Розробка програми підвищення конкурентоспроможності установи

Вступ

Останні десятиліття посилення конкуренції відзначено практично у всьому світі. Ще недавно вона була відсутня у багатьох країнах і галузях. Ринки були захищені та домінуючі позиції на них були чітко визначені. І навіть там, де існувало суперництво, воно не було таким запеклим.

Однією з економічних передумов демократичного суспільства є децентралізація ухвалення економічних рішень. Вільна конкуренція – синонім свободи вибору, свободи підприємництва, свободи входу на ринок – невід'ємна частина конституційно закріплених економічних свободлюдини та громадянина.

Функціонування установи неможливе саме собою без урахування діяльності конкурентів, які є ланками одного ланцюга. Життя за умов конкурентної боротьби - неодмінний чинник, визначальний саме право існування тієї чи іншої організації. Сама конкурентна боротьба дозволяє вичленувати з безлічі організацій неодмінних лідерів, здатних виробляти по-справжньому якісні та актуальні для сучасного життятовари та послуги, які будуть потрібні населенням. Саме тому важливо вивчати конкурентів і, виходячи з цього, приймати обґрунтовані рішення на користь підвищення конкурентоспроможності окремо взятої організації.

Контроль за конкурентами, при грамотному підході та швидких та правильних діях з боку керівника організації чи установи, дозволить задовольнити специфічні запити споживача раніше та краще за інших.

Лише виявивши слабкі та сильні сторониконкурентів, можна правильно оцінити їх потенціал, цілі та стратегії, що дозволить у майбутньому стратегічно точно сконцентрувати увагу на тому напрямку, де конкурент слабший. І це буде вірним шляхом до розширення власних переваг у конкурентній боротьбі.

Конкурентоспроможність - складне і різнобічне поняття, що включає такі складові діяльності підприємства, як товар (послуга) та його основні характеристики: якість, актуальність, технологія, доступність для кінцевих споживачів.

Успішність установи обумовлюється здатністю запропонувати товари та послуги, що найбільше відповідають потребам ринку та споживачів. Тому така важлива пильна увага приділяти такому багатозначному аспекту, як конкурентоспроможність.

Для успішної діяльності установі потрібна програма підвищення конкурентоспроможності. За допомогою організації маркетингової стратегії в установі, керівництво, у прийнятті рішень має отримати відповіді на основні питання управління. У зв'язку з цим актуальність дипломної роботи полягає в тому, що в будь-якому значенні маркетингу має бути орієнтація на споживача, тому що в умовах ринку установа тільки тоді зможе досягти своєї мети, коли найкраще задовольняється попит споживачів. А для цього необхідно передбачати, прогнозувати попит, постійно вивчаючи ринок, послугу, керувати цим попитом, включаючи стимулювання попиту та регулювання.

Мета дипломної роботи – розробка основних положень програми підвищення конкурентоспроможності та заходів щодо реалізації цієї програми, що дозволяє підвищити конкурентоспроможність МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик».

Відповідно до мети необхідно виконати такі завдання:

вивчити теоретичні аспектирозроблення та реалізації програми підвищення конкурентоспроможності установи;

проаналізувати результати фінансово- господарської діяльностіта маркетингову діяльність МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик»;

обґрунтувати комплексну маркетингову програму підвищення конкурентоспроможності МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик»;

оцінити економічну ефективність запропонованого для МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» комплексу маркетингових заходів.

Об'єкт дослідження – МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик».

Предмет – теоретичні та практичні аспекти розробки та реалізації комплексної маркетингової програми, що дозволяє підвищити конкурентоспроможність установи.

У процесі дослідження були використані такі методи: аналіз законодавчих та нормативних документів та фінансової звітностіустанови; порівняння, спостереження (за попитом послуги), SWOT – аналіз; побудова аналітичних таблиць та малюнків; обробка наявних даних.

Робота складається із вступу, розділів основної частини, висновків, списку літератури та додатків.

У вступі обґрунтовано актуальність вибору теми, визначено предмет, об'єкт, мету та відповідні їй завдання.

У першому розділі розглянуто теоретичні засади формування та значення конкурентоспроможності. Визначено сутність маркетингової програми, розглянуто її основні елементи та порядок розробки.

Друга глава присвячена аналізу досліджуваної установи – МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» Наведено характеристику установи, проаналізовано фінансовий стан, вивчено зовнішнє середовище та комплекс маркетингу організації.

У третьому розділі розроблено комплексну маркетингову програму, що сприяє підвищенню конкурентоспроможності установи. Також оцінено економічну ефективність від впровадження розроблених заходів та складено організаційний план.

1. Теоретичні засади розробки програми підвищення конкурентоспроможності установи

.1 Сутність конкуренції та конкурентоспроможності

Російські економісти, займаючись протягом останнього десятиліття вивченням конкурентоспроможності, розробкою методик та рекомендацій з цього питання, досі не дійшли єдиної методологічної бази. Крім того, стримуючим моментом при розробці та реалізації стратегії підвищення конкурентоспроможності є недостатня наукова опрацьованість формування у специфічних умовах реформування економіки.

Визначення конкурентоспроможності як економічної категоріїнеобхідно розпочати з з'ясування етимології цього слова. У словнику російської «конкурентоспроможний» - здатний витримати конкуренцію, протистояти конкурентам. Це визначення базується на понятті «конкуренція» (CONCURRENTIА), що в перекладі з латині означає зіткнення, змагання внаслідок будь-яких дій. Під цим терміном найчастіше мають на увазі боротьбу між організаціями та установами за вигідніші умови пропонованих товарів та послуг. Російські вчені В. В. Акішин та В. А. Шабашев розглядають термін «конкуренція» як слово, що має загальносоціологічний зміст: суперництво, змагальність і як економічну категорію, що виражає ставлення щодо присвоєння додаткового прибутку.

На думку В. Луньова, конкуренція в сучасних умовахзалишається формою взаємного суперництва суб'єктів ринкової економіки: переможців та переможених. Конкуренція обумовлюється суверенним правом кожного з суб'єктів ділових відносин на реалізацію свого потенціалу, а це неминуче призводить до зіткнення між ними, до досягнення поставленої мети за рахунок обмеження інтересів інших учасників. З одного боку, на ринку конкурують товари, послуги, а з іншого боку – споживачі, виробники.

Деякі російські вчені «конкурентоспроможність» визначають як багатопланову категорію лише на рівні товаровиробника, галузі, країни. Розвиваючи цей підхід, слід звернути увагу на трактування поряд вчених поняття «конкурентоспроможність» у найширшому значенні слова, ототожнюючи його з можливістю виграшу у змаганні, а в самому загальному виглядіяк володіння властивостями, що створюють переваги для суб'єкта економічного змагання. Так, американські економісти Д. Хайн та М. Ерліх вважають, що «конкурентоспроможність у широкому розумінні слова є здатність організації чи установи продавати свої товари на світовому ринку». Англійський економіст К. Енок трактує поняття «конкурентоспроможність» як «надання покупцю переваг у ціні, швидкості доставки товару, технічному обслуговуванні і так далі, що забезпечують виробнику можливість реалізації своїх товарів на шкоду конкурентам».

За визначенням групи вчених, конкурентоспроможність суб'єкта означає здатність суб'єкта конкурувати, перемагати в конкурентній боротьбі, що проявляється в його конкурентній відмінності, дає суб'єкту найкращі можливості у збереженні існуючих та залученні нових покупців при завоюванні нових ринків збуту.

Інші автори стверджують, що конкурентоспроможність – це характеристика, що відображає відмінність конкретного виробникавід конкурентів, що застосовується до тривалого проміжку часу (порівняно з «конкурентоспроможністю продукції», яка може визначатися в будь-який проміжок часу - рік, місяць, тиждень, день) та містить оцінку ступеня відповідності власного розвитку суспільним потребам. П. Зав'ялов визначає «конкурентоспроможність» як можливість ефективної господарської діяльності та прибутковості в умовах конкурентного ринку, що забезпечується всім комплексом наявних коштів. При цьому виробництво та реалізація конкурентоспроможних товарів та послуг є узагальнюючим показником життєстійкості, вмінням ефективно використовувати фінансовий, виробничий та трудовий потенціал. Крім того, російськими вченими І. Герчікова, А. Градова, Н. Новікова, А. Гольцова, В. Соловйова, А. Селезньова та іншими пропонується цілий ряд визначень конкурентоспроможності.

Так, Н.І. Новиковим дається таке визначення конкурентоспроможності:

Конкурентоспроможність - це змагальна здатність здійснювати свою діяльність в умовах ринкових відносин і отримувати при цьому прибуток, достатній для наукового вдосконалення організації, стимулювання працівників (їх роботи) на високому якісному рівні.

Конкурентоспроможність характеризує:

Для біологічних систем - їх здатність перемагати чи бути лідером у боротьбі на даному ринкупраці чи життєвому просторі за володіння, якими-небудь цінностями задоволення фізіологічних, соціальних чи інших потреб;

Для технічних - їх здатність суперничати з конкурентами на даному ринку щодо задоволення потреб систем шляхом забезпечення оптимального рівня якісних та ресурсних показників;

для соціально-економічних систем - їхня здатність випускати (виконувати) конкурентоспроможний товар (послугу) для реалізації на зовнішньому або на внутрішньому ринку.

Конкурентоспроможність установи - це його перевага по відношенню до інших установ цієї галузі.

У самому загальному вигляді, сутність конкурентоспроможності суб'єкта полягає в його здатності створювати та реалізовувати переваги, за допомогою яких можна конкурувати та перемагати на певному ринку у певний відрізок часу, а сутність конкурентоспроможності об'єкта – це сукупність його переваг перед іншими об'єктами.

Отже, проведений аналіз трактувань конкурентоспроможності суб'єкта дозволяє дійти невтішного висновку у тому, що конкурентоспроможність суб'єкта - багатогранне поняття, розкривається через сукупність показників економічного, фінансового характеру з урахуванням тимчасового і історичного аспектів .

Для вдосконалення конкурентоспроможності організації чи установи особливе значення має оцінка конкурентоспроможності. Тому необхідно перейти до розгляду існуючих принципів і методик оцінки конкурентоспроможності.

1.2 Принципи дослідження конкурентоспроможності

конкурентоспроможність маркетинговий дитячий садок

Метою проведення досліджень позиції установи у конкурентній боротьбі та конкурентоспроможності її окремих товарів, продукції чи послуг є збирання та аналіз інформації, необхідної для вибору конкурентних стратегій. І тому необхідно встановити привабливість цієї галузі у довгостроковій перспективі, і навіть визначити конкурентні позиції установи та її продуктів проти іншими установами цієї галузі .

Чинники зовнішнього середовища:

Під зовнішнім середовищем установи розуміються всі умови і чинники, що виникають у навколишньому середовищі, незалежно від діяльності конкретної фірми, але які надають чи можуть вплинути її функціонування .

Аналіз довкілля є процес, з якого можна контролювати зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості та загрози для фірми. Він дає час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз та час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози на будь-які вигідні можливості. Загрози та можливості, з якими стикається установа, зазвичай можна виділити у декілька компонентів. Ми досліджуємо деякі з них.

Економічні чинники. Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються та розподіляються ресурси. Воно передбачає аналіз таких показників, як величина товару чи послуги. Цей фактор може становити або загрозу або нову можливість для установи.

Політичні чинники. Політична складова зовнішнього середовища повинна вивчатися насамперед для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади щодо розвитку суспільства та засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику. У вивчення політичної обстановки входить з'ясування: як законодавчо підтримує уряд програми, яке в нього існує стосовно різних галузей економіки.

Ринкові чинники. Мінлива ринкова зовнішня середовище є область постійного ринкового занепокоєння організації чи установи. До аналізу ринкового довкілля входять численні чинники, які можуть безпосередньо впливати на успіхи і провали організації. До цих факторів належать: зміни демографічної умови, життєві циклирізних послуг, легкість проникнення ринку, розподіл доходів населення і рівень конкуренції у галузі. Загалом аналіз різних ринкових чинників дає можливість керівництву уточнити його стратегії та зміцнити позицію щодо конкурентів.

Технологічні чинники. Аналіз технології дозволяє своєчасно виявити ті можливості, які розвиток науки відкриває для пропозиції нової послуги, для вдосконалення продукції, що виробляється.

Чинники конкуренції. Вивчення конкурентів, тобто. тих, з ким організації чи установі доводиться боротися за ресурси, які він прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе та дуже важливе місце у стратегічному управлінні. Дане вивчення спрямовано те що, щоб виявити слабкі і сильні боку конкурентів і основі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Чинники соціальної поведінки. Ці фактори включають мінливі очікування, відносини та звичаї суспільства. До деяких важливих нині факторів відносяться зміни соціальних установок керівників та руху на захист інтересів споживачів. Часто саме соціальний чинник створює найбільші проблеми.

Чинники внутрішнього середовища:

Під внутрішнім середовищем розуміється господарський організм, що включає управлінський механізм, спрямований на оптимізацію наукової та збутової діяльності. Внутрішнє середовище містить у собі той потенціал, який дає можливість функціонувати, а отже, існувати та виживати у певному проміжку часу. Внутрішнє середовище має кілька зрізів, кожен з яких включає набір ключових процесів та елементів організації, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має організація або установа.

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як: взаємодія керівників та співробітників; найм, навчання та просування кадрів; оцінка результатів праці та стимулювання; створення та підтримання відносин між працівниками тощо. .

Організаційний зріз включає: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми, правила, процедури; розподіл прав та відповідальності; ієрархію підпорядкування.

У виробничий зріз входять виготовлення продукту, постачання та ведення складського господарства; здійснення розробок.

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі процеси, пов'язані з реалізацією товару чи послуги. Це стратегія товару, стратегія ціноутворення; стратегія просування товару над ринком; вибір ринків збуту та систем розподілу.

Фінансовий зріз включає у собі процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання та руху коштів у організації. Зокрема, це підтримка ліквідності та забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей тощо.

Внутрішнє середовище як би повністю пронизується організаційною культурою, яка так само, як перераховані вище зрізи, повинна піддаватися найсерйознішому вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.

Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною структурою, що стійко виживає в конкурентній боротьбі. p align="justify"> Особлива важливість аналізу організаційної структури для стратегічного управління полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але і надає сильний вплив на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів, які методи вибирає ведення конкурентної боротьби. Оскільки організаційна культура немає явно вираженого прояви, її складно вивчати .

Методи та критерії оцінки конкурентоспроможності:

Аналіз конкурентних позицій займає одне з провідних місць, оскільки саме на основі цього аналізу приймаються рішення про стратегію організації. Розглянемо різні підходи до конкурентного аналізу. Аналіз. Досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища є SWOT-аналіз. Даний аналіз дозволяє розробити перелік стратегічних дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій підприємства та його розвиток.

При його проведенні спочатку виявляються слабкі та сильні сторони (streghts і weakness) – це фактори внутрішнього середовища, які сприятимуть чи перешкоджатимуть ефективній роботі; а також можливості та загрози (opoturnities і threats) - фактори зовнішнього середовища, які сприяють або перешкоджають розвитку та ефективному функціонуванню. За підсумками даних складається таблиця SWOT таблиця 1.

Таблиця 1 - Загальна форма SWOT-аналізу

Після цього слід відповісти на запитання:

чи має установа якісь сильні сторони чи головні переваги, на яких має ґрунтуватися стратегія;

чи роблять слабкі сторони його вразливим у конкурентній боротьбі та які слабкості має згладити стратегія;

які можливості установа може використати зі своїми ресурсами та досвідом, щоб реально розраховувати на удачу; які можливості є найкращими;

яких загроз найбільше побоюється керівництво, щоб забезпечити свій надійний захист.

Також необхідно встановити зв'язки між внутрішніми та зовнішніми сторонами.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера:

Установа, що виступає над ринком, має вивчити своє конкурентне оточення, тобто. конкурентні сили, що впливають на нього, що характеризуються відомою моделлю рушійних силконкуренції Майкла Е. Портера. Ця модель базується на розробленій ним концепції конкурентної стратегії. Модель представлена ​​у таблиці 2.

Таблиця 2 - Концепція конкуренції

Аналіз джерел фінансування:

Фінансування передбачає:

цільове використання коштів - витрачання коштів на встановлені наперед визначені цілі;

безповоротність – надані установам кошти ними безпосередньо не повертаються, не відшкодовуються. У «класичному» понятті фінансування окреслюється «забезпечення необхідними фінансовими ресурсами витрат за розвиток народного господарства». Фінансування здійснюється за принципами:

плановість – кошти передбачаються при складанні бюджету (фінансового плану);

виділення коштів у міру їх витрачання;

економність - правильного та раціонального витрачання коштів.

Кошторисне фінансування здійснюється (точніше має здійснюватися) у точній відповідності до цільовим призначеннямвитрат та нормами витрат, що встановлюються фінансуючим органом з урахуванням профілю та особливостей діяльності установ. Витрати групуються відповідно до класифікації, яка визначає цільову спрямованість асигнувань за кожним кошторисом. Потреба в засобах обґрунтовується відповідним розрахунком щодо кожного виду витрат. Не допускаються витрати, що не передбачені кошторисом або перевищують кошторисні асигнування, а також збільшення витрат за рахунок інших джерел. Кошторис установи - документ, що визначає обсяг та поквартальний розподіл асигнувань на всі витрати даної установи.

Важливим механізмом фінансування установ виступає нормативна величина федерального нормативу бюджетного фінансування. Федеральний норматив бюджетного фінансування - нормативна вартість реалізації державної освітньої програми протягом року за типами та видами освітніх установ для одного учня. Розмір федерального нормативу - мінімальна вартість, обов'язкова до виконання бюджетів всіх рівнів . При його розрахунку не беруться до уваги такі витрати:

Поточні (комунальні, тобто: опалення, освітлення, водопостачання, каналізація та інші);

довгострокові (капітальні) витрати.

Їхнє фінансування відбувається додатково до нормативу.

Федеральний норматив бюджетного фінансування розраховується за такою формулою 1.

ФНбф = ФОП + ФМО (1)

де ФНбф – федеральний норматив бюджетного фінансування;

ФОП - заробітна плата (тарифна та надтарифна частина); нарахування на заробітну плату; компенсаційні виплати за книговидавничу продукцію; витрати на підвищення розрядів та атестацію педагогічних працівників;

ФМО – навчальні витрати; канцелярські та господарські витрати; витрати на придбання м'якого інвентарю та обмундирування; Інші витрати.

ФОП та ФМО класифікуються за типами та видами освітньої установи. При цьому сума нормативу бюджетного фінансування регламентована економічними нормативами на ФОП та ФМВ.

Співвідношення на ФОП та ФМО встановлюються на відповідний період на рівні федерального бюджету та обов'язкові для регіональних та муніципальних бюджетних рівнів.

Усі кошти, які у освітню установу не з бюджету, зрозуміло, є позабюджетними. У разі відмітним ознакою є «неналежність» до джерела надходження, тобто. до бюджету (без будь-якого саме бюджету). Можливо, це і не найвдаліша класифікація, але вона міцно увійшла в ужиток, а термін має загальноприйнятий характер. Таким чином, джерела надходження коштів до навчального закладу поділяються на бюджетні та позабюджетні. Це зовсім не означає, що бюджетні коштищо неспроможні рухатися за схемою придбання державою (власником бюджетних коштів) будь-яких товарів та послуг. Держава, природно, може набувати і те, й інше для своїх потреб. Тому для розуміння фінансування необхідно запровадити ще одну важливу ознаку: фінансувати організацію може лише її засновник-власник (за визначенням, даним у Цивільному кодексі) Російської Федерації, Стаття 120).

Фінансувати освітню установу, таким чином, може держава або муніципальна освіта, а може й приватна особа. Крім того, відоме поняття «самофінансування». Самофінансування – це фінансування організацією своїх власних робіт(Виконуються всередині організації) за рахунок коштів, що знаходяться у власності (розпорядженні) цієї організації. Результати такої роботи можуть бути:

спожиті цією ж організацією, у разі самофінансування представляється як відшкодування своїх витрат за виконання роботи на власний рахунок;

отримані у вигляді деякого продукту, інтелектуального об'єкта і т.п., який може бути надалі реалізований, що відшкодує (повністю, частково або з прибутком) понесені витрати, або відкладено «на запас» і т.п. Але оскільки обидва ці варіанти мають як кінцевий результат конкретний продукт, у тому чи іншому вигляді використаний організацією, то, строго кажучи, це фінансуванням не є. Швидше це слід зарахувати до придбання організацією товарів, робіт, послуг (хоча б і своїх співробітників). Інше питання, якщо організація витрачає свої кошти на проведення, наприклад, досліджень, які не приносять відчутного результату (принаймні, на певному відрізку часу), тоді це, напевно, можна вважати самофінансуванням своїх власних робіт. Таким чином, фінансування може здійснюватися з таких джерел: бюджет засновника, спонсорські кошти, власні кошти, що у розпорядженні (власності) .

До джерел надходження позабюджетних коштів можна віднести:

доходи від реалізації товарів, робіт, послуг (доходи від різних видів діяльності);

доходи від позареалізаційних заходів (це всякі одержані штрафи, пені, неустойки тощо);

пожертвування (дарунки, спонсорська допомога, передача за заповітом тощо)

Усі ці джерела надходження позабюджетних коштів є у діяльності освітніх установ. Класифікувати позабюджетні надходження (доходи) можна, мабуть, у різний спосіб. Базовими елементами класифікації можуть бути обрані дві основні групи, що визначають характер діяльності, фінансовий результатта можливі податкові наслідки. До цих груп належать:

Основна діяльність:

реалізація однієї чи кількох освітніх програм, зміст, виховання учнів (вихованців);

проведення науково-дослідних робіт;

діяльність із забезпечення та обслуговування освітнього та науково-дослідного процесу.

Інша діяльність, включаючи інші надходження, тобто. інша дозволена освітнім установам діяльність, яка приносить доходи і не відноситься до зазначених видів основної діяльності.

Термін багаторівневе фінансування застосовується у випадках, коли фінансування тих чи інших заходів чи заклади освіти здійснюється з бюджетів різних рівнів. У тих випадках, коли застосовується термін багатоканальне фінансування, то мають на увазі, що джерелами надходження фінансових ресурсів є не тільки бюджетні асигнування різних рівнів, а й різні видипозабюджетних коштів.

1.3 Сутність планування програми підвищення конкурентоспроможності установи

Програма підвищення конкурентоспроможності - розроблений на основі комплексних маркетингових досліджень стратегічний план-рекомендація діяльності установи (організації), покликаний забезпечити вибір оптимального варіанта її майбутнього розвитку відповідно до висунутих цілей та стратегії у довгостроковій перспективі.

Програма може розглядатися у вузькому та широкому значенні. У вузькому тлумаченні - це документ, що визначає конкретну діяльність над ринком. У більш широкому значенні вона розглядається як безперервний процес аналізу, планування та контролю, спрямований на приведення до повнішої відповідності можливостей вимогам ринку.

Отже, програма підвищення конкурентоспроможності підприємства є стратегічним планом дій установи для досягнення поставленої довгострокової мети.

Говорячи про процес планування програми, та її результат, слід зазначити, що у формулюванні Г.Л. Багієва, процес планування маркетингу - це впорядкована сукупність стадій та дій, пов'язаних із ситуаційним аналізом довкілля, Постановкою цілей (як стратегічних, так і тактичних) маркетингу, здійсненням стратегічного планування (розробка план), реалізацією маркетингу, контролем за виконанням плану маркетингу.

Під час розгляду маркетингової стратегічної програми зупинимося на основних етапах розробки програми маркетингу. Програма вирішує три основні завдання:

Визначення обсягу пропозиції нової та удосконалення старої послуги у натуральному та вартісному вираженні на поточний та перспективний період.

Вибір цільового ринку та кінцевого споживача з урахуванням їх вимог та потреб у продукції.

Зіставлення витрат і ціни в кожному конкретному пункту.

В основі стратегічного планування лежить інформація про ресурси установи, дії та наміри конкурентів, розвиток ситуації на ринку. Для отримання цих даних у розпорядженні керівника є багатий арсенал методів дослідження ринку та думок споживачів. Однак у консультаційної практиці використовується низка специфічних методів для стратегічного аналізу, наприклад, аналіз ринку, потенціалу, конкурентів, шансів - ризику та інших. Взаємозв'язок цих методів, і навіть предмет дослідження у кожному даному випадку показаний у таблиці 3.

Таблиця 3 - Стратегічний аналіз ситуації

Стандартизована структура програми конкурентоспроможності містить:

характеристику та прогноз розвитку цільового ринку, у тому числі факторів макро- та мікросередовища маркетингу;

ринкову позицію з обґрунтуванням вибору стратегії та тактики поведінки на цільовому ринку;

комплекс маркетингу з обґрунтуванням розробок з товарної, комунікаційної, збутової, цінової та кадрової політики;

джерела фінансування програми та контроль за її здійсненням.

У представленій програмі можна назвати типи підвищення конкурентоспроможності з допомогою розширення джерел фінансування установи.

дохід від здачі в оренду господарських будівель, що не використовуються;

розширення переліку освітніх послуг.

2. Аналіз зовнішніх та внутрішніх факторів конкурентоспроможності установи

.1 Загальна характеристика МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик»

Муніципальний автономний дошкільний навчальний заклад «Дитячий садок №48 Сонячний Зайчик», є освітньою установою нагляду та оздоровлення, що реалізує основну загальноосвітню програму дошкільної освіти та комплекс санітарно-гігієнічних та профілактичних оздоровчих заходів та процедур у групах оздоровчої спрямованості. Власник майна Установи – муніципальна освіта «Місто Верхня Пишма», в особі управління майнових та земельних відносин адміністрації міста Верхня Пишма.

Організаційно - правова форма: автономна установа.

Цілями діяльності Установи є:

виховання та підготовка до навчання у школі, до життя в суспільстві;

проведення лікувально-профілактичних заходів, спрямованих на запобігання розвитку захворювань у дітей.

Основними завданнями освітньої Установи є:

охорона життя та зміцнення фізичного та психічного здоров'я дітей;

забезпечення пізнавально-мовленнєвого, соціально-особистісного, художньо-естетичного та фізичного розвитку дітей;

виховання з урахуванням вікових категорій дітей громадянськості, поваги до прав та свобод людини, любові до навколишньої природи, Батьківщини, сім'ї;

здійснення необхідної корекції недоліків у фізичному та психічному розвитку дітей;

взаємодія із сім'ями вихованців для забезпечення повноцінного розвитку дітей;

надання консультативної та методичної допомоги батькам (законним представникам) з питань виховання, навчання та розвитку дітей.

Зміст освітнього процесу в Установі визначається основною загальноосвітньою програмою дошкільної освіти, яка розробляється та затверджується ним самостійно. МБДОУ - окрема будівля, розташована в центрі міста, тому зручна для багатьох батьків. Ділянка озеленена, оснащена навісами, має спортивний майданчик. Заклад постійно працює над зміцненням матеріально-технічної бази. У 2011 – 2012 рр. було зроблено частково капітальний ремонт, замінено сантехніку, відремонтовано покрівлю, проведено додаткове опалення, замінено віконні блоки, для всіх спеціалістів зроблено ремонти кабінетів. У 2011 році дитячий садок як виховно-освітня установа успішно пройшов ліцензування. Дитячий садок має музичний зал, спортивний зал, методичний кабінет, ізостудія, кабінет для логопеда, медичний кабінет, ізолятор, ряд службових приміщень. У МБДОУ 6 груп (110 осіб) для дітей дошкільного віку. Педагогічний колектив провадить діяльність за програмою «Від народження до школи» Н.Є. Веракса, Т.С. Комарова. Дитячий садок співпрацює з крайовими організаціями: Автономною некомерційною організацією «Кар'єра та освіта» м. Єкатеринбург, Асоціацією учасників наукових та інноваційних навчальних закладів Свердловській області«Еврика – ЕКАТЕРИНБУРГ», Інститутом розвитку освіти Свердловської області.

Колектив активно бере участь у заходах:

Конкурси муніципального та крайового рівня: «Вчитель року» (2 переможці – 2011, 2013 р.), « Методичні посібники»(2 переможці – 2011, 2012 р.), «Мій улюблений лісовий куточок» (призер – 2011 р.), огляд – конкурс «Краще проведення новорічних заходів» (3 місце – 2011 р.), «Давай розфарбуємо разом світ» (призер – 2012 р.) Конкурси прикладної творчості- «Моя Батьківщина – 2013» (1 місце – 2013 р.), «Відпочиваємо та творимо» (2 місце – 2013 р.), «Земля – Марс – Земля» (2 місце – 2014 р.), «Там, де живе кенгуру» (1 місце – 2014 р.), Конкурс дитячих ранків «Випускний 2013-го» (3 місце – 2013 р.), «Золота осінь 2013-го» (1 місце – 2013 р.), Творчий конкурс іграшок серед мешканців Свердловської області «Поліцейський дядько Степа» (переможці – 2013 р.). Всеросійського рівня: Всеросійський конкурс на найкращу методичну розробкуз творчого виховання дітей та підлітків (2 місце – 2012 р.), Всеросійський фестиваль сценаріїв та позакласних заходів«Педагогічний дебют» (лауреат – 2012 р.); Всеросійський творчий конкурс педагогів та батьків «Відкрита книга» (3 місце – 2012 р., 1 місце – 2014 р.), Всеросійський екологічний фестиваль «Бережи свою планету!» (призер – 2013 р.), Всеросійський конкурс уроків та сценаріїв позакласних заходів «Сочі 2014» (3 місце – 2013 р.), Всеросійський фестиваль педагогічних есе «Моє портфоліо» (переможець – 2013 р.), Загальноросійський конкурс «Патріотичне виховання» ОУ» (2 місце – 2013 р.), Всеросійський конкурс на кращу методичну розробку з патріотичного виховання (2 місце – 2013 р.), Міжрегіональний конкурс-гра для учнів 5 – 15 років «Територія ЗОЖ» (1 місце – 2013 р.) ), Загальноросійський конкурс «Москва - Сочі:

Наші Олімпіади – наші Перемоги!» (1 місце – 2014 р.). Міжнародного рівня: Міжнародний відкритий конкурс «Інноваційні педагогічні технології – 2013» (2 місце – 2013 р.), Міжнародний огляд презентацій «Краща презентація до навчального заняття» (переможець – 2013 р.), Міжнародний фестиваль методичних розробок, класного годинникадля педагогів (переможець – 2013 р.), Міжнародний творчий конкурс «Літо – це маленьке життя» (переможці – 2013 р.), Міжнародний конкурс малюнків «Осінній бал» (1 та 2 місце – 2013 р.), Міжнародний конкурс виробів « Новорічна іграшка»(2 та 3 місце – 2014 р.).

Конференціях: Крайовий Фестиваль-Конференція « Новий вчитель- Нова школа» (2011 р.), Всеросійська педагогічна конференція «Інформаційно-комунікативні технології в освітньої діяльності» (2012 р.), Загальноросійська педагогічна конференція «Панорама педагогічних технологій» (2013 р.), Міжнародна науково-дослідна конференція для педагогів «Педагогічний пошук», Всеросійська педагогічна конференція «Педагогічна ініціатива» (2014 р.), Всеросійська науково-практична конференція «Виховання як першорядний пріоритет у сучасній освіті» (2014 р.), Семінарах та форумах з проблем роботи з дітьми: Верхньокамський проблемний семінар (2011 р.), крайовий форум «Педагогічний Олімп» (2011 р.). У 2014 р. дитячий садок нагороджений Бронзовим сертифікатом відповідності Держстандарту Росії за якість освітніх послуг дитячого садка (сертифікація проводилася протягом 2013 р.).

На базі дошкільного закладу функціонують міські методичні об'єднання, творчі та проблемні групи: міське методичне об'єднання інструкторів із фізичної культури (2010-2012 р.р.); творча група «Сучасні підходи до здоров'я формуючої діяльності вихователя» (2011-2013 р.р.); педагогічна студія "Сучасні технології розвитку ігрової діяльності дошкільника" (2012-2013 р.р.), міська творча група "Особливості організації безпосередньо освітньої діяльності в ДНЗ" (2012-2013р.р.); міська творча група «Моделі оцінки фізичної підготовленості дошкільнят за умов запровадження ФГОС» (2013-2014 р.р.).

Результатом здійснення виховно-освітнього процесу є якісна підготовка дітей до навчання у школі. Випускники МБДОУ вступають до масових шкіл, до класів за різними програмами.

За результатами індивідуальних бесід із батьками та відгуків шкіл №3, №5, №14, 9 гімназії випускники нашого дитячого садка добре освоюють програму; рівень їхньої підготовки відповідає вимогам, пред'явленим до дошкільників, підготовка дітей у школі оцінюється вчителями як хороша, батьки вихованців задоволені рівнем підготовки дітей до школи. Педагогічний колектив підтримує зв'язок із вчителями шкіл, до яких вступають вихованці.

Готовність дитячого садка до нового навчального року щороку перевіряють представники Управління освіти адміністрації м. Верхня Пишма. Упродовж цих років готовність до нового навчального року установи оцінювалася на «відмінно».

Соціальний захист педагогів здійснюється адміністрацією спільно з профспілковим комітетом МБДОУ: співробітники отримують матеріальну допомогу, за підсумками роботи виділяються грошові премії, щомісяця на підставі «Положення про оплату праці працівників» провадиться розподіл стимулюючої частини оплати праці за сумлінну працю.

З метою виконання Інструкцій про охорону праці працівників проводяться такі заходи: виділяється спецодяг, миючі засоби, регулярно проводяться перевірки стану робочих місць, приладів та обладнання; всім персоналом систематично опрацьовуються посадові інструкції, інструкції з охорони життя та здоров'я, техніки безпеки праці, правила пожежної безпеки, внутрішнього трудового розпорядку, санітарні правила. Адміністрація та профспілковий комітет МБДОУ контролює виконання персоналом посадових інструкцій.

При розробці програми підвищення конкурентоспроможності МБДОУ було визначено перспективу діяльності колективу:

побудова нової – адаптивної моделі дошкільного навчального закладу;

оновлення змісту роботи;

повне задоволення освітніх потреб;

забезпечення фізичного, інтелектуального, особистісного розвитку;

психологізація роботи педагогів, вивчення розвитку на основі психолого-педагогічних методик.

Зміст освіти визначається освітньої програмою, розробленої відповідно до федеральним державним освітнім стандартом, затвердженим Міністерством освіти та науки РФ. Освітня програма реалізується з урахуванням вікових та індивідуальних особливостей дітей. Пріоритетний напрямок розвитку дітей у МБДОУ – оздоровчий.

У дитячому садку використовуються різноманітні, ефективні методи, технології, що сприяють:

зміцненню здоров'я дітей, формуванню навичок здорового способу життя (проводяться загартовувальні процедури, гімнастика та масаж вранці та після сну, лікувально-фізкультурний комплекс);

своєчасному та повноцінному психічному розвитку кожної дитини (у сюжетно - рольових іграх, у малюванні, ліпленні, аплікації, конструюванні, у вільному спілкуванні у спільній діяльності, на екскурсіях);

забезпеченню дітям можливості радісно та змістовно прожити період дошкільного дитинства. У дитсадку проводяться розваги, свята, відвідування театру, сюрпризи. У саду створено затишний, теплий та гармонійний інтер'єр, забезпечені умови для різноманітної самостійної діяльності.

розвитку логічного та нестандартного мислення дітей. Заняття проводяться за підгрупами та індивідуально. Дидактичні та розвиваючі ігри, різноманітні засоби навчання (схеми, моделі, картки-символи, геометричні набори, засоби вимірювання) забезпечують високий рівень інтелектуального розвитку, стимулюють пізнавальну активність, розвивають уяву та творче мислення дітей, дозволяють добре підготувати їх до школи.

МБДОУ будує освітній процесна таких принципах, як:

Принцип цікавості. Враховуючи несформованість пізнавальної діяльності дошкільника необхідно використовувати принцип зайнятості з метою залучення дітей до цілеспрямованої діяльності, формування в них бажання виконувати пред'явлені вимоги та прагнення до досягнення кінцевого результату.

Принцип динамічності полягає у постановці цілей з навчання, розвитку дитини, які постійно б поглиблювалися і розширювалися, оскільки необґрунтоване дублювання змісту та завдань занять – одна з причин зниження уваги та інтересу дітей до навчання.

У ході аналізу нами було виявлено, що керівництво МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» здійснюється відповідно до Статуту дошкільного закладу та законодавства Російської Федерації. Завідувач дитячого садка виконує свої функції відповідно до посадової інструкції.

Нами було вивчено та проаналізовано такі нормативно-правові документи, на основі яких МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» здійснює свою діяльність:

Закон РФ «Про освіту», Конвенція про права дитини, Типове положення про дошкільну освітню установу, затверджене Постановою Уряду Російської Федерації від 12.09.2008 № 666 р., Наказ про затвердження комісії з охорони праці №39 від 01.09.2009р., Ліцензія на освітню діяльність (серія № 303046 від 11 березня 2011 р.), Ліцензія на здійснення медичної діяльності(Серія ФС 1 0029241 № 52 01-001533 від 28.12.201- р.), Свідоцтво про державної реєстраціїправа від 28 січня 2012 р. на право оперативного управління будівлею, Статут ДНЗ від 1 липня 2013 р., Комплексний план лікувально-оздоровчої роботи ДНЗ, План із зміцнення здоров'я дітей, Свідоцтво про постановку на облік у податковому органі ІПН 72240177400/72

Локальні акти: Положення про Загальні збориУстанови, Положення про Педагогічну раду, Положення про Раду Установи, Правила внутрішнього трудового розпорядку, Посадові інструкції, Накази завідувача, Договір із батьками (законними представниками), Положення про матеріальне стимулювання працівників Установи.

Інші локальні акти, що регламентують діяльність Установи та не суперечать чинному законодавству Російської Федерації та справжньому Статуту МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик».

Аналіз локальних актів показав, що їхній перелік повною мірою відповідає Статуту, всі локальні акти затверджено керівником. Відносини МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» із Засновником закріплені договором. Є правила внутрішнього трудового розпорядку, з якими працівники МБДОУ знайомляться під розпис. Посадові інструкції складено попри всі категорії працівників. З посадовими інструкціямипрацівники ознайомлені. Номенклатуру справ МБДОУ затверджено наказом керівника.

Договори між МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» та батьками вихованців розроблено та укладено відповідно до врахуванням вимог, зазначених у Типовому положенні про дошкільну освітню установу № 666 від 12.09.2008 р. МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний у вихованні та навчанні дітей з їхніми батьками (іншими членами сім'ї). Батькам надається можливість бути присутніми у МБДОУ (на заняттях, зборах, педагогічних радах, святах, дозвільних заходах), допомагати в організації та проведенні заходів, режимних моментів.

2.2 Аналіз конкурентоспроможності зовнішнього та внутрішнього середовища установи

На діяльність МБДОУ «Дитячий садок» № 86 великий вплив мають зовнішнє та внутрішнє середовище.

Зовнішнє середовище МБДОУ «Дитячий садок» № 86:

близькість навчальних закладів(Школи);

бібліотека;

драматичний театр;

історико-мистецький музей;

музична школа;

музей книжкової культури

Зв'язок дошкільного закладу з театром, бібліотекою, музичною школою та музеями допомагає залучати дошкільнят до історії та культури суспільства. Спільна робота дошкільного закладу та шкіл забезпечує якісну підготовку дітей до навчання до школи.

Управління дошкільному закладі складає основі принципів єдиноначальності і самоврядування. Загальне керівництво установою здійснює Педагогічною Радою, до складу якої входять усі педагоги. Він вирішує питання своєї діяльності на засіданнях, які проводяться не рідше ніж 1 раз на 2 місяці.

Безпосереднє керівництво установою здійснює завідувач 1. Штат МБДОУ становить 32 осіб. Структура за категоріями працівників представлена ​​такими даними:

управлінський персонал - 3 особи

педагоги – 17 осіб

технічний персонал – 12 осіб.

Малюнок 1 - Організаційна структураМБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик»

У МБДОУ працюють кадрові педагоги малюнок 2: заступник завідувача виховно-методичної роботи, інструктор з фізичної культури, музичний керівник, шість вихователів - мають вищу категорію (45%); завідувач, шість вихователів атестовано на першу категорію (35%); відповідність категорії у чотирьох освітян (20%).

Малюнок 2 - Атестація персоналу МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик»

Найбільше працівників мають вищу освіту. Це схематично показано малюнку 3. Дані, наведені малюнку 3 свідчать, що у МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» персонал має достатній рівень освіченості. Найбільша кількістьпрацівників (62%) мають вищу освіту, і лише 39% персоналу - середня спеціальна. Працівників, які не мають жодної освіти, в установі немає.

Малюнок 3 - Структура персоналу за рівнем освіти

Таблиця 4 - Віковий склад співробітників

Дані, наведені в таблиці 4 показують, що в установі найбільше співробітників - від 35 до 45 років, ця вікова група має найбільший питома вагат у цій структурі - 35,6%.

На другому місці за віковою структурою персоналу – працівники понад 45 років. З невеликим відривом – лише у 2,4 % третє місце посідає вікова група співробітників від 25 до 35 років. Найменшу питому вагу у віковій структурі займають співробітники до 25 років. Залежно від загального стажу роботи та стажу роботи працівники розподілені таким чином:

Дані, наведені у таблиці 5 показують, що найбільшу питому вагу у цій структурі персоналу займають співробітники зі стажем від 5 до 10 років (32,4 %), На другому місці у цій структурі персоналу працівники зі стажем від 10 до 20 років (25, 6%).

Третє місце посідають працівники зі стажем від 20 до 30 років (15,1%). Працівники зі стажем від 2 до 5 років мають невелику частку - всього 12,5%. Зовсім не досвідчені та молоді фахівці займають у цій структурі невелику частку – всього 8%. Найменша частка групи працівників зі стажем понад 30 років. Їхня частка склала 6,4 %.

Таблиця 5 - Стаж роботи працівників

Загалом, виходячи з проведеного аналізу, можна сказати, що у МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» склався згуртований колектив, середній вік якого становить 40 років, що має стаж від 10 до 20 років.

П'ятифакторна модель Портера таблиця 6. Товаром є дошкільні освітні послуги. Споживачі – родини міста із середнім та високим рівнем доходу.

Загроза вторгнення нових учасників (відкриття дитячих садків).

Вхідні бар'єри:

Отримання ліцензії. Ця галузь є однією з тих галузей, де одержання ліцензії є великою проблемою, витратною проблемою. Для отримання ліцензії на надання дошкільних освітніх послуг необхідно зібрати такі документи: статут організації, що підтверджує постановку до податкових органів; договір на оренду приміщення чи договір власника; висновок СЕСта пожежників про те, що у приміщенні дотримано правил, необхідних для ведення освітньої діяльності; освітня програма; документ, що підтверджує наявність матеріально-технічної бази та навчально-методичної літератури; відомості про склад педагогічного колективу, чисельність дітей.

Висока міра відповідальності. Усю відповідальність за життя та здоров'я дітей несе дитячий садок, тому систему безпеки необхідно продумати до дрібниць.

Залучення висококваліфікованого персоналу. Знайти досвідчених педагогів, які мають різними просунутими методиками виховання та освіти, та ще й з рекомендаціями непросто. Навіть у разі, якщо виділили такого педагога, для залучення його на роботу необхідно забезпечити його гідною заробітною платою, забезпечити не грошове стимулювання. Окрім вихователів та методистів садочку потрібні кухарі, нянечки, викладачі музики та фізичного виховання, охоронці.

Підтримка адміністрацією міста. Сьогодні адміністрація зацікавлена ​​у створенні та реконструкції дитячих садків, та пропонує програму допомоги для відкриття дитячих садків на основі муніципального замовлення.

Влада постачальників.

Орендодавець – держава. Укладання договору із державою забезпечує стабільність функціонування установи.

Кількість постачальників. Невелика кількість ВНЗ, що спеціалізуються на наданні кваліфікованих педагогів.

Влада споживачів.

Кількість споживачів. Велика кількість споживачів забезпечує високий рівень попиту дошкільні освітні послуги. Через брак місць у дитячих садках при появі нового, споживачі прагнуть докласти всіх зусиль, щоб їхня дитина потрапила туди.

Однорідність послуг, що надаються. Однорідність послуг, що надаються, не позначиться негативно на жодному дитячому закладі, т.к. Сьогодні попит у рази перевищує пропозицію.

Товари замінники.

Домашні садки. Справа в тому, що крім легальних дитячих садків, офіційно зареєстрованих за всіма правилами, існую домашні садки, які ніяк не фігурують у статистиці, тому що працюють напівлегально. Цей вид бізнесу існує досить давно і має попит, т.к. у дитячих садках немає місць для всіх бажаючих, дітей віддаю у дитячі садки – квартири. Цей вид бізнесу існуватиме і надалі, т.к. споживачі забезпечують попит дошкільні освітні послуги.

Няні. Запросити няню - таке можуть дозволити небагато батьків, т.к. як правило, оплата йде погодинна, але при цьому весь час та увага приділяється одній дитині.

Конкуренція у галузі. При розгляді лише однорідних дитячих садків можна відзначити, що конкуренція у галузі відсутня.

Єдиний конкурент «Дитячий садок № 57» оздоровчого виду (відповідної специфіки) давно функціонує у представленій галузі та зарекомендував себе на рику.

Якщо розглядати не лише однорідні, а й інші дитячі садки, можна сказати, що рівень конкуренції не буде дуже високим. Боротьба за споживача - клієнта відсутня, клієнти самі знаходять потрібний їм дитячий садок.

Таблиця 6 - Вплив чинників на конкурентоспроможність підприємства у галузі

			Зважена оцінка
1.Вторгнення нових гравців
Ліцензування
Капітальні вклади
Висока міра відповідальності
Кваліфікований персонал
Політика держави
Реакція існуючих гравців
2. Влада постачальників
Орендодавець - держава
Кількість постачальників
3. Влада споживачів
Кількість споживачів
Однорідність продукції
4. Товари - замінники
Домашні дитячі садки
Конкуренція у галузі
Однорідні дитячі садки
Інші дитячі садки

Домінуючим чинником, надають найбільше вплив, конкурентоспроможність підприємств є наявність товарів - замінників, виважена оцінка якого становить -0,9. Фактор «вторгнення нових гравців у галузь» позитивно впливає на конкурентоспроможність, перешкоджає входу нових гравців і надає можливості для розвитку вже існуючих. - аналіз діяльності установи - Сильні сторони

Професійна компетентність працівників забезпечує зростання загального професійного рівня освітян, крім того, забезпечує відсутність кадрової нестабільності. Всебічна компетентність є важливою складовою у всебічному розвитку кожної дитини.

Невелика кількість дітей у групі забезпечує індивідуальний підхід до кожної дитини.

Організація громадських заходів: свят, виставок, конкурсів.

Нестабільна підтримка держави у сфері фінансування.

Висока міра ответственности.- Можливості.

Інноваційний процес у системі дошкільної освіти підвищить конкурентоспроможність компанії.

Диверсифікація. Можливість відкриття у дитячому садку більше платних додаткових послуг.

Відсутність сильної конкуренції у галузі.

Високий попит на дошкільні навчальні послуги.

Таблиця 7 – SWOT аналіз діяльності установи

		Можливості
		1. Інноваційний процес; 2. Диверсифікація; 3. Відсутність сильної конкуренції; 4. Високий попит на дошкільні навчальні послуги.	1. Поява нових конкурентів.
Сильні сторони	1. Професійна компетентність; 2. Невелика кількість дітей у групі; 3. Організація громадських заходів; 4. Додаткові послуги;		Сильні сторони
Слабкі сторони	1. Нестабільна підтримка держави у сфері фінансування. 2. Висока міра ответственности.		Слабкі сторони

СиВ - Основним механізмом діяльності дошкільного закладу, що розвивається, є пошук і освоєння інновацій, які сприяють якісним змінам у роботі дошкільної установи.

Основним напрямом інноваційної діяльності є реалізація освітньої програми. Використовуючи нововведення, у нашому дитячому садку працюють не лише вихователі, а насамперед вихователі – педагоги. Саме на інноваційні процеси в дошкільних освітніх послугах необхідно зробити основний акцент у подальший розвитоккомпанії. Використовуючи таку можливість як диверсифікація, з'явиться можливість, спираючись на додаткові послуги. Це принесе додатковий дохід. Така сильна сторона як професійна компетентність персоналу, що забезпечує практично індивідуальний підхід до кожної дитини, і фактор відсутності сильної конкуренції дозволять зайняти одну з лідируючих позицій на ринку та створять певні бар'єри для конкурентів.

СіУ – такі сильні сторони як професійна компетентність персоналу, використання інноваційних процесів, невелика кількість дітей у групах, організація громадських заходів, додатковий перелік послуг дозволять відстояти свою частку ринку з появою нових конкурентів.

СлВ - Така можливість як диверсифікація, а саме відкриття різних гуртків на базі дитячого садка дозволить отримати велику прибуток. Інноваційні процеси дозволять зайняти лідируючі позиції на ринку.

СЛУ - Галузь дошкільних освітніх послуг передбачає високу міру відповідальності, держава регулює діяльність кожних компаній у цій галузі. Аналіз вказує на напрямки розвитку діяльності компанії, які необхідно розвивати для зміцнення слабких сторін та зменшення впливу загроз:

Основним напрямом необхідно виділити інноваційну діяльність освітньої програми, розробку та впровадження системи підвищення кваліфікації персоналу.

Диференціація. Саме відкриття гуртків, секцій дозволить стабілізувати фінансове становище компанії через те, що це забезпечить додатковий приплив фінансів.

Активна маркетингова політика. Одержання грантів. Дохід від оренди господарських приміщень, що не використовуються.- аналіз дозволив виділити стратегічні завдання, що стоять перед дитячим садком: надання рівних стартових можливостей всім дітям дошкільного віку; створення освітнього середовища, що відповідає соціальним запитам; здійснення своєї діяльності з урахуванням законодавства РФ.

Матриця Томпсона – Стрікленда. Для аналізу конкурентоспроможності компанії з використанням матриці Томпсона-Стрікленда ми виділили основних конкурентів на сьогоднішній день: дитячий садок № 57 оздоровчого виду (відповідної спрямованості).

Хотілося б уточнити кожен ключовий фактор успіху для дитячого садка:

Довіра споживачів (імідж).

Взаємодія із адміністрацією. Адміністрація міста надає можливість зайняти певну частку у галузі дошкільних освітніх послуг, забезпечуючи підтримку.

Додаткові послуги. Крім стандартних освітніх послуг, дитячий садок пропонує додаткові послуги.

Розташування. Вигідне розташування у центрі міста.

Таблиця 8 - Матриця Томпсона - Стрікленд

	Вага коефіцієнта
1.Довіра споживачів
2. Взаємність. з адміністрацією
3. Великий перелік послуг
4. Розташування

Провівши аналіз таблиці, можемо зробити висновок, що дитячий садок 57 впливовий на ринку, але це пояснюється відсутністю конкурентів. Дитячий садок 48 не відстає від свого основного конкурента, і йде в ногу з ним у галузі, і, враховуючи вагові коефіцієнти можна зробити висновок, що перспективи дитячого садка 48 є.

Даний вид послуг знаходиться на стадії зростання, для того, щоб максимально продовжити етап зростання, установа може вдатися до наступних стратегій:

Розширити спектр додаткових послуг, що надаються.

Диверсифікація дозволить компанії отримувати додатковий дохід (участь у грантових програмах підприємств міста, здавання в оренду господарських будівель, що не використовуються).

Провівши аналіз конкурентного середовища, виділивши цільовий сегмент, можемо виділити передбачувану ємність ринку, попит на дошкільні освітні послуги дозволяє заповнити всі виробничі потужності на момент функціонування дитсадка.

2.3 Аналіз фінансування МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик»

Основним джерелом фінансування навчальної та господарської діяльності, соціального розвитку колективу установи та оплати праці його працівників є кошти місцевого бюджету, що виділяються за нормативами в розрахунку на одну дитину відповідно до річного кошторису.

Для аналізу розглянемо фінансовий планза 2011-2013 рр. та складемо таблицю обсягу фінансування таблиця 9:

Таблиця 9 – Обсяг фінансування за 2011-2013 рр., тис. руб.

Рисунок 4 – Аналіз бюджетного фінансування

Наведу порівняльний аналізвитрат нашого дитячого установи на виконання муніципального завдання за 2011 рік та 2012 таблиця 9. З таблиці видно, що не всі статті витрати збільшуються.

Таблиця 10 - Виконання муніципального завдання за 2011-2012 роки.

Виконання муніципального завдання у частині:	Виділено у 2011 р. (тис. руб.)	Виділено у 2012 р. (тис. руб.)	Різниця у фінансуванні
Забезпечення державних гарантій прав громадян на одержання товариства. Безп. дошкільної освіти (освітня послуга).
Витрати утримання нерухомого майна та особливо цінного рухомого майна (комунальні послуги).
Витрати утримання нерухомого майна та особливо цінного рухомого майна (зміст майна).
Витрати на організацію тимчасових робочих місць
Компенсація частини батьківської плати за утримання дитини на освітніх організаціях, що реалізують основну загальноосвітню програму дошкільної освіти
Проведення заходів щодо протипожежної безпеки.
Придбання меблів, інвентарю.
Придбання м'якого інвентарю, посуду.
Оснащення муніципальних будівель приладами обліку.
Одноразові виплатипрацівникам.
Одноразові виплати працівникам.

Для кращої наочності зобразимо діаграмою і побачимо, за якими статтями установа відчуває дефіцит фінансування з державного бюджету малюнок 5 - 7.

Малюнок 5 - Зміст дітей у ДОП

У 2012 році ми бачимо збільшення витрат на виконання муніципального завдання щодо утримання дітей дошкільного віку в організаціях, які надають послуги з навчання, виховання та догляду за дітьми дошкільного віку на 79,9%, це пов'язано не тільки зі збільшенням заробітної платина 30%, а й з тим, що сталося скорочення статті витрат на утримання нерухомого майна та особливо цінного рухомого майна на 84,2% рис.

Також ми бачимо збільшення витрат за виконання муніципального завдання у частині забезпечення державних гарантій прав громадян отримання загальнодоступного безкоштовного дошкільного освіти (освітня послуга) на 26,4%, що пов'язані з збільшенням зарплати.

У той же час ми спостерігаємо зменшення витрат на утримання нерухомого майна та особливо цінного рухомого майна (комунальні послуги) малюнок 6 на 5,1 %, що спричинене оснащенням муніципальних будівель приладами обліку у 2011 р.

Малюнок 6 - Витрати утримання нерухомого майна та особливо цінного рухомого майна (зміст майна)

Малюнок 7 - Витрати утримання нерухомого майна та особливо цінного рухомого майна (комунальні послуги)

Але кошти, що виділяються місцевим бюджетом все ж таки малі і наша дошкільна установа стикається з наболілою проблемою всіх без винятку дошкільних освітніх установ - нестачею фінансових коштів. Для нормального функціонування необхідне додаткове бюджетне фінансування або спонсорські пожертвування на придбання ігрового обладнання, книговидавничої літератури, канцелярських товарів, м'якого інвентарю, засобів гігієни та багато іншого.

Розглянемо можливість позабюджетного фінансування, як один із варіантів поповнення бюджету нашої організації, відносини між дошкільною освітою та муніципалітетом. Насамперед, розглянемо можливі джерела фінансування рис. 8:

Малюнок 8 - Існуюча схема фінансування діяльності МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик»

Як відомо, сфера дошкільної освіти – це турбота та відповідальність органів місцевого самоврядування. На сьогоднішньому перехідному етапі, коли так багато змін внесено до законодавства, дуже важливо цю сферу не втратити, не зруйнувати. При невисокому життєвому рівні населення, з одного боку, і зняття державних обмежень з оплати батьками утримання дітей (трохи більше 20 % вартості) - з іншого боку, дитячі садки можна швидко залишити дітей, т.к. грошей у муніципальній скарбниці завжди недостатньо. На сьогоднішній день ця сума складає 1млрд. 303 млн. 474 тис. рублів.

Муніципалітет має дбати про розвиток своєї системи освіти, приймати необхідні нормативні акти, які забезпечують самостійне використання зароблених коштів муніципальними дошкільними установами. Тим більше не чинити перешкод у залученні та використанні позабюджетних коштів, до яких бюджетне законодавство відносить пожертвування, гранти та цільові надходження.

Необхідно муніципалітету спільно з управлінням освіти з урахуванням міської бази підготувати та прийняти необхідні нормативно-правові акти, які сприяли б стійкому просуванню системи освіти міста.

Додатковими джерелами фінансування МБДОУ є батьківська плата за утримання дитини, добровільні пожертвування, благодійні пожертвування, різні цільові проекти або програми. Основним видом діяльності МБДОУ є освітня діяльність, що здійснюється у рамках федерального державного освітнього стандарту.

Закон РФ «Про освіту» говорить про надання освітньою установою якісної, цілісної освіти та виховання дітей, але також орієнтує її на надання населенню платних освітніх послуг. Цей «профільний» для них вид діяльності не вимагає від педагогічних працівників оволодіння, додатковими професійними навичками, а від установи - дообладнання або тим більше переобладнання. Заняття з поглибленого вивчення окремих дисциплін, організація платних гуртків- все це може органічно вписано у навчально-виховний процес і таким чином доповнить та збагатить основну діяльність освітньої установи.

Для аналізу розглянемо фінансовий план на 2011–2013 роки. та складемо таблицю обсягу фінансування таблиця 5, план ФХД наведено у додатку 1:

Фінансовий план на 2011 рік у сумі позабюджетного фінансування 1592632,00 (один мільйон п'ятсот дев'яносто дві тисячі шістсот тридцять два рублі 00 копійок) рублів.

План фінансово – господарської діяльності на 2012 рік у сумі позабюджетного фінансування 2 256 300,00 (Два мільйони двісті п'ятдесят шість тисяч триста рублів 00 копійок) рублів.

План фінансово – господарської діяльності на 2013 рік у сумі позабюджетного фінансування 2 723 208,00 (Два мільйони сімсот двадцять три тисячі двісті вісім карбованців 00 копійок) рублів.

З таблиці 11 видно, що позабюджетне фінансування МБДОУ "Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик" збільшується з кожним роком за рахунок батьківської плати (збільшується кількість вихованців). У 2012 році спостерігається найбільша кількість коштів, одержаних від надання платних освітніх послуг. МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» надає послуги на підставі Статуту та «Положення про надання платних освітніх послуг».

Таблиця 11 – Обсяг фінансування за 2011-2013 рр., тис. руб.

Рисунок 9 – Аналіз позабюджетного фінансування

У 2011 р. МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» приймає добровільні пожертвування від фізичних та юридичних осіб. Було пожертвувано від фізичних осіб 90,0 тисяч рублів, від юридичних – 35,0 рублів. Пожертвування від фізичних та юридичних осіб приймаються на підставі «Положення про позабюджетні кошти».

3. Розробка напрямів програми підвищення конкурентоспроможності установи

.1 Шляхи підвищення конкурентоспроможності установи

Необхідність розробки програми підвищення конкурентоспроможності МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» обумовлена ​​важливістю цілей розвитку освіти та складнощами соціально-економічної ситуації в Російській Федерації.

Тому стратегічна мета програми – підвищення доступності якісної освіти, що відповідає вимогам інноваційного розвитку економіки, сучасним потребам суспільства та кожного громадянина залишається незмінною. Однак в умовах економічної нестабільності її реалізація визначається не так зовнішнім ресурсним забезпеченням розвитку системи освіти, як здатністю системи освіти актуалізувати свій внутрішній потенціал саморозвитку. Економічна нестабільність не може стати підставою для відмови від переходу на нову модель освіти, націлену на забезпечення умов задоволення потреб громадян, суспільства та ринку праці в якісній освіті.

Для успішного існування у сучасному інформаційному суспільстві, де технічний прогрес відіграє найважливішу роль, та формування середовища, що позитивно впливає на творчий розвиток особистості, необхідно змінити підхід до освітнього процесу.

У зв'язку з отриманням освіти на принципі подушевого фінансування (гроші йдуть за дитиною і не залежать від числа працівників освітньої установи). У зв'язку з цим дитячий садок має бути конкурентоспроможним. Для цього навчальний заклад має скласти план заходів, спрямованих на досягнення поставленої мети.

План заходів, підвищення конкурентоспроможності дитячого садка.

Маркетингова діяльність керівника - підготовка дітей до навчання у школі з різних програм.

Інноваційна діяльність установи – розробка нових індивідуальних маршрутів, прогресивні ідеї.

Кадрова політика дошкільного закладу – працюють лише професійні кадри, атестація педагогічних кадрів, педагог нового типу, узагальнення підсумкової діяльності.

Профільність освіти – сприяти індивідуалізації дошкільника.

Програми додаткової освіти- музичного, мистецького, спортивного.

Співпраця з підприємствами міста – отримання грантів.

Зовнішній вигляд дошкільного закладу та прилеглої території – естетичне виховання, рекламна програма.

Для цього потрібно:

розширення комплексу технічних засобів, що представляють багатокомпонентне інформаційно-педагогічне середовище (дохід від здачі в оренду господарських будівель, що не використовуються);

участь у спонсорських грантових програмах підприємств міста;

розширення переліку освітніх послуг.

Таким чином, проблему, що стоїть перед МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик», можна сформулювати як необхідність розширення джерел фінансування на збереження досягнутого рівня якості освіти та виховання, динаміки інноваційного розвитку, що існує, за рахунок актуалізації внутрішнього потенціалу освітньої установи.

Відповідно до Закону Російської Федерації «Про освіту» освітня установа вправі виступати як орендар і орендодавець майна. Здача в оренду об'єктів власності, закріплених за освітньою установою його засновником, допускається лише за згодою засновника та на умовах, визначених договором між власником та освітньою установою або власником та засновником.

Роз'яснення про засновників державних та муніципальних освітніх установ сфери Міносвіти Росії надано у листі Міносвіти Росії від 21.01.94 р. № 09-М.

Щодо освітніх установ федерального підпорядкування слід керуватися постановою Уряду Російської Федерації від 10.02.94 р. № 96, відповідно до якої федеральні органи виконавчої влади та підвідомчі їм федеральні державні установиволодіють державним федеральним майном на праві оперативного управління та вправі розпоряджатися цим майном лише за згодою Держкоммайна Росії.

Орендні відносини виникають в освітньої установи з моменту укладення договору про надання закріплених за ним будівель або окремих приміщень у тимчасове користування за плату будь-якій юридичній особі чи підприємцю без утворення юридичної особи. Освітня установа може укладати договір оренди лише за згодою свого засновника, тобто отримавши спеціальний дозвіл власника майна (п. 2 ст. 39 Закону України «Про освіту», ст. 297 ЦК України). Договори оренди нежитлових приміщень освітніх установ є підставою лише переходу майна орендодавця у користування, а чи не у власність, над право господарського відання чи право оперативного управління орендаря (ст. 296 ДК РФ). Викуп орендованого майна освітньої установи не допускається (п. 11 ст. 39 Закону РФ «Про освіту»; п. 4 ст. 27 Федерального Закону «Про вищу та післявузівську професійну освіту»).

Порядок здачі приміщень в оренду, порядок управління та оцінки будівель, споруд, нежитлових приміщень, що перебувають у державній (муніципальній та ін.) власності, встановлюється суб'єктами Федерації, а також органами місцевого самоврядування (Федеральний Закон № 122 від 21.07.1997 «Про державну реєстрацію прав на нерухоме майно та угод із ним»). Право на здачу майна в оренду освітні установи одержують при пред'явленні документів до комісії органів управління освітою з розгляду заявок на оренду приміщень системи освіти.

В орендних відносинах у сфері освіти передбачена заборона на встановлення ціни орендної плати нижче цін, що склалися в даному регіоні (ст. 39 Закону РФ «Про освіту»), а комунальні послуги (вода, теплова та електрична енергія, центральне опалення) оплачуються орендарем понад орендну плати за встановленими тарифами, цінами та фактичним споживанням.

Основним законом, що регулює нині благодійну діяльність, є Федеральний закон«Про благодійну діяльність та благодійні організації» від 11.08.1995 р. № 135-ФЗ. Закон визначає поняття суб'єктів благодійної діяльності: благодійників та одержувачів, а також статус некомерційних благодійних організацій.

У суб'єктах Федерації на сьогоднішній день не прийнято жодних законів про благодійність, проте в низці підзаконних актів є окремі, пов'язані з благодійниками та благополучцями, положення, які керівник ДОП повинен знати.

Працівникам дошкільного навчального закладу необхідно ретельно вивчити не тільки федеральне законодавство про благодійність, але й нормативно-правові акти свого суб'єкта Федерації, міста, селища, муніципального об'єднання тощо. з юристом, який спеціалізується в галузі благодійних правовідносин, не забувати про те, що сучасне законодавство стрімко змінюється і та інформація, яка була актуальна півроку тому, сьогодні може не відповідати реальності. Тобто консультації з юристом для керівника ДНЗ мають стати регулярною процедурою.

Обсяг благодійних коштів спланувати неможливо. Він залежить від зусиль усіх учасників навчального процесу: трудового колективу, батьків, громадськості. Відмінна особливість цього джерела полягає в тому, що благодійник, а не благополучник визначає порядок використання коштів, тоді як дохід від самостійної комерційної діяльностіустанови використовують на власний розсуд.

У сучасної Росії, в умовах реформування освіти та пошуку нових способів фінансування освітніх установ, нормативно-правова база, що регулює діяльність освітніх установ з надання платних освітніх послуг, активно формується на федеральному, регіональному та муніципальному рівнях, а також безпосередньо в освітній установі у вигляді положень Статуту та локальних нормативні акти. Набувають чинності нові та нові нормативно-правові акти, як на федеральному, так і на регіональному та місцевому рівнях. Буває, що ці документи суперечливі, але зазвичай доповнюють і уточнюють один одного.

Серед законодавчих документів Російської Федерації, що регулюють освітню діяльність на федеральному рівні, основними є:

Конституція Російської Федерації;

Цивільний кодекс Російської Федерації;

Закон Російської Федерації "Про освіту";

Федеральний закон "Про захист прав споживачів".

Основними документами, що регулюють правила надання платних освітніх послуг дошкільною освітньою установою, є:

"Правила надання платних освітніх послуг у сфері дошкільної освіти".

«Інструкція про платні додаткові освітні послуги, що надаються державною муніципальною освітньою установою».

"Про неприпустимість встановлення плати за освітні послуги, що надаються державними та муніципальними освітніми установами в рамках основних освітніх програм".

У зазначених документах визначено правова основа, Регламентується порядок організації платних освітніх послуг.

Провівши аналіз локальної нормативної бази мною були зроблені висновки, що для надання платних освітніх послуг у МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» є всі нормативні документи відповідні законодавству Російської Федерації.

3.2 Оцінка ефективності проекту

Здача в оренду приміщень дошкільного навчального закладу є найбільш популярним способом залучення позабюджетного фінансування, оскільки не вимагає від організаторів жодних зусиль. Пошук орендаря та укладання договору оренди відбувається один раз на кілька років і протягом решти часу не вимагає від керівника ДНЗ жодної участі.

Здачу приміщень в оренду не можна визнати найвдалішим способом залучення позабюджетного фінансування. В цілому, на нашу думку, даний напрям залучення позабюджетних коштів є вимушеним, оскільки, виводяться з можливого користування ДОП значні площі, створиться ряд труднощів різного характеру, що випливають із самого факту присутності на цих площах інших організацій, фінансово-економічних розрахунків з ними та ін. Є і ряд об'єктивних факторів, які не дозволяють зробити дохід «нескінченно» більшим. Насамперед це обмежена кількість допоміжних, другорядних приміщень, які безпосередньо не використовуються в освітньому процесі. Крім того – певна «стеля» орендних ставок. Важливе значення має тут і загальний стан економіки. Кризи та спади скорочують кількість орендарів, роблять їх менш платоспроможними.

Тільки гнучка політика керівника ДНЗ дозволить за таких умов зберегти оренду як стабільне джерело доходів.

З аналізу ми бачимо, що дитячий садок не отримує доходу від здачі в оренду приміщень, споруд, обладнання. Оренда приміщень є простим та достатньо ефективним способомвикористання закріпленої за освітньою установою площі для провадження підприємницької діяльності, що приносить дохід. Саме за умов перехідної економіки, як у масовому порядку створюються різноманітні структури, потреба в обладнаних приміщеннях безперервно зростає, що зумовлює ситуації, коли попит перевищує пропозицію.

На отримання позабюджетних доходів від здачі в оренду основних фондів законодавством накладено низку вимог та обмежень. Так, відповідно до наказу Міносвіти РФ введено щоквартальну звітність освітніх установ про використання службових будівель та приміщень, закріплених за освітньою установою на праві оперативного управління, а також про надходження та використання коштів, що направляються на утримання, ремонт та комунальне обслуговування відповідних будівель та приміщень.

Статтею ФЗ РФ «Про федеральний бюджет» регламентуються напрями витрачання коштів, отриманих від здачі у найм майна освітніх установ. Суми, отримані від здачі в оренду майна, повністю спрямовуються на відшкодування витрат із забезпечення освітнього процесу, його розвитку та вдосконалення. Зокрема, дані суми можуть бути витрачені на проведення ремонтно-будівельних робіт, оплату комунальних платежів, придбання обладнання та витратних матеріалівдля навчального процесу

Щоб уникнути звинувачень у нецільовому використанні переданих дошкільному освітньому закладу приміщень, для здавання в оренду краще використовувати переважно непридатні, незатребувані в освітньому процесі цокольні, підвальні, технічні поверхи, частина приміщень, які потребують капітального ремонту.

У дитячому садку крім основної будівлі, де в оренду можна здавати музичний і спортивний зал площею 60 м², а також студію 30 м² і кабінет логопеда 20 м², є пральня, на другому поверсі обладнана кімната 80 м², яка може використовуватися для проведення занять. Розглянемо варіант здачі цих об'єктів у найм таблиця 12.

Таблиця 12 - Розрахунок виручки від здачі у найм приміщень

Розмір орендної плати за користування нежитловими приміщеннями, будинками, спорудами розраховується за формулою (2)

А = Б x Кi (2)

де Б = S x Кб x К1 x К2 x К3

А - обсяг орендної плати користування муніципальним майном (без урахування податку додану вартість) на місяць.

Б – базова ставка орендної плати на місяць (руб.).

Кi - коефіцієнт, що враховує рівень інфляції. - Площа приміщення (кв. м).

Кб = 31 рубль – базовий коефіцієнт орендної плати за 1 кв. м на місяць.

К1, К2, К3 - коригувальні коефіцієнти.

К1 - коефіцієнт, що враховує місцезнаходження об'єкта:

К2 - коефіцієнт, що враховує ступінь благоустрою приміщення, приймається рівним 1,6 (для окремих будівель - 1,7) у разі наявності наступних (всіх) елементів благоустрою:

приміщення розташоване на 1-му поверсі будівлі та вище,

приміщення має всі види благоустрою (електропостачання, теплопостачання, гаряче та холодне водопостачання, водовідведення),

матеріал стін та перекриттів приміщення - цегла, або залізобетон, або змішане (цегла та залізобетон).

Приймається рівним 1,3 у разі відсутності одного з елементів благоустрою приміщення (будівель, що окремо стоїть).

Приймається рівним 1,1 у разі відсутності двох з елементів благоустрою приміщення (будівель, що окремо стоїть). Приймається рівним 0,7 за відсутності всіх зазначених елементів благоустрою приміщення (будівель, що окремо стоїть), а також для підвальних приміщень. Приймається рівним 0,4 для некапітальних (тимчасових) споруд, лоджій (балконів) та місць загального користування.

Кошти, отримані освітньою установою як орендної плати, застосовуються забезпечення та розвитку освітнього процесу у цьому освітньому установі, оскільки є джерелом поповнення його позабюджетних коштів (Закон РФ «Про освіту») таблиця 13.

Таблиця 13 – Розподіл доходу від здачі в оренду приміщень

Виручка за 10 місяців від здачі в оренду приміщень становить 72 540,00 рублів, що є не малою сумою. Частину витрат за комунальні послуги з допомогою бюджетного фінансування можна віднести на позабюджетне фінансування, що призведе до економії у бюджеті. Ці гроші можна витрачати на зміцнення матеріальної бази.

Одним із можливих та досить популярних способів позабюджетного фінансування є участь у грантових програмах благодійників чи спонсорів. Практично на кожній нараді представників глав адміністрацій можна почути заклики «брати участь у грантових програмах», «активніше залучати благодійні пожертвування підприємств міста». Це зрозуміло, що у західних країнах благодійні пожертвування найчастіше є одним із основних джерел фінансування освітньої установи. У дореволюційній Росії надання благодійної допомоги школам, лікарням, дитячим притулкам було обов'язковою статтею витрат багатьох великих підприємств.

У сучасній Росії традиції благодійності та спонсорства були майже повністю втрачені, і лише останніми роками можна спостерігати відродження цього соціального інституту.

Благодійна допомога може бути одноразовою або систематичною, матеріальною чи іншою. Благодійник може профінансувати конкретну цільову програму, подарувати або дозволити безкоштовно (або на пільгових умовах) використовувати об'єкти власності, надати допомогу безпосередньо особистою роботою, послугами або передачею результатів особистої творчої діяльності, прийняти на себе витрати на повний безкоштовний або частковий зміст об'єктів благодійності тощо. д. Форми надання благодійної допомоги численні та різноманітні, так само як численні та різноманітні потреби дошкільних освітніх закладів.

Однак, перш ніж розглянути способи залучення благодійних коштів, необхідно визначитися, що розуміється під словами «благодійник», «спонсор» та «меценат». Для цілей даного видання вважатимемо, що благодійність - загальне поняття, що означає безкорисливу добровільну пожертву фізичним та юридичним особам, які потребують матеріальної, фінансової, організаційної та іншої допомоги. Формами благодійності є меценатство та спонсорство.

Традиційно під поняттям «меценатство» розуміється абсолютно безкорислива передача будь-яких фінансових засобів або матеріальних цінностей людині чи організації, яка їх потребує. Меценат, як правило, діє з міркувань милосердя і не зацікавлений у тому, щоб його добра справа набула розголосу. Меценатом рухають насамперед власні емоції та світогляд, тому робота з меценатом має свою певну специфіку. На жаль, досі меценатів у Росії ще не так багато. Набагато найпоширенішими є відносини «спонсорства».

Спонсорство - добровільна безприбуткова участь фізичних та юридичних осіб у матеріальній підтримці будь-якої особи (установи) з метою популяризації свого імені (назви), торгової маркиі т. д. Спонсор, на відміну благодійника, надає допомогу непросто так, а задля формування сприятливого іміджу організації чи конкретної людини. «Соціальна відповідальність бізнесу» стала сьогодні одним із основних гасел. Багато представників російського бізнесу усвідомлюють необхідність соціальної активності компанії, формування позитивної громадської думки про фірму як необхідну умову швидкої роботи. Демонстрація соціальної відповідальності, прагнення допомагати нужденним та готовності «ділитися» - основний мотив діяльності спонсора. Враховуючи, що поняття «благодійність» і «спонсорство» у свідомості більшості учасників фінансово-господарських відносин у сучасному російському суспільстві не розділені, ми також вживатимемо обидва ці терміни, не розмежовуючи їх.

Багато фірмах спонсорство - це форма стимулювання обсягу продажів. Спонсорство як форма «паблік рілейшнз» допомагає з меншими витратами досягти більших результатів щодо збільшення обсягів продажу; мета спонсорів - стати відомими покупцю, затвердити у його поданні імідж благодійника.

Кожна фірма має спеціальний бюджет на спонсорство, тому треба тільки своєчасно звернутися, переконати спонсора в необхідності підтримки ДОП та довести особі, відповідальній за розподіл коштів, що саме ви гідні допомоги. Відсутність розголосу досконалого пожертвування може лише розчарувати спонсора, а й перешкодою подальших із нею взаємовідносин.

У нашому районі дуже багато великих підприємств і багато з них раді надавати таку допомогу. Наприклад, ТОВ «Лукойл» у 2011 р. виділив грант на 1500,00 тис. руб. для ремонту дитячих майданчиків «УГМК» надає допомогу у проведенні ранків, придбанні подарунків для багатодітних та малозабезпечених сімей.

Зрозуміло, згідно із Законом РФ «Про благодійну діяльність та благодійні організації», безкорисливість - обов'язкова риса благодійних відносин, і ніхто не може зобов'язати керівника ДНЗ, який отримав благодійний внесок, якось «віддячити» своєму благодійнику. Однак це зовсім не означає заборони на подяку з боку осіб, які отримують благодійну допомогу, яка, у свою чергу, цілком може бути висловлена ​​і публічно, в тому числі через засоби масової інформації. Саме вмінням віддячити спонсорові за участь у благодійному проекті та відрізняються керівники ДОП, які успішно залучають великі обсяги спонсорської допомоги.

Розмір грантів спонсорської чи благодійної допомоги неможливо спланувати та розрахувати, а грошові внески, отримані від благодійних цілей, витрачаються відповідно до зазначеної мети.

Платні освітні послуги - це додаткові послуги, які надає освітня установа за додатковими освітніми програмами за рахунок позабюджетних коштів. Платні додаткові освітні послуги не можуть надаватися натомість і в рамках основної освітньої діяльності, що фінансується за рахунок коштів відповідного бюджету. У процесі надання освітніх послуг максимально та ефективно використовуються педагоги високої кваліфікації. Доходи від освітніх послуг не обкладаються податками на додану вартість та на прибуток при її реінвестуванні, звільнені з інших податків, тобто максимально льготовані.

Освітня установа має право залучати додаткові фінансові кошти за рахунок надання платних додаткових послуг (Федеральний закон «Про освіту»). Платні освітні послуги найбільше відповідають місії освітньої установи, оскільки вони є основним видом їх діяльності. Вони прибутковіші, прибутковіші, оскільки вимагають витрат за підготовку педагогів і створення нової матеріальної бази. На сьогоднішній день надання платних послуг є одним із найпопулярніших способів заробляння грошей дошкільними освітніми установами. Однак, незважаючи на те, що на сьогоднішній день, мабуть, не залишилося жодного дитячого садка, який не пропонував би батькам будь-яких платних послуг, можливо істотно підвищити ефективність цього виду освітньої діяльності.

Організація додаткових послуг у дошкільній установі дозволяє:

розширити освітні можливостідитину;

отримати додатковий прибуток;

забезпечити часткове покриття витрат за комунальні витрати;

створити додаткові робочі місця;

підвищити престиж дошкільного закладу

Система додаткових платних освітніх послуг призначена для:

забезпечення цілісності та повноти реалізації освітніх програм;

задоволення освітніх потреб вихованців, їх батьків та інших громадян та організацій;

соціального захисту працівників МБДОУ через надання їм додаткового джерела поповнення їхнього бюджету та підвищення рівня їхньої професійної культури та педагогічної майстерності на платних семінарах та курсах;

покриття дефіциту бюджетного фінансування діяльності МБДОУ;

удосконалення навчально-матеріальної бази МБДОУ

Пропонується займатися наданням платних освітніх послуг, які оптимально відповідають бюджету клієнта. Для початку цієї діяльності необхідно розробити бізнес-план.

Особливість освітніх послуг, що надаються дошкільною установою, полягає в тому, що їх замовником є ​​не сам вихованець, а його батьки, родичі.

Відповідно до проведеного маркетингового дослідження пропонується здійснювати на платній основі напрямки діяльності:

групи нагляду за дітьми у вихідні дні.

На першій стадії надання платних освітніх послуг пропонується не виділятися на окрему комерційну структуруа надавати додаткові платні освітні послуги за програмою додаткової освіти.

Оскільки пропоновані послуги мають освітній характер, то їх надання необхідне залучення педагогічних працівників, якими будуть штатні співробітники МБДОУ.

Надавати платні послуги в основному вузькі фахівці - вихователі. Також для організації платних додаткових освітніх послуг потрібна участь адміністративно-господарського персоналу (завідувача, медсестри, молодших вихователів, прибиральниці).

Форма власності МБДОУ є муніципальною, тому для організації платної освітньої діяльності можливо користуватися майном МБДОУ, відшкодовуючи понесені МБДОУ витрати в установленому порядку. За один рік роботи послуги набудуть гарної репутації.

Принципи, що визначають технологію діяльності установи:

зосередження ресурсів установи на освітні послуги, які реально потрібні споживачам в обраних установою сегментах ринку;

розуміння якості освітніх послуг як заходи задоволення потреб у них. Тому непотрібні освітні послуги неможливо знайти якісними;

перевага методів не реактивного, а передбачає і активно формує попит;

домінування на довгострокову перспективу ринку, зосередження на вирішальних напрямках;

безперервність збору та обробки інформації про коньюктуру ринку та його реакції;

використання різних варіантів прогнозів, оцінок та рішень.

Групи вихідного дня – достатньо новий видплатних освітніх послуг із широкими можливостями для подальшого розвитку. На ринку освітніх послуг немає продавців, які пропонують подібну послугу, тому необхідно зайняти цю «нішу» у цій галузі платних додаткових освітніх послуг.

За результатами проведених досліджень, анкетування батьків даного МБДОУ та опитування батьків з інших ДОП пропонується організувати 3 групи вихідного дня допустимою наповнюваністю до 25 осіб, всього на день МБДОУ зможе прийняти 70 дітей.

Пропонується наступний перелік послуг:

надання наявного обладнання та приміщень для організації дозвілля дітей;

організація 2-разового харчування;

надання умов для відпочинку дітей відповідно до їх фізіологічних особливостей.

Робота груп вихідного дня буде організована таким чином:

режим роботи з 8 години ранку до 16 години вечора, за пропозиціями батьків режим може бути змінений;

буде дотримуватися звичний для дітей розпорядок дня (час прийомів їжі, прогулянок, сну);

групи дітей формуватимуться залежно від віку дітей чи побажань батьків;

протягом дня діти будуть забезпечені повноцінним дворазовим харчуванням, тому батьки мають напередодні подати заявку, що вони хочуть віддати дитину до групи вихідного дня.

Для організації груп вихідного дня використовуватимуться приміщення підготовчої, старшої та середньої груп.

Організація груп вихідного дня тягне за собою участь великої кількості працівників МБДОУ, що збільшує витрати на оплату праці.

Посадові обов'язки вихователя: планує та організує життєдіяльність дітей, проводить заходи, що сприяють їхньому психофізичному розвитку, організує виконання дітьми режиму дня з урахуванням віку дітей, роботу з самообслуговування, здійснює гігієнічний догляд за дітьми раннього віку. Несе персональну відповідальність за охорону життя та здоров'я дітей.

На три групи працюватимуть два молодші вихователі. Посадові обов'язки молодшого вихователя: забезпечення санітарного стану приміщень, обладнання, інвентарю: охорона та зміцнення здоров'я дітей, нагляд та догляд за ними, супровід на прогулянки, одягання, роздягання, годування, укладання дітей у ліжко під керівництвом вихователя, зміна білизни, одягу, миття та прибирання посуду, приміщення, отримання та доставка їжі з харчоблоку до групи.

Для приготування їжі буде задіяний один кухар, який має достатній досвід щодо організації дитячого харчування. Посадові обов'язки кухаря: приготування страв для дітей різного віку, порцинування та роздача страв відповідно до вікових норм, забезпечення якісного санітарного стану приміщень, обладнання, інвентарю. Також для функціонування груп вихідного дня потрібна участь наступних співробітників:

медичної сестри, яка відповідно до заявок батьків розраховуватиме меню та закладку продуктів, виходячи з кількості дітей.

комірника, який здійснює видачу зі складу продуктів харчування, складання дефектних відомостей, актів на списання продуктів;

робітника по пранню білизни (прання, сушіння та прасування спецодягу та інших предметів виробничого призначення: рушників, штор, постільної білизни тощо - вручну та на машинах).

Калькуляція собівартості платної освітньої послуги «група вихідного дня» наведено у таблиці 14. Заробітну плату основних працівників провадиться так. Розмір заробітної плати встановлений за роботу протягом усієї зміни.

Таблиця 14 - Калькуляція собівартості групи вихідного дня

Оплата праці вихователів провадиться з розрахунку 500 руб. за зміну. Усього задіяно три вихователя, Витрати оплату праці становитимуть: 3*500 = 1500 крб.

Оплата праці молодших вихователів – 300 руб. за зміну, кількість працівників - 2 людини. Витрати оплату праці молодших вихователів: 2*300 = 600 крб.

Оплата праці кухаря – 300 руб., кількість працівників – 1.

Разом витрати на оплату праці основних працівників:

600 +300 = 2400 руб.

Доплати допоміжним працівникам за виконання додаткових обов'язків:

медичний працівник (10% від окладу) – 202,95 руб.;

комірник (10% від окладу) – 158,85 руб.;

робоча по пранню (12% від окладу) – 168,48 руб.;

касир (10% від окладу) – 158,85 руб.

Усього доплат: 202,95 +158,85 + 168,48 + 158,85 = 689,13 руб. в день.

Усього витрат на оплату праці: 2400,0 +689,13 = 3189,13 руб.

Нарахування на фонд оплати праці (26,2%) – 809,35 руб.,

у тому числі єдиний соціальний податок (26,0%) – 802,97 руб.,

у фонд соціального страхування (0,2%) – 6,38 руб.

Витрати придбання продуктів харчування визначаються так. На 2013 р. вартість одного дня харчування при 3-разовому харчуванні в МБДОУ склала 62,50 руб.

Всього на день отримуватимуть харчування 70 дітей, таким чином, витрати на харчування становитимуть: 62,5 * 70 = 4375,00 руб.

Витрати на придбання та виготовлення роздавальних матеріалів визначаються таким чином. Для того, щоб урізноманітнити дозвілля дітей, необхідно мати матеріали для творчості (клей, папір, пластилін, олівці). Витрати цієї мети визначено у сумі 5 крб. на день на людину (з розрахунку фактичних витрат попереднього року).

Разом витрат: 5,00 * 70 = 350 руб.

Комунальні витрати визначаються, з наступних статей витрат.

Оплата теплоенергії.

Площа групових осередків, включаючи спальні, роздягальні, туалети, становить – 86,4 кв. м, площа трьох груп – 86,4*3 = 259,2 кв.м.; режим перебування – 8 годин.

Вартість теплоенергії:

0019 Гкал/кв. на годину * 259,2 * 274,25 * 8 = 1080,50 руб.

Оплата електроенергії.

Кількість ламп – 42; потужність ламп – 60 Вт; ціна 1 Квт – 1,96 руб.

Вартість електроенергії: 42*60*8*1,96/1000 = 39,51 руб.

Водопостачання.

Норма води на дитину за зміну - 0,075 куб.м.; кількість дітей – 70; потреба у воді щодня: 0,075*70 = 5,25 куб.м.

Норма води на одного співробітника – 0,02 куб.м; кількість співробітників - 6; потреба у воді для співробітників: 0,02 * 6 = 0,12 куб.

Загальна потреба у воді: 5,25 +0,12 = 5,37 куб. ціна 1 куб. води – 5,57 руб.

Вартість спожитої води щодня - 5,37*5,57 = 29,91 крб.

Кількість стоків = кількості води = 5,37 куб. ціна 1 куб. стоків – 5 руб.

Вартість стоків: 5,37 * 5 = 26,85 руб.

Разом за статтею "оплата комунальних послуг":

05 + 39,51 + 40,65 = 1160,21 руб.

Разом витрат: 9883,69 руб.

Собівартість одного дня утримання дитини у групі вихідного дня: 9883,69/70 = 141,20 руб.

При наданні цього послуги пропонується використовувати спосіб «повних витрат» і встановити норму прибутку у вигляді 20 % однією послугу.

Розрахунок розміру оплати за відвідування групи вихідного дня наведено у таблиці 15.

Таблиця 15 - Розрахунок розміру оплати відвідування групи вихідного дня

найменування показника
Прямі витрати
Витрати на оплату праці основних працівників
Нарахування на оплату праці
Витрати харчування
Матеріальні витрати
Разом прямі витрати
Непрямі витрати
Разом собівартість послуг
Запланований прибуток, 20%
Загальна вартість послуг

Ціна послуги на день для однієї дитини: 11740,43/70 = 167,72 руб.

Приймаємо ціну послуги на день у розмірі 170 руб. в день.

КД/д = КР/Ц-(ПР/КД) (3)

де КД/д – кількість дітей на день;

КР – непрямі витрати;

ПР – прямі витрати;

КД – кількість дітей.

Висновок: щоб покрити всі вироблені витрати на день, необхідно надавати цю послугу 50 клієнтам, після цього межі ДОП зможе отримувати прибуток.

Фінансові результати від надання платних послуг визначаються в такий спосіб. У таблиці 16 наведено кошторис доходів та витрат на 2014р.

Таблиця 16 - Кошторис доходів та витрат на 2014 р.

найменування показника
Доходи всього, в т.ч.
Витрати всього, в т.ч.
оплата праці
нарахування на оплату праці
продукти харчування
оплата комунальних послуг
витрати на забезпечення навчального процесу

Прибуток (збиток) від реалізації робіт, послуг та товарів визначається як різниця між виручкою від реалізації продукції (робіт, послуг) у діючих цінах без податку на додану вартість та витратами на її виробництво та реалізацію. Прибуток від організації платних освітніх послуг на 2014 рік складе 99,5 тис. руб.

Враховуючи нестачу фінансування коштів із бюджету, низький рівень оплати праці, отриманий прибуток буде спрямовано на вдосконалення навчального процесу, ремонт обладнання, оновлення матеріально-технічної бази, заохочення працівників, тобто. доходи буде реінвестовано в освітній процес.

Закон РФ «Про освіту» встановлює особливий режим оподаткування освітніх установ, який полягає в тому, що оподаткуванню підлягає дохід, отриманий від підприємницької діяльності, передбаченої статутом, та не реінвестований безпосередньо в освітню установу та (або) на безпосередні потреби забезпечення, розвитку та вдосконалення освітнього процесу. Дохід, отриманий від підприємницької діяльності, реінвестований в освітній процес, звільняється від сплати всіх видів податків, у тому числі від плати за землю.

Необхідною та достатньою умовою для користування даною пільгою є наявність у платника податків ліцензії, оскільки саме з цим фактом Закон пов'язує виникнення права на пільгу. Норми Закону РФ «Про освіту» діють безпосередньо та підтвердження пільги, встановленої у ньому податковим законодавством, не потрібно.

За затвердженим положенням про витрачання позабюджетних коштів, отриманих від надання платних додаткових освітніх послуг, приймається за 100% і розподіляється таким чином:

придбання навчальних посібників – 30 %;

преміювання працівників за квартал – 40 %;

придбання основних засобів – 20 %;

витрати на поточний ремонт та обслуговування приміщень – 10 %.

Кошторис витрат позабюджетних коштів на 2014 р. представлено в таблиці 17.

Таблиця 17 - Кошторис витрат позабюджетних коштів на 2014 р.

Поданий вище кошторис витрат, складений виходячи з положення «Про витрачання позабюджетних коштів», каже, що весь отриманий прибуток реінвестуватиметься на потреби установи, на вдосконалення матеріально-технічної бази, також частина коштів буде спрямована на заохочення співробітників з метою їх соціальної захищеності. МБДОУ не матиме залишку коштів, тому не є платником податку на прибуток.

У наші дні освіта - одна з небагатьох і чи не єдина галузь народного господарства, яка зберегла свою цілісність. Але натомість її внутрішні ресурси практично вичерпані. Якщо ми не будемо їх поповнювати, то освіта може перестати існувати як система, що сама розвивається. Ми можемо назавжди втратити і кадровий потенціал, і матеріальну базу, і ті численні позитивні напрацювання, які виникли останні кілька років за умов вільного творчого пошуку.

Основними проблемами функціонування дошкільного навчального закладу є:

недостатнє фінансування установи;

нерозвиненість механізмів залучення позабюджетних коштів

Надання платних освітніх послуг дозволяє організації повністю розпоряджатися заробленими коштами. Платні освітні послуги є невід'ємною частиною господарської діяльності освітнього закладу та регулюються Законом Російської Федерації «Про освіту», Статутом установи, а також нормативно-правовою базою, що регламентує діяльність суб'єктів господарювання.

Висновок

У процесі виконання дипломної роботи розглянуто такі основні питання – вивчено теоретичні засади конкурентоспроможності, проведено фінансово-господарський аналіз діяльності МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик», розроблено програму підвищення конкурентоспроможності цієї установи.

У теоретичній частині дипломної роботи розглянуто різні підходи до визначення – «конкурентоспроможності», фактори, що впливають на конкурентоспроможність установи, вивчено підходи та методики проведення аналізу конкурентоспроможності.

В аналітичній частині дипломної роботи проведено фінансово-господарський аналіз діяльності МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик», аналіз стану та динаміки зовнішнього та внутрішнього середовища організації, аналіз та оцінка конкурентоспроможності та SWOT – аналіз.

Проведений аналіз діяльності МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» за 2011-2013 роки на підставі документації виявив, що:

за якістю послуги установа не відстає від своїх конкурентів;

установа потребує залучення додаткових джерел фінансування, які сприятимуть зміцненню матеріальної бази установи та соціальної захищеності установи;

при впровадженні платних послуг з'явиться можливість трудовому колективуустанови підвищити рівень заробітної плати та отримати кошти на зміцнення матеріальної бази установи;

результат оцінки свідчить про те, що МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» має значні резерви для підвищення конкурентоспроможності в усіх напрямках.

На основі проведеного аналізу було виявлено потенційні можливості дошкільних освітніх закладів, які можуть бути використані як стратегія розвитку закладу.

Потім із широкого кола можливих напрямів діяльності було обрано основні, найперспективніші, кожна була розроблена докладніше і зроблено остаточний висновок про доцільність нової діяльності.

Аналіз виконання кошторису витрат установи показав, що установа потребує залучення нових джерел фінансування, які сприятимуть зміцненню матеріальної бази установи та соціальної захищеності установи.

Фінансовані з бюджету кошти що неспроможні забезпечити нормального функціонування установи. Суми, які виділяються МБДОУ, бюджетних асигнувань, визначаються на основі затверджених нормативів, які можуть забезпечити близько 60% реальних витрат установи. Встановлений порядок фінансування передбачає фінансування в повному обсязі лише захищених статей: заробітної плати з відрахуваннями до позабюджетних фондів, витрати на оплату комунальних послуг та витрат на харчування, причому більшість витрат на харчування покривається за рахунок батьківської плати. Розмір батьківської плати має покривати 20% потреб установи. На фінансування інших статей кошти виділяються у дуже обмеженому обсязі.

У проектній частині дипломної роботи розроблено програму підвищення конкурентоспроможності МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик», що включає такі заходи як розширення позабюджетних джерел фінансування.

В умовах недостатнього фінансування дошкільна установа продовжує вести в повному обсязі освітній процес та забезпечувати дітей збалансованим харчуванням. У таких умовах педагоги продовжують підвищувати свій професійний рівень, удосконалювати свою майстерність, при цьому отримуючи невелику зарплату, перебувають у скрутному матеріальному становищі.

При впровадженні платних послуг основне завдання полягало в наступному: дати можливість трудовому колективу установи підвищити рівень заробітної плати та отримати кошти на зміцнення матеріальної бази.

Розроблене обґрунтування може бути керівництвом до початку надання дошкільними установами платних додаткових освітніх послуг.

В результаті реалізації запропонованої програми у МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик»:

Заходи щодо розширення та оновлення переліку освітніх послуг дозволять залучити нових споживачів;

Дохід від здачі в оренду господарських будівель, що не використовуються, дасть прибуток, який буде спрямований на вдосконалення навчального процесу.

участь у спонсорських грантових програмах підприємств міста надасть можливість зміцнення матеріально-технічної бази установи (ремонт обладнання, оновлення основних фондів).

Зміни у сфері економіки, реалізація нових принципів планування та формування державного бюджету безпосередньо впливають на сферу освіти, відкривають нові можливості для її подальшого розвитку.

За підсумками розрахунків фінансово-економічних показників видно, що проект є ефективним.

Таким чином, згідно з розрахунками, під час реалізації запропонованих заходів МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» значно підвищить свою конкурентоспроможність.

Список використаних джерел

2. Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми/М.М. Алексєєва – М.: Фінанси та статистика, 2010. 245с.

3. Анісімова М.А., Анісімов А.В. Оцінка конкурентного середовища на фінансовому ринку(Теорія і практика антимонопольного регулювання: учеб.посібник. - Єкатеринбург: Вид-во ГОУ ВПО «Рос.гос.проф.-пед. ун-т», 2011. 69с.

Анн X. Маркетинг: підручник для вузів/X. Анн, Г. Л. Багієв, В. М. Тарасович. - 3-тє видання. – СПб.: Пітер, 2010. 736с.

Анурієв Ст. Маркетингові дослідженняспоживчого ринку: навчальний посібник / В. Анурієв, І. Муромкіна, У. Євтушенко. – СПб.: Пітер, 2011. 270с.

Астахов К.М. Інновації промислових підприємств та їхнє економічне зростання // Економіст, 2011, №6. С.39-42

Баканов М.І. Теорія економічного аналізу: підручник для вузів/М. І. Баканов, А. Д. Шеремет. - М.: Фінанси та статистика, 2012. 432с.

Барінов В.А. Економіка фірми: стратегічне планування/В.А. Барінов-М.: Кнорус, 2010. 240с.

Баришев А.Ф. Маркетинг/А.Ф. Баришев - М: Видавничий центр «Академія», 2012. 208с.

Бєляєв В. І. Маркетинг: основи теорії та практики: підручник для вузів / В. І. Бєляєв. - М: КНОРУС, 2010. 672с.

Біляєвський І.К. Маркетингове дослідження: інформація, аналіз, прогноз/І.К. Беляєвський - М.: Фінанси та статистика, 2010. 320с.

12. Білий М.Є. Безкоштовні інтернет-сервіси як підвищення конкурентоспроможності мережевих ЗМІ // Маркетинг у Росії там, 2012. - №1. С.72-74. -(Інтернет - маркетинг). С.25-30

Бєлоусов В. Л. Оцінка конкурентоспроможності фірми "// Маркетинг у Росії та за кордоном, 2010. № 6. С. 109-119.

14. Васильєва Г. А. Маркетинг: підручник для вузів / Г. А. Васильєва. - М: ЮНІТІ-ДАНА, 2011. 208с.

15. Ю.Віссема Ханс Стратегічний менеджмент/ Ханс Віссема – М.: Фінпрес, 2010. 272с.

Власова Є.І., Мокроносов А.Г. Управління конкурентоспроможністю брендів. Єкатеринбург: Вид-во Рос.гос.проф.-пед. ун-ту, 2005. – 91с.

17. Градобої К.Р. Логістика як фактор підвищення конкурентоспроможності компанії // Людина та праця, 2012. №5. С.94-100.

Гурков І.Б.Стратегічна архітектура конкурентоспроможної фірми // ЕКО,2010. №5. З. 100-116.

19. Горемикін В.А. Стратегія розвитку підприємства: підручник для вузів / В. А. Горемикін, Н. В. Нестерова. - М.: Дашков та К, 2011. 594с.

20. 15. Голубков Є. П. Маркетингові дослідження: Теорія, практика та методологія: підручник для вузів / Є. П. Голубков. - М: Фінпрес, 2012. 426с.

21. Голубков Є. П. Основи маркетингу: підручник для вузів/Є. П. Голубков, М.: Фінанси та статистика, 2013. 521с.

22. Грибов І.Д. Економіка підприємства: підручник для вузів/І.Д Грибов, В.П. Грузин. - М.: Фінанси та статистика, 2013. 534с.

Гусаров В.М. Статистика: навчальний посібник для вузів/В.М. Гусарів. - М.: Фінанси та статистика, 2011. 456с.

Драчова О.Л. Менеджмент: підручник для вузів/Є.Л. Драчова, Л.І. Юликів. - М: РШФРА-М, 2012. 288с.

Єлісєєва І.І. Загальна теорія статистики: підручник для вузів/І.І. Єлісєєва, М.М. Юзбашів. - М.: Фінанси та статистика, 2002. 312с.

В.Зайцев Л.Г. Стратегічний менеджмент/Зайцев Л.Г., М.І. Соколова. - М.: Економіст, 2012. 416с.

Зуб О.Т. Стратегічний менеджмент/А.Т. Зуб - М: Аспект Прес, 2012. 415с.

28. Крючкова П. Д. Система технічного регулювання в Росії: можливий і очікуваний вплив на конкуренцію / / Питання економіки. 2010. № 11. С. 110-123.

Короткий А. В. Маркетингові дослідження: навчальний посібник для вузів / А. В. Короткий. - М: ЮНІТІ-ДАНА, 2010. 304с.

30. Латфуллін Г.Р. Теорія організації: підручник для вузів/Г.Р. Латфуллін, А.В.Райченко. - СПб.: Пітер. 2012. 432с.

Малхорт К. Маркетингові дослідження: підручник для вузів / Малхорт К., Нереш М.: Видавничий дім «Вільямс». 2012. 375с.

Масленченко Ю.С. Стратегічний та кризовий менеджмент фірми / Ю.С. Масленченко, Ю.П. Тронін. - М.: Дашков та К, 2011. 884с.

33. Молчанов Н.М. Метод оцінки конкурентоспроможності нововведень // Інновації, 2013, №6.С. 30-36.

Матанцев А. Н. Стратегія, тактика та практика маркетингу: Навчально-практичний посібник. А. Н. Матанцев. – К.: 2013. 267с.

35. Попов Є.В. Планування маркетингових досліджень на підприємстві: підручник для вузів/Є.В. Попов. М: ІНФРА-М, 2012. 259с.

Поршньова О.Г. Управління організацією: підручник для вузів/А.Г. Поршнєва, З.П. Румянцева. - М.; ІНФРА-М, 2010. 716с.

37. Погодіна Г.А. Що з погляду менеджера визначає конкурентоспроможність фірми // Людина та праця, 2012. N 11. С. 62-65.

Виробничий менеджмент: Підручник/За ред. С.Д. Іллєнкової. - М: ЮНІТІ ДАНА, 2011. 583с.

39. Прикіна Л. В. Економічний аналізпідприємства: підручник для вузів/Л. В. Прыкіна. - М: ЮНІТІ-ДАНА, 2011. 360с.

40. Романов А.П. Маркетинг: підручник для вузів/А. Н. Романова А.Н.Корлюгов, Ю.Ю. Красильників. - М: ЮНІТІ, 2010. 328с.

41. Руткаускас Т.К., Журухін Г.І. Економіка підприємства: учеб.посібник. / Руткаускас Т.К., Журухін Г.І. Єкатеринбург: Вид-во ГОУ ВПО «Рос.гос.проф.-пед. ун-т», 2011. 216с.

42. Савченко Н.Л. Менеджмент: Конспект лекцій/Н.Л. Савченко – Верхня Пишма, 2010. 87с.

43. Сажин М.А. Економічна теорія/М.А. Сажина, Г.Г. Чибриків. - М: НОРМА, 2011. 446с.

Сивкова А. І. Практикум з аналізу фінансово-господарської діяльності: навчальний посібник для вузів/А. І. Сівкова, Є. К. Фрадкіна. - Ростов на Дону: "Фенікс", 2013. 448с.

Титова Н.Є., Кожаєв Ю.П. Маркетинг: Навчальний посібникдля студентів вищих навчальних закладів. / Н.Є. Титова, Ю.П. Кожаєв. - М: Гуманітарний видавничий центр ВЛАДОС, 2013. 248с.

Токарєв Б.Є. Маркетингові дослідження: підручник для вузів/Б.Є. Токарев. ЕМ.: Економіст, 2010. 620с.

Чуєва Л.М. Економіка фірми: Підручник для студентів вузів/- 2-ге вид. М: ІТК «Дашков і К», 2010. 380с.

Фатхутдінов Р.А. Організація виробництва/Р.А. Фатхутдінов – М.: ІНФРА-М, 2013. 672с.

Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. / Р.А. Фатхутдінов – М.: ЗАТ «Бізнес – школа «Інтел-синтез». 2012. 195с.

Хершген X. Маркетинг: основи професійного успіху: підручник для вузів/X. Хершген. - М: ІНФРА-М 2010. 398с.

Хруцький В.Є. Сучасний маркетинг: настільна книга з дослідження ринку. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. / В. Є. Хруцький. – К.: Фінанси та статистика, 2013. 381 с.

Шуляк Б. Н. Фінанси підприємств: Підручник. 5-те вид., перероб. та дод. - М: Видавничо - торгова корпорація«Дашков та К», 2011. 567 с.

53. Економіка: Підручник. 3-еїзд., / За ред. А.С.Булатова.-М.: Юрист, 2012. 154с.

54. Економіка підприємства: Підручник, / За ред. О.І. Войкова. - 2-ге вид. – К.: 2010. 896 с.

Юданов А.Ю. Конкуренція: теорія та практика. Навчальний посібник. 3-тє вид., Перероблене та доповнене. М: Тандем, 2012. 300с.

56. Ярін Г.А. Економіка компанії: Підручник. Єкатеринбург: Вид-во Уралгос. екон. ун-ту, 2010.

Яшин Н.С. Конкурентоспроможність промислового підприємства: методологія, оцінка, регулювання. Саратов: ІЦ СДЕА, 2012. – 230с.

58. - центр креативних технологій Грибов В. «Конкурентоспроможність підприємства»

На діяльність МБДОУ «Дитячий садок» № 86 великий вплив мають зовнішнє та внутрішнє середовище.

Зовнішнє середовище МБДОУ «Дитячий садок» № 86:

Близькість навчальних закладів (школи);

Бібліотека;

Драматичний театр;

Історико-мистецький музей;

Музична школа;

Музей книжкової культури

Зв'язок дошкільного закладу з театром, бібліотекою, музичною школою та музеями допомагає залучати дошкільнят до історії та культури суспільства. Спільна робота дошкільного закладу та шкіл забезпечує якісну підготовку дітей до навчання до школи.

Управління дошкільному закладі складає основі принципів єдиноначальності і самоврядування. Загальне керівництво установою здійснює Педагогічною Радою, до складу якої входять усі педагоги. Він вирішує питання своєї діяльності на засіданнях, які проводяться не рідше ніж 1 раз на 2 місяці.

Безпосереднє керівництво установою здійснює завідувач 1. Штат МБДОУ становить 32 осіб. Структура за категоріями працівників представлена ​​такими даними:

Управлінський персонал - 3 особи

Педагоги – 17 осіб

Технічний персонал – 12 осіб.

Малюнок 1 – Організаційна структура МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик»

У МБДОУ працюють кадрові педагоги малюнок 2: заступник завідувача виховно-методичної роботи, інструктор з фізичної культури, музичний керівник, шість вихователів - мають вищу категорію (45%); завідувач, шість вихователів атестовано на першу категорію (35%); відповідність категорії у чотирьох освітян (20%).

Малюнок 2 - Атестація персоналу МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик»

Найбільше працівників мають вищу освіту. Це схематично показано малюнку 3. Дані, наведені малюнку 3 свідчать, що у МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» персонал має достатній рівень освіченості. Найбільшу кількість працівників (62%) мають вища освіта, і лише 39% персоналу - середня спеціальна. Працівників, які не мають жодної освіти, в установі немає.

Малюнок 3 - Структура персоналу за рівнем освіти

Таблиця 4 - Віковий склад співробітників

Дані, наведені у таблиці 4 показують, що у установі найбільше співробітників - від 35 до 45 років, ця вікова група має найбільший питомий вест у цій структурі - 35,6 %.

На другому місці за віковою структурою персоналу – працівники понад 45 років. З невеликим відривом – лише у 2,4 % третє місце посідає вікова група співробітників від 25 до 35 років. Найменшу питому вагу у віковій структурі займають співробітники до 25 років. Залежно від загального стажу роботи та стажу роботи працівники розподілені таким чином:

Дані, наведені у таблиці 5 показують, що найбільшу питому вагу у цій структурі персоналу займають співробітники зі стажем від 5 до 10 років (32,4 %), На другому місці у цій структурі персоналу працівники зі стажем від 10 до 20 років (25, 6%).

Третє місце посідають працівники зі стажем від 20 до 30 років (15,1%). Працівники зі стажем від 2 до 5 років мають невелику частку - всього 12,5%. Зовсім не досвідчені та молоді фахівці займають у цій структурі невелику частку – всього 8%. Найменша частка групи працівників зі стажем понад 30 років. Їхня частка склала 6,4 %.

Таблиця 5 - Стаж роботи працівників

Загалом, виходячи з проведеного аналізу, можна сказати, що у МБДОУ «Дитячий садок № 48 Сонячний Зайчик» склався згуртований колектив, середній вік якого становить 40 років, що має стаж від 10 до 20 років.

П'ятифакторна модель Портера таблиця 6. Товаром є дошкільні освітні послуги. Споживачі – родини міста із середнім та високим рівнем доходу.

1. Загроза вторгнення нових учасників (відкриття дитячих садків).

Вхідні бар'єри:

Отримання ліцензії. Ця галузь є однією з тих галузей, де одержання ліцензії є великою проблемою, витратною проблемою. Для отримання ліцензії на надання дошкільних освітніх послуг необхідно зібрати такі документи: статут організації, що підтверджує постановку до податкових органів; договір на оренду приміщення чи договір власника; висновок СЕС та пожежників про те, що у приміщенні дотримано правил, необхідних для ведення освітньої діяльності; освітня програма; документ, що підтверджує наявність матеріально-технічної бази та навчально-методичної літератури; відомості про склад педагогічного колективу, чисельність дітей.

Висока міра відповідальності. Усю відповідальність за життя та здоров'я дітей несе дитячий садок, тому систему безпеки необхідно продумати до дрібниць.

Залучення висококваліфікованого персоналу. Знайти досвідчених педагогів, які мають різними просунутими методиками виховання та освіти, та ще й з рекомендаціями непросто. Навіть у разі, якщо виділили такого педагога, для залучення його на роботу необхідно забезпечити його гідною заробітною платою, забезпечити не грошове стимулювання. Окрім вихователів та методистів садочку потрібні кухарі, нянечки, викладачі музики та фізичного виховання, охоронці.

Підтримка адміністрацією міста. Сьогодні адміністрація зацікавлена ​​у створенні та реконструкції дитячих садків, та пропонує програму допомоги для відкриття дитячих садків на основі муніципального замовлення.

2. Влада постачальників.

Орендодавець – держава. Укладання договору із державою забезпечує стабільність функціонування установи.

Кількість постачальників. Невелика кількість ВНЗ, що спеціалізуються на наданні кваліфікованих педагогів.

3. Влада споживачів.

Кількість споживачів. Велика кількість споживачів забезпечує високий рівень попиту дошкільні освітні послуги. Через брак місць у дитячих садках при появі нового, споживачі прагнуть докласти всіх зусиль, щоб їхня дитина потрапила туди.

Однорідність послуг, що надаються. Однорідність послуг, що надаються, не позначиться негативно на жодному дитячому закладі, т.к. Сьогодні попит у рази перевищує пропозицію.

4. Товари замінники.

Домашні садки. Справа в тому, що крім легальних дитячих садків, офіційно зареєстрованих за всіма правилами, існую домашні садки, які ніяк не фігурують у статистиці, тому що працюють напівлегально. Цей вид бізнесу існує досить давно і має попит, т.к. у дитячих садках немає місць для всіх бажаючих, дітей віддаю у дитячі садки – квартири. Цей вид бізнесу існуватиме і надалі, т.к. споживачі забезпечують попит дошкільні освітні послуги.

Няні. Запросити няню - таке можуть дозволити небагато батьків, т.к. як правило, оплата йде погодинна, але при цьому весь час та увага приділяється одній дитині.

5. Конкуренція у галузі. При розгляді лише однорідних дитячих садків можна відзначити, що конкуренція у галузі відсутня.

Єдиний конкурент «Дитячий садок № 57» оздоровчого виду (відповідної специфіки) давно функціонує у представленій галузі та зарекомендував себе на рику.

Якщо розглядати не лише однорідні, а й інші дитячі садки, можна сказати, що рівень конкуренції не буде дуже високим. Боротьба за споживача - клієнта відсутня, клієнти самі знаходять потрібний їм дитячий садок.

Таблиця 6 - Вплив чинників на конкурентоспроможність підприємства у галузі

			Зважена оцінка
1. Вторгнення нових гравців
Ліцензування
Капітальні вклади
Висока міра відповідальності
Кваліфікований персонал
Політика держави
Реакція існуючих гравців
2. Влада постачальників
Орендодавець - держава
Кількість постачальників
3. Влада споживачів
Кількість споживачів
Однорідність продукції
4. Товари - замінники
Домашні дитячі садки
Конкуренція у галузі
Однорідні дитячі садки
Інші дитячі садки

Домінуючим чинником, надають найбільше вплив, конкурентоспроможність підприємств є наявність товарів - замінників, виважена оцінка якого становить -0,9. Фактор «вторгнення нових гравців у галузь» позитивно впливає на конкурентоспроможність, перешкоджає входу нових гравців і надає можливості для розвитку вже існуючих.

SWOT – аналіз діяльності установи

S - Сильні сторони

1. Професійна компетентність працівників забезпечує зростання загального професійного рівня освітян, крім того, забезпечує відсутність кадрової нестабільності. Всебічна компетентність є важливою складовою у всебічному розвитку кожної дитини.

2. Невелика кількість дітей у групі забезпечує індивідуальний підхід до кожної дитини.

3. Організація громадських заходів: свят, виставок, конкурсів.

4. Додаткові послуги.

W - Слабкі сторони.

1. Нестабільна підтримка держави у сфері фінансування.

2. Висока міра ответственности.

O - Можливості.

1. Інноваційний процес у системі дошкільної освіти підвищить конкурентоспроможність підприємства.

2. Диверсифікація. Можливість відкриття у дитячому садку більше платних додаткових послуг.

3. Відсутність сильної конкуренції у галузі.

4. Високий попит на дошкільні навчальні послуги.

Таблиця 7 – SWOT аналіз діяльності установи

СиВ - Основним механізмом діяльності дошкільного закладу, що розвивається, є пошук і освоєння інновацій, які сприяють якісним змінам у роботі дошкільної установи.

Основним напрямом інноваційної діяльності є реалізація освітньої програми. Використовуючи нововведення, у нашому дитячому садку працюють не лише вихователі, а насамперед вихователі – педагоги. Саме на інноваційні процеси у дошкільних освітніх послугах необхідно зробити основний акцент на подальшому розвитку компанії. Використовуючи таку можливість як диверсифікація, з'явиться можливість, спираючись на додаткові послуги. Це принесе додатковий прибуток. Така сильна сторона як професійна компетентність персоналу, що забезпечує практично індивідуальний підхід до кожної дитини, і фактор відсутності сильної конкуренції дозволять зайняти одну з лідируючих позицій на ринку та створять певні бар'єри для конкурентів.

СіУ – такі сильні сторони як професійна компетентність персоналу, використання інноваційних процесів, невелика кількість дітей у групах, організація громадських заходів, додатковий перелік послуг дозволять відстояти свою частку ринку з появою нових конкурентів.

СлВ - Така можливість як диверсифікація, а саме відкриття різних гуртків на базі дитячого садка дозволить отримати велику прибуток. Інноваційні процесидозволять зайняти лідируючі позиції на ринку.

СЛУ - Галузь дошкільних освітніх послуг передбачає високу міру відповідальності, держава регулює діяльність кожних компаній у цій галузі.

SWOT-аналіз вказує на напрямки розвитку діяльності компанії, які необхідно розвивати для зміцнення слабких сторін та зменшення впливу загроз:

1. Основним напрямом необхідно виділити інноваційну діяльність освітньої програми, розробка та впровадження системи підвищення кваліфікації персоналу.

2. Диференціація. Саме відкриття гуртків, секцій дозволить стабілізувати фінансове становище компанії через те, що це забезпечить додатковий приплив фінансів.

3. Активна рекламна політика. Одержання грантів. Дохід від оренди господарських приміщень, що не використовуються.

SWOT - аналіз дозволив виділити стратегічні завдання, які стоять перед дитячим садком: надання рівних стартових можливостей всім дітям дошкільного віку; створення освітнього середовища, що відповідає соціальним запитам; здійснення своєї діяльності з урахуванням законодавства РФ.

Матриця Томпсона – Стрікленда. Для аналізу конкурентоспроможності компанії з використанням матриці Томпсона-Стрікленда ми виділили основних конкурентів на сьогоднішній день: дитячий садок № 57 оздоровчого виду (відповідної спрямованості).

Хотілося б уточнити кожен ключовий фактор успіху для дитячого садка:

1. Довіра споживачів (імідж).

2. Взаємодія з адміністрацією. Адміністрація міста надає можливість зайняти певну частку у галузі дошкільних освітніх послуг, забезпечуючи підтримку.

3. Додаткові послуги. Крім стандартних освітніх послуг, дитячий садок пропонує додаткові послуги.

4. Розташування. Вигідне розташування у центрі міста.

Таблиця 8 - Матриця Томпсона - Стрікленд

Провівши аналіз таблиці, можемо зробити висновок, що дитячий садок 57 впливовий на ринку, але це пояснюється відсутністю конкурентів. Дитячий садок 48 не відстає від свого основного конкурента, і йде в ногу з ним у галузі, і, враховуючи вагові коефіцієнти можна зробити висновок, що перспективи дитячого садка 48 є.

Даний вид послуг знаходиться на стадії зростання, для того, щоб максимально продовжити етап зростання, установа може вдатися до наступних стратегій:

1. Розширити спектр додаткових послуг, що надаються.

2. Диверсифікація дозволить компанії отримувати додатковий дохід (участь у грантових програмах підприємств міста, здавання в оренду господарських будівель, що не використовуються).

Провівши аналіз конкурентного середовища, виділивши цільовий сегмент, можемо виділити передбачувану ємність ринку, попит на дошкільні освітні послуги дозволяє заповнити всі виробничі потужності на момент функціонування дитсадка.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Концепція конкурентоспроможності товару. Зміст маркетингової діяльності для підприємства підвищення конкурентоспроможності продукції. Підходи та методики оцінки рівня конкурентоспроможності продукції. Напрями підвищення конкурентоспроможності товару.

дипломна робота , доданий 24.06.2010


Поняття, фактори та стратегії конкурентоспроможності. Основні маркетингові методи оцінки та підвищення конкурентоспроможності компанії. Стан конкуренції над ринком будівельних послуг. Рекламна політика як інструмент для підвищення конкурентоспроможності.

дипломна робота , доданий 22.01.2015


Взаємозв'язок маркетингу та конкурентоспроможності освітньої установи. Підвищення конкурентоспроможності ФГОУ СПО "Оренбурзький державний коледж" удосконалення маркетингової діяльності закладу професійної освіти.

дипломна робота , доданий 16.07.2015


Методи оцінки конкурентоспроможності підприємства. Оптимальне задоволення потреб споживачів як засіб підвищення конкурентоспроможності продукції. Аналіз маркетингової діяльності та ефективність пропозицій щодо підвищення конкурентоспроможності.

курсова робота , доданий 08.08.2011


Поняття конкурентоспроможності продукції маркетингу. Параметри конкурентоспроможності товару. Методологія оцінки конкурентоспроможності товару. Розробка програми з конкурентоспроможності товару. Наявність ефективної стратегії маркетингу та збуту.

курсова робота , доданий 11.12.2006


дипломна робота , доданий 23.05.2012


Об'єктивна необхідність забезпечення конкурентоспроможності банку умовах ринкової економіки. Управління маркетингом як підвищення рентабельності. Дослідження рівня конкурентоспроможності послуг АТ "Нурбанк" та розробка шляхів її підвищення.

дипломна робота , доданий 26.02.2011


Концепція конкурентоспроможності товару. Дослідження конкурентоспроможності товарів хороших та ефективності маркетингової діяльності. Конкурентоспроможність та якість, їх місце у стратегії маркетингу. Віці конкуренції та оцінка стану конкурентного середовища.

курсова робота , доданий 09.10.2004

Імідж ДОП, як підвищення конкурентоспроможності над ринком освітніх послуг.
Немає такої сторони виховання, на яку ситуація не
надавала б вплив, немає здібності, яка не перебувала б у прямій залежності від безпосередньо навколишньої дитини конкретного світу.
Той, кому вдається створити таку обстановку, полегшить свою працю найвищою мірою. Серед неї дитина житиме – розвиватиметься власним самодостатнім життям, його духовне зростання вдосконалюватиметься із самого себе, від природи…
Є.І.Тихєєва
Кожна дошкільна установа має свою особу. Важливо, який дитячий садок оберуть батьки для своєї дитини, і зовсім небайдуже бути більш привабливою установою для потенційних працівників. На сьогоднішній день важливо пам'ятати, що освітнім установам пред'являються нові вимоги і важливу роль відіграє репутація, імідж дошкільного закладу. Для створення позитивного іміджу важливо все від порога дошкільного закладу до ставлення керівника та вихователів до батьків та їхніх дітей. Що ж таке імідж дитячого садка?

Імідж - явище не нове, але актуальне та його результат визначають усі члени колективу. Тому кожен співробітник розуміє та поділяє відповідальність за свою роботу окремих складових іміджу, що перебувають у його компетенції. Імідж ДОП - емоційно забарвлений образ освітньої установи, часто свідомо сформований, що має цілеспрямовано задані характеристики і покликаний надавати психологічний вплив певної спрямованості на конкретні групи соціуму. Ще років п'ять тому поєднання слів “імідж дитячого садка” звучало щонайменше незвично. А зараз дедалі більше керівників дошкільних освітніх закладів замислюються над цілеспрямованою роботою у цьому напрямі. Тема актуальна на сьогодні для багатьох установ. З кожним роком зростає конкуренція між дошкільними освітніми установами не тільки нашого району, а й мікрорайону, розташованими, як правило, на незначній відстані відстань один від одного. В даний час багато дитячих садків змушені задуматися про те, в чому їх перевага в порівнянні з іншими. А у батьків з'явилася можливість обирати ту установу, яка задовольняє всі її потреби. У цих обставинах створення позитивного іміджу дитячого садка є необхідним елементом підвищення його конкурентоспроможності.
Конкретно для нашої установи, імідж, репутація – дуже важливі. Працюючи в інноваційному режимі, наш дитячий садок поступово сформував свій фірмовий стильдошкільного закладу. Кожен працівник сприймається як «обличчя» установи, яким судять про ДОП загалом. Кожен член колективу має свій професійний імідж, і водночас усіх – і керівників, і педагогів, і молодший обслуговуючий персонал – поєднує загальний імідж: зовнішній вигляд, культура спілкування, інтелект, привітна посмішка, привабливість манер поведінки, гордість за свою установу та вихованців. Саме від іміджу працівника (зокрема, професіоналізму керівника ДНЗ, особистого авторитету, його стилю керівництва, чарівності) багато в чому залежить бажання співпрацювати з ним чи установою.
Я вважаю, що головним суб'єктом формування іміджу є саме керівник та сформований ним педагогічний колектив, а також через зворотний зв'язок - різні соціальні групи, зацікавлені у наданні виховних послуг. До цих груп належать діти та їхні батьки; працівники конкурентних установ, працівники органів управління освітою та муніципальних органів влади, місцеві жителі. Основна причина, чому слід приділяти велику увагу іміджу керівника, полягає в тому, що саме з ним персоніфікують установу як співробітники, так і його клієнти. Отже, дуже багато у сприйнятті оточуючими організації залежить від керівника.
То як ми розуміємо імідж завідувача ДОП? У словнику Даля слово «завідувати» розписується так. «Завідувати (чим), знати (що), тобто керувати, тримати у відомстві своєму, схоже на слово водити – вказувати шлях, або керувати будучи начальником. Керувати - правити, даючи хід, напрям, розпорядитися, бути господарем, розпорядником чогось». Завідувач визначається понятті людей як «обличчя» ДОП.
Сучасний керівник ДНЗ повинен мати високий професіоналізм, компетентність, організаторськими якостями, працездатністю, політичною культурою, високою моральністю, особистим авторитетом, прагнути демократичного стилю керівництва. (Висока репутація керівника вимагає індивідуального стилю керівництва.) Керівник повинен знаходити спільну мову з молодими та літніми, дітьми та батьками, працівниками різних професій, людьми різної освіти, сімейного стану, кваліфікації, говорити просто, правильно, доступно, вміти не лише говорити, але та слухати. Важлива складова іміджу керівника – самопрезентація. Мають особливий блиск в очах, посмішка, своєрідна інтонація голосу, привабливість манери поведінки. Особлива увага приділяється посмішці, що передає масу позитивних емоцій. Головне, щоб імідж керівника був привабливим для найширших верств населення.
Основна причина, чому слід приділяти велику увагу іміджу керівника, полягає в тому, що саме з ним персоніфікують установу як співробітники, так і його клієнти. Отже, дуже багато у сприйнятті оточуючими організації залежить від керівника.
Усі перелічені компоненти іміджу керівника підходять до педагога. До його особистості завжди пред'являлися високі вимоги, оскільки саме він створює культуру наступних поколінь, виховує дітей та батьків, виховує та навчає своєю поведінкою, ставленням до людей, зовнішнім виглядом.
Діти – наче ніжні бутони. Їм потрібен садівник із добрим обличчям. Тільки морально піднесений і досконало який володіє мистецтвом «налаштування душ». Як свідчать дослідження вченого-медика В.Ф.Базарного, хвороби дитини багато в чому зумовлені агресивністю поведінки педагогів. Імідж педагога повинен створювати ілюзію мажору, приховуючи при цьому немічність та ін. Цьому корисно вчитися. Неважливе здоров'я, поганий настрій, свій внутрішній дискомфорт треба вміти приховувати від зовнішнього погляду, завжди бути у «формі».
Слід пам'ятати пораду Л.Н.Толстого: намагатися не дратуватися, досягати свого умиротворення, бо у спокійному стані справа залагоджується само собою. Закоханість у дітей – основна умова педагогічної діяльності. Закоханий у дітей та захопленою своєю роботою педагог інтуїтивно та свідомо вибирає ті моделі поведінки, які найбільш адаптивні до гідності дітей та їх актуальних потреб. Імідж такого педагога бездоганний. Він для дитини як духовний пастир, надійний старший друг, довірливий співрозмовник. Його образ надовго, а нерідко й назавжди залишається у тому пам'яті, як вічний приклад наслідування. Співдружності з таким педагогом потребує кожна сім'я. Вони покликані бути консультантами батьків, разом із ними вести історію індивідуального становлення кожної дитини.
«Багато тисяч років тому побачив БОГ, що множаться вади людей і вирішив їм допомогти. Створив він Духів і сказав: Люди втратили свій шлях. Як бути?". Один із Духів запропонував навіяти на людей пророчий сон, інший – послати манну небесну, третій воду – від Бога. І тільки четвертий, Високий Дух сказав: «Вклади в кожну людину спрагу пізнання і дай їм вчителя». Бог послав на землю вчителів Мойсея, Ісуса Христа, Будду, Мухаммеда. А потім зібрав світлих ангелів і наказав їм бути вчителями для дітей. З тих незапам'ятних землі народжуються ангели як звичайні діти, дорослішають і поспішають до дітей. Це – вчителі!». Вихователь – перший після мами вчитель, який зустрічається дітям на життєвому шляху. І від того, наскільки він здатний віддавати своє серце дітям, залежить радісне проживання дитинства дитиною, все її подальше життя. Здебільшого педагоги - люди особливі: безсрібники, які не прагнуть долі ні почестей, ні нагород. А як же бажання бути значним, шановним, затребуваним? А для цього їм необхідно бути в центрі подій, знати та розуміти багато чого, залишатися невгамовним, небайдужим, прагнути самовдосконалення. Вихователь - це "бігач", "стрибок", "вічний двигун", тому що діти хочуть бути здоровими. Вихователь – це співак, музикант, фокусник, бо діти люблять слухати та розігрувати казки, колискові пісні перед сном. Вихователь – це екскурсовод, дослідник, експериментатор, енциклопедист, бо діти із задоволенням гуляють, спостерігають, експериментують та люблять ставити запитання. Вихователь - це архітектор, конструктор, художник, скульптор, тому що діти завжди готові бачити.
Як керівник, педагог, так і кожен дитячий садок має своє «обличчя». Індивідуальність нашого дитячого садка проявляється:
У стабільному, творчому педагогічному колективі однодумців, що склався. Більша частинапедагогів закладу працює саме у нашому дитячому садку понад 10 років, 50% педагогів мають вищу кваліфікаційну категорію.
У створенні комфортних умов, оригінальному розвиваючому середовищі дитячого садка. Наш дитячий садок - це «Сад квітів»: кожна вікова група названа своєю квіткою. Це: «Конвалія», «Незабудка», «Роза», «Мак», «Ромашка», «Астра», «Гвоздика», «Нарцис», «Тюльпан», «Півонія» «Волошка»». В кожній віковій групівироблено свій стиль оформлення інтер'єру, де враховуються основні характеристики для створення предметно – просторового середовища, що розвиває:
- комфортність та безпека обстановки;
- Забезпечення багатства сенсорних вражень;
- Забезпечення самостійної індивідуальної діяльності;
- Забезпечення можливостей для дослідження.
Візитною карткою нашого дитсадка є інформаційний стенд у вигляді квітки.
Наш садочок чудовий,
Квіточок у ньому не злічити:
Нарцис і гвоздика,
Астра і півонія,
Ромашка та незабудка,
Тюльпан та мак красуються,
А конвалія як хороша!
У букеті нашого саду
І розочку знайдеш.
У традиціях дитячого садка, серед яких:
Святкування Дня Матері;
Святкування Масляної з млинцями, хороводами та зі спалюванням опудала.
Проведення суботників із прибирання території установи спільно з батьками, результатом яких є не тільки чистота та порядок, а й спільне чаювання на зведеному повітрі;
Проведення днів Відкритих дверей для батьків майбутніх вихованців дитячого садка;
Проведення тематичних тижнів: Космічного тижня, Книжкового тижня, Тижня – казки з козуб, Тижня - улюблений мультфільм та ін;
Випуск газети спільно з батьками "Мій улюблений район", "Улюблене місто - чисте місто";
Проведення спортивних свят, Малих зимових та літніх олімпіад на території ДНЗ;
Оформлення інтер'єру дитячого садка дитячими творчими роботами.
Літопис дитячого садка, книга відгуків для батьків та гостей ДНЗ;
Поважне ставлення до кожного гостя.
Підсумки діяльності ДОПвисвітлюються у місцевій пресі, концертах вихованців дитячого садка, не лише у музичній залі закладу, а й на різних інших сценах (гала концерт переможців музичного районного конкурсу «Золотий ключик», виступ на фестивалі здоров'я «Для яскравого майбутнього країни»). Проводяться анкетування батьків, консультування, батьківські збори. Ведеться активна робота з прилеглими школами, бібліотекою, закладами охорони здоров'я, палацом дитячої та юнацької творчості. У кабінеті завідувача закладу знаходиться Почесне місце досягнень ДОП (дипломи, грамоти, листи подяки).
Після закінчення 15 років діяльності на посаді керівника ДНЗ для мене зрозуміло, що для створення позитивного корпоративного іміджу необхідне таке: бажання бачити свою установу дуже потрібною та привабливою, вміння згуртувати колектив (не лише педагогічний, а загалом). Дитячий садок має стати не тільки для дитини, але й для всього колективу дитячого садка, батьків – територією радості.

Додані файли

Ольга Хвостикова
Підвищення конкурентоспроможності ДОП

ПІДВИЩЕННЯ КОНКУРЕНТНОЗДАТНОСТІДИТЯЧОГО САДУ З ЗАМОВИМ ФОРМУВАННЯ ЙОГО ІМІДЖУ

Хвостикова Ольга Віталіївна,

завідувач муніципального

бюджетної дошкільної

освітньої установи

«Дитячий садок №79»,

м. Кам'янськ-Уральський,

Свердловська область

З кожним роком зростає конкуренціяміж дошкільними навчальними закладами. Найближчим часом багато дитячих садків будуть змушені задуматися про те, в чому їх перевага в порівнянні з іншими. А у батьків з'явиться можливість обирати ту установу, яка задовольняє всі її потреби.

В той же час підвищення соціального статусудошкільної освіти є однією з цілей Федерального державного освітнього стандарту. Відповідно до цього стандарту створення освітнього середовища має забезпечувати відкритість дошкільної освіти. У цих обставинах створення позитивного іміджу дитячого садка є необхідним елементом підвищення його конкурентоспроможності.

Основною перевагою іміджу є створені уявлення про дитячий садок як про успішний, престижний, комфортний заклад, що впливає не тільки на зовнішнє середовище, а й на внутрішню.

Саме з цією метою у нашій установі розроблено корпоративний проект імідж-просування «Територія дитинства».

Мета проекту: формування єдиного педагогічного простору та позитивного ставлення до дитячого садка.

Завдання проекту:

підтримка сталої якості освітніх послуг, відстеження при цьому запитів споживачів та якості продукту конкурентів;

створення системи особливості освітнього закладу через розробку освітніх запитів;

трансляція інформації про інноваційні заходи дитячого садка у ЗМІ;

забезпечення сталого становища у цільовому сегменті ринку освітніх послуг, формування необхідних комунікацій;

подання споживачеві системи цінностей ДОП.

Структурні компоненти іміджу Дитячого садка №79 представлені на наступному слайді:

Зовнішній імідж – це символи, які у свідомості оточуючих асоціюються з дитячим садком. У нашому саду це:

Емблема ДОП, де відображено назву дитячого садка;

Літопис дитячого садка, тобто книга відгуків для батьків та гостей ДНЗ,

фотоальбоми;

Бейдж співробітника;

РR-заходи: організація днів відкритих дверей, презентацій, участь у спеціалізованих виставках;

Діловий етикет, професійна етика;

Презентаційні фільми;

Упорядкованість території ДОП.

Внутрішній імідж – це погляд на Дитячий садок очима співробітників, а також очима батьків та дітей при спілкуванні з ними. Він проявляється у відношенні співробітників до роботи, керівника та батьків, їх ентузіазмі, відданості дитячому садку.

Корпоративна культура ДОП, під якою розуміється сукупність переконань, відносин, і принципів поведінки, традицій, загальних для

всіх працівників.

Етапи реалізації проекту

I. Організація заходів самим дитячим садком.

Мета проведення таких заходів – формування позитивного ставлення до освітньої установи. Вони спрямовані як на внутрішні, так і зовнішні цільові аудиторії.

На таких заходах здійснюється передача свого позиціонованого продукту цільовому сегменту за допомогою маркетингових комунікацій: прес-релізів, PR-акцій (слайд-презентацій, спеціальних акцій (відкритих заходів із залученням батьків, випускників дитячого садка, ветеранів праці та пенсіонерів ДНЗ тощо), презентація проектів.

ІІ. Участь у спільних заходах із зацікавленими партнерами.

На цьому рівні просувався позитивний імідж ДОП за допомогою маркетингових дій. Вони спрямовані на зовнішні цільові аудиторії та здійснюються з метою задоволення інтересу до ДОП та його освітніх послуг. Інформація передається через різні канали на безкоштовній основі: виставки дитячої творчості на зупинках громадського транспорту, фотогалерея на сайті дитячого садка. Результатом непрямого стимулювання споживачів освітніх послуг має стати створення сприятливої ​​громадської думки.

Важливо залучення засобів масової інформації (телебачення, друк, узагальнення досвіду, що залучаються до «паблісіті». Певну роль грає і депутат округу, який лобіює інтереси ДНЗ в органах влади та формує позитивне суспільна думка (надання спонсорської допомоги).

ІІІ. Участь у заходах сторонніх організацій

Мета участі у заходах такого рівня – позиціонування ДОП через різні видикомунікацій. Участю в заходах сторонніх організацій освітня установа заявила про ступінь значущості своїх освітніх запитів, відстежувала моніторинг ринку освітніх послуг та розробила перспективний перелік освітніх послуг з урахуванням запитів, значимих не лише для свого сегменту ринку.

До основних компонентів проекту можна віднести:

Створення предметно-розвивального середовища на території ДНЗ (дільниці дитячого садка обладнані як стандартним, так і нестандартним обладнанням, у розробці проекту «Стежка здоров'я»);

Створення засобів візуальної інформації, інтернет (стенди, газета та сайт дитячого садка, який служить засобом самопрезентації: педагоги мають можливість представити тут свої педагогічні знахідки та опублікувати плоди своєї творчості);

Співпраця зі ЗМІ (висвітлення у ЗМІ інноваційних заходів);

Участь у конкурси на всіх рівнях(Міські, регіональні, всеросійські);

PR – заходи;

Трансляція педагогічного досвіду (стажерські майданчики для міської педагогічної спільноти та методичні об'єднання для педагогів-початківців).

Для збільшення кількості та підвищенняякості наданих послуг у дитсадку розробляється план-прогноз з організації студійно - гурткових освітніх послуг з урахуванням потреб батьків та бажання вихованців, що є ще й стимулом для здорової конкуренціїсеред самих освітян.

Завдяки реалізації цього проекту вихованці та співробітники дитячого садка все частіше стають призерами як міських, так і всеросійських. конкурсів.

З упевненістю можна сказати, що успіх освітньої установи сьогодні визначається адекватністю та швидкістю реакції дитячого садка на зміни довкілля.