Управлінська команда у створенні. Технології формування управлінських команд

Групи є природною та неминучою частиною будь-якої організації. Хоч би як називалися спільноти людей: групами, підрозділами, колективами чи командами, більшість із них усвідомлюють, наскільки сильно від них залежать їхні індивідуальні успіхи. Ніхто не здатний поодинці виконати симфонію, яка потребує узгодженої гри цілого оркестру. Якщо на увазі, що управління - це мистецтво домагатися намічених цілей за допомогою підлеглих, то необхідно, щоб підлеглі знали і розділяли ці цілі, були мотивовані на їх досягнення.

Значення терміна «група» історично сягає двох коренів: «вузол» - від італійського groppo і німецького grop і «круг» - від німецького kruppeі французького groupe. Цікаво, що ці слова мали в основі ідею кола. Звідси випливає ідея рівності утворюють коло групи осіб.

Група - це дві чи більше взаємодіючих і взаємозалежних людей, які об'єдналися задля досягнення певної мети. Групи, створені організації з волі керівництва, називаються формальними групами. Вони покликані виконувати конкретні завдання та досягати певних цілей. В організації існують три основні типи формальних груп: групи керівників, виробничі групи та комітети. Група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які також можуть бути керівниками. Другий тип формальної групи - це робоча (цільова) група, що складається з осіб, що разом працюють над одним і тим самим завданням. Хоча в них є спільний керівник, на відміну від командної групи, вони мають значно більше самостійності у плануванні та здійсненні своєї праці. Комітет - це група всередині організації, делеговані повноваження до виконання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Іноді комітети називають порадами, цільовими групами, комісіями чи командами. Але у всіх випадках тут мається на увазі групове ухвалення рішень та здійснення дій, що відрізняє комітет від інших організаційних структур.

Для того щоб уявити, з яких формальних груп складаються митні органи РФ, слід звернутися до структурних схем, які за своєю суттю є засобом наочної демонстрації офіційної структури організації і які можуть бути використані для ілюстрації складу та зв'язків між окремими робочими групами, відділами та підрозділами.

Відмітними ознаками формальних груп є: чітко визначений склад та структура, у тому числі організаційні норми, загальні завдання (мети), жорстке визначення та розподіл ролей; однозначне встановлення статусів, правий і обов'язків членів групи.

Неформальна група - це група людей, що спонтанно утворилася, які вступають у регулярну взаємодію для досягнення певних цілей. Ці мети прямо не збігаються з цілями організації. Має місце спільність інтересів, симпатій, антипатій членів групи, що виявляється у відносинах взаємодопомоги, обміну інформацією тощо. буд. У неформальних груп багато спільного з формальними організаціями, які вони виявляються вписаними (ієрархія, лідери, завдання, норми). Проте вони не мають чіткої структури. Вони можуть бути відкритими для нових членів організації, розмежування ролей і статусів у них не є жорстким та заздалегідь запланованим, воно не задається ззовні, а визначається внутрішньогруповими взаємовідносинами. Неформальні групи здатні суттєво модифікувати формальну структуру.

Особливим видом групи є команда. Команда - це група людей, які мають спільні цілі, взаємодоповнюючі навички та вміння, високий рівень взаємозалежності та поділяють відповідальність за досягнення кінцевих результатів.

Усі робочі команди є групами, але лише формальні групи є робочими командами. Головна відмінність команд від традиційних робочих груп – наявність синергетичного ефекту.

Формування ефективної управлінської команди належить до пріоритетних завдань управлінської діяльності керівників митних підрозділів. Кожен керівник повинен чітко бачити найближчі та віддалені цілі митної діяльності свого підрозділу, але він потребує однодумців, які поділяють ці цілі та допомагають йому перетворити їх на реальність.

Дослідники ще не дійшли єдиної типології команд. Найзручніше класифікувати їх за такими чотирма характеристиками: мета, термін дії, членство та структура. В даний час в сучасних організаціях найширше використовуються: функціональні команди, самоврядні команди та команди з перехресними функціями.

Функціональні команди включають керівника та його підлеглих, що належать до конкретного функціонального відділу. Структура такого типу команди досить чітка, питання, пов'язані з посадовими повноваженнями, лідерством, прийняттям рішень та взаємодією членів, досить прості та зрозумілі. Функціональні команди вирішують конкретні виробничі завдання і ті чи інші проблеми клієнтів.

Управлінська команда керівника митного підрозділу – приклад функціональної команди.

Самоврядні команди - це функціональні групи співробітників, які працюють без керівника та відповідають за весь робочий процес (або його частина), що полягає у забезпеченні продукцією/послугами клієнта. Самоврядні команди відповідають як за виконання роботи, так і за керування.

Команди з перехресними функціями – змішана група фахівців у різних галузях, які працюють разом для виконання специфічних завдань, що стоять перед організацією.

Командна робота все ширше застосовується в сучасних організаціях, однак для їх створення та розвитку потрібні певні зусилля, які не завжди відповідають отриманому результату. Тому використання команди доцільно лише тоді, коли робота вимагає взаємопов'язаних дій, які не можуть бути виконані ефективно при індивідуальної роботи. Для визначення потреби в командній роботі зручно використовувати трирівневу модель командоутворення, яка представлена ​​на рис. 4.8 (за Д. Макінтош-Флетчер) 28 .

Рівень А. Згуртована робоча группа.Члены команди бачать себе однієї робочої групою, та їх робота переважно мало залежить друг від друга, у них немає потреби у розподілі роботи між собою. Їх можна вважати групою тому, що вони роблять певний внесок у роботу свого підрозділу. Для такої групи характерно:

Наявність цілі, що розділяється всіма;

Кожен почувається прийнятим групою та має можливість впливати на інших.

Згуртована група зосереджена потребах її окремих членів.

Рівень Ст. Ефективна робоча команда фокусує увагу на збільшенні продуктивності. Її члени взаємозалежні, що викликає необхідність розподіляти роботу задля досягнення спільної мети. Для цього рівня характерно:

Функціонування як автономний підрозділ в організації;

Члени команди діляться один із одним робочою інформацією;

Наявність цілей і завдань, що поділяються та розуміються всіма.

Ефективна робоча команда зосереджена зростання своєї ефективності під час вирішення робочих завдань як керована команда.

Рівень С. Ефективний організаційний комплекс складається з великої кількості людей, включає підкоманди, що мають різне призначення або виконують різні стадії роботи. Він орієнтований потреби організації загалом. Цей рівень має ознаки як згуртованої групи, і ефективної робочої команди і, крім того:

Кожна команда пов'язана з іншими командами організації або з функціями виконання різних проектів;

Командні ресурси (людські та матеріальні) поділяються з іншими командами організації або їх функціями;

Команда впливає на стратегію та політику організації;

Люди можуть входити та виходити з команди відповідно до потреб, перебігу робіт, тимчасового фактору.

Ефективний організаційний комплекс інтегрує діяльність окремих команд великої організації, встановлює з-поміж них співробітництво, діє поділяються всіма принципами командної роботи.

У митних органівРФ представлені усі рівні командоутворення.

Встановлено, що з вибору типу робочої групи важливе значення має поставленого перед нею завдання. Якщо завдання добре структуроване (просто, знайоме, часто зустрічається), воно має програмоване рішення. Для виконання такого завдання співробітникам потрібні лише певні професійні навички, їх добре виконують люди, які працюють незалежно один від одного. Тут ефективні однорідні групи, які з співробітників зі схожими цінностями, переконаннями, досвідом, чисельністю до 9 ± 2 людини. Якщо завдання має високий рівень невизначеності, неструктурованості, потребує незапрограмованого рішення (унікального, потребує нестандартного підходу), то ефективна різнорідна група чисельністю 7 ± 2 особи, має високий рівень навичок командної роботи.

Визначивши необхідність у команді, слід розпочати її формування.

Формуванню команди сприяє: наявність у членів групи таких якостей, як уміння слухати, співпереживати, готовність допомагати іншим, спільні цінності та інтереси, прагнення співпраці при вирішенні складних проблем, ясність та визначеність позицій, відкритість, гнучкість. Формуванню команди перешкоджає бажання домінувати, постійно вступати в суперечку, безапеляційні заяви, негативна оцінка ідей інших, звичка бути завжди правим, резонерство, байдужість. Численні дослідження, проведені останніми роками, дозволили виявити характеристики, загальні всім ефективних команд (рис. 4.9).

Так, для ефективних робочих команд характерні: наявність чітких цілей; люди, які володіють необхідними вміннями та навичками, високий ступінь взаємної довіри між членами команди, їхня загальна відданість справі команди, високий рівень спілкування, уміння домовлятися між собою та ефективне лідерство 29 .

На початковому етапі формування управлінської команди керівник митного підрозділу виконує провідну роль. Він ставить чіткі цілі та завдання, вселяє віру у свої сили, допомагає виробляти навички, підходи, удосконалювати прийоми та методи виконуваної роботи, домагатися узгодженості дій, при цьому поводиться швидше як наставник, помічник, ніж як контролер.

Спочатку до складу команди увійдуть найближче оточення керівника та інші співробітники, які надають йому підтримку, поділяють його ідеї, погляди на спільну діяльність та провадять їх у життя. При цьому команда не тільки сприймає ідеї та погляди керівника, але й надає йому зворотний зв'язок, що дозволяє уточнювати та розвивати ці ідеї. Початковий кількісний склад управлінської команди має відповідати розмірам соціокритичної маси (-5% від 30 осіб, ~10 – 15% від 30 – 150 осіб). Надалі команда може охопити всіх співробітників підрозділу, перетворюючись цим на колектив цього підрозділу. У плані соціально-психологічного розвитку підрозділу митних органів процес можна описати схемою:

керівник – управлінська команда керівника – колектив підрозділу.

Процес становлення команди проходить низку стадій. Американський дослідник Б. Басс виділяє чотири стадії розвитку команди.

1. Прийняття членами команди одне одного. На цій стадії усуваються недовіра, настороженість та відчуження щодо один одного, з'являється готовність співпрацювати.

2. Розвиток комунікацій та вироблення механізму прийняття групових рішень. Розширення та інтенсифікація комунікацій роблять групу здатною до ухвалення колективних рішень.

3. Формування групової солідарності. Зростання довіри та зміцнення почуття групової ідентичності. Члени групи відчувають задоволеність від самого факту перебування в ній та допомагають один одному.

4. Прагнення максимізації групового успіху з допомогою раціонального використання індивідуальних здібностей, можливостей та взаємодопомоги, забезпечення неформального колективного контролю. Ця стадія характеризується перенесенням акценту з міжособистісної солідарності та підтримки на спільну справу.

У міру проходження стадій у розвитку команди відносини у ній досягають зрілості, що позитивно позначається на ефективності її діяльності.

Р. М. Белбін встановив, що у успіх роботи управлінської команди впливає розподіл ролей. Він виявив, що існують два види ролей: професійні та командні. Командних ролей вісім: виконавець, координатор, що приводить у дію, «мислитель», дослідник ресурсів, що оцінює, колективіст, який доводить до кінця. Особисті характеристики членів команди дозволяють їм добре пристосовуватися до виконання одних ролей та обмежують їх можливості успішного виконання інших. Команда повинна прагнути балансу групових ролей, виконуваних придатними цих ролей співробітниками. А сам баланс ролей визначається з цілей і завдань групи. Таким чином, формування команди включає: визначення призначення команди (чому команда існує), формулювання її мети (що команда збирається робити), постановку завдань (як команда збирається робити), визначення ролі команди (робочий підхід, який повинна на себе прийняти команда як група), основні правила та норми (керівництво).

Командна робота має як переваги, і недоліки. До переваг можна віднести: можливість об'єднання різноманітних умінь і навичок на вирішення завдання чи проблеми, взаємовиручка і взаємопідтримка, можливість вчитися друг в друга, відносна незалежність від решти організації. Серед недоліків слід назвати: ізольованість від решти організації може призвести до того, що цілі команди можуть суперечити цілям організації, між різними командами виникають конфлікти, тиск команди на своїх членів може призвести до «групового мислення» (нереалістичного сприйняття навколишньої дійсності). .

Загальна тенденція розвитку управління в останні роки - надання значної самостійності невеликим колективам, які набувають прав незалежних команд. «Командні» технології менеджменту стали активно проникати у практику державної служби, відбувається делегування правий і відповідальності з верхніх рівнів управління нижні. Невеликі колективи мають можливість розпоряджатися ресурсами, проводити власну кадрову політику і навіть займатися стратегічним плануванням. Команди стають головним інструментом досягнення інновативності, індивідуальної прихильності, сфокусованості на головні завдання. Все сказане повною мірою стосується і митної служби.

Типові проблеми управлінської команди та їхній негативний вплив на діяльність організації ВАТ КБ «СДМ-Банк»

Сьогодні кожна людина, що працює в організації «СДМ-Банк», виконує безліч ролей. При спільній роботі визначаються найактуальніші командні проблеми, і з'являється можливість досягти нового рівноважного стану, який встановлює вищий рівень особистої участі та загальнокомандного клімату.

У цьому 80% успіху під час реалізації завдань зумовлені злагодженою роботою управлінської команди, яка, своєю чергою, забезпечується вірним розподілом ролей серед учасників. Будь-який менеджер при цьому повинен знати, що існують не лише «технічні» ролі, а й ролі «психологічного плану», які можуть грати один чи більше учасників команди.

У загальному виглядіструктуру проблем «СДМ-Банку» можна виразити так:

Мал. 2

Збиті орієнтири.

Відсутність узгодженої позиції. Члени керівної команди «СДМ-Банку», маючи спільне для всіх бачення завдань, що стоять перед компанією, не завжди мають спільну думку про те, як втілювати це бачення в реальність. Крім цього, члени керівної команди часто не можуть домовитися один з одним про те, як оцінювати роботу компанії та її підрозділів, хто працює краще за всіх і як заохочувати співробітників за особливі досягнення.

Відсутність глибокого розуміння. Навіть якщо члени команди «СДМ-Банку» досягають згоди щодо планів, їх подальші дії не завжди відповідають прийнятим рішенням. У цьому вся проявляється звичка керівників, приймаючи рішення, не вдаватися до деталей і аналізувати логічні обгрунтування цих рішень.

Відсутність націленості рішення стратегічних завдань. Не дотримуючись загального напряму, керівна команда витрачає основний час на повсякденні справи та «пожежні» заходи, а не на виявлення завдань та роботу, яку можуть виконувати лише вони.

Неефективна взаємодія.

Відсутність діалогу. Найчастіше тривалі розмови не дають гарантії, що членам команди «СДМ-Банку» вдасться домовитись, оскільки вони не діляться між собою. важливою інформацією, не висловлюють критичних зауважень і погоджуються з сумнівними стратегіями лише тому, що бояться «удару у відповідь». Все це посилює взаємне роздратування та породжує чимало прихованих проблем, особливо якщо члени команди «СДМ-Банку» погано знають один одного і тому між ними немає довіри чи між окремими підрозділами компанії існують конфлікти.

Неконструктивна поведінка. Не вміючи вести відкритий діалог, команда «СДМ-Банку» часто не має користі з різноманітності точок зору та досвіду своїх колег, у результаті знижується їхня здатність творчо працювати та адаптуватися до змін на ринку. В результаті виникає конфліктна ситуація, взаємні суперечки, навіть у команді топ-менеджерів. Звичайно, така поведінка викликає страх і готовність захищатися, і якщо окремі члени команди перетворюються на цапів-відбувайлів, то і без того гострі проблеми лише посилюються.

Нездатність оновлюватись.

Особиста незадоволеність. Багато членів управлінської команди «СДМ-Банку», незважаючи на успішне кар'єрне зростання та завидне становище, - люди в глибині душі розчаровані: їхня сьогоднішня робота вже не вимагає від них великої напруги і тому не захоплює цілком. І окремо, і як команда топ-менеджери вважають за краще не вникати в суть проблем і не обтяжувати себе новою інформацією та досвідом, тобто намагаються уникати всього, що могло б порушити їхній спокій. В результаті цим топ-менеджерам стає відверто нудно і їхня продуктивність падає. Саме так недавно міцна команда на очах може втратити здатність заряджати енергією інших і адаптуватися до змін.

Ізольованість. Як правило, керівна команда «СДМ-Банку» не приділяє належної уваги інформації, що надходить з боку - з інших організацій чи галузей, хоча саме ця інформація, якщо її вчасно обробити, може вплинути на ключові стратегічні та організаційні рішення. Більше того, членам команди рідко вистачає часу для аналізу інформації та оцінки її значення для майбутнього компанії. Не налагодивши процес збору та аналізу інформації, команда «СДМ-Банку» не зможе виявляти стратегічно важливих напрямів своєї діяльності.

Нестача індивідуальних навичок. У компанії СДМ-Банку немає інституту досвідчених наставників і топ-менеджерів ніхто не вчить, як здійснювати зміни в корпорації. На відміну від менеджерів середньої ланки, які працюють під керівництвом професіоналів вищої кваліфікації і таким чином проходять курси підвищення кваліфікації, топ-менеджери працюють без страховки і тому не мають права на помилку.

Дослідники зазначають, що сьогодні співробітники розглядають свою кар'єру не як пересування ієрархічними сходами в рамках однієї організації, а як ланцюг проектів, які їм цікаві.

Людина працює у команді до того часу, поки винагороду, зміст самої роботи, колеги представляють йому певний інтерес, цінність. Член команди йде, як тільки цей інтерес зникає. Це ставить питання, як формувати команду, як її зберегти, як спонукати людей до продуктивної праці, як керувати самоорганізацією.

Одна з основних труднощів «СДМ-Банку» сьогодні – це узгодження індивідуальних та командних цілей, перетворення цих цілей на системоутворюючий фактор команди. Управління процесом самоорганізації у команді має допустити зміна індивідуальних цілей під впливом випадкових чинників.

Підходи до побудови команди Методи командоутворення Прийоми формування команд

Підходи до побудови команди

Одним із ключових моментів у бізнесі, менеджменті, житті є підбір необхідних для цього людей та створення команди. Прагнення створити свою команду рухає менеджерами у кропіткій та важливій роботі з вироблення правил взаємодії різних за своїми кваліфікаційними та особистісними якостями працівників організації.

Вітчизняні дослідники лікар економічних наук, професор Державного університету - Вищої школиекономіки Леонід Фаткін та Радник з персоналу правління акціонерного комерційного банку«Інвестиційна банківська корпорація» Ксенія Морозова відзначають таке: «...Процеси командоутворення в організаціях через свою складність важко піддаються вивченню та цілеспрямованому управлінню, оскільки для того, щоб виявити справжні фактори регулювання

організаційної поведінки, необхідно проникати у глибинні шари міжособистісних відносин...» .

Команда може утворюватися для різних цілей. Наприклад, старший науковий співробітник Інституту Історії Природознавства та Техніки РАН Євгеній Миколайович Ємельянов та генеральний директор Консалтинг-Центру «Крок» Світлана Єфремівна Поварніцина вважають: «...Команда - це просто ще один із можливих ресурсів для прориву на новий рівеньрозвитку. Але так само, як і інші ресурси, він добре спрацьовує і дає повноцінний ефект лише тоді, коли застосовується до місця та часу... Що означає «до місця і часу»? Насамперед, кожна команда повинна створюватися для вирішення певних завдань. Це може бути здійснення назрілих змін, або вироблення стратегії, або досягнення нових цілей розвитку, або подолання криз, або розробка нового продукту, або ще щось таке...» .

Конкретніше пише професор школи бізнесу міста Хааса та Університету Каліфорнії Девід А. Аакер: «...Іноді

проблеми, що виникли у фірми (наприклад, ослаблення конкурентних позицій, або поява таких можливостей, як технологічне відкриття) змушує її йти на кардинальні зміни. У таких випадках глибокий аналіз проблеми та осмислені пропозиції щодо зміни напряму можуть бути зроблені спеціальною командою...» .

Вітчизняні фахівці Анатолій Тимофійович Зуб та Михайло В'ячеславович Локтіонов описують ті випадки, коли необхідна команда так: «...Команди найбільш ефективні у випадках:

розроблення стратегій в умовах високої невизначеності середовища;

розмитості та множинності критеріїв відбору стратегічних варіантів;

реалізація одночасно кількох стратегій;

необхідність координації складних робіт;

великого розкиду на думку експертів щодо оцінки стратегічних альтернатив;

конфлікту інтересів стейкхолдерів;

високого ступеня опору стратегічним змінам...».

Процес командоутворення може бути як процес реорганізації існуючої робочої групи управління організацією і як процедуру формування команди управління, що називається, «з нуля». Але, як свідчать підходи, що склалися, у будь-якому випадку, процес становлення команди управління починається з формування робочої групи, яка вже потім реорганізується в повноцінну команду.

Наприклад, Галкіна Т.П. вважає, що формування команди полягає у здійсненні наступних процедур 11:

• 1) визначити призначення команди;
• 2) сформулювати її цілі;
• 3) поставити завдання;
• 4) визначити роль команди;
• 5) виробити групові норми.

Далі розшифровуючи призначення команди щодо прояви її місії, Галкіна А.П. пише, що призначення визначає причину виникнення та існування команди, причину, яка випливає з бачення ідеального стану організації, необхідного для вирішення існуючої проблеми. Місія породжує відповідні цілі команди та встановлює рамки її функціонування.

Цілі є не існуючим, але бажаним такий конкретний стан самої організації, який вирішив би існуючу проблему і дозволив би реалізувати місію команди.

При декомпозиції цілей проявляються завдання, як дії, необхідні досягнення мети. Конкретному наповненню змістом завдань сприяють часові межі, пропорції, відсотки показників, закріплення завдань за конкретними виконавцями тощо.

У межах закріплених завдань часто й відбувається розподіл ролей, необхідні ефективного досягнення цілей команди.

Ефективному досягненню цілей сприяє також прийняття основних правил чи норм взаємодії членів команди та виконання командою загалом відповідних процесів.

Зінкевич-Євстигнєєва Т.Д. розглядає процес формування управлінських команд як досить тривалу, копітку та психологічно «тонку» процедуру, але необхідну через те, що цей процес є стрижневим у загальній стратегії розвитку організації. В основі такого ставлення до командоутворення лежить теза про те, що «психологічний і мотиваційний настрій співробітників - фактор більш значущий, ніж всі вкладення фірми в ту чи іншу перебудову».

Тривалість процесу у разі пояснюється лише тим, що формування команди доцільно здійснювати й не так із фахівців «з боку», як із кадрового складу співробітників організації, які знають специфіку праці та колективу. При цьому пріоритет віддається особистісним характеристикам кандидатів, тому заповнення вмінь, що бракують, здійснюється по ходу командоутворення.

Уміння як системна категорія може бути представлена ​​сукупністю знань та досвіду. Наприклад, вправний водій автомобіля не тільки знає правила руху та влаштування автомобіля, але й має досвід водіння. Знання є сукупність вербальних (вербальних моделей) описів реальної дійсності у вигляді категорійного апарату безлічі понять і визначень, а досвід - поєднання здібностей, залагоджених у людині від природи (рухатися, вимовляти звуки, сприймати навколишню дійсність) і навички, набуті в процесі життєдіяльності ( навички роботи з комп'ютера, взаємодії коїться з іншими людьми). Структурна схема умінь представлена ​​малюнку 7.1.

Мал. 7.1.

Як вважають фахівці, у процесі командоутворення важливо підібрати двох-трьох ключових фахівців-професіоналів у своїй галузі діяльності, а решту членів команди підбирати (за їх участю) їм на допомогу, віддаючи пріоритет особистісним характеристикам кандидатів. Професійні та інші специфічні якості останніх формуються протягом становлення команди. Таким чином, історія команди стає частиною історії її членів, що сприяє формуванню специфічної соціокультури, що згуртовує членів команди.

Якщо розглядати сукупність навичок, якими повинні мати потенційні члени команди, слід виділити навички системного мислення, навички комунікації і лідерства (див. рис.

Навички системного мислення необхідні для комплексного сприйняття реальної дійсності та розуміння механізмів взаємодії членів команди між собою та команди загалом із навколишнім середовищем.

Системне мислення забезпечує як результати всебічного аналізу зовнішньої та внутрішньої ситуації, а й дозволяє виробляти стратегічні розв'язання проблем, які стоять перед командой.

Зінкевич-Євстигнєєва Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теорія та практика командоутворення. Сучасна технологіястворення команд. – СПб.: Мова, 2004. – 304 с., С. 32.

Навички виділяти з різних джерел корисну інформацію аналізувати ситуацію у зовнішній та внутрішньому середовищіоцінювати ризики сценарних рішень

створювати атмосферу довіри

формувати мотиваційні стимули

аргументувати свої висловлювання

заражати інших впевненістю в успіху встановлювати партнерські

відносини забезпечувати досягнення поставленої мети

Комунікації забезпечують створення-атмосфери-довіри

Мал. 7.2. Структура навичок, якими повинні мати члени

всередині команди, необхідну мотивацію її членів та необхідну взаємодію.

Лідерські здібності потенційних членів команди необхідні визначення раціональних рішень, орієнтованих на кінцевий результат та забезпечення згуртованості членів групи та партнерської взаємодії із соціальноекономічними системами зовнішнього середовища.

Іноді виділяють такі підходи до формування команд: рольової, в основі якого лежить дискусія щодо

розподілу ролей у майбутній команді; міжособистісний, що у тому, що міжособистісна компетентність збільшує ефективність функціонування команди; цілеспрямований, заснований на спільному формулюванні цілей команди; проблемно-орієнтований, у якому формування команди здійснюється у процесі спільного вирішення проблем.

І тут у формуванні команд виділяють чотири напрями:

• ? діагностика;
• ? досягнення чи виконання завдання;
• ? командні взаємини;
• ? Командні процеси формування команди.

Виділяють також такі стадії:

• ? Вхід до робочу групу;
• ? діагностику групових проблем;
• ? підготовку рішень та складання плану дій (активне планування);
• ? виконання плану дій (активний процес);
• ? моніторинг та оцінювання результатів.

Мередіт Белбін виділяє п'ять взаємозалежних принципів побудови команд, представлених малюнку 7.3.

Сприяння досягненню цілей команди двома шляхами проявляється у поєднанні виконання членом команди своєї персональної командної ролі і тієї ролі, яку він у тій чи іншій мірі потенційно може виконувати або виконує за фактом у процесі просування команди до цілей, що стоять перед нею.

У той самий час під час виконання ролей (функціональних і командних) необхідний оптимальний баланс.

Використання сильних сторін членів команди та нейтралізація слабких сторінпри виконанні функціональних та командних ролей забезпечує підвищення ефективності

спільну діяльність членів команди.

Необхідно враховувати, що особистісні якостічленів команди націлюють їх у певні командні ролі, але заодно обмежують членів команди у самореалізації за іншими ролях.

Повний набір командних ролей дозволяє команді використовувати свої технічні ресурсинайвигідніше за рахунок емерджентних властивостей команди як соціальної системи.

Мал. 7.3.

На додаток до наведених принципів Белбін висловлює думку, що деякі співробітники вносять більший, проти іншими членами команди у процесі її формування незалежно від цього, який внесок вони мають зробити успіх команди відповідно до своєї ролью. А звідси вибудовується висновок, що необхідно шукати людей, які є яскравими представниками певного типу особистості, необхідного для формування команди.

Американське практичний посібникдля підготовки менеджерів компаній містить наступний перелік характеристик, які забезпечують успішну діяльність команді загалом:

• ? відкритість та комунікабельність без страху та збентеження. Здатність вислуховувати інших;
• ? постійна готовність протягнути руку допомоги, відгукнутися прохання і допомогти;
• ? готовність перейти іншу посаду у сфері справи. Здатність йти на компроміс та змінити свою думку;
• ? чесність, здатність довести справу до кінця. Почуття відповідальності перед іншими членами команди, вміння досягти підтримки оточуючих;
• ? здатність чітко окреслити коло своїх обов'язків, розділяти обов'язки та відповідальність так, щоб це сприяло досягненню найкращих результатів;
• ? хороша поінформованість, вироблення ідей, вміння ретельно досліджувати питання, що опрацьовується. Постійна готовність до дії;
• ? готовність та здатність виконувати правила та процедури, які повинні виконувати всі члени команди;
• ? здатність розуміти і приймати цілі та завдання, яким слідує команда. Бути інформованим про всі проблеми, підтримувати команду і прикладати максимум зусиль у досягненні поставлених цілей.

Майкл Вудкок і Дейв Френсіс запропонували свого часу програму створення колективу, схема якої представлена ​​у таблиці 7.1. При цьому важливо, щоб дотримувалися таких умов:

• ? Члени команди ясно уявляють собі мету спільної роботи.
• ? Вміння кожного відомі решті, а функції розподілені.
• ? Організаційна побудова відповідає задачі, що виконується.
• ? Методами спільної роботи відбираються спільно та спільно удосконалюються.
• ? Самодисципліна дозволяє раціонально використовувати час та ресурси.
• ? Є час та місце для обговорення спільних питань.
• ? Команда підтримує своїх членів та забезпечує тісну взаємодію.
• ? Відносини в команді відкриті, і вона готова подолати будь-які труднощі та перепони, що трапляються на шляху.

З позицій соціоніки в основі роботи з формування команди лежить просте правило: «створюючи формальний колектив для

вирішення певного завдання, підбирайте працівників відповідно до їх психотипів так, щоб вони надалі легко переросли у стійку неформальну групу - команду». При доборі команди Ю.В. Іванов рекомендує користуватися алгоритмом, наведеним малюнку 7.4. для випадків формування команди, як то кажуть, «з нуля», або в процесі доповнення команди новими членами, або в процесі її реорганізації.

Таблиця 7.1

Схема створення колективу (команди) за М. Вудкок та Д. Френсіс

	Найменування етапу
	Встановіть ясні цілі	? Розумні колективи часто самі знаходять шлях, якщо знають, чого треба прийти. ? Питання методики часто засмоктують людей із головою.
	Починайте з малого	? "Великий дуб виростає з маленького жолудя". ? Успіх зміцнює довіру та створює основу для нового успіху. ? Люди віддають перевагу ідеям, в яких вони можуть розібратися.
	Перш ніж діяти, досягайте згоди	? Причетність виростає із справжнього розуміння. ? Без згоди майже нічого не можна змінити. ? Досягнення згоди потребує багато часу.
	Складіть реальний	? "Москва не відразу будувалась". ? Навчитися означає чогось відучитися. ? Культурний рівень змінюється дуже повільно.
	Радьтеся часто та щиро	? Люди можуть сказати багато цінного. ? Коли ви радитеся, то цим зміцнюєте згоду. ? Маніпулювання підриває можливість створити колектив.
	Зв'яжіть створення колективу з організаційної	? Люди з більшою готовністю підуть на експеримент, якщо це вимагає великого обсягу додаткової роботи. ? Для створення колективу використовуйте можливості регулярних засідань та звичайних завдань. ? Позитивні результати будуть очевиднішими.
	Сміливо зустрічайте «політичні» проблеми	? Не кладіть складні питанняпід сукном. ? Будьте реалістом у своїх планах. ? Якщо ви гратимете в політику, то дискредитуєте свої зусилля.
	Заохочуйте відкритість та щирість	? З глибоко вкоріненими забобонами та поглядами легше впоратися, якщо обговорювати їх відкрито. ? Не пригнічуйте дискусії.
	Не викликайте хибних	? Обіцяти найлегше. ? Нездійсненні обіцянки дискредитують вас.
	Якщо потрібно, перебудуйте свою роботу	? Організаційна робота потребує часу. ? Створення колективу може збільшити індивідуальний обсяг роботи.
	Невідоме більше лякає, ніж відоме	Якщо проблему викласти вголос, то вона вже не здається страшною.
	Розвиток в основному саморегулюється	? Вік, здібності та погляди створюють обмеження. ? Зрештою, ми самі відповідаємо за свій розвиток.
	Можете "загнати коня у воду, але не зможете змусити його пити"	? Людей не можна змусити змінити стосунки. ? Людей можна змусити вдавати, що вони змінюються.
	Пам'ятайте про тих, хто поза грою	? Заздрість може допомагати розвитку. ? Люди люблять самі бути учасниками.
	Створення колективу може спричинити інші проблеми	? інші групи людей можуть відчути небезпеку. ? Окремі співробітники та бригадири можуть перерости свої нинішні функції.
	При створенні колективу використовуйте та	? Може мати місце індивідуальний розвиток. ? Нові ідеї породжують подальшу творчість.

	інші можливості	Існуючі системи та методи можуть опинитися під питанням.
	Делегуйте повноваження	? у людей різні сильні сторони та досвід. ? Делегування повноважень зазвичай означає розвиток.
	Приймайте допомогу з-за, якщо це необхідно	? Ретельно вибирайте до когось звернутися. ? Візьміть на себе відповідальність за свої дії. ? У кожної людини свій погляд із боку та свій досвід. ? Людина ззовні швидше виявиться неупередженим.
	Навчайтеся на помилках	? Визнайте свою неправоту. ? Регулярно аналізуйте перебіг справи. Зуб А.Т., Локтіонов М.В. Системний стратегічний менеджмент: методологія та практика. - М: Генезис, 2001, с. 456. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутий менеджер. Для керівника-практика: Пров. з англ. - М: «Справа ЛТД», 1994, З. 250-252. Іванов Ю. В. Злиття, поглинання та поділ компаній: стратегія та тактика трансформації бізнесу. - М: Альпіна Паблішер, 2001. - С.230.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

управлінська команда формування ефективності

Вступ

Глава 1. Трудовий колектив

1.1 Трудовий колектив: поняття, види, цілі, структура, етапи розвитку

1.2 Трудовий колектив та його особливості

1.3 Етапи розвитку трудового колективу: управлінський аспект

Розділ 2. Ефективна команда

2.1 Формування команд

2.2 Управлінські команди та їх формування

2.3 Ефективність команд

Висновок

Список літератури

Вступ

Ефективність бізнес-процесів (як у Росії, і там) дедалі більше стала визначатися використанням ефективних управлінських команд. Пов'язано це, по-перше, з швидкістю змін зовнішнього середовища, що різко зросла, в якій доводиться працювати комерційним організаціям, По-друге, з істотно підвищилася роллю творчої праці співробітників у самих організаціях.

Необхідність швидко реагувати на зовнішні зміни, накладаючись на зростання складності управління, змушує формувати групи висококласних фахівців для ефективного управліннякомпаніями. Найбільш продуктивно ці групи фахівців, як та його окремі члени, працюють у разі, коли утворюються ефективні управлінські команди, а відносини всередині групи вишиковуються навколо командного лідера.

Актуальність та об'єктивна необхідність дослідження процесів створення ефективних управлінських команд визначається тим, що для багатьох компаній вирішення цього питання є фактором виживання.

Незважаючи на величезний інтерес у всьому світі до теми командоутворення та командної роботи, питання формування ефективних управлінських команд опрацьоване відносно мало. Однією з причин цього є те, що самі проблеми, вирішення яких потребує використання ефективності команд, постали перед бізнесом у всій гостроті лише в останні десятиліття.

Об'єкт дослідження - процеси формування та функціонування ефективних управлінських команд у комерційних організаціях.

Предмет дослідження - соціальні характеристикита технології формування ефективних управлінських команд в організаціях

Мета дослідження: визначення критеріїв оцінки ефективності, аналіз ресурсів, етапів, технологій формування трудових колективів та створення ефективних команд в організаціях.

* розглянути терміни трудового колективу та ефективної команди;

* Виявлення основних командотворчих ознак;

* Визначення параметрів командної ефективності, факторів, що підвищують або знижують цю ефективність;

* Виокремлення етапів формування ефективних управлінських команд в організаціях;

Глава 1. Трудовий колектив

1.1 Трудовий колектив: поняття, види, цілі, структура, етапи розвитку

Трудовий колектив - це особлива соціальна спільність, що об'єднує людей, які здійснюють спільну трудову діяльність у рамках трудової організації. Він становить соціальну основу стабільних, стійко функціонуючих та здатних до розвитку трудових організацій.

З погляду Г. Олпорта трудовий колектив - всі громадяни, що беруть участь своєю працею в діяльності підприємства (організації) на основі трудового договору.

З погляду І. Штайнера трудовий колектив - колектив, у якому працівники отримують можливість включатись у трудовий процес. Розрізняють первинні, вторинні, формальні та неформальні трудові колективи.

З погляду К. Роджерса трудовий колектив - група людей, що спільно займаються трудовою діяльністю для досягнення конкретної мети.

З погляду Еріка Ларсона колектив - соціальна організація, Що характеризується спільною соціально значущою діяльністю

З погляду У. Голдинга колектив - група спільно працюючих осіб, у якій люди взаємодіють друг з одним в такий спосіб, кожен впливає інших і водночас перебуває під його впливом.

З погляду А.В. Петровський колектив - група об'єднаних загальними цілями та завданнями людей, що досягла у процесі соціально-цінної спільної діяльності високого рівня розвитку.

За складом колективи бувають:

Гомогенні (однорідні);

Гетерогенні (різнорідні). Ці відмінності можуть стосуватися статі, віку, професії, статусу, рівня освіти та ін.

Гетерогенні колективи ефективніші під час вирішення складних проблем; вони ефективні також за інтенсивної творчої роботі (мозкова атака). У той самий час гомогенні краще вирішують прості завдання.

За структурою:

Функціональної (з урахуванням поділу праці та визначення виробничих завдань кожного);

Політичної (відповідно до належності до тих чи інших угруповань);

Соціально-демографічної (за статтю, віком, освітою, кваліфікацією та ін.);

Соціально-психологічною (відповідно до симпатій та антипатій);

Поведінкової, що визначається активністю та ін.;

Мотиваційна (залежно від рушійних факторів поведінки).

За статусом:

Офіційні, наприклад, персонал організації або підрозділи, оформлені юридично і діють у рамках правового простору).

Неофіційні базуються на ніде не зафіксованому, а то й не оголошеному бажанні людей співпрацювати один з одним та реальній практиці такої співпраці.

За характером внутрішніх зв'язків:

Формальні наказуються заздалегідь

Неформальні складаються спонтанно, самі по собі.

Виходячи з термінів існування:

Тимчасові, призначені для вирішення разового завдання

Постійні.

За розмірами:

Малі; члени підтримують між собою не просто безпосередні, а ще й емоційно забарвлені дружні контакти;

Великі; кожен виконує широке коло обов'язків.

Основними параметрами трудового колективу, від яких залежить ефективність трудової організації, є такі показники його стану, як: згуртованість, стабільність, рівень кваліфікації та освіти, трудова та громадська активність його учасників, роль у суспільному житті ширшої соціальної спільності. Трудовий колектив складається на основі та в процесі досить тривалих взаємодій та відносин між членами трудової організації, обумовлених спільною участю в єдиному виробничому та соціальному процесах. Важливою характеристикоюТрудових організацій, що впливає формування та розвиток їх трудових колективів, є спосіб їх виникнення (походження). Трудові організації можуть виникати двома основними шляхами: 1) внаслідок особистої ініціативи, на добровільній основі, через внутрішні приватні цілі та мотиви; 2) із зовнішньої ініціативи: згідно з рішенням будь-якого державного відомства, керівництва корпорації, зборів акціонерів компанії, іншого власника. Зазначені розбіжності у походження організацій важливі оскільки вони зумовлюють методи регулювання трудового поведінки їх працівників. Регулювання трудового поведінки співробітників організації відбувається з урахуванням загальносоціальних і приватно-соціальних, тобто. вузькогрупових, норм, які «пристосовують», «підлаштовують», «підпорядковують» собі норми трудового взаємодії, домінують з них у трудовому процесі, прямо впливаючи на організацію виробництва. Подібний спосіб організації та регулювання трудової поведінки дуже поширений і характерний для більшості новостворюваних фірм. Сучасні трудові організації, як правило, проектуються на основі вже існуючих щодо стандартних проектів. У цьому процес проектування і сам проект охоплюють як виробничо-технічну і комерційну (економічну) бік функціонування організації, а й соціальну.

Етапи розвитку трудового колективу

За Р. Резник процес формування трудового колективу в загальному випадку складається з трьох етапів:

Перший етап - орієнтаційна стадія утворюється трудова спільність, основу об'єднання якої становлять переважно формально-функціональні зв'язки, які мають вимушений, зумовлений технологією характер. Такі зв'язки здійснюються головним чином з зовнішнього, адміністративного тиску, нагляду та контролю задля отримання винагороди за працю, як засоби досягнення особистих цілей, які не стосуються головної мети організації. Така трудова спільність ще не є трудовим колективом і має місце або на початковій стадії існування трудової спільності, або в стадії її кризи та дезорганізації, коли вона з тих чи інших причин розпадається.

на даному етапіорганізатор колективу - керівник, від нього виходять усі вимоги.

У першому етапі у поведінці людей переважає індивідуалізм. Вони знайомляться один з одним, спостерігають оточуючих та демонструють їм власні можливості. Багато хто при цьому займає вичікувальні позиції, уникає ворожості, спостерігає, аналізує. Після закінчення певного часу та за відомих управлінських зусиль трудова спільність може перейти на 2-й етап.

Другий етап – взаємоадаптаційна стадія. Відрізняється наявністю стійкого «ядра», що сформувався за цей час, здатного впливати на інших співробітників, цілі яких не збігаються з цілями організації. Це зародок майбутнього реального трудового колективу, члени якого ідентифікують себе з організацією, сприймають її цілі як свої власні. На другому етапі відбувається зближення людей, встановлення між ними необхідних контактів та формування загальних норм поведінки, що «цементують» колектив, а також виникають спроби встановлення пріоритетів та захоплення влади.

Основна мета керівника на цій стадії – максимально використовувати можливості колективу для вирішення тих завдань, заради яких цей колектив створюється. Практично лише тепер колектив досягає певного рівня свого розвитку як суб'єкт виховання, внаслідок чого і стає можливим цілеспрямовано використовувати його з метою індивідуального розвитку кожного окремого працівника. У загальній атмосфері доброзичливості стосовно кожного члена колективу, високого рівня керівництва, що стимулює позитивні сторони особистості, колектив стає засобом розвитку соціально важливих якостей особистості.

Третій етап – стадія консолідації (згуртування). На 3-му етапі, коли трудова спільність може бути названа трудовим колективом (реальним), більшість її членів поділяють цілі організації, що ідентифікують себе зданою спільністю. На третьому етапі колектив стабілізується, формуються спільні цілі та норми, налагоджується надійна співпраця, що дозволяє отримувати гарантовані результати.

Надалі зі зростанням зрілості колективу йому по плечу стають дедалі складніші завдання, а довіра, існуюче для людей, хороше знання ними одне одного часом дозволяють йому функціонувати за принципами самоврядування.

Керівник цьому етапі намагається згуртувати колектив, дає чіткі орієнтації для досягнення цілей.

Теоретично можливий і 4-й етап, коли кожен член трудової спільності активно працює, свідомо сприяючи досягненню загальноорганізаційних цілей. Однак це, скоріше, ідеал, до досягнення якого має прагнути служба управління персоналом як основна мета соціального розвиткуорганізації та кадрової політики її керівництва. Співвідношення формальних загальноорганізаційних і індивідуальних цілей трудових спільностей є визначальним, але з єдиним показником рівня розвитку колективу. Іншими важливими показниками цього рівня є діапазон та обсяг функцій, що виконуються трудовим колективом поряд з основною виробничою, економічною функцією. Трудова спільність, досягаючи стану трудового колективу, об'єднує співробітників організації у основний виробничої діяльності, а й у діяльності, що стосується інших сфер життя, надаючи їм можливість задовольняти важливі соціальні потреби: у спілкуванні, участі у управлінні організацією, у самовираженні і самовдосконаленні , у долученні до культурних та духовних цінностей. Реальний трудовий колектив, як правило, надає насамперед основний набір соціальних послуг, що становлять так званий соціальний пакет. Важлива відмінність трудового колективу від інших менш розвинених трудових спільностей - наявність у його соціальній структурі досить великої кількості неформальних груп за інтересами, у тому числі безпосередньо пов'язаними з виробничою діяльністю, таких, наприклад, як товариства (поради) з раціоналізації та винахідництва, гуртки якості і т.п.

1.2 Трудовий колектив та його особливості

Стабілізація трудового колективу. Підтримка, або забезпечення стабільності, трудового колективу є одним із головних завдань соціального управліннятрудовою організацією. Порушення стабільності трудового колективу є загрозою його існуванню у цій якості. Трудовий колектив, як було показано вище, відрізняється від інших спільностей високим ступенем збігу особистих цілей його членів із загальними цілями цієї трудової організації. Чи не будь-яка трудова організація функціонує, спираючись на реальний трудовий колектив. Створення трудового колективу - результат спеціальної, цілеспрямованої діяльності, що здійснюється службою управління персоналом підприємства, а за її відсутності - керівним складом організації. Нестабільний трудовий колектив - це фактично номінальний трудовий колектив, що відрізняється нестійкістю соціальних зв'язків, які об'єднують працівників підприємства як учасників виробничого процесута трудової організації. Нестабільності колективу сприяє кілька причин. Головне – відсутність загальноекономічної стійкості, надійної правової бази, міцних критеріїв успішної діяльності. Все це має місце у перехідні періодирозвитку суспільства, коли традиційні механізми економічного та соціального управління та регулювання неефективні чи руйнівні, а нові ще не створені чи не освоєні. Поняття «стабілізація трудового колективу» має подвійний сенс. Стабілізацію трудового колективу можна розуміти, по-перше, як управлінську діяльність, спрямовану на усунення факторів тимчасової нестабільності трудового колективу, що склався і успішно функціонує. По-друге, як систематичну діяльність стратегічного характеру, що є одним із елементів процесу соціального управління організацією у довгостроковій перспективі.

Відмінні риси трудового колективу. Відмінні, специфічні риси трудового колективу як соціальної спільності пов'язані не лише з тим, що він виникає на основі спільної трудової діяльності, але переважно з тими рисами, які дозволяють характеризувати ту чи іншу соціальну спільність як колектив. Виявленням та аналізом таких ознак стосовно трудових спільнот займається соціально-психологічна теорія трудового колективу. Згідно з цією теорією далеко не всяка цільова соціальна спільність, що навіть володіє певною організацією, має властивості, що дозволяють вважати її колективом. Властивості, що відрізняють колектив з інших соціальних спільностей, набуваються.

Згуртованість. У міру зростання згуртованості члени групи більшою мірою ідентифікують себе з нею, відчувають більшу задоволеність від своєї приналежності до цієї групи.

p align="justify"> Близькість установок, думок, цінностей і норм поведінки членів групи забезпечує велику її згуртованість і зменшує ймовірність виникнення розбіжностей і конфліктів, які можуть розділити групу або призвести її до розпаду.

Групи, в яких існують протиріччя та конфлікти, відсутній дух взаємодопомоги та товариства, менш ефективні, ніж групи, відносини в яких характеризуються взаєморозумінням, взаємною симпатією та співпрацею.

Говорячи про розвиток групи, менеджери схильні розглядати згуртованість як позитивну, бажану якість. Тож у переліку першочергових завдань керівника стоїть формування згуртованої команди.

Проте зв'язок між згуртованістю і ефективністю групової діяльності менш однозначна. Дослідження показали, що згуртованість сприяє ефективної діяльності групи, якщо поєднується з іншою важливою її складовою – позитивною спрямованістю.

Спрямованість характеризує устремління членів групи, те, що вважають корисним і важливим собі. Про позитивну спрямованість можна говорити, якщо цілі групи збігаються з метою діяльності організації. Якщо ж її устремління спрямовані задоволення егоїстичних цілей і суперечать інтересам організації, така спрямованість є негативною.

Згуртованість - один із процесів групової динаміки, що характеризує ступінь прихильності до групи її членів. Як конкретні показники Згуртованості, як правило, розглядаються: 1) рівень взаємної симпатії в міжособистісних відносинах - чим більша кількість членів групи подобаються один одному, тим вища її згуртованість; 2) ступінь привабливості (корисності) групи її членів -- що більше число тих людей, хто задоволений своїм перебуванням групи, тобто. тих, для кого суб'єктивна цінність придбаних завдяки групі переваг перевищує значущість зусиль, що витрачаються, тим вище сила її тяжіння, а, отже, і згуртованість.

Підвищенню згуртованості групи сприяють такі фактори:

Згода щодо цілей;

Частота взаємодії;

Особиста привабливість;

Міжгрупова конкуренція;

Сприятливі оцінки.

До факторів, що зменшують згуртованість у групі, відносяться:

Відсутність згоди щодо цілей;

Велика кількість групи;

Неприємний досвід спілкування;

внутрішньогрупова конкуренція;

Домінування одного чи кількох членів.

Зі сказаного вище випливає, що для заохочення згуртованості необхідно:

Зменшити склад групи (5 – 7 осіб);

Заохочувати згоду членів групи з її цілями;

стимулювати змагання з іншими групами;

Винагороджувати всіх членів групи;

Ізолювати групу, давши їй спільну територію та час для спілкування.

Якщо ж метою керівника є ослаблення згуртованості групи, спрямованої на досягнення вузькогрупових, егоїстичних інтересів, що перешкоджають ефективності діяльності організації, то керівник має вжити протилежних заходів:

Збільшити склад групи;

Заохочувати незгоду членів групи з її цілями;

виключити змагання з іншими групами;

Винагороджувати кожного працівника індивідуально;

Роз'єднати групу територіально, зменшити час спілкування.

Соціальна структура трудового колективу. Соціальна структура - сукупність щодо стійких зв'язків між елементами соціальної системи, що відбиває її сутнісні характеристики.

Соціальна структура - внутрішній устрій суспільства чи соціальної групи; упорядкована сукупність взаємозалежних та взаємодіючих соціальних груп, соціальних інститутів та відносин між ними.

Соціальна структура трудового колективу - характеристика трудового колективу за статтю, віком, професіями, національностями та іншими соціальними показниками.

Трудовий колектив як соціальний організм має певну соціальну структуру як сукупність принципів взаєморозташування, взаємозв'язків та взаємовідносин складових елементів, що становлять цілісну систему

Існують виробничо-функціональна, цільова, професійно-кваліфікаційна, соціально-демографічна, суспільно-організаційна, соціально-психологічна та національна соціальні структури.

Виробничо-функціональна включає у собі виробничі підрозділи, здійснюють випускати продукцію, її реалізацію, управління, планування, стимулювання та інших. У цій соціальній структурі розрізняють три рівня колективів: вищий (основний), середній (вторинні) і нижчий (первинні).

Вищим (основним) вважається виробничий колектив, що являє собою самостійну соціально-економічну одиницю зі сформованими нормами виробничого та суспільного життя, трудовими традиціями та правилами і що складається з вторинних колективів: цехів, ділянок, служб, які у своїй структурі мають безліч первинних колективів: бригад , Змін, груп і т.д.

Весь трудовий колектив організацій залежно від функцій ділиться на дві групи: промислово-виробничий персонал (ППП) і непромисловий персонал (НП). До складу ППП входять усі працівники основної діяльності: керівники, фахівці, технічні виконавці, основні та допоміжні робітники, учні, працівники воєнізованої та сторожової охорони, пожежної охорони, працівники науково-дослідних та конструкторсько-технологічних підрозділів. До складу НП включають працівників житлово-комунального господарства, культурно-побутового та медико-санітарного обслуговування, підсобних сільськогосподарських підприємств, спортивних споруд, педагогічний та обслуговуючий персонал дошкільних закладів та ін.

Цільова соціальна структура розглядається як сукупність усіх рівнів соціальної структури (вищого, середнього, нижчого), пов'язаних між собою загальною метою та завданнями як виробничого, так і соціально-психологічного характеру, що виражають однакові інтереси, загальні ціннісні орієнтації.

Професійно-кваліфікаційна соціальна структура – ​​це соціальна форма професійного поділу праці. Вона передбачає розподіл груп за рівнем освіти, професіям, а всередині професій - за кваліфікацією, загальним виробничим стажем, стажем роботи в даній професії, в даній організації.

Соціально-демографічна соціальна структура характеризує трудовий колектив, розподіляючи його на групи за статтю, віком сімейного стану, рівнем доходів тощо. У кожній групі важливо вивчати специфічні потреби, інтереси її членів, характер відтворення, перспективи розвитку та інші характеристики.

Суспільно-організаційна соціальна структура виражає систему відносин у трудовому колективі, в якому завжди утворюються формальні та неформальні об'єднання. Розбіжність інтересів формальних та неформальних груп часто призводить до конфліктних ситуацій.

Соціально-психологічна структура визначається системою взаємозв'язку позицій та ролей окремих працівників та малих груп. Розвиваючись, вона впливає соціально-психологічний клімат у колективі, трудову мотивацію, адаптацію нових членів колективу, вирішення конфліктів й у результаті - на ефективність діяльності.

Національна соціальна структура – ​​це національний склад трудового колективу (групи).

Всі види соціальних структурразом визначають зміст внутрішньоколективних соціальних відносин. Вивчення особливостей цих відносин стосовно різних груп має важливе значення для вдосконалення управління трудовим колективом, зміцнення його соціального статусу, залучення до колективу молодих, висококваліфікованих спеціалістів

Регулювання соціальних процесів у трудових колективах

Основу регулювання соціальних процесів становить трудова поведінка людей у ​​колективі, що визначається внутрішніми та зовнішніми спонукальними силами.

Внутрішні спонукальні сили - це потреби, інтереси, цінності, мотиви, які в сукупності є структурою складного процесу мотивації - спонукання себе та інших членів організації до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей трудового колективу.

Зовнішні спонукальні сили - це стимули, санкції, які використовуються з метою схилити людину до певної трудової поведінки. Важливо чітко уявляти, яке місце у організації претендує людина, які ролі може і готовий виконувати, і яку роль йому збирається запропонувати організація. Часто саме невідповідність цієї ролі можливостям людини є основою конфлікту між ним та організаційним оточенням.

Регулювання відповідності ролі та місця людини в організації відбувається при його входженні в організацію, у процесі навчання та у процесі взаємодії з ним у ході трудової діяльності (рис. 1). У процесі входження працівника до організаційного оточення організація має вирішувати три завдання: розрубати старі поведінкові стереотипи; зацікавити його роботою організації; прищепити працівникові нові норми поведінки у конкретних організаційних умовах.

Мал. 1. Регулювання відповідності ролі та місця людини в організації

Взаємодія людини та організації передбачає рольовий аспект. З одного боку, це роль людини у колективі, тобто. зв'язок його діяльності з цілями та завданнями організації, зміст його роботи та способи її виконання, з іншого боку, це готовність людини усвідомлено виконувати свою роль, що призведе до отримання позитивного результату не обов'язково матеріального характеру та принесе йому задоволення.

Конфлікт - зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів опонентів чи суб'єктів взаємодії.

Конфлікт - суперечність у поглядах та у відносинах, зіткнення розбіжних, протилежних інтересів, гостра суперечка.

Конфліктні ситуації, що породжуються організаційними та емоційними чинниками, можна усунути, використовуючи коригування ролі працівника (зміна форми роботи); підвищення кваліфікації, вміння розпізнавати та попереджати виникаючі проблеми, перестановку працівників з однієї ролі в іншу залежно від своїх здібностей справлятися з конфліктними ситуаціями та інших.

Для вирішення більшості конфліктів достатньо усунути їхню матеріальну основу: покращити організацію праці, налагодити безперебійне постачання сировини та матеріалів, змінити порядок матеріального стимулювання або зробити структурні зміни в колективі. Вирішенню конфлікту сприяє його відкрите обговорення.

Важливу роль у регулюванні соціальних відносин і процесів в організації виконують групові норми, які спрямовані на досягнення мети та завдань організації, заохочення поведінки працівників, досягнення цілей організації та санкції, що спонукають членів групи дотримуватися групових норм.

Ролі та відносини у трудовому колективі. Ролі в колективі поділяються на «виробничі» (функціональні та соціальні) та «міжособистісні». Виробничих ролей фахівці вирізняють вісім.

Координатор має найбільші організаторськими здібностямиі стає зазвичай з цього керівником колективу незалежно від своїх знань і досвіду. Його головний обов'язок- вміти працювати з тими, хто має такі знання і досвід, і спрямовувати їх активність на досягнення поставлених цілей.

Генератор ідей, як правило, найздатніший і найталановитіший член колективу. Розробляє варіанти вирішення будь-яких проблем, що стоять перед ним, але в силу своєї пасивності, незібраності тощо. не здатний реалізувати їх на практиці.

Контролер сам творчо мислити не здатний, але внаслідок глибоких знань, досвіду, ерудиції може належним чином оцінити будь-яку ідею, виявити її сильні та слабкі сторони, підштовхнути інших до роботи щодо її подальшого вдосконалення.

Шліфувальник, має широкий погляд на проблему і тому при необхідності вміє «ув'язати» її рішення з іншими завданнями колективу.

Ентузіаст - найактивніший член колективу; він захоплює своїм прикладом оточуючих дії реалізації поставленої мети.

Шукач вигод - посередник у внутрішніх та зовнішніх відносинах, що надає певну єдність діям членів колективу.

Виконавець сумлінно реалізує чужі ідеї, але потребує при цьому постійного керівництва та підбадьорювання.

Помічник - людина, яка особисто ні до чого не прагне, задовольняється іншими ролями, але готова завжди сприяти іншим у роботі та в житті.

Можуть мати місце також «допоміжні» ролі (наприклад, блазень).

Вважається, що колектив нормально функціонуватиме при повному розподілі та сумлінному виконанніперерахованих ролей. Якщо його членів виявиться менше восьми, то комусь доведеться одночасно грати дві і більше ролі, що неминуче призведе до конфліктів.

Ця обставина є однією із причин недостатньої стійкості невеликих колективів. За ролями, що з міжособистісними відносинами, членів колективу зазвичай ділять на провідних і ведених. Першу групу утворюють особи перевагу («зірки», авторитетні, честолюбні, чимось іншим привабливі для оточуючих). До другої входять всі інші, включаючи неналежних (нехтовані, знедолені та ін.), з якими співпрацюють тільки вимушено і роблять їх відповідальними за все.

1.3 Етапи розвитку трудового колективу

О.М. Решетова виділяє п'ять етапів розвитку трудового колективу: формування, шторм, нормування, функціонування та завершення.

На стадії формування учасники команди з'ясовують завдання, стиль керівництва, можливі види міжособистісних і робочих взаємозв'язків.

Характерні особливості комунікації членів команди: ввічливість, ентузіазм, безладдя, уважність та спільність, мовчання, самосвідомість, залежність, поверхневий характер, невизначеність.

Проблеми: орієнтація членів команди, створення комфортної атмосфери у команді, формування атмосфери довіри, встановлення відносин із лідером, прояснення цілей.

Щоб подолати проблеми, керівник має «вступні» заходи, знайомство членів команди, надання необхідної інформації, вироблення підстав для взаємної довіри, формування моделі очікуваної поведінки, прояснення напрямків і цілей, правил, процедур і очікувань, залучення членів команди до розробки планів.

На стадії шторму члени групи починають чинити опір груповому впливу. Виникає конфлікт конкуруючих підходів при досягненні цілей групи. Характерні особливості комунікації членів команди: поляризація членів команди, формування коаліцій, конкуренція між членами команди, розбіжності з лідером, порушення командних норм, напруженість, критицизм та конфронтація. Проблеми: управління конфліктами, легітимізація продуктивного вираження індивідуальності, подолання групового однодумства, аналіз ключових процесів командної роботи, перетворення протистояння у взаємодію.

Керівник повинен приймати такі дії як: визначення спільного супротивника та зміцнення бачення перспективи, породження у членів команди прихильності до її цілей, перетворення учнів на вчителів, ефективне посередництво, забезпечення визнання досягнень команди та її окремих членів, заохочення прийняття відповідальності, зміцнення стилю мислення «виграш виграш», вирішення питань влади та повноважень, розробка та реалізація угод про порядок прийняття рішень.

На стадії нормування досягається стійкість завдяки подоланню впливу групи: встановлюються правила та стандарти, створюються зв'язки всередині групи, а також схематично визначаються її стандарти та очікування.

Характерні особливості комунікації членів команди: кооперація, співробітництво, зв'язок та відданість певним поглядам, співробітництво, ігнорування розбіжностей, конформізм щодо стандартів та очікувань, посилення міжособистісного тяжіння.

Проблеми: підтримка єдності та зв'язності, диференціація та уточнення ролей, визначення рівня особистого вкладу в роботу команди, прояснення майбутнього, вирішення питання про зобов'язання щодо майбутнього команди.

Керівник повинен: використовувати навички, знання та досвід членів команди, заохочувати людей поважати один одного, активно працювати у співпраці.

На стадії функціонування група цілком дозріла для початку виконання завдань. Встановлюються міжособистісні стосунки, статуси членів групи, і навіть розподіл завдань.

Характерні особливості комунікації членів команди: висока взаємна довіра, безумовна відданість членів групи, багатосторонність взаємовідносин між членами групи, взаємне навчання та допомога у розвитку, підприємницький дух, самодостатність, виклик, творчість, групова свідомість. Проблеми: зміцнення ключових навичок, підтримка духу поступового вдосконалення, передбачення потреб клієнтів та попередні відгуки на їхні запити, підвищення темпів роботи та скорочення термінів, заохочення творчого підходу до вирішення проблем. Керівник повинен приймати такі дії як: підтримка та оновлення методів та процедур, що забезпечують співпрацю, закріплення культури якості в роботі команди, забезпечення регулярного зворотного зв'язку щодо функціонування команди, підтримка та направлення членів команди, допомога команді у запобіганні поверненню до пройдених стадій розвитку, відстеження ходу роботи та відзначення успіхів. На стадії завершення група виконала своє призначення чи розпалася. Характерні риси комунікації членів команди: компроміс, спілкування, досягнення консенсусу.

Проблеми: процес розформування команди, адаптація нових умов.

Керівник повинен приймати такі дії як: проведення з учасниками обговорення їхнього досвіду командної роботи, виявлення причин успіхів та невдач, прояснення рольових позицій.

Найвизначнішим представником вітчизняної педагогіки, який розробляв теорію колективу, був А.С. Макаренка.

Щоб стати колективом, група має пройти важкий шлях якісних перетворень. На цьому шляху А. С. Макаренко виділив кілька стадій:

Перша стадія - становлення колективу (стадія первісного згуртування). Саме тоді колектив виступає, передусім, як мета виховних зусиль керівника, прагне організаційно оформлену групу перетворити на колектив, тобто. таку соціально-психологічну спільність, де відносини працівників визначаються змістом їхньої спільної діяльності, її цілями, завданнями, цінностями. Перша стадія вважається завершеною, як у колективі виділився і заробив актив, вихованці згуртувалися з урахуванням спільної мети, спільної роботи і спільної організації.

Друга стадія - посилення впливу активу. Тепер актив не тільки підтримує вимоги керівника, а й сам пред'являє їх членам колективу, керуючись своїми поняттями про те, що приносить користь, а що - збитки інтересам колективу. Якщо активісти правильно розуміють потреби колективу, вони стають надійними помічниками керівника. Для другої стадії характерна стабілізація структури колективу. Колектив виступає вже як цілісна система, у якій починають діяти механізми самоорганізації та саморегуляції. Він здатний вимагати від своїх членів певних норм поведінки, у своїй коло вимог поступово розширюється. Таким чином, на другій стадії колектив вже постає як інструмент цілеспрямованого виховання певних якостей особистості. Розвиток колективу на цій стадії пов'язане з подоланням протиріч: між колективом та окремими працівниками, що випереджають у своєму розвитку вимоги колективу або, навпаки, відстають від цих вимог; між загальними та індивідуальними перспективами; між нормами поведінки колективу та нормами, що стихійно складаються в групі; між окремими групамиучнів із різними ціннісними орієнтаціями тощо. Тому у розвитку колективу неминучі стрибки, зупинки, рух назад. Третя і наступні стадії характеризують розквіт колективу. Щоб підкреслити рівень розвитку колективу, достатньо вказати на рівень і характер вимог, які пред'являються один одному членами колективу: вищі вимоги до себе, ніж до своїх товаришів. Одне це вже свідчить про досягнутому рівнівихованості, стійкості поглядів, думок, звичок. Якщо колектив сягає цієї стадії розвитку, він формує цілісну, моральну особистість. На цій стадії колектив перетворюється на інструмент індивідуального розвитку кожного з його членів. Загальний досвід, однакові оцінки подій - основна ознака та найбільш характерна риса колективу на третій стадії. Між стадіями немає чітких меж - можливості переходу до наступної стадії створюються у межах попередньої. Кожна наступна стадія не змінює попередню, як би додається до неї. Колектив не може і не повинен зупинятися у своєму розвитку, навіть якщо він досяг дуже високого рівня.

У. Голдінг виділяє 4 етапи розвитку трудового колективу: 1 етап – адаптація, 2 етап – групування та кооперація, 3 етап – нормування діяльності, 4 етап – функціонування. Перший етап - адаптація характеризується як етап взаємного інформування та аналізу завдань. Відбувається пошук членами групи оптимального способу розв'язання задачі. Міжособистісні взаємодії обережні і ведуть до утворення діад, настає стадія перевірки та залежності, що передбачає орієнтування членів групи щодо характеру дій один одного, та пошук взаємоприйнятної поведінки у групі. Члени команди збираються разом із почуттям настороженості та примушеності. Результативність команди на даному етапі низька, оскільки члени її ще не знайомі та не впевнені один в одному.

Другий етап - групування та кооперація - характеризується створенням об'єднань (підгруп) за симпатіями та інтересами. Інструментальний зміст його полягає у протидії членів групи вимогам, що висуваються їм змістом завдання, внаслідок виявлення розбіжності особистої мотивації індивідів з цілями групової діяльності. Відбувається емоційна відповідь членів групи на вимоги завдання, що призводить до утворення підгруп. При групуванні починає складатися групове самосвідомість лише на рівні окремих підгруп, формують перші інтергрупові норми. Проте окремі підгрупи швидко розуміють неможливість ефективного рішеннязавдання без комунікації та взаємодії з іншими підгрупами, що призводить до формування схем спілкування та інтергрупових норм, загальних для групи загалом. Тут вперше виникає група з чітко вираженим почуттям «ми».

Третій етап - розробляються принципи групової взаємодії та нормується або область внутрішньогрупової комунікації, або область колективної діяльності. Характерна рисарозвитку групи на цій стадії – відсутність інтергрупової активності. Процес відокремлення згуртованої, добре підготовленої, єдиної в організаційному та психологічному відносинах групі може перетворити її на групу-автономію, для якої характерні замкнутість на своїх цілях, егоїзм. Четвертий етап - можна розглядати як стадію прийняття рішень конструктивними спробами успішного вирішення завдання. Функціонально-рольова співвіднесеність пов'язані з утворенням рольової структури команди, що є своєрідним резонатором, з якого програється групове завдання. Група відкрита для прояву та вирішення конфлікту. Визнається різноманітність стилів та підходів до вирішення задачі. На цьому етапі група досягає вищого рівня соціально-психологічної зрілості, вирізняючись високим рівнем підготовленості, організаційною та психологічною єдністю, характерними для командної субкультури. Ерік Ларсон виділяє п'ять етапів розвитку трудового колективу: формування, сум'яття, нормалізація, виконання, розпуск.

1. Формування. На цій початковій стадії працівники знайомляться один з одним і входять у масштаб проекту. Вони починають встановлювати базові правила, намагаючись визначити, яка поведінка прийнятна як щодо проекту (яку роль вони мають відігравати, які очікування щодо якості проекту), так і в міжособистісних відносинах (хто справді несе відповідальність). Ця стадія завершується, коли працівники починають почуватися частиною групи.

2. Збентеження. Як видно з назви, ця стадія відзначена високим ступенем внутрішніх протиріч. Працівники згодні з тим, що вони є частиною проектної групи, але опираються обмеженням, які проект та група накладають на їхню індивідуальність. Виникає протиріччя щодо того, хто керуватиме групою, і як прийматимуться рішення. Коли ця суперечність вирішується, лідерство керівника проекту стає визнаним і група переходить на наступну стадію.

3. Нормалізація. На третій стадії розвиваються тісні взаємини, і група демонструє згуртованість. Почуття товариства та загальної відповідальності за проект зростають. Ця стадія завершена, коли структуру групи зміцнено, і група виробила загальну системуочікувань та критеріїв щодо того, як її члени мають разом працювати.

4. Виконання. На даному етапі всі погоджуються, що структура фірми повністю функціональна. Група завершила перехід від знайомства та з'ясування того, як вона працюватиме до досягнення цілей проекту.

5. Розпуск. Для тимчасових робочих груп стадія є останньою у розвитку. Однак для проектних команд є ще попередня стадія завершення роботи. На цій стадії команда готується до розпуску.

Ця модель має кілька важливих моментів для керівників команд. Перший полягає в тому, що керівник повинен приділити основну увагу тому, щоб якнайшвидше допомогти групі дійти до продуктивної четвертої стадії (стадії роботи). Другий момент у тому, що сама модель дає можливість групі зрозуміти, як розвивається. Керівники вважають за корисне ознайомити свої команди з моделлю. Це допомагає працівникам змиритися з неминучістю конфліктів і на третій на другій стадії та спрямувати свої сили на просування до більш продуктивних фаз. Останній (третій) момент полягає в тому, що наголошується на важливості стадії нормалізації, що допомагає значно підвищити рівень ефективності на стадії роботи. Як стане ясно далі, керівники проектів повинні брати активну участь у формуванні норм групи, які сприятимуть успішній роботінад розв'язанням проблеми.

Б. Басс виділяє чотири основні стадії:

Перша стадія пов'язані з усуненням початкового недовіри членів групи друг до друга. Звичайно, працівники, які не знають близько один одного, ставляться до своїх колег насторожено. Вони відчужені одна від одної. Але згодом члени колективу приймають один одного, поступово вони починають співпрацювати між собою і роблять це більш охоче. Цей етап украй важливий, оскільки він є основою, на якій і ведеться подальший розвитоккоманди.

Друга стадія передбачає розвиток спілкування між членами колективу та їх здатність виробляти механізми для прийняття загальних рішень, що стосуються всієї групи. Деколи недостатньо просто подолати бар'єр відчуження між людьми. Чим довше вони знають один одного, тим більше спілкуються між собою, причому довіра поширюється не тільки на ділову сферу життя. Відверте спілкування всередині команди відкриває новий рівень їхніх відносин: вони вже готові приймати колективні рішення, причому заздалегідь обговорювати шляхи вирішення поставлених завдань, розглядати кілька запропонованих варіантів.

Третя стадія є природний розвиток відносин, що виникають на попередньому етапі. Внаслідок розширення комунікацій дедалі більше зростає довіра друг до друга. Люди перестають відчувати себе окремо від колективу: тепер вони його частина. Вони готові прийти на допомогу колезі, і почуваються задоволеними тим, що вони перебувають у цій команді.

Останній етап характеризується використанням своїх здібностей, допомогою один одному та неформальним контролем за виконанням завдань. На цій стадії всі дії членів колективу спрямовані на підтримку спільної справи та збільшення всіх можливих внутрішньогрупових ресурсів.

Після проходження всіх стадій ефективність праці зростає.

Дослідник В.М. Давидов теж виділяє чотири етапи, проте вони відрізняються від розглянутих вище:

1. Стадія формування. На цьому етапі члени групи лише впізнають один одного, причому знайомство ще поверхове. Відбувається ознайомлення з організацією та умовами праці у ній.

2. Стадія психологічної напруги. Цей етап характеризується недовірою членів трудового колективу друг до друга. Вони намагаються зрозуміти, що є їхніми колегами. Вони шукають спільні та різні позиції людей з тих чи інших питань. Неминучим є суперництво між кількома індивідами за лідерство та вплив у групі.

3. Нормалізація. На цій стадії відносини між членами команди стабілізуються. Виробляються загальні норми, думки. Встановлюються рольові очікування.

4. Спільна діяльність. На цій стадії команда починає виконувати загальне завдання, оскільки розподілено соціальні ролі між людьми, з'ясовано цілі та особливості діяльності. У процесі роботи люди краще впізнають один одного, починають довіряти, зважають на різні думки, вчаться передбачати поведінку один одного.

А.І. Пригожин сформулював три критерії типології трудових колективів:

1. Перший критерій - особливості трудової діяльності або зміст предмета праці та результат праці більшості (основного складу) працівників організації та організації загалом.

2. Другий критерій - безпосередній соціальний суб'єктпотреби, що задовольняється основною діяльністю трудової організації.

3. Третій критерій - основний партнер організації та тип відносин із ним. Згідно з першим критерієм трудові колективи поділяються на два види: трудові колективи підприємств та трудові колективи установ.

Однією з найбільш розгорнутих спроб, дати визначення теорії колективу, розроблено А.В. Петровським (Психологічна теорія колективу, 1979). Вона представляє групу як з трьох страт (шарів), кожен із яких характеризується певним принципом, яким у ньому будуються відносини між членами групи.

У першому шарі реалізуються, передусім, безпосередні контакти для людей, засновані на емоційної прийнятності чи неприйнятності;

У другому прошарку ці відносини опосередковуються характером спільної діяльності;

У третьому шарі, названому ядром групи, розвиваються відносини, засновані на прийнятті всіма членами групи єдиних цілей групової діяльності. Цей шар відповідає найвищому рівню розвитку групи, і, таким чином, його наявність дозволяє констатувати, що маємо колектив.

Відповідно до загальних установ концепції діяльнісного опосередкування міжособистісних відносин А.В. Петровський виділяє у своїй теорії груп два вектори. Вектор "опосередкованості" має односторонній напрямок, вектор "змісту діяльності" дозволяє розташувати групи по обидві сторони від нульової точки, що показує можливість двох, принципово різних змістів діяльності, що відповідають суспільному прогресу та не відповідають йому. 1) наявність або відсутність опосередкування міжособистісних відносин змістом групової діяльності (X) та 2) суспільна значимість групової діяльності (Y). Вектори утворюють простір, у якому можна розташувати всі групи, які у суспільстві. Загальна схема набуває такого вигляду (рис. 2).

Мал. 2. Типологія груп у межах психологічної теоріїколективу (А.В. Петровський)

Позначені п'ять постатей відповідають різним типам груп: фігура 1 позначає колективи, де максимальна соціальна значимість діяльності та максимальний ступінь опосередкування міжособистісних відносин діяльністю; фігура 2 - спільність з високим рівнем соціальної значимості діяльності, але з невисоким ступенем опосередкування (прикладом тут може з'явитися щойно створена група, де відносини не розвинулися ще до колективних); фігура 3 представляє антигромадську за змістом своєї діяльності групу, де, тим не менш, високий рівень опосередкування міжособистісних відносин цією антигромадською діяльністю (прикладом є високоорганізована злочинна група, наприклад, велика банда злочинців, мафія); фігура 4 зображує також антигромадську групу за умови, що відносини між її членами слабко опосередковані антисоціальною діяльністю (з точки зору суспільства така група небезпечна меншою мірою, хоч і перешкоджає факту свого існування суспільному прогресу); нарешті, фігура 5 може бути інтерпретована як група з надзвичайно слабким ступенем вираженості соціального змісту діяльності (як позитивним, так і негативним) і таким же слабким ступенем значимості цієї діяльності для всіх групових процесів (автори схеми вважають, що прикладом може служити зібрана з випадкових людей експериментальна група, хоча цей приклад і порушує загальний принцип, Оскільки схема створена для класифікації реальних природних груп, а серед них відповідний приклад знайти не просто). Я зупинюся на теорії Макаренка т.к. вважаю, що його теорія дає більш глибоке уявлення про стадії розвитку колективу. Він також дає вказівки керівникам, як і чому треба поводитись у певній стадії розвитку. Так само радить, як вийти із ситуації, коли колектив починає деградувати.

Висновок: в першому розділі я розглянула поняття трудового колективу та його складові: класифікація, відмінні риси, відносини, теорії формування. І дійшла висновку, що трудовий колектив є основою організації, що стадії формування трудового колективу - складний процес без якого колектив не буде таким. Але мало сформувати трудовий колектив, треба вміти правильно ним керувати. Від цього залежить його ефективність. Уміння ефективно керувати командою, отже, отримати хороший результат для організації, для розвитку її конкурентоспроможності на світовому ринку.

Розділ 2. Ефективна команда

2.1 Формування команд

Сьогодні набагато більше керівників розуміють необхідність командної взаємодії поряд з індивідуальними діями - для себе та інших структур в організації. Є також велика стурбованість розуміння необхідності гнучкого підходу до менеджерських функцій. Дедалі більше керівників сьогодні можуть застосовувати командний підхід із впевненістю, яка базується на власному досвіді та успіху.

У російській мові слово «команда» має два базові значення: наказ та специфічна група. У соціології використовується саме друге значення.

По «Словнику російської» Ожегова команда - це: 1) Загін, військовий підрозділ; 2) Особовий склад, екіпаж судна; 3) Спортивний колектив на чолі із капітаном; 4) Група пов'язаних чимось людей, чиєсь оточення. Енциклопедичне визначення: команда (франц. commande, від позднелат. commando - доручаю, наказую) - тимчасова чи постійна військова організаціячисельністю від 3 осіб і більше призначена для виконання певних обов'язків по службі або будь-яких робіт.

Усі наявні сьогодні тлумачення терміна «команда» поділяються на частини. Одна - це визначення слова "команда" через її зовнішні прояви, через її опис. Друга частина – структурні визначення, що позначають внутрішню суть цього об'єкта.

Подібні документи

Досягнення відчутних організаційних результатів, підтримання конкурентних переваг компаній та його ефективності. Управлінські команди та його формування. Управлінські принципита організаційні потреби в ефективній управлінській команді.

курсова робота , доданий 26.11.2010


Концепція управлінської команди. Підбір та встановлення формалізованих відносин влади та підпорядкування. Встановлення особистісно-професійних якостей персоналу та об'єднання їх у формальну робочу групу. Основні етапи розвитку управлінської команди.

презентація , доданий 15.07.2012


Соціально-психологічний аспект формування управлінської команди у малих групах. Просторово-часова організація спілкування персоналу. Організація праці керівника, його роботи з персоналом через призму формування управлінської команди.

курсова робота , доданий 20.12.2015


Проблеми формування, розвитку та функціонування команд у працях зарубіжних учених. Трудовий колектив як соціальна основастабільних та здатних до розвитку трудових організацій. Формування ефективної команди. Форми внутрішньокомандного контексту.

курсова робота , доданий 12.03.2013


Опис підприємства "Марспецмонтаж". Характеристика організаційної структурита кадрів. Неефективна робота управлінської команди. Критерії оцінки якостей керівника. Умови та принципи ефективного формування команди. Етапи побудови команди.

курсова робота , доданий 09.06.2008


Організаційні умовипобудови ефективної команди, процес взаємодії індивідів. Сутність понять "група", "колектив"; етапи розвитку трудового співтовариства; неформальні відносинита об'єднання як фактор згуртованості та співпраці команди.

курсова робота , доданий 12.10.2012


Стратегії формування ефективної управлінської команди. Аналіз господарсько-економічної діяльності підприємства, впливу факторів довкілля організації, впливу факторів мікросередовища, сильних, слабких сторін організації. Місія та цілі організації.

курсова робота , доданий 10.02.2009


Розробка моделі формування управлінської команди, відповідальної за управління та підтримку змін. Аналіз чинників, які впливають згуртованість команди, механізми її створення. Фактори, підходи та механізми формування команд шляхом анкетування.

дипломна робота , доданий 20.09.2010


Команда як організаційна формаколективного управління. Команда, її місія, концепція лідерства та командні відносини. Форми внутрішньокомандного культурного контексту та управлінські команди лідерів. Етапи формування та ефективність команди.

курсова робота , доданий 23.05.2014


Розробка рекомендацій щодо формування команди управління торговим підприємством. Специфіка діяльності індивідуального підприємства, розподіл ролей у управлінській команді. Формування стратегії управління та визначення її ефективності.

Ключові слова: Управління персоналом, Маркетинг, Менеджмент, Державне та муніципальне управління, PR, Економіка підприємства, Планування.

Об'єктом дослідження є аналіз умов "Перспективи формування управлінських колективівза принципом команди". Предметом дослідження є розгляд окремих питань, сформульованих як завдання даного дослідження.

Метою дослідження є вивчення теми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" з погляду нових вітчизняних та зарубіжних досліджень із подібної проблематики.

У процесі роботи виконувався теоретико-методологічний аналіз теми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди", зокрема досліджувалися теоретичні аспектививчення явища „Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди”, вивчалася природа теми „Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди”.

Далі проводилося дослідження актуальності "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" у сучасних умовах із залученням статистичних даних та наукових публікацій останніх років.

В результаті дослідження виявлено та кількісно обґрунтовано конкретні шляхи вирішення проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди", у тому числі окреслено деякі можливості вирішення проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" та визначено тенденції розвитку тематики "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Ступінь впровадження - пропозиції та конкретні заходи випробувані у діяльності організації, що послужила базою для навчальної практики.

Запропоновані заходи з деякою конкретизацією можуть бути використані у роботі кадрових служб російських підприємств.

Реалізація запропонованих заходів дозволяє забезпечити точніше розуміння природи та актуальних проблем "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Огляд джерел на тему "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди"

У списку літератури, використаної для підготовки даної роботи, представлено 36 бібліографічних джерел. Охарактеризуємо деякі з них:

Зазначену проблему "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" розглядає В. В. Авдєєв у книзі "Управління персоналом. Технологія формування команди", виданої в 2002 році і містить 544 стор.

У посібнику розкривається сучасний підхід до формування управлінської команди. Ілюструється технологія оптимізації використання людських ресурсів в управлінській та психологічній практиці. Для викладачів, аспірантів та студентів при вивченні курсів `Менеджмент`, `Управління підприємством`, `Соціологія управління` та `Психологія управління`. Рекомендується керівникам, менеджерам, консультантам з управління людськими ресурсами, фахівцям, які працюють у галузі практичної психології, а також особам, зацікавленим в оптимізації використання особистісних та життєвих ресурсів.

Також проблем регулювання сучасних питань на тему "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" стосується Л. І. Хоружій у монографії "Проблеми теорії, методології, методики та організації управлінського обліку в сільському господарстві". Ця книга була випущена у видавництві "Фінанси та статистика" у 2004 році, містить 496 стор.

Описуються концептуальні засади та принципи формування управлінського облікуу аграрній сфері. Представлені функціональні та структурні моделі обліку витрат та калькулювання собівартості сільськогосподарської продукції. Для науковців, працівників бухгалтерських служб сільськогосподарських організацій, менеджерів різного рівня, керівників підприємств, викладачів та студентів агроекономічних та облікових спеціальностей вузів, слухачів центрів та курсів підвищення кваліфікації.

Ряд актуальних проблем було порушено у книзі "Методологічна школа управління (комплект з 8 книг)". визначив актуальність та новизну цієї теми у своєму дослідженні, опублікованому у 2012 році у видавництві "Альпіна Паблішер". У описі книги сказано таке.

Ця серія книг, зібраних в одній упаковці, має кілька авторів. Перший – Георгій Петрович Щедровицький. Під його керівництвом, у російській методологічній школі створювався початковий капіталсерії. Ми зібрали корпус цих знань у двох Хрестоматіях – перша для початківців, друга для просунутих користувачів. Тут представлені основні ідеї, схеми, приклади вживання у світовій практиці методології організації, керівництва та управління (ГРП). Ми - інші автори - вважаємо себе учнями Г.П.Щедровицького, освоювали мистецтво і науку управління понад двадцять років, і протягом усього цього часу перевіряли методологічні принципи на практиці, накопичуючи досвід і помножуючи залишений Вчителем спадок. Ми продовжуємо запозичувати позицію "учень", діючи у кожній новій ситуації. А це означає, що ми не книжки з методології прочитали і таке собі навчальний закладзакінчили, але працювали за принципами Школи (invisible college), вирощуємо нових учнів, і на цій основі...

Крім того, для вивчення теми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" були використані такі періодичні джерела, як:

1. Виникнення та облік відстрочених податкових активів та зобов'язань при формуванні бази оподаткування за єдиним сільськогосподарським податком. В.Г. Широбоков, І.В. Кузнєцова, "Все для бухгалтера", №24, грудень 2007.
2. Коментар до Постанови уряду Москви від 21.08.2007 № 730-ПП "Про розробку міської цільової програми зі створення окружних та районних центрів обслуговування населення та організацій за принципом "одного вікна" на території міста Москви на 2008-2010 рр.". О.М. Іванченко, "Московський бухгалтер", №20, жовтень 2007.
3. Про формування облікової політики з податку прибуток. О.М. Ісакіна, "Податковий вісник", №10, жовтень 2007.
4. Як уникнути помилок для формування управлінської звітності. Н. Ахметжанова, "Ризик-менеджмент", № 9-10, вересень-жовтень 2007.
5. Перспективи формування законодавства у сфері охорони здоров'я громадян. О.Ю. Александрова, "Головлікар", №3, березень 2007.

Зразок введення

Подана робота присвячена темі "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Проблема даного дослідження має актуальний характер у сучасних умовах. Про це свідчить часте вивчення порушених питань.

Тема "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" вивчається на стику кількох взаємопов'язаних дисциплін. Для сучасного стануНаука характерна перехід до глобального розгляду проблем тематики "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Питанням дослідження присвячено багато робіт. В основному матеріал, викладений у навчальній літературі, носить загальний характер, а в численних монографіях на цю тематику розглянуто більш вузькі питання проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди". Однак, потрібно облік сучасних умовщодо дослідження проблематики зазначеної теми.

Висока значимість та недостатня практична розробленість проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" визначають безперечну новизну цього дослідження.

Подальша увага до питання "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" необхідна з метою глибшого та обґрунтованого вирішення приватних актуальних проблем тематики даного дослідження.

Актуальність цієї роботи зумовлена, з одного боку, великим інтересом до теми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" сучасній науціз іншого боку, її недостатньою розробленістю. Розгляд питань пов'язаних із цією тематикою носить як теоретичну, і практичну значимість.

Результати може бути використані розробки методики аналізу " Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди " .

Теоретичне значення вивчення проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" полягає в тому, що обрана для розгляду проблематика перебуває на стику кількох наукових дисциплін.

Об'єктом цього дослідження є аналіз умов "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

При цьому предметом дослідження є розгляд окремих питань, сформульованих як завдання даного дослідження.

Метою дослідження є вивчення теми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" з погляду нових вітчизняних та зарубіжних досліджень із подібної проблематики.

1. Вивчити теоретичні аспекти та виявити природу "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".
2. Сказати про актуальність проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" у сучасних умовах.
3. Викласти можливість вирішення тематики "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".
4. Визначити тенденції розвитку тематики "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Робота має традиційну структуру і включає введення, основну частину, що складається з 3 розділів, висновок та бібліографічний список.

У вступі обґрунтовано актуальність вибору теми, поставлено мету та завдання дослідження, охарактеризовано методи дослідження та джерела інформації.

Розділ перший розкриває загальні питання, розкриваються історичні аспекти проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди". Визначаються основні поняття, обумовлюється актуальність звучання питань „Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди”.

У розділі другий докладніше розглянуто зміст та сучасні проблеми "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди".

Глава третя має практичний характері і з урахуванням окремих даних робиться аналіз сучасного стану, і навіть робиться аналіз перспектив і розвитку " Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди " .

За результатами дослідження було розкрито низку проблем, що стосуються даної теми, і зроблено висновки про необхідність подальшого вивчення/покращення стану питання.

Таким чином, актуальність цієї проблеми визначила вибір теми роботи "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди", коло питань та логічну схему її побудови.

Теоретичною та методологічною основою проведення дослідження з'явилися законодавчі акти, нормативні документина тему роботи.

Джерелами інформації для написання роботи на тему "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди" послужили базова навчальна література, фундаментальні теоретичні праці найбільших мислителів у аналізованій галузі, результати практичних досліджень видатних вітчизняних та зарубіжних авторів, статті та огляди у спеціалізованих та періодичних виданнях, присвячених тематиці "Перспективи формування управлінських колективів за принципом команди", довідкова література та інші актуальні джерела інформації.