміється склад (перелік) відділів, служб, підрозділів в апараті управління підприємством, характер співпідпорядкованості, взаємодії, координаційні та інформаційні зв'язки, порядок розподілу функцій управління по різним рівням і підрозділам.

Основою для побудови організаційної структури управління підприємством є його проізводстввенная структура. В організаційній структурі управління підприємством умовно можна виділити наступні підсистеми:

• організація процесів виробництва;
• технологічна підготовканового виробництва;
• технічний контрольякості продукції та робіт;
• обслуговування основного виробництва;
• управління виробництвом і реалізацією продукції;
• управління персоналом;
• економічні та фінансові службита ін.

Функціональні зв'язку та можливі способи їх розподілу між підрозділами і працівниками різноманітні, що і визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур управління виробництвом.

В сучасних умовах основними видами організаційних структуруправління є:

• лінійна,
• лінійно-штабна;
• функціональна;
• лінійно-функціональна;
• дивизиональная;
• матрична (проектна).

Лінійна організаційна структурауправління характеризується тим, що на чолі кожного підрозділу стоїть керівник, який здійснює всі функції управління і керівництво підлеглими працівниками. Тобто в основі лінійної організаційної структури підприємства лежить принцип єдиноначальності, відповідно до якого кожен співробітник має тільки одного безпосереднього керівника. Рішення передається по ланцюжку зверху вниз, що формує ієрархію конкретного підприємства. Вищий керівник організації пов'язаний з кожним із підлеглих співробітників єдиною ланцюжком підпорядкування, що проходить через відповідні проміжні рівні управління (рисунок 5.1).

Малюнок 5.1 - Лінійна структура управління

Для лінійної організаційної структури управління характерна вертикаль: вищий керівник - лінійний керівник підрозділу - виконавці, т. Е. Є тільки вертикальні зв'язки. Ця структура будується без виділення функцій.

Основні переваги лінійної організаційної структури управління:

• оперативність управління;
• чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;
• чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує в своїх руках керівництво всіма процесами, що мають спільну мету.

Основні недоліки лінійної організаційної структури управління:

• відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування;
• висока централізація управління;
• велике число керівників;
• залежність результатів роботи підприємства від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.

Лінійна організаційна структура управління застосовується і ефективна на невеликих підприємствах з нескладною технологією і мінімальної спеціалізацією.

Лінійно-штабна організаційна структура управлінняаналогічна лінійної, але управління зосереджено в штабі (рисунок 5.2). штаб- це група працівників, які здійснюють збір інформації, її аналіз, виконують консультаційні роботи і за дорученням керівника розробляють проекти необхідних розпорядчих документів.

Малюнок 5.2 - лінійно-штабна структура управління

Основні переваги лінійно-штабної організаційної структури управління:

• можливість більш глибокої, ніж в лінійній, розробки стратегічних питань;
• деяка розвантаження вищих керівників;
• можливість залучення зовнішніх консультантів і експертів і т. п.

Основним недоліком лінійно-штабної організаційної структури управління є відсутність відповідальності штабних фахівців за кінцевий результат.

Зростання масштабів і складності виробництва, що супроводжується поглибленням поділу праці, спеціалізацією управління, призводить до використання функціональної організаційної структури управління.

Функціональна організаційна структура управлінняпередбачає формування окремих підрозділів в апараті управління за напрямками діяльності. Керівниками цих підрозділів призначаються фахівці, найбільш кваліфіковані у відповідній області (рисунок 5.3).

Малюнок 5.3 - Функціональна структура управління

Ця структура стимулює ділову та професійну спеціалізацію, зменшує дублювання зусиль у функціональних областях, покращує координацію діяльності.

Для неї характерна вертикаль управління: керівник - функціональні керівники (виробництво, маркетинг, фінанси) - виконавці, т. Е. Присутні вертикальні і міжрівневого зв'язку.

Основні переваги функціональної організаційної структури управління:

• прямий вплив фахівців на виробництво;
• високий рівень спеціалізації управління;
• підвищення якості прийнятих рішень;
• можливість управляти багатоцільовий і багатопрофільною діяльністю.

До основних недоліків функціональної організаційної структури управління відносяться:

• складність і неекономічність, так як багато підрозділів, а отже, і каналів управління;
• недостатня гнучкість;
• погана координація дій функціональних підрозділів;
• низька швидкість прийняття управлінських рішень;
• відсутність відповідальності функціональних керівників за кінцевий результат роботи підприємства.

Функціональну організаційну структуру управління доцільно використовувати на тих підприємствах, які випускають щодо обмежену номенклатуру продукції, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських завдань.

На практиці зазвичай використовується лінійно-функціональна організаційна структура управління,що передбачає створення при основних ланках лінійної структури управління функціональних підрозділів (рисунок 5.4).

Малюнок 5.4 - лінійно-функціональна структура управління

Лінійно-функціональна організаційна структура управління поєднує переваги як лінійної, так і функціональної структур управління.

До недоліків лінійно-функціональної організаційної структури управління відносяться:

• відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії між виробничими підрозділами на горизонтальному рівні;
• тривалість проходження і виконання управлінських команді процедур;
• можливість конфліктів між функціональними підрозділами і ін.

Дивізіональна організаційна структура управлінняпередбачає виділення відносно відокремлених і наділених великими правами в здійсненні своєї діяльності структурних підрозділів, які називаються дивізіонами.

Дивізіон створюється по одному з критеріїв:

• по продукції, що випускається (послуг і робіт);
• орієнтації на певні групи покупців;
• які обслуговує географічними регіонами;
• кільком ринків або великим групам споживачів;
• видам продукції і регіонах, де вони продаються;
• регіонах і видам продукції.

Різні типи дивізіональної структури мають одну і ту ж мету - забезпечити оперативну реакцію на зміну факторів зовнішнього середовища. Наприклад, продуктова структура управління дозволяє розробити і впровадити у виробництво нові види продукції в умовах конкуренції.

Дивізіональна організаційна структура управління створює в рамках підприємства умови для часткової децентралізації процесу прийняття рішень і перенесення відповідальності за отримання прибутку на дивізіони (рисунок 5.5).

Основні переваги дивизиональной організаційної структури управління:

Забезпечує управління багатопрофільними підприємствами з великою чисельністю співробітників і територіально віддаленими підрозділами;

Малюнок 5.5 - Дивизиональная (продуктова) організаційна структура управління

• більш гнучка і швидка реакція на зміни зовнішнього середовища;
• дивізіони стають «центрами отримання прибутку»;
• тісніший зв'язок виробництва з споживачами.

Основні недоліки дивізіональної організаційної

структури управління:

• велика кількість «поверхів» управлінської вертикалі;
• роз'єднаність дивізіонів підрозділів від дивізіонів головного підприємства;
• основні управлінські зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки: тяганина, недостатньо чітка взаємодія підрозділів при вирішенні питань, перевантаженість управлінців і т. д .;
• дублювання функцій на різних «поверхах», що призводить до високих витрат на зміст управлінської структури;
• в дивізіонах, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура управління з усіма їх недоліками.

Матрична (проектна) організаційна структурауправління створюється на основі поєднання двох видів структур: лінійної та дивізіональної. Загальні вказівки виконавцям даються лінійними керівниками, а особливі інструкції - керівниками дивізіонів, які здійснюють певний проект (малюнок 5.6).

Малюнок 5.6 - Матрична (проектна) організаційна структура

управління

Таким чином, відмітною особливістю матричної організаційної структури управління є наявність у працівників двох керівників, що володіють рівними правами. Виконавець підпорядковується керівнику функціональної служби та керівника проекту, який наділений певними повноваженнями в рамках здійснення даного проекту.

Основні переваги матричної організаційної структури управління:

• чітка орієнтація на цілі проекту;
• більш ефективне поточне управління проектом;
• більш ефективне використання кваліфікації персоналу підприємства;
• посилення контролю за виконанням окремих завдань і етапів проекту;
• скорочення часу прийняття управлінських рішень, так як створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.

Основні недоліки матричної організаційної структури управління:

• подвійне підпорядкування виконавців проектів;
• складність інформаційних зв'язків;
• високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостямпрацівників, які беруть участь у виконанні проекту;
• можливість конфліктних ситуацій між керівниками підрозділів і проектів.

Даний вид структури управління застосовується на великих підприємствах, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється в зв'язку з науково-технічним розвитком галузі або вимагає широких наукових досліджень і технічних розробок.

На практиці жодна з перерахованих структур управління в чистому вигляді не застосовується, за винятком лінійної, і то лише на малих підприємствах. На переважній більшості з них використовується змішаний тип управління.

Побудова організаційних структур управління здійснюється з урахуванням конкретних умов діяльності підприємства: масштабів діяльності, виду продукції, що випускається, характеру виробництва, сфери діяльності (місцевий, національний, зовнішній ринок), кваліфікації працівників, автоматизації управлінських робіт і т. Д.

Розробка організаційної структури управління включає в себе наступні етапи:

• встановлення цілей і завдань діяльності підприємства;
• визначення функцій, здійснюваних підприємством для досягнення поставлених цілей (загальне керівництво, планування, фінанси, фінансовий контроль, Управлінський і бухгалтерський облік, управління персоналом, маркетинг, закупівлі і збут, виробництво);
• угруповання і (або) взаимоувязка функцій;
• виявлення структурних підрозділів, що відповідають за реалізацію конкретних функцій;
• аналіз, планування і опис всіх основних видів робіт;
• складання програми набору і навчання персоналу для нових підрозділів.

Організаційна структура управління повинна відповідати наступним вимогам:

• забезпечувати оперативність управління;
• мати мінімальне в конкретних умовах кількість рівнів управління та раціональні зв'язки між органами управління;
• бути економічною.

Розробка нових видів продукції в умовах конкуренції, що загострюється, інтенсивне впровадження сучасних техніки і технологій, розвиток нових методів організації виробництва вимагають постійного вдосконалення організаційних структур управління.

Контрольні питання

• 1. Що розуміється під організацією виробництва?
• 2. Що розуміється під виробничим процесом?
• 3. Назвіть принципи організації виробничого процесуна підприємстві.
• 4. Що розуміється під виробничим циклом?
• 5. Які чинники впливають на тривалість виробничого циклу?
• 6. Яке економічне значення має тривалість виробничого циклу?
• 7. Які форми громадської організаціївиробництва?
• 8. У чому сутність концентрації виробництва?
• 9. Чому взаємопов'язані спеціалізація і кооперування виробництва?
• 10. Які форми спеціалізації виробництва?
• 11. У чому полягає комбінування виробництва?
• 12. Які форми комбінування виробництва?
• 13. Які розрізняють типи виробництва?
• 14. Що розуміється під виробничою структурою підприємства?
• 15. Які фактори визначають виробничу структуру підприємства?
• 16. Що являє собою виробнича дільниця, робоче місце?
• 17. Що розуміється під виробничою інфраструктурою підприємства?
• 18. Що розуміється під організаційною структурою підприємства?
• 19. Яким вимогам повинна відповідати організаційна структура управління на підприємстві?
• 20. Чому необхідно вдосконалювати організаційну структуру управління?

У процесі виробничої діяльності між співробітниками організації та її структурними підрозділами встановлюються постійні виробничі зв'язки. Вони носять інформаційний, управлінський, технологічний, трудовий, фінансовий характер і в цілому характеризує організаційну цілісність, інтеграцію, об'єднання елементів системи.

Структура управління -це впорядкована сукупність зв'язків між ланками та працівниками, зайнятими рішенням управлінських завдань організації. У ній виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язку та рівні.

елементи- це служби, групи та робітники, які виконують ті чи інші функції управління відповідно до прийнятого розподілом управлінських завдань, функцій і робіт.

горизонтальнізв'язку носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. вертикальнізв'язку - це зв'язку підпорядкування, виникають при наявності декількох рівнів управління. лінійнізв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між лінійними керівниками, тобто особами які відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. функціональнізв'язку виникають по лінії руху інформації і управлінських рішень по різних функцій управління.

Функції менеджменту мають вирішальну роль у формуванні структури управління, її рівнів. Фактично процес формування структури міститься у виділенні і організаційному закріпленні тих чи інших функцій за відповідними ланками або окремими працівниками апарату управління.

Структура управління створюється для здійснення процесу управління, між учасниками якого розподілені цілі, завдання та функції, а також обов'язки, права і відповідальність за їх виконання, то структуру управління розглядають як форму розподілу і кооперації праці. Значний вплив на формування структури управління має структура виробництва в якій виділяють дві складові: виробничу і організаційну.

Виробнича структура - це кількісний склад і пропорції в головних, додаткових і допоміжних галузях підприємств і форми взаємозв'язку на кожному ступені організації виробництва. Виробнича структура підприємства безпосередньо впливає на склад функціональних служб і чисельність працівників в них.

Організаційна структура - це сукупність підрозділів основного, допоміжного та обслуговуючого виробництв, організації.

Між структурою управління і організаційною структурою існує тісний зв'язок: структура організації відображає прийнятий в ній розподіл робіт між підрозділами, групами і працюють, а структура управління створює механізми координації, які забезпечують досягнення загальних цілей і завдань організації. Заходи з проектування або розукрупнення, об'єднання, приєднання з іншими підприємствами постійно виникають, що вимагає відповідних змін в структурі управління. При формуванні структури управління виробництвом необхідно керуватися організаційними принципами, основними з яких є:

Демократичний принцип управління - вимагає правильного співвідношення централізації і децентралізації прийняття рішень, які сприяють розподілу стратегічних і поточних завдань.

Принцип керованості передбачає фіксовану і оптимальне співвідношення кількості керівників і підлеглих.

Принцип системного підходу вимагає формування сукупності управлінських рішень, які реалізують всі цілі функціонування підприємства.

Принцип адаптації передбачає гнучкість, адаптивність, здатність швидко реагувати на зміни зовнішніх і внутрішніх економічних умов.

Принцип відповідності суб'єкта і об'єкта управління вимагає формування структури управління виходячи з особливостей об'єкта управління.

Принцип спеціалізації забезпечує технологічне розподіл праці при формуванні структурних підрозділів.

принцип централізаціїозначає, що при проектуванні структури управління необхідно об'єднувати управлінські роботи з повторюючи характером операцій, однорідністю прийомів і методів виконання.

принцип професіоналізмупередбачає групування функціональних ланок на кожному організаційному рівні таким чином, щоб кожна з них працювала на досягнення конкретних цілей і несла повну відповідальність за якість виконання своїх функцій.

Принцип правової регламентаціїпередбачає проектування структури управління таким чином, щоб забезпечувалося дотримання всіх рішень і постанов вищих органів в частині розподілу обов'язків і відповідальності.

принцип економічностіполягає в тому, щоб поставлений результат досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат, економному використанні трудових, матеріальних і фінансових ресурсів виробництва.

Структури управління класифікують в залежності від характеру і цілей досліджень, виділяючи на основі різних ознактипові. Широко поширена класифікація структур управління за ознакою ступеневості, в основі якої знаходиться кількість ступенів У невеликих і середніх за розміром підприємствах структуру управління, як і організаційну структуру, доцільно будувати за двоступеневою схемою; а в великих підприємствах по трьох-, чотирьох- ступінчастою структурою.

лінійна структурапередбачає, що кожен управлінець виконує всі функції керівництва даної ланкою виробництва, а у підлеглого є тільки один керівник, розпорядження якого обов'язкові для виконання. При такій підлеглості забезпечується принцип єдиноначальності.

Перевагами лінійної структури управління є:

єдність і чіткість розпорядництва, яке виключає дублювання функцій, суперечливість і неузгодженість;

підвищується відповідальність керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу;

оперативність прийняття рішень.

Недоліками лінійної структури управління є:

високі вимоги до керівника, який повинен мати різноманітні знання і досвід управління підлеглими;

численні контакти з підлеглими, вищими та суміжними організаціями, перевантаження інформацією.

Лінійна структура управління використовується на невеликих підприємствах і в організаціях з нескладним виробництвом. З ускладненням завдань виробництва виникає вимога спеціальних знаньщодо кожної галузі. Ця обставина обумовила перехід від простої лінійної структури управління до функціональної.

Функціональна структура управлінняпередбачає виконання окремих спеціальних функцій або окремих виконавців (з планування, технології, механізації, транспортному або енергетичному обслуговуванню), а виконавець з окремих питань підпорядковується кільком функціональним керівникам.

Перевагами функціональної структури управління є:

висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

розширення можливостей лінійних керівників в оперативному управлінні виробництвом завдяки їх звільненню від виконання питань функціональної діяльності.

До недоліків функціональних структур відносимо:

недостатня координація дій між працівниками функціональних

труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

збільшення часу прийняття рішень з їхнього узгодження з фахівцями;

ієрархія у відносинах між різними службами;

зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен з них має вказівки від кількох керівників функціональних служб;

виникнення дублювання і неузгодженості вказівок і розпоряджень, які надаються лінійними керівниками зверху;

порушення принципів єдиноначальності і єдності розпоряд ництва.

З розвитком виробництва відбувалося поступове злиття лінійної і функціональної структур управління.

Лінійно-функціональна структура управлінняпоєднує переваги обох структур. Сутність комбінацій лінійних і функціональних зв'язків на підприємстві полягає в тому, що з адміністративних питань кожен працівник підпорядковується одному керівнику (бригадир - керуючому ділянкою, а останній начальнику цеху), а функціональної ланки повинні займатися питаннями віднесеними до їх компетенції (технологічними, технічними, транспортними) . При цьому право остаточного рішення зберігається за загальним керівництвом. Тільки в умовах чіткого розподілу робіт і функцій між лінійним і функціональним персоналом можливо забезпечити реалізацію переваг, закладених в цій структурі. Але в ряді випадків ця структура управління стає громіздкою, не забезпечує своєчасного вирішення проблем, при не визначається гнучкістю і маневреністю.

До недоліків названих структур управління відносимо: слабку сприйнятливість і пристосованість до ринкових відносин, конкуренції, пасивний пошук повних сегментів ринку.

Програмно-цільова структура управлінняскладається в організації з тимчасових творчих колективів для виконання окремих програм або вирішення конкретних проблем. Створення творчих колективів торкається цілісності існуючої структури управління, а органічно вписуються в її склад. Переваги програмно - цільової структури є:

забезпечення системного наукового управління;

оперативна переорієнтація діяльності відповідно вимог і кон'юнктури ринку;

організація роботи фахівців за цільовими програмами;

розширюються функції служби маркетингу і підвищується її значимість.

Матрична структура управліннястворюється шляхом суміщення лінійної і програмно - цільовий і є сучасним ефективним типом структур. Управління окремими сферами діяльності організації (виробництвом, збутом, забезпеченням) здійснюється за лінійною структурою, а управління програмами, проектами, темами по програмно цільова структурою (по горизонталі). Переваги матричної структури слідуючи:

залучення керівників і фахівців до активної творчої діяльності по вдосконаленню виробництвом;

розподіл функцій управління між керівниками відповідальними за високі кінцеві результати і повне використання ресурсів;

значна активізація діяльності працівників апарату управління.

Створення матричної структури управління організацією доцільно у випадках при освоєнні складних технологій і швидкого реагування на коливання ринку.

Дивизионная структура управліннявикористовується в розвинених країнах, в основу якої покладено принцип оцінки діяльності кожного функціонального структурного підрозділу за кінцевим результатом. В ринкових умовах дивизионная структура застосовується в комбінованих виробництвах (концернах, холдингах, комбінатах). Дивизионная структура управління передбачає делегування окремих управлінських функцій на нижчі органи управління, які фактично самостійні у виборі різних управлінських рішень, за винятком фінансових і матеріальних.

Організаційна структура управління - це сукупність управлінських ланок і підрозділів і їх взаємозв'язків. Це закріплене поділ праці в управлінні підприємством.

ОСУ - використовується спеціалізація і поділ праці для постановки завдань, що дозволяють організації здійснювати щось більше, ніж просто підсумовувати зусилля всіх її членів, відбувається делегування прав та обов'язків і як в результаті цього виникає єдина система, що охоплює всю організацію від верху до низу і дозволяє найбільш ефективно розподіляти поставлені завдання між її співробітниками.

ВИБІР СТРУКТУРИ

Рішення про вибір структури організації в цілому майже завжди приймається керівництвом вищої ланки. У широкому розумінні задача менеджерів при цьому полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найкраще відповідає цілям і задачам організації, а також впливає на неї внутрішнім та зовнішнім факторам.

І ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ.

Проектування структури повинно базуватися на стратегічних планах організації. Оскільки з плином часу стратегії змінюються, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах.

ЕТАПИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПРОЕКТУВАННЯ.

Структура організації повинна розроблятися згори вниз. Спочатку керівники повинні здійснити поділ організації на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - подібно до того, як в плануванні спочатку формулюються загальні завдання, - а потім скласти конкретні правила:

1. Здійснити розподіл організації по горизонталі на широкі блоки
2. Встановити співвідношення повноважень різних посад.
3. Визначити посадові обов'язки

На дієвість і ефективність організаційної структури впливають:

При проектуванні організаційних структур слід виходити з декількох простих законів побудови організації.

Перший закон - це закон поділу праці. Він говорить - застосування поділу праці призводить до підвищення ефективності діяльності, як окремого працівника, так і організації в цілому. Поява в організації, що складається тільки з однієї людини, другого члена організації природно призводить до поділу праці між ними.

Другий закон - це позитивний ефект від масштабів діяльності: збільшення чисельності підприємства або / та обсягів виробництва товарів або послуг також призводить до підвищення ефективності праці. В першу чергу, цей ефект обумовлений можливістю глибшого поділу праці в фірмі, де чисельність робітників досить висока.

Третій закон - негативний ефект масштабу, що виявляється в тому, що починаючи з деякого моменту зростання розмірів підприємства вже сам стає гальмом для подальшого розвиткуорганізації. Причина цього криється в зниженні керованості великий організації: приходить момент, коли негативний ефект масштабу починає превалювати над позитивним ефектом масштабу (якщо, звичайно, не прийняти спеціальних заходів, розгляд яких виходить за рамки першої частини даної роботи).

Четвертий закон - це гранична норма керованості - кількість підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник.

П'ятий закон - наявність оптимального ступеня централізації підприємства. Ступінь централізації підприємства визначається кількістю і якістю управлінських рішень, які "дозволяється" самостійно приймати керівникам середніх і нижніх рівнів управління. Йдеться про делегування завдань і повноважень вниз по ієрархічній ланцюжку від керівника до підлеглих: низький рівень делегування (висока централізація організації) зазвичай призводить до зниження ініціативи керівників середньої і нижчої ланки, а також підлеглих їм працівників.

Шостий закон - принцип єдиноначальності, застосування якого дозволяє забезпечити координацію всіх ресурсів організації і підвищити індивідуальну відповідальність кожного керівника за доручену справу.

Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традиційною структурою бюрократії є функціональна організація, При якій остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції.

Оскільки чисто функціональні структури виявилися не дуже ефективними, великі організації перейшли до використання дивізіональних структур. Основними типами такої структури є дивізіональні структури, орієнтовані або на різні видипродукції, або на різні групи споживачів, або на різні регіони. Вибір на користь тієї або іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації.

Переваги бюрократичних структур управління перебувають в чіткому розподілі праці, ієрархічної співпідпорядкованості співробітників і органів управління, професійному зростанні, що базується на компетентності, і у впорядкованій системі правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потенційні негативні впливи, що надаються бюрократичними структурами на функціонування організації, перебувають в жорстко заданого поведінки, труднощів зв'язку всередині організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація стикається з швидкими змінами навколишнього середовища або високотехнологічною продукцією.

Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні органічних або адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур - це проектна організація, Найбільш матричний організація і конгломерати.

У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціально створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Те, що відбувається при цьому накладення повноважень інший разів приводити до боротьби за владу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витрат.

Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній, Що розглядається як окремі економічні центри. Основна, материнська фірма купує і продає дочірні фірми у відповідності зі своєю стратегією зростання.

Багато які великі організації використовують складну складову структуру, що складається з структур різних типів.

В рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію повноважень з тим, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим приймати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають в поліпшенні взаємодії і обміну інформацією між керівництвом різних рівнів (тобто по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявності диверсифікованої продукції, а також швидко мінливою технологією. Доцільність запровадження таких структур так само зростає в міру збільшення розмірів організації і складнощів, пов'язаних з її ростом.

Якщо зміни в навколишньому середовищі відбуваються порівняно повільно, а організація відносно невелика, то для неї може виявитися переважною централізована структура управління. Переваги централізованої структури перебувають в економічно ефективному використанні персоналу, високої міри координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності і в зменшенні імовірності того, що підрозділи почнуть рости в збиток організації в цілому.

Для того щоб використовувати переваги спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, діючих в стійкому навколишньому середовищі використовують технології масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою і встановленням правил і процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, діючі в більш мінливому навколишньому середовищі і що використовують різноманітні технологічні процесиі технології випуску окремих виробів, часто вважають більш правильним провести інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів і проведення нарад між відділами.

Організаційна структура управління. сучасні тенденції

Головним фактором формування організаційної структури управління виробництвом був поділ праці, поява функції управління. Спільна праця, кооперація робочої сили породили новий тип відносин, що склався як відносини між учасниками виробничого процесу, між керівниками і підлеглими. На стадії машинного виробництва відбулося повне
відокремлення функцій управління. З'явилися повністю звільнені від
виробничих функцій керівники. Виникає опосередкований контроль з допомогою відомостей, звітів, доповідей і т. П.

В рамках цієї структури протікає весь процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність стійко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і організації як єдиного цілого. Організаційна структура управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених завдань і досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, Прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між які входять до її складу органами управління і працюючими в них людьми. Ось чому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, урядової установи або органів з будь-яким видом діяльності слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

1. дійсні взаємозв'язки, що виникають між людьми і їх роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;
2. діюча політика керівництва і методи, що впливають на людську поведінку;
3. повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами організаційної структури управління можуть бути як окремі працівники (керівники, фахівці, службовці), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки.

Є два напрямки спеціалізації елементів структури:

1. в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п .;
2. виходячи з характеру загальних функцій, які виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Функціоналізація - коли утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи. Поряд з цим існує географічне (територіальне) поділ праці, пов'язане зі ступенем розподілу фізичних активів організації по різних місцях, регіонах.

У структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язку сполучаються з тими чи іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і
функціональні.

1. Організаційна структура управління повинна, перш за все, відображати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
3. Формування структури управління слід пов'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного працівника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів.

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми.

на промислових підприємствахзастосовуються чотири основні організаційні структури систем управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна (штабна) і матрична.
При лінійній структурі на чолі виробничого ланки будь-якого рівня варто керівник - единоначальник, який здійснює всі функції управління і підпорядковується з усіх питань вищестоящому начальнику. Так складається підпорядкованість керівників різних рівнів по вертикалі (лінія), які здійснюють адміністративне та функціональне управління одночасно.

Управління широкомасштабним виробництвом зі складними зв'язками будується за функціональною структурою. Її сутність полягає в тому, що виконання окремих функцій з конкретних питань покладається на фахівців. Недоліки як лінійної, так і функціональної структури в значній мірі усуваються в лінійно-функціонал'ной (штабний).

На підприємствах багатоцільовий діяльності потрібно створення спеціального органу з управління цільовою програмою. У цих випадках, крім лінійно-функціональних органів, що здійснюють управління по вертикалі, створюються органи горизонтального цільового управління. Така структура управління носить назву матричної.
У матричної структурі поєднується два види структур: лінійна і програмно-цільова. По вертикалі (лінійна структура) будується правління по окремих сферах діяльності (виробництво, постачання, збут і ін.). По горизонталі (програмно-цільова структура) здійснюється управління програмами, проектами, темами.