Ієрархічна структура ресурсів (пул ресурсів) є глобальною структурою. Один і той же ресурс може бути призначений на кілька робіт одного проекту, а також на роботи різних проектів. Ресурс може працювати за календарем проекту або за своїм власним ресурсному календарем. У зв'язку з цим необхідно постійно відстежувати завантаження ресурсів і усувати конфліктні ситуації, які можуть виникнути при їх використанні. Особливу увагуслід приділяти тим ресурсам, які призначаються на паралельні роботи одного або декількох проектів. У цьому випадку кількість ресурсу, що використовується в межах одного календарного дня, може перевищити максимально допустиму інтенсивність використання цього ресурсу.
Аналіз завантаження ресурсів виконується в розділі Роботи. Необхідно виконати команду меню Вид - Показати внизу - Профіль використання ресурсів. Інформація по проекту буде відображатися в чотирьох областях розділу: таблиці робіт, таблиці ресурсів, на лінійному графікуі на графіку ресурсів (рис. 6.2-44).
Мал. 6.2-44. Профіль використання ресурсів.
Щоб відобразити в таблиці ресурсів тільки ті ресурси, які призначені на роботи поточного проекту, на панелі опцій натиснути кнопку. £ і вибрати з меню команду Фільтр - Ресурси поточного проекту (рис. 6.2-45.)
Мал. 6.2-45. Таблиця ресурсів в профілі використання ресурсів.
Щоб відобразити на графіку ресурсів завантаження тільки ресурсів поточного проекту, на панелі опцій натиснути кнопку Зі і зняти прапорець Усі проекти (рис. 6.2-46).
Мал. 6.2-46. Графік ресурсів в профілі використання ресурсів.
Якщо в таблиці ресурсів встановити прапорець Ресурс, то в таблиці робіт будуть відображатися тільки ті роботи, на які виділений ресурс призначений (рис. 6.2-48) У графіку завантаження ресурсу теж будуть відображатися дані тільки по виділеному ресурсу.
У цій статті я хотів би торкнутися вкрай важливий аспект в управлінні проектами, який часто не беруть до уваги навіть досвідчені менеджери проектів, а саме - управління конфліктами. Який би згуртованої і дружної була команда проекту, якими б терплячими і розуміючими були замовники проекту, але, як показує практика, конфлікти виникають у всіх проектах.
Починаючи від міжособистісних розбіжностей до специфічних конфліктів управління проектами, до яких відноситься, наприклад, незбалансоване подвійне підпорядкування в матричної організаційній структурі. Саме тому в завдання менеджера проектом входить управління конфліктами, а саме - своєчасне виявлення і усунення конфліктів.
Конфлікт (англ., Conflict)- зіткнення думок незгодних сторін, якими можуть бути як окремі люди, так і організації, у вирішенні різних питань.
Управління конфліктами (англ., Conflict Management)- процес своєчасного виявлення та вирішення конфліктів, що виникають в ході реалізації проекту. Управління конфліктами - це одна з основних завдання менеджера проектів.
У будь-якому проекті на будь-якому підприємстві, особливо після його реорганізації, неминуче виникають конфлікти, однак їх поява можна спрогнозувати і запланувати заходи щодо швидкого розв'язання конфліктів. Серед причин найбільш часто зустрічаються типів конфліктів можна виділити:
- людський фактор;
- пріоритети;
- стиль адміністративної роботи;
- поточні витрати і капітальні витрати;
- оцінку альтернативних рішень;
- послідовність виконання робіт;
- розмежування відповідальності і повноважень;
- міжособистісні суперечки.
Види наслідків конфліктів
деструктивні наслідки
Деструктивні наслідки, що знижують ефективність реалізації проектів, наприклад:
- незадоволеність роботою, зниження продуктивності і т. д .;
- ослаблення духу взаємодопомоги і співробітництва;
- поява непродуктивною конкуренції всередині підприємства;
- концентрація уваги на конфлікті, а не на вирішенні завдань проекту.
конструктивні наслідки
Конструктивні наслідки, на відміну від деструктивних, підвищують ефективність реалізації проекту:
- вироблення альтернативних ефективних рішень;
- продуктивна конкуренція всередині підприємства;
- усунення ворожості і націленість на досягнення загального результату.
природа конфліктів
Частота і інтенсивність конфліктів залежать від стадії життєвого циклу, Людей, залучених в конфлікт, напруженості їхньої роботи, а також будь-яких змін в проекті (наприклад, видозміна креслень, перерозподіл функцій між членами команди і т. Д.).
Менеджера проектів часто характеризують як керуючого конфліктами, який щодня повинен вирішувати численні проблеми, породжені розбіжностями учасників проекту. ефективне рішенняданих проблем полягає в усуненні джерела деструктивного конфлікту і заохочення конструктивних конфліктів.
Розглянемо основні ознаки, що характеризують умови виникнення конфлікту:
- наявність взаємодії декількох сторін;
- різні погляди і наміри цих сторін;
- агресивна поведінка, засноване на протиставленні інтересів сторін;
- деструктивні дії, спрямовані на придушення іншого боку.
Залежно від суб'єктів конфліктів виділяють чотири основні типи конфліктів:
- внутрішньоособистісний,
- міжособистісний,
- конфлікт між особистістю і групою,
- груповий.
Існують ситуації, коли конфлікт допомагає домогтися позитивного ефекту, як уже говорилося, він називається конструктивним. Якщо у членів команди недостатньо досвіду в реалізації проектів, подібних до того, яким вони керують, то конфлікти допомагають виявити нові проблеми та шляхи їх вирішення. Прийнято вважати, що позитивні сторониконфлікту виявляються, коли люди адекватно оцінюють ситуацію і свої суперечності, а їх поведінка орієнтоване на співпрацю і взаємодію.
Методи вирішення конфліктів
Багато конфліктів, що виникають в процесі реалізації проектів, можна вирішити за допомогою одних і тих же методів. Виділимо основні з них:
- встановлення правил і методик вирішення конфліктів, що охоплюють все підприємство в цілому;
- розробка методик дозволу можливих конфліктівв проектах на ранніх етапах планування;
- використання чіткої організаційної ієрархії;
- безпосередній контакт конфліктуючих сторін.
Перший метод вирішення конфліктів застосовується дуже часто, проте його ефективність залежить від здібностей керівника використовувати встановлені правила і методики для конкретних проектів.
Другий метод є одним з найбільш ефективних і полягає в тому, що кожен менеджер розробляє власні правилаі методи вирішення конфліктів відповідно до специфіки проекту.
Використання чіткої організаційної ієрархії теоретично є найкращим методомвирішення конфліктів, тому як при подвійному підпорядкуванні ні менеджер проекту, ні функціональний керівник не будуть домінувати. Однак на практиці застосування такого способу не завжди можливо.
Останній метод, коли конфліктуючі сторони самі намагаються знайти компромісне рішення, не завжди працює і може навіть погіршити ситуацію і посилити розбіжності суперників.
Поступки і зняття тимчасових заперечень - поганий спосіб управління конфліктами. Іноді це може тимчасово вирішити конфлікт, але ніколи не вирішить викликала його проблему. В окремих випадках менеджер проекту може використовувати свої владні повноваження і чинити тиск на конфліктуючі сторони з метою якнайшвидшого врегулювання розбіжностей. Цей спосіб може застосовуватися, коли менеджер проекту наділений такими правами і хоче використовувати їх для вирішення конфлікту. Необхідно пам'ятати, що примус може викликати негативну реакцію, що позначиться на роботі команди проекту в майбутньому.
Серед структурних методів вирішення конфлікту зазвичай виділяють чотири основних:
- Роз'яснення вимог до роботи, т. Е. Нормалізація і коригування інформаційних потоків про завдання, цілі, обов'язки виконавців і т. Д.
- Використання координаційних і інтеграційних механізмів - розмежування повноважень і області взаємодії.
- Встановлення комплексних цілей підприємства і проекту - створення спрямованості в діяльності розрізнених підрозділів.
- Використання системи винагород - заохочення конструктивного поведінки виконавців і керівників.
Управління конфліктами за Томасом
Розглянь більш докладно поведінкові підходи, запропоновані Томасом:
- конкуренціяпроявляється в тому, щоб змусити суперника прийняти свою точку зору, ігноруючи його думку. Даний стиль поведінки може бути дуже ефективним при вирішенні конфліктів, але може і придушувати ініціативу членів команди;
- відступ- це уникнути конфліктів в будь-яких ситуаціях. Побічним ефектом такого підходу є низька ініціативність членів команди і, як результат, можлива відсутність оптимального варіантувирішення поставлених завдань;
- компромісє підходом, при якому конфліктуючі сторони частково приймають рішення опонента. Це дозволяє швидко знизити гостроту конфлікту, проте може привести до прийняття неоптимальних рішень;
- співробітництводопомагає найкращим чином вирішити конфліктну ситуацію. Опоненти повинні бути відкриті для діалогу і прагнути зрозуміти причини незгоди суперника. Даний підхід допомагає виробити найкраще вирішення проблеми;
- пристосуванняє підходом, при якому одна зі сторін беззастережно приймає думку суперника, нехтуючи при цьому своїм. У цій ситуації конфлікти можуть накопичуватися, а потім переростати в більш серйозне протистояння.
З вищесказаного зрозуміло, що менеджер проекту повинен володіти якостями не тільки відмінного менеджера, але і дуже гарного психолога, щоб контролювати виникають конфлікти і вирішувати їх в мінімальні терміни і найкращим способом.
Як тільки побудована структура розбиття робіт, на кожен її елемент нижнього рівня повинні бути призначені відповідні ресурси. Призначення включає в себе визначення того, які саме ресурси потрібні для виконання даної роботи, і домовленість про те, що вони будуть надані тоді, коли робота почнеться. На етапі концепції ресурси призначаються попередньо без конкретної гарантії їх надання, але з розумінням їх параметрів і місцезнаходження. Дуже важливо усвідомлювати, що ресурси реально існують і можуть бути надані на певних умовах. При підготовці базового плану ресурси повинні бути вже гарантовані. Один з варіантів таких підтверджень призначення персоналу - підпис функціонального керівника та безпосереднього виконавця. Підпис означає зобов'язання людини виконати роботу, але це не 100% -ва гарантія. Важливо також домовитися, які зобов'язання бере на себе співробітник, підписуючи робоче завданняв проекті.
У тому випадку, коли для виконання одночасно виконуваних паралельних робіт потрібно один і той же ресурс, і він не може бути розподілений, настає конфлікт ресурсів. Припустимо, на календарно-мережевому графіку будівництва будинку існують дві паралельні роботи - завезення матеріалів і вирівнювання території. На рис. 4.8 наведено фрагмент розкладу, створеного у файлі «MS Project 2003». Для виконання цих робіт залучається вантажівка з шофером і двоє робітників (1 і 2). Ресурси доступні на 8 годин щодня. При формальному призначення робітника 1 на обидві паралельні роботи виникає проблема, так як він повинен працювати на 200%, як це показано на рис. 4.8. Таким чином, його робочий день повинен становити 16 год. У наявності поява конфлікту призначення даного ресурсу - робітника 1. Керівник проекту стоїть перед можливими альтернативами вирішення цього конфлікту.
Варіант перший:збільшити календар доступності робочого 1 на час цих робіт, домовившись з ним про певну додаткову оплату (але не понаднормової). У цьому випадку оплата може базуватися на його основною ставкою плюс премія. Для розрахунків візьмемо базову ставку, рівну 50 р. за 8 год. В цьому випадку додаткові витрати складуть 50 р. х 3 дні = 150 р. Додавши премію з розрахунку 20% від базової ставки, отримаємо 180 р. - вартість вирішення даного конфлікту.
Варіант другий:не змінювати календар використання ресурсу на час цих робіт, домовившись з робочим 1 про понаднормової роботиі відповідної додаткової понаднормової оплати. У цьому випадку оплата може базуватися на його основною ставкою плюс понаднормові. Для розрахунків візьмемо базову ставку, рівну 50 р. за 8 год. Понаднормові - 90 р. за той же час. В цьому випадку додаткові витрати складуть 90 р. х 3 дні = 270 р. Понаднормові - це вартість вирішення даного конфлікту.
Варіант третій:розв'язати конфлікт шляхом збільшення некритической роботи «Завезення матеріалів» на три дні. Технологічно це може бути організовано в такий спосіб (рис. 4.9). Вантажівка протягом вже запланованих п'яти днів завозить матеріали, наприклад, сгружая їх без сортування і закриваючи від можливого дощу. Робочий 1 протягом перших трьох днів трудиться на «вирівнювання території» разом з робочим 2, а після закінчення трьох днів переходить на роботу «завезення матеріалів», де після вивантаження сортує і складає матеріал. Спочатку передбачалося, що вивантаження і складування будуть здійснюватися одночасно. При цьому витрати на використання робочого не змінюються. Робота по завезенню матеріалів виконується в тому ж режимі. Можливо, з'являться додаткові витрати (наприклад, охорона матеріалів, використання матеріалу для закриття і т. П.), Але, швидше за все, це буде вигідніше.
У разі, якщо вирівнювання ресурсів відбувається за рахунок критичної завдання, можливо збільшення тривалості всього проекту. Це може не влаштовувати замовника, або приводити до великих штрафів, або збільшувати накладні. Тоді, можливо, дешевше буде виплатити премію або понаднормові робітникові.
Мал. 4.8.Ілюстрація конфлікту ресурсів
кошторис проекту
Структура витрат за проектом в найбільш Загалом виглядіскладається з п'яти основних частин:
Прямі та накладні витрати по кожній роботі з СРР (хотілося б нагадати про важливість врахування всіх робіт проекту, в іншому випадку «забуті» роботи доведеться фінансувати з власної кишені або не робити їх зовсім);
Накладні витрати на весь проект (в ряді випадків це офісні витрати, відрахування адміністрації материнської компанії, що підтримують послуги - охорона, транспорт, маркетингові витрати по всьому проекту, представницькі та консультаційні розподілені витрати по проекту, заплановані податки і відрахування і т. Д.);
Витрати на резерв стимулювання персоналу (та невелика частина додаткового фінансування, яка знаходиться у веденні керівника і членів команди під час проекту і не входить до фонду оплати праці);
Резерв на управління «відомими ризиками» (витрати на можливі штрафи, страхування контрактів, надбавки підрядникам за фіксовані ціни контрактів, витрати на превентивні заходи - охорона, навчання, формування альтернативних джерелсировини і т. п .; докладніше це буде розглянуто в гл. 8);
Резерв на управління «невідомими ризиками» (зазвичай від 1% до 10% від бюджету проекту).
Мал. 4.9.Рішення конфлікту ресурсів
У разі зовнішнього замовника зазначені витрати з урахуванням прибутку за проектом становлять його ціну.
Після проведення розрахунку кошторису аналізуються її складові в прив'язці до календарного графіку, наприклад витрати на першу, другу і наступні тижні або місяці. Побудована наростаючим підсумком крива називається бюджетом проекту, або S-кривої, або базовим планом по вартості. Очевидно, що S-крива витрат теоретично не повинна перевищувати S-криву надходження грошових коштівдля фінансування проекту. На практиці можливі відступи компенсуються кредитними механізмами, резервами компанії або портфеля проектів.
Підходи до складання кошторису. план витрат
Чим більше смішними є терміни, тим більше стоять спроби
виконати їх.
Г. Керцнер
Існує багато підстав для ретельного планування витрат проекту. Почнемо з того, що якщо ви переоціните витрати, можна втратити роботу перш, ніж почнете здійснення проекту, оскільки ви не будете конкурентоспроможними в своїй пропозиції. В іншому варіанті вартість проекту може перевищити його бюджет і проект взагалі не буде запущений. Деякі неточності в кошторисі неминучі, однак вони не повинні бути наслідком недостатнього планування. Кошторис повинен бути настільки реалістичною, наскільки це можливо. Як правило, на фазі ініціювання проекту кошторис має похибку від 30% до 50%, фаза концепції дозволяє уточнити її до 10-20%, підготовка базового плану має похибка 5-10%, а детальне планування робіт - 3-5%.
Вихідними даними для статей витрат є: СРР, календарно-мережевий графік проекту, дерево ресурсів з їх характеристиками, інформація про вартість накладних витрат, що використовуються принципи мотивації, політика і резерви для управління ризиками.
Для того щоб розробити кошторис, потрібно оцінити вплив інфляції, норм і розцінок, які використовуються в різних галузях промисловості і видах бізнесу. У багатьох областях методи оцінки витрат добре кодифіковані. На стінах закупівельних підрозділів вивішена інформація про те, які матеріали, послуги, обладнання є в продажу, де і за якими цінами. Так само - довідники нормативів матеріалів і праці на виконання конкретних робіт. Найбільш важливою статтею витрат, як правило, є трудові ресурси. Доречним буде згадати типову ситуацію, яка часто відбувається при «осмечіваніі» внутрішніх проектів. За замовчуванням вважається, що персонал компанії, що бере участь в проекті, вже отримує зарплату і премію, тому витрати на його використання в проекті мінімальні або дорівнюють нулю.
При таких підходах кошторис враховує тільки зовнішні витрати, наприклад на консультантів та обладнання.
з практики
Кошторис великого впроваджувального проекту на видобувному підприємстві включала витрати на придбання дорогого програмного забезпечення, Послуги консультантів, необхідні поїздки та навчання. Участь в проекті декількох десятків високооплачуваних співробітників підприємства протягом майже трьох років не оцінювалося, так як всі вони отримували зарплату і премії, пов'язані з основним добувним бізнесом підприємства. Неточна непряма оцінка їх вартості участі, проведена автором, показала приблизно той же порядок витрат, що і враховані статті кошторису. Тобто при реальному обліку кошторис проекту була б, по крайней мере, в два рази вище. Не виключено, що даний показник міг вплинути на рішення про впровадження або видозмінити технологію цього впровадження.
Керівництво компанії, завдяки своєму становищу, може надати важливе позитивний вплив на процес осмислення використання ресурсів в проекті. Воно може допомогти переконатися ще до початку проекту, наскільки розумно проведено планування ресурсів, настояти на розробці додаткових сценаріїв, що дозволяють надолужувати згаяне, враховуючи, що можливо, а що ні. У деяких зарубіжних звітах підраховано, що проекти, завершені в строк, але вийшли за рамки кошторису, на 140% прибутковіше, ніж якби вони вклалися в кошторис, але спізнилися на 6 міс.
Існують такі підходи до планування витрат всього проекту.
пасивний- заснований на розрахунку вартості проекту по проектам-аналогам; за обсягами робіт і нормативам; на основі розрахункової потреби ресурсів і нормативної бази. При такому підході вважається, що проекти і роботи однотипні, ефективність ресурсів не змінюється, технології не вдосконалюються. Варіант використовується при бюджетуванні типових проектів або в умовах жорсткого нормування галузі.
з практики
Забавно, що в будівельній індустрії використовуються збірники загальноросійських кошторисних норм і нормативів в цінах 1984 (Снір-84), 1991 г. (Снір-91) чи 2001 г. (ГЕСН-2001), хоча пора нам уже 2007 рік. Можна тільки здогадуватися, як відрізняються ці норми від реальному життіі з тимчасових технологій.
активний -заснований на мінімізації вартості проекту за рахунок варіювання змінними (різні фінансові схеми, інтенсивність робіт, терміни, способи виконання та ін.). Важливе місце тут займають: методи функціонально-вартісного аналізу витрат і прибутку проекту, методи визначення економічної ефективностіпроекту з урахуванням витрат на експлуатацію. Планування здійснюється завжди заново, вважається, що ресурси не мають стабільних характеристик і їх можна оптимізувати. Варіант використовується при бюджетуванні бізнес-проектів, коли витрати повинні бути мінімальні.
Бюджетування «знизу вгору».Такий варіант починається з оцінки самими виконавцями необхідних для виконання робіт ресурсів. При цьому використовується структура розбиття робіт, збираються відомості про час їх виконання і витратах. Оцінка проводиться за такими ресурсів, як вартість в одиницю часу і вартість одиниці матеріалу. Після визначення компонентів створюється таблиця витрат по всьому проекту. При перекладі оціночних показників в грошові одиниці із застосуванням організаційних норм та стандартів необхідно враховувати і накладні витрати по даній роботі (табл. 4.5).
Таблиця 4.5.Логіка бюджетування «від низу до верху»
Таке бюджетування зазвичай буває більш точним. Виконавці мають більш точні відомості про необхідні ресурсах, ніж вище керівництво. Тут здійснюється так зване пряме залучення менеджерів нижчої ланки в підготовку кошторису, що підвищує ймовірність того, що вони візьмуть результуючу кошторис без проблем і негативної оцінки. Залучення також є хорошим способомнавчання, надаючи нижчим менеджерам можливість отримати досвід в складанні кошторисів, коли при оцінці окремих робітважливо врахувати всі елементи.
Іноді виникає ситуація, коли виконавці переоцінюють необхідні ресурси, оскільки вважають, що вище керівництво все одно знизить підсумкову кошторис на якийсь відсоток. Така поведінка вищих менеджерів може бути пов'язано з тим, що вони вважають метод бюджетування «від низу до верху» ризикованим, тому що не дуже довіряють підлеглим. Кошторис є найбільш важливим інструментом контролю над учасниками проекту. Вище керівництво не бажає передавати цей контроль своїм підлеглим, чиї досвід і мотиви неясні.
Бюджетування «зверху-вниз».При цьому підході бюджетування починається з оцінки вищим керівництвом ресурсів, необхідних для здійснення проекту, обмежень по фінансуванню і його кінцевої вартості (табл. 4.6).
Таблиця 4.6.Логіка бюджетування «зверху вниз»
Ця стратегія базується на зборі думок і експертних оціноккерівників вищої та середньої ланки. Ці оцінки зверху спускаються до менеджерів нижчої ланки і далі для коригування і обговорення. Кошторис розбивається на всі більш дрібні деталі. Апріорі передбачається, що керівники нижчої ланки будуть запитувати більше коштів, ніж має намір виділити вище керівництво, і цей метод як ніби дозволяє це враховувати. Однак це припущення дуже часто невірно, і попередні оцінки залишаються без змін. Коли вищі менеджери наполягають на досвіді минулих років, нижчі менеджери вважають, що вони повинні прийняти ці пропозиції, навіть якщо вони з цим не згодні. Практика показує, що часто менеджери нижчої ланки вважають весь процес бюджетування як гру з нульовою сумою, при якій окрема людина отримує більше за рахунок іншого. Тому часто між менеджерами нижчої ланки існує дуже інтенсивна конкуренція.
До основних складнощів такого підходу відноситься неможливість в ряді випадків використовувати минулий досвід. А також те, що при тривалому проекті відбувається зміна ресурсів, з'являються нові матеріали і персонал (з різною швидкістю його навчання), має вплив інфляція, змінюються окремі статті витрат, виникають інші втрати та ін. Перевага цього підходу - в досить акуратному складанні бюджету, оскільки він враховує минулий досвід. Ще одним плюсом є дешевизна і швидкість таких оцінок.
Основні проблеми бюджету
В цілому можна навести такі основні проблеми бюджетування:
Неврахування впливу інфляції на бюджет в разі довгострокових проектів;
Зміна курсів валют, коли реалізуються міжнародні проектиабо здійснюються покупки імпортних комплектуючих;
Навмисний неврахування всіх витрат за проектом (спроба «забути» витрати, що лежать на бюджеті компанії, і тим самим зробити бюджет проекту більш привабливим);
Неможливість отримати зобов'язання по твердих цінах від постачальників і підрядників;
Неточність бюджету, викликана погано підготовленою структурою розбивки робіт;
«Вигадані додаткові фактори витрат», властиві оцінками, виконаним різними групами внутрішньої підтримки;
Оцінки, засновані на різних одиницях виміру при розрахунку, наприклад підсумовування годин зайнятості з доларами.
4.10. Базовий план проекту
У загальному сенсі базовий план проекту включає в себе плани управління всіма дев'ятьма областями проекту, описаними в розд. 1.6. Наведемо його типовий склад.
I. Коротка анотація проекту і його стану.(Головним чином це призначене для керівництва, яке не хотіло б вивчати весь проект. Ця ж
частина часто зберігається в службі управління проектами як проектний файл даної фази.)
II. Основна частина.
1. Введення.Історія ідеї проекту. Розвиток ситуації до теперішнього моменту.
призначення ресурсівполягає у визначенні потреби кожної роботи в різних типахресурсів.
Методики призначення і вирівнювання ресурсівдозволяютьменеджеру проаналізувати мережевий план, побудований за допомогою методу критичного шляху з тим, щоб забезпечити доступність і використання певних ресурсів протягом усього часу виконання проекту.
Методики вирівнювання ресурсівявляють собою, як правило, програмно-реалізовані евристичні алгоритми планування при обмежених ресурсах.Ці кошти допомагають менеджеру створити реальне розклад проекту, з урахуванням потреби проекту в ресурсах і фактично доступних в даний моментчасу ресурсів.
ресурсна гістограма- гістограма, що відображає потреби проекту в тому чи іншому вигляді ресурсів в кожний момент часу.
Ресурсне календарне планування- планування термінів початку робіт при обмежених наявних ресурсах.Перевірка ресурсної реалізованості календарного плану вимагає зіставлення функцій наявності і потреби в ресурсах проекту в цілому. Зрушуючи некритичні роботи аж до їх пізніх термінів початку (закінчення), можна видозмінити ресурсний профіль, забезпечуючи оптимальне використання ресурсів.
Інформація, отримана в результаті ресурсного аналізу проекту, допомагає загострити увагу менеджера і членів команди на тих моментах робіт, де ефективне управлінняресурсами буде ключовим фактором успіху.
Аналіз можливості бути реалізованим проекту- поняття реалізованості має ряд своїх різновидів: логічна реалізація (облік логічних обмежень на можливий порядок виконання робіт у часі); часовий аналіз (розрахунок і аналіз часових характеристик робіт: рання / пізня дата початку / закінчення роботи, повний, вільний тимчасової резерв та інші); фізична (ресурсна) реалізація (облік обмеженості готівки або доступних ресурсів в кожен момент часу виконання проекту); фінансова реалізація (забезпечення позитивного балансу коштів як особливого виду ресурсу). вихідний план- план виконання робіт проекту, що містить вихідні відомості про основні тимчасових і вартісних параметрах робіт, який прийнятий до виконання. У вихідному плані зазвичай фіксуються обсяги робіт, планові дати початку і закінчення завдань проекту, тривалості завдань, розрахункові вартості завдань.
Ресурсні гістограми і згладжування ресурсів.При призначенні базових або поточних планових дат необхідно враховувати ресурсні обмеження. Якщо потреби в ресурсах для всіх робіт проекту відомі і встановлені дати початку і закінчення, то можна обчислити функцію змін потреб в для кожного ресурсу проекту, яка представляє таблицю рівнів ресурсів або ресурсну гістограму.
Гістограму потреб в ресурсах можна порівняти з наявними кількістю кожного виду ресурсу, і якщо потреба в певній кількості ресурсу перевищує наявну величину цього ресурсу, то можливо доведеться змінити час в календарному плані, щоб зменшити цю потребу. Це можна зробити за рахунок використання резервів часу робіт, які не лежать на критичному шляху, або можна збільшити тривалість проекту.
Після визначення потрібних для виконання кожної роботи ресурсів і початкового їх призначення необхідно позбутися від конфліктів ресурсів, тобто від призначення ресурсів фронту робіт, що перевищує можливий.
Існують три основні види залежно потреби в ресурсах від ходу роботи (тривалості):
1. Постійний - протягом всієї роботи завантаження (фронт робіт) ресурсу не змінюється.
2. Ступінчатий - протягом роботи завантаження ресурсу змінюється стрибкоподібно (сходинками).
При призначенні ресурсу на кілька робіт необхідно враховувати його завантаження на кожній роботі для недопущення конфліктів.
завдання плануваннямають як правило два типи постановок:
1. Врахування потреб в окремих видах ресурсів та їх згладжування.
2. Розподіл ресурсів.
Завдання обліку потреби зводиться до побудови гістограм загальної потреби в ресурсах для заданого варіанта календарного плану. Такі гістограми показують розподіл потреби в ресурсах для заданого варіанта календарного плану. Такі гістограми показують розподіл потреби в ресурсах в часі, дозволяють порівняти цю потребу з можливостями своєчасного забезпечення ресурсами відповідного проекту і служать для оцінки якості і реальності варіанта календарного плану.
Завдання розподілу ресурсів зустрічаються в надзвичайно різноманітних постановках. Залежно від прийнятого критерію оптимальності та характеру обмежень можна виділити наступні групи:
· Завдання мінімізації відхилень від заданих термінів або мінімізації термінів настання цільових подій при дотриманні обмежень на ресурси;
· Задачі оптимізації деякого показника якості використання ресурсів при заданих термінах виконання комплексу робіт.
Аналіз можливості бути реалізованим проекту.Календарний план, отриманий в результаті розрахунку мережевий моделі, перевіряється, уточнюється, при необхідності деталізується, і коли є повна впевненість, що в план включені всі роботи, є повна інформація про наявних і необхідних ресурсах, переходять до аналізу можливості бути реалізованим.
Розрізняють чотири типи оцінок можливості бути реалізованим: інтегральна, оцінка надійності, ресурсна, економічна і фінансова. Якщо план проходить через ці «сита», то проект, якому він відповідає, забезпечений усіма необхідними ресурсами і виконання його за цим планом більш економічно, ніж за будь-якого іншого.
Аналіз ресурсної реалізованостіздійснюється в дві стадії. На першій - аналізується наявність ресурсів по всіх роботах. На другий - проводиться згладжування епюри використання ресурсів. Вирівняна епюра використання робочої силизабезпечує меншу вартість і більш ефективну роботу.
Якщо не всі ресурси можна отримати з внутрішніх джерел, То необхідно купити, орендувати або взяти напрокат деякі ресурси. Можливо, що на виконання деяких робіт необхідно укласти контракти з субпідрядниками. Дані за мінімальними кількостей необхідних ресурсів, встановлені процедурою розподілу ресурсів, можуть бути використані на наступних стадіях при перевірці достатності ресурсів підрядника для виконання проекту.
Економічна і фінансова можливості бути реалізованим.Економічна і фінансова можливості бути реалізованим пов'язані між собою, так що на стадії планування вони можуть бути розглянуті спільно, так як є досить точні оцінки розглянутих робіт, що є необхідною умовоювиконання аналізу на реалізованість.
Отже, тепер для кожної операції відома оцінка вартості; для аналізу економічної реалізованості істотно мати набір вартостей в залежності від тривалості виконання кожної операції. Вартості можуть залежати також від способу реалізації проекту. можна розглянути альтернативні методи, Оцінити їх і використовувати отриману інформацію для аналізу економічної реалізованості.
Економічна реалізація необхідна для визначення тривалості проекту, яка відповідає мінімальній вартості. Цілком можливо, що аналіз економічної реалізованості буде проводитися за певних обмеженнях на ресурси. Досить часто рівень використовуваних ресурсів або тривалість обмежені зверху. Хоча процедури перевірки ресурсної, економічної та фінансової можливості бути реалізованим аналогічні, різні обмеження по-різному визначають область, в якій проводяться дослідження різних тривалостей і вартостей виконання проекту.
Якщо в проекті будуть використовуватися тільки власні трудові ресурси, то можна скласти розклад їх використання, щоб визначити, чи можна таким шляхом забезпечити виконання проекту. Аналогічно можна скласти розклад витрат, щоб переконатися, що намічені закупівлі можуть бути здійснені і що матеріали будуть поставлені в потрібні терміни.
Коли обрана тривалість виконання, відповідна мінімальної вартості, слід провести остаточну перевірку фінансової можливості бути реалізованим. Проект-менеджер проводить аналіз грошових потоківдля визначення проекту при встановлених загальних витратах і обраної тривалості виконання проекту. Виходом аналізу грошових потоків є планування по звітних періодах (квартальні, місячні, піврічні) всіх фінансових операцій і їх кінцевий ефект.
Оптимізація.Слід зазначити, що процес оптимізації не приводить до подальшого просування в порівнянні з послідовністю описаних процедур аналізу реалізованості проекту. Нагадаємо, що ітерації є необхідною частиною будь-якого творчого процесу, і планування проекту тут - не виняток.
У плані, що пройшов через процедуру розподілу ресурсів, визначені моменти початку і закінчення робіт. При перевірці на економічну реалізація може з'ясуватися, що отримані тривалості економічно невигідні. Тоді необхідно переглянути пріоритетні розподілу ресурсів і досліджувати можливості отримання додаткових ресурсів. Потім йде друга ітерація розподілу ресурсів, результати якої піддаються перевірці на економічну і фінансову реалізованість. Цей ітеративний процес аналізу реалізованості триває до тих пір, поки не буде отримано прийнятне розклад.
План, який успішно пройшов аналіз на реалізованість, необхідно оцінити на відповідність іншим критеріям. На етапі розвитку мережі план оцінювався за різними критеріями, наприклад, в процесі використання покрокової процедури аналізу ресурсної, економічної та фінансової можливості бути реалізованим враховуються прямі витрати, пов'язані з тривалістю виконання проекту, і непрямі витрати, відображені в статтях про премії та неустойки чи оплачуваних компенсації за збитки (зазвичай економія замовника або додаткових дохідділиться з субпідрядником для його стимулювання). Можна взяти до уваги такі коливання вартості, пов'язані в ресурсними змінами та перервами в роботі (простоями, зниженням і підвищенням цін, вартістю навчання, максимальним рівнем необхідних ресурсів і т.п.), проте в процесі розгляду численних економічних критеріївне можна втрачати з поля зору такі визначальні критерії, як максимальна зайнятість або мінімум економічної активності.
Можуть змінитися і умови виконання проекту. Наприклад, може виявитися, що пропозиція будівельних робітперевищує можливості їх виконання і тому доцільно відкласти початок робіт. Це може привести до змін фінансового плану, Необхідні для проекту фахівці можуть виявитися зайнятими на інших роботах. Можуть змінитися податкові закони, впливаю на економічну реалізація проекту.
На етапі оптимізації може виникнути необхідність у деяких змінах плану для задоволення тих чи інших критеріїв. Ці зміни можуть викликати необхідність повернення до попередніх етапів планування. В результаті цього процесу (можливо, після кількох ітерацій) виходить скориговане генеральне розклад проекту, яке близьке до оптимального.
Має сенс також провести перевірку можливості прийняття оптимального в математичному сенсі плану з урахуванням таких критеріїв, як мінімальна тривалість виконання проекту, мінімальна вартість, максимальне використання власних ресурсів, максимальна зайнятість у періоди економічного спаду, максимальна задоволеність замовника і т.п. Ці критерії в даному разі незалежні. Наприклад, максимізація використання внутрішніх ресурсів не обов'язково призводить до мінімізації вартості і тривалість виконання проекту. Цим критеріям можна приписати ваги і визначити відповідну загальну функцію.
такі математичні методи, Як моделювання, лінійної, динамічне і целочисленное програмування, теорія ігор та інші можуть бути використані для визначення оптимального плану, але зазвичай в задачах такого роду число змінних і обмежень настільки велике, що вони перевищують можливості сучасної обчислювальної техніки. Отже, при наявних математичних засобах, як правило, неможливо оптимізувати альтернативні плани і потім вибрати остаточне рішення. Сучасні ітеративні методи, які використовують евристику, дозволяють визначити якщо не оптимальний, то прийнятний план.
Зазвичай при системному підході оптимізується декілька варіантів, проаналізованих на реалізованість, і вибирається варіант, найкращим чином задовольняє визначеним критеріям. Однак якщо на попередніх етапах відбувався розвиток тільки одного варіанту (а не побудова альтернативних рішень), то завдання вибору не виникає, і оптимальне рішення стає планом, який приймається.
Визначення потреби в ресурсах; документація по плану ресурсів.Після побудови оптимального плану можна підготувати розклад використання трудових ресурсіві матеріалів для випадку, коли проект повинен забезпечуватися власним персоналом, а певні матеріали повинні поставлятися замовником. Можна також прийняти угоди про оренду, прокат або придбали його обладнання.
Необхідно виконати:
· Визначення ресурсів, необхідних для виконання проекту, і їх розподіл в часі:
· грошових коштів;
· Коштів обчислювальної і організаційної техніки;
· Енергетичних ресурсів;
· Машин, механізмів, транспортних засобів;
· Виробничих площ;
· Оптимізацію сумарних графіків потреби в ресурсах;
· Визначення постачальників ресурсів по проекту;
· Облік факторів, що впливають на забезпеченість проекту ресурсами;
· Формування графіків поставки ресурсів.
· Документація по пакету планів проекту включає:
· Комплексний (зведений, головний, генеральний) календарний план;
· Приватні (детальні) календарні плани по виконавцям;
· Приватні (детальні) календарні плани по пакетам робіт;
· Відомості потреб в ресурсах;
· Графіки поставки:
· Технологічного обладнання;
· Будівельних матеріалів;
· Машин, механізмів, транспортних засобів та ін .;
· План укладання контрактів;
· Організаційно-технологічні заходи щодо реалізації проекту;
· План контролю за ходом виконання робіт.
призначення ресурсівполягає у визначенні потреби кожної роботи в різних типах ресурсів.
Методики призначення і вирівнювання ресурсівдозволяютьменеджеру проаналізувати мережевий план, побудований за допомогою методу критичного шляху з тим, щоб забезпечити доступність і використання певних ресурсів протягом усього часу виконання проекту.
Методики вирівнювання ресурсівявляють собою, як правило, програмно-реалізовані евристичні алгоритми планування при обмежених ресурсах.Ці кошти допомагають менеджеру створити реальне розклад проекту, з урахуванням потреби проекту в ресурсах і фактично доступних в даний момент часу ресурсів.
ресурсна гістограма- гістограма, що відображає потреби проекту в тому чи іншому вигляді ресурсів в кожний момент часу.
Ресурсне календарне планування- планування термінів початку робіт при обмежених наявних ресурсах.Перевірка ресурсної реалізованості календарного плану вимагає зіставлення функцій наявності і потреби в ресурсах проекту в цілому. Зрушуючи некритичні роботи аж до їх пізніх термінів початку (закінчення), можна видозмінити ресурсний профіль, забезпечуючи оптимальне використання ресурсів.
Інформація, отримана в результаті ресурсного аналізу проекту, допомагає загострити увагу менеджера і членів команди на тих моментах робіт, де ефективне управління ресурсами буде ключовим фактором успіху.
Аналіз можливості бути реалізованим проекту- поняття реалізованості має ряд своїх різновидів: логічна реалізація (облік логічних обмежень на можливий порядок виконання робіт у часі); часовий аналіз (розрахунок і аналіз часових характеристик робіт: рання / пізня дата початку / закінчення роботи, повний, вільний тимчасової резерв та інші); фізична (ресурсна) реалізація (облік обмеженості готівки або доступних ресурсів в кожен момент часу виконання проекту); фінансова реалізація (забезпечення позитивного балансу коштів як особливого виду ресурсу). вихідний план- план виконання робіт проекту, що містить вихідні відомості про основні тимчасових і вартісних параметрах робіт, який прийнятий до виконання. У вихідному плані зазвичай фіксуються обсяги робіт, планові дати початку і закінчення завдань проекту, тривалості завдань, розрахункові вартості завдань.
Ресурсні гістограми і згладжування ресурсів.При призначенні базових або поточних планових дат необхідно враховувати ресурсні обмеження. Якщо потреби в ресурсах для всіх робіт проекту відомі і встановлені дати початку і закінчення, то можна обчислити функцію змін потреб в для кожного ресурсу проекту, яка представляє таблицю рівнів ресурсів або ресурсну гістограму.
Гістограму потреб в ресурсах можна порівняти з наявними кількістю кожного виду ресурсу, і якщо потреба в певній кількості ресурсу перевищує наявну величину цього ресурсу, то можливо доведеться змінити час в календарному плані, щоб зменшити цю потребу. Це можна зробити за рахунок використання резервів часу робіт, які не лежать на критичному шляху, або можна збільшити тривалість проекту.
Після визначення потрібних для виконання кожної роботи ресурсів і початкового їх призначення необхідно позбутися від конфліктів ресурсів, тобто від призначення ресурсів фронту робіт, що перевищує можливий.
Існують три основні види залежно потреби в ресурсах від ходу роботи (тривалості):
1. Постійний - протягом всієї роботи завантаження (фронт робіт) ресурсу не змінюється.
2. Ступінчатий - протягом роботи завантаження ресурсу змінюється стрибкоподібно (сходинками).
При призначенні ресурсу на кілька робіт необхідно враховувати його завантаження на кожній роботі для недопущення конфліктів.
завдання плануваннямають як правило два типи постановок:
1. Врахування потреб в окремих видах ресурсів та їх згладжування.
2. Розподіл ресурсів.
Завдання обліку потреби зводиться до побудови гістограм загальної потреби в ресурсах для заданого варіанта календарного плану. Такі гістограми показують розподіл потреби в ресурсах для заданого варіанта календарного плану. Такі гістограми показують розподіл потреби в ресурсах в часі, дозволяють порівняти цю потребу з можливостями своєчасного забезпечення ресурсами відповідного проекту і служать для оцінки якості і реальності варіанта календарного плану.
Завдання розподілу ресурсів зустрічаються в надзвичайно різноманітних постановках. Залежно від прийнятого критерію оптимальності та характеру обмежень можна виділити наступні групи:
· Завдання мінімізації відхилень від заданих термінів або мінімізації термінів настання цільових подій при дотриманні обмежень на ресурси;
· Задачі оптимізації деякого показника якості використання ресурсів при заданих термінах виконання комплексу робіт.
Аналіз можливості бути реалізованим проекту.Календарний план, отриманий в результаті розрахунку мережевий моделі, перевіряється, уточнюється, при необхідності деталізується, і коли є повна впевненість, що в план включені всі роботи, є повна інформація про наявних і необхідних ресурсах, переходять до аналізу можливості бути реалізованим.
Розрізняють чотири типи оцінок можливості бути реалізованим: інтегральна, оцінка надійності, ресурсна, економічна і фінансова. Якщо план проходить через ці «сита», то проект, якому він відповідає, забезпечений усіма необхідними ресурсами і виконання його за цим планом більш економічно, ніж за будь-якого іншого.
Аналіз ресурсної реалізованостіздійснюється в дві стадії. На першій - аналізується наявність ресурсів по всіх роботах. На другий - проводиться згладжування епюри використання ресурсів. Вирівняна епюра використання робочої сили забезпечує меншу вартість і більш ефективну роботу.
Якщо не всі ресурси можна отримати з внутрішніх джерел, то необхідно купити, орендувати або взяти напрокат деякі ресурси. Можливо, що на виконання деяких робіт необхідно укласти контракти з субпідрядниками. Дані за мінімальними кількостей необхідних ресурсів, встановлені процедурою розподілу ресурсів, можуть бути використані на наступних стадіях при перевірці достатності ресурсів підрядника для виконання проекту.
Малюнок - Вирівнювання ресурсів проекту
Оскільки тривалість реалізації проекту визначається операціями, що лежать на критичному шляху, всі роботи по оптимізації розкладу слід починати саме з цих операцій.
Завантаження ...
