Що складає життєвий цикл проекту. Життєвий цикл проекту: фази, стадії та етапи

Кожен проект, програма чи окремий товар мають певні фази (стадії) розвитку, відомі як фази життєвого циклу, чи життєвий цикл. Чітке розуміння цих фаз дозволяє керуючим та керівникам більш ефективно керувати ресурсами для досягнення цілей та завдань проекту.

Обмежений період часу, протягом якого реалізуються поставлені мети, називається життєвим циклом проекту. Розподіл витрат та доходів у рамках життєвого циклу умовного проекту представлено на рис.1.

Порівняння коштів, що надходять (вигід) та їх
Витрат (витрат) дозволяє визначити так званий чистий грошовий потік (net cash flow). Перший етап реалізації проекту, як правило, характеризується негативною величиною чистого грошового потоку (здійснюється інвестування коштів), потім (зі зростанням доходів за проектом) його величина стає позитивною.

Протяжність життєвого циклу проекту у часі означає, що майбутня величина (цінність) витрат і доходів з погляду сьогодення (тобто моменту прийняття рішення про інвестування коштів у проект) є різними.

Що приймати за момент появи (початок) проекту та момент його завершення (закінчення) залежить від учасників проекту.

– момент народження ідеї;

– дату початку виконання робіт проекту;

- Початок його фінансування.

Рисунок 1 – Розподіл витрат (З), доходів (Д) за часом:

чистий грошовий потік (ЧДП)

(Примітка – дані роботи)

- Його введення в експлуатацію;

- Досягнення поставлених цілей або результату;

– момент закінчення терміну окупності всіх витрат:

- Припинення фінансування;

- Розформування команди та переведення її на іншу роботу;

- Ліквідацію проекту.

Зазвичай, моменти початку робіт над проектом та його ліквідації оформлюють офіційними документами.

Фази проекту

В останні роки намітилася певна згода щодо фаз життєвого циклу продукту (product life cycle). Вони включають наукові дослідження та дослідно-конструкторські розробки (НДДКР), введення на ринок, зростання, зрілість, старіння та ліквідацію.

Щодо життєвого циклу проекту, то тут спостерігається велика різноманітність у визначенні фаз не лише для різних галузей народного господарства, а й навіть серед підприємств однієї галузі.

Фаза проекту – це набір логічно взаємопов'язаних робіт проекту, у процесі завершення яких досягається один із основних результатів проекту.

Деякі менеджери схематично представляють фази (стадії) життєвого циклу проекту наступним чином:

- Задум;

– аналіз проблеми (цілі, вимоги, завдання);

- Розробка концепції (аналіз здійсненності, альтернативні концепції);

– детальне опрацювання (специфікації, креслення, детальні плани);

- Виконання проекту (робоча документація, випробування, приймання);

- Використання (впровадження, техобслуговування, експлуатація);

- Ліквідація (демонтаж, утилізація, продаж, завдання на розвиток).

Банківські працівники поділяють життєвий цикл проекту на три фази: передінвестиційну, інвестиційну, експлуатаційну.

На графіці (рис. 2) можна простежити, як змінюється у часі обсяг інвестиційних ресурсів, що витрачаються на здійснення проекту (нижня частина графіка), та величина доходу (прибутку), що характеризує віддачу, ефект від вкладення капіталу в проект (верхня частина графіка).

Прийнято виділяти три стадії (рівня) проведення передінвестиційної фази інвестиційного циклу проекту:

- Вивчення інвестиційних можливостей проекту (opportunity studies);

- Передпроектні дослідження (pre-feasibility study);

- Оцінка здійсненності інвестиційного проекту (feasibility study).

Друга фаза зазвичай називається інвестиційною. Протягом цієї фази зводяться будівлі та споруди, купується та монтується обладнання, створюється виробнича інфраструктура, починається досвідчений, а за ним серійний випуск та реалізація, продаж продукції. Це найвитратніша фаза, що поглинає основний обсяг інвестицій. Однак починаючи з деякого моменту t 0 , Що відповідає початку прибуткового продажу товару, проект стає не тільки видатковим, а й приносить доходи.

Рисунок 2 – Зміна величини інвестицій та доходу, що ними на різних стадіях інвестиційного циклу

(Примітка – дані роботи)

У міру завершення інвестиційної фази, коли об'єкт входить до ладу, обсяг інвестиційних витрат починає зменшуватися, а обсяг доходу, що приноситься проектом, збільшуватися, так як він поступово виходить на проектну потужність, що дозволяє значно збільшити обсяг продажів при витратах виробництва, що знижуються. Подібний розвиток проекту спостерігається в його третій та завершальній фазі, яку називають експлуатаційною, оскільки вона відповідає часу та режиму виробничого використання, експлуатації об'єкта, створеного відповідно до інвестиційного проекту

Протягом третьої фази інвестиції у певному, зазвичай знижувальному обсязі досі необхідні підтримки виробництва, його збільшення, амортизації устаткування. Однак дохід від продажу продукту в цій фазі набагато перевищує інвестиційні витрати, внаслідок чого в певний момент часу t 1 загальна сума доходу стає рівною вартості капіталу, вкладеного в проект, що свідчить про досягнення точки окупності проекту.

Потім проект починає поступово старіти, попит на його продукт падає, ціна продукту зменшується, що спричиняє зниження прибутковості проекту. У той же час основні засоби проекту поступово старіють і в моральному, і у фізичному відношенні, у зв'язку з чим на їх підтримку можуть знадобитися обсяги інвестицій, що збільшуються. Стає ясним, що життєвий цикл проекту йде до завершення і, щоб уникнути перетворення проекту на збитковий, доцільно його згортати, тобто насамперед припинити подальше інвестування.

Цікавою є практика проектного аналізу в організаціях Світового банку, що включає такі послідовні фази проектного циклу (рис. 3).

Оскільки універсального підходу до поділу процесу реалізації проекту на фази не існує, вирішуючи для себе таке завдання, учасники проекту повинні керуватися своєю роллю у проекті, своїм досвідом та конкретними умовами виконання проекту. У цьому на практиці поділ проекту на фази може бути різноманітним – аби такий поділ виявляв деякі важливі контрольні точки («віхи»), під час проходження яких проглядається додаткова інформація та оцінюються можливі напрямки розвитку проекту.

У свою чергу кожна виділена фаза (етап) може ділитися на фази (етапи) наступного рівня (підфази, підетапи) і т.д.

Рисунок 3 – Цикл проекту Світового банку

(По Waren C. Baum "Project Cycle", видання Світового банку, 1993 р.)

Принципова чотирифазна структура

життєвого циклу

З поняття управління проектом випливає важлива чотирифазна структура життєвого циклу (рис. 4).

Як правило, проект розпочинається з обговорення ідей ініціаторами проекту. І цей період називається фазою ініціації проекту.

Протягом фази ініціації (або початкової фази) проекту визначаються цілі та завдання проекту, оцінюються ключові характеристики проекту, наприклад, такі, як ризики та прибуток. Фаза ініціації завершується прийняттям рішення щодо доцільності відкриття проекту.

Після підписання договорів та контрактів починається фаза розробки (планування), протягом якої розробляється технічний та робочий проекти предметної частини проекту. Як правило, план проекту не залишається незмінним і в міру здійснення проекту зазнає постійного коригування з урахуванням поточної ситуації.

Рисунок 4 – Принципова структура проектного циклу (життєвий цикл проекту)

(Примітка – дані роботи)

Потім настає фаза реалізації (виконання та контроль) предметної частини проекту, яка завершується введенням нового продукту чи послуги в експлуатацію. Контроль передбачає збір фактичних даних про перебіг робіт та порівняння їх із плановими показниками. На жаль, в управлінні проектами можна бути абсолютно впевненим у тому, що відхилення між плановими та фактичними показниками трапляються завжди. Тому завданням менеджера є аналіз можливого впливу відхилень у виконаних обсягах робіт на хід реалізації проекту в цілому та у виробленні відповідних управлінських рішень. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за прийнятний рівень відхилення, може бути ухвалено рішення про прискорення виконання певних критичних завдань, за рахунок виділення на них більшого обсягу ресурсів.

З моменту підписання акта здачі-приймання починається фаза завершення проекту, підбиваються підсумки, які потім аналізуються. Після чого робляться висновки та рекомендації щодо майбутніх проектів даного профілю та/або проектів у суміжних областях.

Фаза завершення закінчується зведеним звітом за проектом, який передається до архіву, який зазвичай називають реєстром проектів підприємства.

Витрати на фази проекту

На початку свого розвитку проект не потребує великих фінансових витрат або залучення значних ресурсів. Однак у міру того, як робота за проектом розгортається, витрати на його здійснення суттєво зростають, і лише при завершенні проекту обсяг витрат починає швидко знижуватися. Діапазон потреби проекту в ресурсах обумовлений, перш за все, типом та складністю самого проекту.

Відсоткове співвідношення всіх витрат у проекті, що припадають різні фази його життєвого циклу, відбито на рис. 5.

По предметної складової максимум трудовитрат у життєвому циклі проекту посідає фазу реалізації. По управлінській частині аналогічна залежність має два максимуми: перший – у районі розробки концепції, другий – у фазі завершення. Перший максимум трудовитрат пов'язаний насамперед із процесами моделювання планування, організації та виконання проекту. В цей час розробляється повний пакетдокументів для відкриття проекту. Другий максимум пов'язаний з аналізом усіх процесів проекту, систематизацією та накопиченням досвіду. З погляду персональної значущості для менеджера проекту цей період є найпріоритетнішим, оскільки саме тут системно акумулюється досвід управління. Тривалість життєвого циклу проекту з управлінської складової перевищує тривалість за предметною складовою.

Рисунок 5 – Принципова структура життєвого циклу традиційного інвестиційного проекту

Примітка: Діапазон потреби в ресурсах обумовлений типом та складністю проекту

(Примітка – дані роботи)

Розрахунок майбутніх витрат

Розрахунок майбутніх витрат є складним завданням. Більша частинавитрат на реалізацію проекту можна розділити на дві категорії: одноразові (неперіодичні) і операційні (періодичні). Одноразові витрати включають такі статті, як будівництво нового заводу, закупівля обладнання чи проектування. Операційні витрати включають повторювані платежі, наприклад, заробітну плату. Ці витрати можна знизити, якщо зростає продуктивність працівників, що з кривої навчання (рис. 6).

Рисунок 6 – Система витрат проекту (за Г. Керзнером)

(Примітка – дані роботи)

Ідентифікація кривої навчання життєво необхідна у процесі планування, коли визначаються статті витрат. Зрозуміло, що не завжди можна з упевненістю сказати, якою буде продуктивність працівників, як швидко вони просуватимуться кривою навчання.

Загалом слід пам'ятати, що витрати проекту перебувають у прямій залежності від його масштабів. Для великих проектів необхідне залучення працівників на постійній основі, тоді як щодо невеликих проектів з тим самим життєвим циклом можуть вимагатися працівники лише на неповний робочий день. Отже, одна людина може бути відповідальною за безліч проектів, що знаходяться на різних фазах життєвого циклу. Керівництво підприємства несе відповідальність за періодичну експертизу найважливіших етапів проекту, яка має відбуватися як мінімум наприкінці кожної фази життєвого циклу або після відповідальних технологічних етапів реалізації проекту.

Кількість фаз та етапів їх реалізації

в великих проектах

Що стосується великих проектів (наприклад, будівництво метрополітену) кількість фаз і етапів реалізації може бути збільшено.

Під великими проектами зазвичай розуміють проекти, які мають стратегічний характер, є принципово нові об'єкти і мають вартість понад 2 млн. дол. Середні проекти мають вартість від 300 тис. до 2 млн. дол., дрібні проекти - менше 300 тис. доларів. Великі проекти у країнах Західної Європи та США становлять 20% від загальної кількості проектів, що реалізуються компаніями, і зазвичай забирають близько 80% ресурсів компанії. Такі проекти зазвичай реалізуються протягом 3 – 4 років і затверджуються лише на рівні керівництва підприємств, дрібні та середні проекти – лише на рівні керівництва підрозділами .

У галузі інформаційних технологій (ІТ-проекти) та проектів, що виконуються держбюджетними організаціями, оптимальне подання життєвого циклу проекту у 6-фазному варіанті, але концептуальну фазу розбивають на дві: передконтрактну та фазу контрактування, оскільки держструктури зазвичай змушені виконувати проект за допомогою підготовки тендеру (передконтрактна) фаза), його оголошення та проведення з наступним укладанням контрактів (фаза контрактування).

Приклад співвідношення розподілу життєвого циклу проекту на фази у різних сферах діяльності представлений у табл. 1.

На практиці розробляються детальні моделі, що відповідають тим чи іншим типам проектів. Як приклад, можна навести моделі життєвого циклу проекту створення нового лікарського препарату (рис. 7), проекту створення нового зразка військової техніки (рис. 8).

Таблиця 1

Приклад співвідношення розподілу життєвого циклу проекту

на фази у різних сферах діяльності

Загальний поділ	Держбюджетні організації Казахстану	Будівельні проекти	ІТ-проекти	Нафтогазодобувний сектор економіки
Початкова (Концепція)	Ініціація	Ініціація	Ініціація	Ініціація (оцінка)
	Підготовка тендеру	Концепція	Передконтрактна фаза
	Проведення тендеру	Концепція	Контрактування
Фаза розробки	Розробка	Розробка проектної документації	Розробка	Визначення
Фаза реалізації	Виконання	Будівництво	Реалізація	Виконання
Фаза завершення	Завершення	Завершення	Завершення	Експлуатація
Примітка – дані роботи

Рисунок 7 – Життєвий цикл проекту створення нового лікарського препарату

Вся діяльність у проекті протікає взаємозалежно у часі та просторі. Проте забезпечити однозначний розподіл фаз та етапів виконання проекту в логічній та часовій послідовності практично неможливо. Пов'язані з цим проблеми вирішуються за допомогою досвіду, знань та мистецтва фахівців, які працюють над проектом.

Рисунок 8 – Життєвий цикл проекту створення нового зразка військової техніки

(Примітка – дані роботи)

В цілому, узагальнюючи вищесказане, можна відзначити, що підхід в описі проекту за допомогою життєвого циклу та фаз на сьогоднішній день є одним із найпоширеніших системних підходів, що забезпечують планомірне якісне та ефективне його виконання. Це означає, що модель життєвого циклу проекту не є абстрактною умоглядною концепцією. Навпаки, вона виступає реальним інструментом управління проектом, за допомогою якого можна здійснювати інтеграцію проекту та враховувати його стратегічні аспекти. Модель життєвого циклу проекту повинна мати як загальні властивості, притаманні будь-якого типу проекту, і специфічні властивості, властиві лише даному конкретному проекту. Таке з'єднання загальних типових характеристик і специфічних рис необхідне будь-якої моделі, використовуваної у межах проектного управління, і його базовим принципом.

Література:

1. Волков І.М., Грачов М.В. Проектний аналіз: Підручник. - М.: Банки та біржі, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

2. Заренков В.А. Управління проектами: Навчальний посібник. - М.: Видавництво АСВ; СПб.: СПбДАСУ, 2006. - 312 с.

3. Інформаційний менеджмент/За редакцією Н.М. Абдікеєва. - М.: ІНФРА - М, 2009. - 400 с.

4. Райзберг Б.А., Фатхутдінов Р.А. Управління економікою: Підручник. - М.: ЗАТ "Бізнес - школа "Інтел Синтез", 1999. - 784 с.

5. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапіро В.Д. та ін. Управління інвестиціями: У 2-х томах. Том 1. - М: Вища школа, 1998. - 416 с.

6. Проектний менеджмент: Навчально-консультаційний курс. - М.: ГУ «МІВТ - Центр»; Лабораторія Базових Знань, 2007. - 287 с.

7. Мазур І.І., Шапіро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управління проектами: Навчальний посібник. - М.: Омега - Л, 2005. - 664 с.

8. Управління проектом: Основи проектного управління: Підручник/Колектив авторів за редакцією М.А. Разу. - М.: КНОРУС, 2006. - 768 с.

Кожен проект від виникнення ідеї до завершення проходить ряд фаз. Повний набір цих фаз є життєвим циклом проекту. Життєвий цикл проекту - набір послідовних фаз, кількість та склад яких визначається потребами управління проектом організацією чи організаціями, що беруть участь у проекті.

Життєвий цикл проекту має певну початкову та кінцеву точки, які можуть бути прив'язані до тимчасової шкали. Життєвий цикл проекту можна розділяти на фази, фази – на стадії та етапи.

Одне з визначень звучить так

Життєвий цикл проекту – це набір послідовних фаз, виділених для кращого контролю та управління.

Фази життєвого циклу проекту:

1. Формування концепції

2. Розробка комерційної пропозиції

3. проектування

4. Виготовлення

5. Здача об'єкту

6. Завершення проекту

Загальноприйнятою концепцією поділу життєвого циклу проекту на фази немає і не може, оскільки кожен проект унікальний. Вирішуючи для себе таке завдання, учасники проекту повинні керуватися своєю роллю у проекті, своїм досвідом та конкретними умовами виконання проекту.

Тим не менш, ключові фази життєвого циклу присутні в будь-якому проекті та притаманні практично всім успішним проектам.

Кожен проект незалежно від складності та обсягу робіт, необхідних для його виконання, проходить у своєму розвитку певні стани: від стану проекту ще немає, до стану проекту вже немає.

Є деякі відмінності у визначенні кількості фаз та їхнього змісту, оскільки ці характеристики багато в чому залежать від умов здійснення конкретного проекту та досвіду основних учасників. Проте, логіка та основний зміст процесу розвитку проектів завжди є загальними.

Концептуальні фази. Головним змістом робіт у цій фазі є визначення проекту. Розробка його концепції, що включає такі стадії:

1. Ініціація проекту

2. Формування бізнес-ідеї, постановка цілей

3. Призначення керівника проекту та формування ключової команди проекту

4. Встановлення ділових контактів та вивчення ринку, мотивації та вимог замовника та інших учасників

5. Збір вихідних даних та аналіз існуючого стану

6. Визначення основних вимог, обмежувальних умов, необхідних матеріальних, фінансових та трудових ресурсів

7. Порівняльна оцінка альтернатив

8. Подання пропозицій, їх експертиза та затвердження

Фаза розробки комерційної пропозиції. Головним змістом цієї фази є розробка пропозиції та переговори із замовником про укладання контракту. Загальний зміст робіт цієї фази:

1. Розробка основного змісту проекту, кінцеві результати та продукти, стандарти якості, базова структура проекту, складання технічного завдання.

2. Планування, декомпозиція базової структурної моделі проекту, кошторис та бюджет проекту, потреба в ресурсах, визначення та розподіл ризиків, календарні плани та укрупнені графіки робіт.

3. Проведення та складання техніко-економічного обстеження та бізнес-плану.

4. Підписання контрактів, договорів із замовником, контрагентами та інвесторами.

5. Введення у дію засобів комунікації учасників проекту та контролю за ходом робіт.

Фаза проектування. На цій фазі визначаються підсистеми, їх взаємозв'язки, вибираються найефективніші способи виконання проекту та використання ресурсів.

Характерні роботи цієї фази:

1. Організація виконання базових проектних робіт із проекту, розробка приватних технічних завдань.

2. Виконання концептуального, ескізного детального проектування.

3. Упорядкування технічних специфікацій, комплектів креслень та інструкцій.

4. Подання проектної розробки, експертиза та затвердження.

Фаза виробництва. Проводиться координація та оперативний контроль за проектом, виготовлення підсистем, їх об'єднання та тестування.

1. Організація виконання дослідно-конструкторських робіт та їхнє оперативне планування.

2. Організація та управління матеріально-технічним забезпеченням робіт.

3. Підготовка виробництва, будівельно-монтажних та пусконалагоджувальних робіт.

4. координація робіт, оперативний контроль та регулювання основних показників проекту.

Фаза здачі об'єкта та завершення проекту. Виробляються комплексні пуско-налагодження випробування, дослідна експлуатація системи, ведуться переговори про результати виконання проекту та можливі нові контракти.

Основні види робіт:

1. Комплексні випробування.

2. Підготовка кадрів для експлуатації об'єкта, що створюється.

3. Підготовка робочої документації, здавання об'єкта замовнику та введення в експлуатацію.

4. Супровід, підтримка та сервісне обслуговування.

5. Оцінка результатів проекту та підготовка підсумкових документів

6. Вирішення конфліктних ситуацій та закриття робіт за проектом.

7. Реалізація ресурсів, що залишилися.

8. Накопичення дослідних даних для подальших проектів, аналіз досвіду. Стан, визначення напрямів розвитку.

9. Розформування команди проекту.

Найчастіше на початкових фазах допускаються такі помилки:

1. У визначенні інтересів замовників.

2. Концентрація на маловажливих, сторонніх інтересах.

3. Неправильна інтерпретація вихідної постановки задачі.

4. Неправильне чи недостатнє розуміння деталей.

5. неповнота функціональних специфікацій (системних вимог).

6. Надмірна завантаженість.

7. Помилки у визначенні ринкової ніші та позиціонування.

8. Помилки у переговорах.

9. Помилки у визначенні необхідних ресурсів та термінів.

10. Рідкісна перевірка на узгодженість етапів та контролю з боку замовника (немає залучення замовника).

11. Слабкість координації.

12. Ненаочне надання результатів оцінки.

Керівники проектів розбивають цикл життя проекту на етапи у різний спосіб. Наприклад, у проектах розробки програмного забезпечення часто виділяються такі етапи, як усвідомлення потреби в інформаційній системі, формулювання вимог, проектування системи, кодування, тестування, експлуатаційна підтримка. Однак найбільш традиційним є розбиття проекту на чотири великі етапи: формулювання проекту, планування, здійснення та завершення.

Формулювання проекту сутнісно передбачає функцію вибору проекту. Проекти ініціюються через виникнення потреб, які необхідно задовольнити. Проте за умови дефіциту ресурсів неможливо задовольнити всі потреби без винятку. Доводиться робити вибір. Одні проекти обираються, інші відкидаються. Рішення приймаються виходячи з наявності ресурсів, і насамперед фінансових можливостей, порівняльної важливості задоволення одних потреб та ігнорування інших, порівняльної ефективності проектів. Рішення щодо відбору проектів до реалізації тим важливіше, чим масштабніше передбачається проект, оскільки великі проекти визначають напрямок діяльності на майбутнє (іноді на роки) і пов'язують наявні фінансові та трудові ресурси.

Для порівняльного аналізу проекту на даному етапі застосовуються методи проектного аналізу, що включають фінансовий, економічний, комерційний, організаційний, екологічний, аналіз ризиків та інші види аналізу проекту. Системи для планування та управління проектами, на цій стадії, як правило, використовуються в обмеженому вигляді.

Планування. Планування у тому чи іншому вигляді проводиться протягом усього терміну реалізації проекту.

На початку життєвого циклу проекту зазвичай розробляється неофіційний попередній план - грубе уявлення у тому, що потрібно виконати у разі реалізації проекту. Рішення про вибір проекту значною мірою ґрунтується на оцінках попереднього плану.

Формальне та детальне планування проекту починається після ухвалення рішення про його реалізацію. Визначаються ключові точки проекту, формуються завдання та їх взаємозалежність. Саме на цьому етапі використовуються системи для управління проектами, що надають керівнику проекту набір засобів для розробки формального плану: засоби побудови ієрархічної структури робіт, мережеві графіки та діаграми Гантта, засоби призначення та гістограми завантаження ресурсів.

Як правило, план проекту не залишається незмінним, і в міру здійснення проекту зазнає постійного коригування з урахуванням поточної ситуації.

Здійснення. Після затвердження формального плану на менеджера лягає завдання реалізації. У міру здійснення проекту керівники повинні постійно контролювати перебіг робіт. Контроль полягає у зборі фактичних даних про хід робіт та порівняння їх з плановими. На жаль, в управлінні проектами можна бути абсолютно впевненим у тому, що відхилення між плановими та фактичними показниками трапляються завжди.

Тому завданням менеджера є аналіз можливого впливу відхилень у виконаних обсягах робіт на хід реалізації проекту в цілому і у виробленні відповідних управлінських рішень.

Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за прийнятний рівень відхилення, може бути ухвалено рішення про прискорення певних критичних завдань, за рахунок виділення на них більшого обсягу ресурсів.

Завершення. Рано чи пізно, але проекти закінчуються.

Проект закінчується, коли досягнуто поставленої перед ним мети. Іноді закінчення проекту буває раптовим і передчасним, як у випадках, коли приймається рішення припинити проект до завершення за графіком. Як би там не було, але коли проект закінчується, його керівник має виконати низку заходів, які завершують проект. Конкретний характер цих обов'язків залежить від характеру самого проекту.

Якщо в проекті використовувалося обладнання, треба зробити його інвентаризацію і, можливо, передати для нового застосування. У разі підрядних проектів слід визначити, чи задовольняють результати умовам підряду чи контракту. Можливо, необхідно скласти остаточні звіти, а проміжні звіти у проекті організувати як архіву.

Життєвий цикл проекту - проміжок часу між моментом появи, зародження проекту та моментом його ліквідації, завершення.

Рисунок 2 - Життєвий цикл проекту.

Життєвий цикл проекту є вихідним поняттям для дослідження проблем фінансування робіт із проекту та прийняття відповідних рішень.

Кожен проект незалежно від його складності та обсягу робіт, необхідних для його виконання, проходить у своєму розвитку певні стани: від стану, коли "проекту ще немає", до стану, коли "проекту вже немає".

Для ділових людей початок проекту пов'язане з початком його реалізації та початком вкладення коштів у його виконання.

Закінченням існування проекту може бути:

· Введення в дію об'єктів, початок їх експлуатації та використання результатів виконання проекту;
· Переведення персоналу, який виконував проект, на іншу роботу;
· Досягнення проектом заданих результатів;
· Припинення фінансування проекту;
· Початок робіт з внесення до проекту серйозних змін, не передбачених початковим задумом (модернізація);
· Виведення об'єктів проекту з експлуатації.

Зазвичай факт початку робіт над проектом, і факт його ліквідації оформляються офіційними документами.

Стани, якими проходить проект, називають фазами. Фази проекту містять стадії. Стадії проекту складаються із етапів.

Універсального підходу до розподілу процесу реалізації проекту на фази не існує. Вирішуючи для себе таке завдання, учасники проекту повинні керуватися своєю роллю у проекті, своїм досвідом та конкретними умовами виконання проекту. Тому на практиці поділ проекту на фази може бути найрізноманітнішим - аби такий поділ виявляв деякі важливі контрольні точки ("віхи"), під час проходження яких проглядається додаткова інформація та оцінюються можливі напрямки розвитку проекту.

У свою чергу кожна виділена фаза (етап) може ділитися на фази (етапи) наступного рівня (підфази, підетапи) і т.д.

Стосовно дуже великих проектів, наприклад, будівництва метрополітену, освоєння нафтогазового родовища тощо. кількість фаз та етапів їх реалізації може бути збільшено.

Виділення додаткових етапів у великих проектах пов'язано не лише з великою тривалістю будівництва цих об'єктів (10-15 років), але й необхідністю ретельнішого узгодження дій організацій - учасників проекту.

Керівники проектів розбивають цикл життя проекту на етапи у різний спосіб. Наприклад, у проектах розробки програмного забезпечення часто виділяються такі етапи як усвідомлення потреби в інформаційній системі, формулювання вимог, проектування системи, кодування, тестування, експлуатаційна підтримка.

Укрупнено життєвий цикл проекту можна поділити на три основні смислові фази: передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну.

Передінвестиційні дослідження. Фаза передує основному обсягу інвестицій. На цьому етапі здійснюється аналіз альтернативних варіантів проекту, вибирається найбільш вдалий, виконується техніко-економічне обґрунтування, проводяться маркетингові дослідження, здійснюється вибір постачальників, сировини та обладнання, ведуться переговори з потенційними інвесторами та учасниками проекту, здійснюється юридичне оформлення проекту (реєстрація підприємства, оформлення контрактів тощо) та проводиться емісія акцій та інших цінних паперів. проект життєвий цикл передінвестиційний

Інвестування. Принципова відмінність цієї фази розвитку полягає, з одного боку, у тому, що починають робитися дії, що вимагають набагато більших витрат і мають вже необоротний характер (закупівля обладнання, матеріалів або будівництво), а з іншого боку, проект ще не в змозі забезпечити свій розвиток за рахунок власних коштів. У цій фазі формуються постійні активи підприємства. На стадії здійснюються контроль та спостереження за всіма видами робіт чи діяльності у міру прогресу проекту, а також інспекція та контроль органами нагляду в країні, де ведуться роботи, або зовнішніми фінансовими агенціями. Порядок проведення інспекції та контролю має бути узгоджений на стадії переговорів.

Експлуатація проекту. Цей період характеризується початком виробництва продукції або надання послуг та відповідними надходженнями та поточними витратами.

Початкова (передінвестиційна) фаза має важливе значення для потенційного інвестора (замовника, кредитора). Йому вигідніше витратити гроші, нерідко чималі, на вивчення питання «бути чи не бути проекту» і за негативної відповіді відмовитися від ідеї, ніж розпочати безперспективну справу.

Найбільш традиційним є розбиття проекту на чотири великі фази (див. рис. 3):

· Фаза 1 - концептуальна фаза;
· Фаза 2 - фаза планування;
· Фаза 3 - фаза реалізації проекту;
· Фаза 4 - фаза завершення проекту.

Рисунок 3 - Фази життєвого циклу проекту.

1. Концептуальні фази.Цей етап має на увазі функцію ініціації проекту. На цьому етапі ідея проекту знаходить "текстуальне" втілення, проводиться вивчення проблеми (формулювання цілей та завдань проекту, внутрішнього потенціалу команди та наявного доробку) та пошук джерел фінансування. Ефективне дослідження теми та фондів допоможе спланувати виконання проекту та його бюджет.
2. Планування.Планування (planning) - діяльність, спрямовану розробку плану (План (plan) - заздалегідь намічений порядок, комплекс завдань, послідовність здійснення будь-якої програми, робіт, заходів об'єднаних спільною метою). Планування як функція управління включає визначення стратегій, політики, процедур реалізації проекту. Планування в проектному середовищі можна визначити як попереднє опрацювання та вибір прогнозних рішень щодо реалізації проекту в умовах різних альтернатив, що базуються на знанні предметної галузі та можливих невизначеностей (ризиків) реалізації проекту. При цьому, у контексті УП планування включає також процеси організації здійснення планів, коригування планів та контролю за їх виконанням. У УП планування втілює у собі організуюче початок процесу реалізації проекту. Планування охоплює всі фази проектного циклу та є безперервним процесом. Вона починається з участі проект-менеджера в процесі розробки концепції проекту, продовжується при виборі стратегічних рішень виконання проекту та розробці його деталей, включаючи складання конкретних пропозицій, укладання контрактів, виконання робіт і закінчується лише при завершенні проекту. Прийняті в процесі планування рішення повинні забезпечити реалізованість проекту в задані терміни та мінімальною вартістю та витратами ресурсів та за високої якості виконання робіт. Однією з основних цілей планування є інтеграція учасників проекту для виконання комплексу робіт, що забезпечують досягнення кінцевих результатів проекту. Планування є основою контролю, обліку та оперативного управління.
3. Реалізація проекту.Після затвердження формального плану на керівника (менеджера) проекту лягатиме завдання щодо його реалізації. У міру здійснення проекту керівник має постійно контролювати перебіг робіт. Контроль полягає у зборі фактичних даних про хід робіт та порівняння їх з плановими. Насправді відхилення між плановими і фактичними показниками трапляються завжди. Тому завданням менеджера є аналіз можливого впливу відхилень у виконаних обсягах робіт на хід реалізації проекту в цілому та у виробленні відповідних управлінських рішень. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за прийнятний рівень відхилення, може бути прийняте рішення про прискорення виконання певних критичних завдань, за рахунок виділення на них більшого обсягу ресурсів (природно, у межах виділеного фінансування).
4. Завершення проекту.Проект закінчується, коли закінчується його термін і досягнуто поставленої перед ним мети. Іноді закінчення проекту буває раптовим і передчасним, як у випадках, коли приймається рішення припинити проект до завершення за графіком. Коли проект закінчується, його керівник має виконати низку заходів, які завершують проект. Їхній конкретний набір залежить від характеру самого проекту. Якщо в проекті використовувалося обладнання, треба зробити його інвентаризацію і, можливо, передати для нового застосування. У разі підрядних проектів слід визначити, чи задовольняють результати умовам підряду чи контракту. Особливу увагукерівник проекту має звернутися на підготовку заключного звіту.

Проект вважається успішним, коли

досягнуто мети, що стоять перед проектом

витримано терміни реалізації проекту

збережено розмір бюджету

немає перевитрати ресурсів.

Таким чином, проект є комплексом взаємопов'язаних заходів щодо створення або зміни будь-якого об'єкта спрямований на досягнення заздалегідь визначеного результату в умовах обмеженості часу та ресурсів.

Життєвий цикл проекту є вихідним поняттям дослідження проблем з проекту. У процесі життєвого циклу проект рухається по фазах, набуваючи цим нових властивостей і ставлячи собі нові завдання. Фазами проекту є:

1. початкова фаза (концептуальна);
2. розробка проекту;
3. реалізація проекту;
4. завершення проекту.

Поділ життєвого циклу проекту на фази та стадії має своєю підставою спрощення реалізації контролю за ходом робіт. Тобто може бути впроваджено звітність з кожної стадії життєвого циклу проекту. Це допоможе уникнути багатьох недоліків, виявити їх заздалегідь та внести відповідні коригування. Крім того, система поетапного контролю дозволить скоротити термін реалізації проекту за рахунок скорочення термінів кожної фази життєвого циклу.

Анотація: Розглянуто зміст передінвестиційної, інвестиційної та експлуатаційної стадій життєвого циклу інвестиційного проекту.

Таблиця 2.1. Функціонально-динамічний аспект управління проектом

стадія ЖЦ	функція управління	вид робіт з управління
передінвестиційна	аналіз	маркетингові дослідження; аналіз доцільності реалізації проекту; порівняльний аналіз всіх можливих джерел інвестицій та вибір оптимального джерела; порівняльний аналіз можливих варіантівтериторіального розміщення об'єкта; вибір проектувальника.
	планування	розробка схеми фінансування капітальних вкладень; розробка бізнес-плану; розробка завдання проектування;
	організація	висновок необхідних договорівміж суб'єктами інвестиційної діяльності; проведення конкурсу виконання проектних робіт; укладання договору з проектувальником.
	контроль	контроль результатів виконання всіх перерахованих вище робіт
інвестиційна	аналіз	оперативний аналіз поточної ситуації;
	планування	планування виробництва; планування придбання майна; планування набору персоналу та його навчання
	організація	практичні дії щодо організації проектування, будівництва та запуску виробництва
	контроль	контроль за ходом робіт з проектування, будівництва та запуску виробництва; контроль руху фінансових потоків
експлуатаційна	аналіз	аналіз показників ефективностіроботи підприємства; аналіз фінансового становища підприємства; аналіз ситуації над ринком своєї продукції.
	планування	планування виробництва; планування збутової політики; планування матеріально-технічного постачання тощо.
	організація	практичні дії щодо реалізації складених планів;
	контроль	контроль результатів виконання планів

Концепція життєвого циклувиконує низку функцій під управлінням інвестиційним проектом. Можна виділити такі функції життєвого циклуінвестиційного проекту:

Визначення тривалості проекту.
Визначення переліку робіт із проекту.
Підрахунок статей витрат.
Деталізація та ув'язування у часі робіт із здійснення проекту.
Контроль за ходом робіт із здійснення проекту.

Основні характеристики інвестиційного проекту на передінвестиційній, інвестиційній та експлуатаційній стадіяхрізні. Так, на передінвестиційної стадіїрівень витрат відносно невеликий, на інвестиційної стадіївін різко зростає, на експлуатаційної стадіїзалишається досить стабільним, в кінці експлуатаційної стадії(При ліквідації проекту) різко знижується. Ризик недосягнення кінцевої мети проекту на передінвестиційної стадіїмаксимальний, протягом життєвого циклувін поступово знижується.

Короткі підсумки:

Життєвий цикл інвестиційного проекту- Це проміжок часу між моментом появи проекту та моментом його ліквідації.
Життєвий цикл інвестиційного проекту включає 3 стадії: передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну.
Передінвестиційна стадія життєвого циклу- це проміжок часу між моментом появи початкового задуму проекту та моментом прийняття остаточного рішення щодо його реалізації.
Інвестиційна стадія життєвого циклу- це проміжок часу від початку проектно-пошукових робіт до виходу підприємства на проектну потужність.
Експлуатаційна стадія життєвого циклу- це проміжок часу між виходом підприємства на проектну потужність та завершенням проекту, тобто ліквідацією підприємства.

Вправи:

Визначити тривалість життєвого циклу проекту, якщо між появою ідеї проекту та прийняттям рішення про його здійснення пройде 6 місяців, між початком проектування та виходом на проектну потужність – 3 роки, після цього завод буде працювати 20 років.
Визначити тривалість передінвестиційної стадії життєвого циклу, якщо маркетингові дослідження триватимуть 3 місяці, розробка бізнес-плану – 1 місяць, аналіз інвестиційних можливостей та пошук інвесторів – 2 місяці, вибір проектувальника на конкурсній основі – 1 місяць.
Визначити тривалість інвестиційної стадії життєвого циклу, якщо проектно-вишукувальні роботи займуть 8 місяців, будівництво – 2 роки, монтаж технологічного обладнання та пусконалагоджувальні роботи – 6 місяців. Формування активів підприємства відбуватиметься одночасно з пусконалагоджувальними роботами. Випуск дослідної партії продукції відбудеться протягом 1 місяця, потім підприємство одразу виходить на проектну потужність.
Завод з виробництва цегли побудований за 5 років. Після цього він працює 20 років та закривається. Яка тривалість експлуатаційної стадії життєвого циклу?

Теми для курсових робіт, рефератів, есе:

Особливості життєвого циклу екологічного проекту.
Особливості життєвого циклу соціального проекту.
Ризики передінвестційної стадії життєвого циклу.
Ризики інвестаційної стадії життєвого циклу
Ризики експлуатаційної стадії життєвого циклу.

Вступ

Глава 1. Теоретичні основи управління проектом життєвого

2.1. Загальна характеристикадіяльності підприємства

Висновок

Список використаної літератури

Програми

Вступ

Актуальність теми дослідження зумовлена тим, що дослідження життєвого циклу проекту в умовах кризи російської економіки має важливе значення для економічного розвитку країни за рахунок збільшення інвестицій у розробку нових проектів та організації нового бізнесу.

Життєвий цикл проекту є найважливішою складовою управління проектами. Від того, наскільки ефективно організований процес управління на всіх стадіях життєвого циклу проекту, залежить і доля проекту.

Дедалі більше керівників приходять до розуміння необхідності проектного управління та усвідомлюють усі перспективи застосування цієї технології.

При грамотному управлінні наявними ресурсами, можна поліпшити конкурентне становище як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках, незалежно від масштабів підприємства, що безумовно відбивається на становище Росії у світі.

Тому інтерес до проектного менеджменту, як до найефективнішої організаційно-діяльної парадигми та управлінської культури здійснення проектів, демонструє бурхливе зростання.

У силу новизни, проте, проектний менеджмент як професійна сфера діяльності, часто інтерпретують у поняттях та зв'язках системного аналізу, управління системами, інформаційних технологій або плутають з такими видами управлінської діяльності, як адміністрування та керівництво.

Теоретичною базою дослідження виступили наукові роботивітчизняних (Бороніної Л. Н., Балашова А.І., Володіна В. В., Мазур І. І. Шапіро В.Д. та ін.) та зарубіжних авторів (Беґьюлі Ф., Купер Р. та ін.) сфери управління проектами.

Актуальність теми дослідження посилюється за рахунок того, що розраховуючи на отримання інвестицій, потрібно вміти розробити та обґрунтувати інвестиційний проект, довести інвесторам, що гроші вкладаються у надійне, ефективне підприємство.

Аналізуючи ефективність інвестиційних проектів, необхідно врахувати всі фактори, що визначають ризики: фінансово-економічні, соціальні, технічні та екологічні.

Маючи об'єктивне уявлення про сучасне становище підприємства, що отримується із зовнішньої інформації (державна статистика, законодавчі дії, політичне середовище, можливості ринку, тенденції виробництва, дії конкурентів, фінансова політика уряду тощо) та внутрішньофірмової інформації (становище підприємства, наявність людських та інших ресурсів, конкурентне становище, види підприємства на майбутнє тощо) необхідно визначити, як позначаться економічні, законодавчі, технологічні та інші фактори майбутнього оточення на перспективних завданнях проектного підприємства.

Одержання такої інформації за допомогою питань та тестових таблиць, обробка її з використанням методів системного аналізу для визначення оптимального варіантадій, складання можливих сценаріїв для врахування невизначеностей та ризиків є основою перспективного планування.

Теоретичні та практичні питання здійснення інвестицій господарюючими суб'єктами з різним ступенем повноти розглядалися у працях І.А. Бланка, В.В. Бочарова, Л.Л. Ігоніної, Н. В. Кисельової, В.Є. Леонтьєва, Г.П. Підшиваленко, І.В. Сергєєва та багатьох інших.

У цьому проблемам оцінки ефективності інвестиційних проектів присвячено роботи Ю.В. Богатіна, І.М. Волкова, Б.А. Колтинюк, В.В. Косова, І.В. Ліпсіца, В.В. Царьова.

Еволюція інвестиційної діяльності у Росії вивчалася такими авторами, як М.Ф. Дяченко, О.В. Толкушин, О.М. Прокоф'єва та ін.

Питання розробки та застосування методів оцінки ефективності інвестиційних проектів відображено у публікаціях зарубіжних економістів: Г. Александер, В. Бернс, Х. Боуен, Д. Бейлі, А. Дамодаран, Е. Йескомб, Р. Хіггінс, У. Шарп.

Інформаційна база дослідження – стандарти розробки проектів, статистичні джерела, внутрішні документи та звітність ВАТ «Діксі Південь».

Практична значимість випускної кваліфікаційної роботи полягає у можливості застосування одержаних результатів у дослідженні для різних проектів.

Мета випускної кваліфікаційної роботи – провести оцінку життєвого циклу проекту нового магазину на прикладі ВАТ «Діксі Південь» та обґрунтувати його економічну ефективність.

Для виконання поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:

Вивчити теоретичні засади управління проектом із життєвого циклу.
Розробити концептуальний план проекту.
Провести аналіз управління проектом на передінвестиційній та на інвестиційній фазі.
Оцінити економічну ефективність проекту.

Об'єктом випускної кваліфікаційної роботи виступив інвестиційний проект ВАТ «Діксі Південь».

Предметом - оцінка життєвого циклу проекту та аналіз його економічної ефективності.

Методи дослідження – аналіз, синтез, метод математичного моделювання, статистичні методи обробки даних.

Випускна кваліфікаційна робота складається з вступу, двох розділів, висновків та списку використаних джерел.

Глава 1. Теоретичні основи управління проектом із життєвого циклу

1.1. Поняття життєвого циклу проекту

Перш ніж розглядати життєвий цикл проекту, необхідно дати визначення проекту.

Поняття «проект» об'єднує різноманітні види діяльності, що характеризуються низкою загальних ознак, найбільш універсальними є наступні:

спрямованість на досягнення певних унікальних цілей та конкретних результатів;

Скоординоване виконання численних взаємозалежних дій;

Обмежена протяжність у часі, з певним початком і кінцем.

Відмінність проекту від виробничої системиполягає в тому, що проект є одноразовою, не циклічною діяльністю. Серійний випуск продукції немає заздалегідь певного кінця у часі залежить лише від наявності і величини спроса. Коли зникає попит, виробничий цикл закінчується. Виробничі цикли у чистому вигляді не є проектами. Проте останнім часом проектний підхід все частіше застосовується і до процесів, орієнтованих на безперервне виробництво. Наприклад, проекти збільшення виробництва до зазначеного рівня протягом певного періоду, виходячи із заданого бюджету, або виконання певних замовлень, що мають договірні терміни постачання.

Існує ряд визначень терміна «проект», кожне з яких має право на існування, залежно від конкретного завдання, яке стоїть перед фахівцем.

У найзагальнішому вигляді проект (англ. project) - це «щось, що замислюється чи планується, наприклад, велике підприємство».

Путівник з основ управління проектами Американського інституту управління проектами містить у собі таке визначення: «Проект - це обмежений у часі підприємства (захід), спрямований створення унікального продукту чи унікальної послуги».

Керівництво №2.20 Світового банку так визначає поняття «проекту»: «Проект - комплекс взаємопов'язаних заходів, призначених для досягнення протягом заданого періоду часу та за встановленого бюджету, поставлених завдань із чітко визначеними цілями…»

Усі ці визначення містять щось спільне, тобто. необхідні ознаки, характеристики проекту, що дозволяють його виділяти з усього різноманіття явищ світу як такого виду таких явищ.

Зазвичай до таких ознак відносять:

обмежений у часі (має чітко позначені початок та кінець) характер проекту,
унікальність створюваного продукту (унікальність мети) проекту.

Як додаткові (які містяться в необхідних або які маються на увазі за умовчанням) ознак можуть бути наведені наступні:

наявність мети,
обмеженість у ресурсах,
комплексність, складність проекту,
специфічна організація проекту.

У сучасному розумінні проекти – це те, що змінює наш світ: будівництво житлового будинку чи промислового об'єкта, програма науково-дослідних робіт, реконструкція підприємства, створення нової організації, розробка нової техніки та технології, спорудження корабля, створення кінофільму, розвиток регіону.

У ряді галузей створювані об'єкти є настільки складними, що робота над ними здійснюється у складі програми, яка зазвичай сприймається як сукупність проектів або проект, що відрізняється складністю методів управління його здійсненням або особливою складністю продукції, що створюється в його рамках.

Концепція життєвого циклу набула широкого поширення економіки та менеджменті, але у управлінні проектами вона набула особливу важливість з специфічних особливостей проекту як виду діяльності.

Проект відрізняється від рутинної діяльності підприємства, він має чітко встановлені терміни початку та завершення, тому логічно, що можна виділити фази протягом цього терміну.

Життєвий цикл проекту - набір зазвичай послідовних фаз проекту, кількість і склад яких визначається потребами управління проектом організацією чи організаціями, що у проекті.

Життєвий цикл проекту - це модель його розвитку в часі, що визначає різні ситуації у його реалізації.

Життєвий цикл проекту – це сукупність всіх етапів проектної діяльності.

Життєвий цикл прийнято розділяти на фази, фази - більш дрібні складові: стадії, етапи тощо.

Загальноприйнятого підходу, що визначає кількість фаз, їх зміст, а також послідовність, не існує і, мабуть, не може існувати, оскільки ці характеристики залежать від конкретного проекту, умов його здійснення та досвіду основних учасників. Проте, логіка та основний зміст процесу розвитку проектів завжди є загальними.

Фази проекту є структурним елементом його циклу життя. Завершення кожної фази знаменує досягнення однієї чи кількох результатів проекту.

Кожен проект від виникнення до завершення проходить ряд послідовних фаз розвитку.

Отже, можна дійти невтішного висновку, що життєвий цикл ділиться на фази, а фази - більш дрібні складові: стадії, етапи тощо. та відповідно до них відбувається управління інвестиційним проектом.

1.2. Життєвий цикл проекту та його основні фази, стадії, етапи

Як було з'ясовано, розробки проекту зазвичай виділяють кілька фаз (етапів, кроків) задля забезпечення кращого управлінського контролю. Усі фази сумарно становлять життєвий цикл проекту (за аналогією з маркетингом – життєвий цикл товару). Існує багато різних теоретичних та практичних версій структуризації проектного циклу.

Аналіз літератури та практичної діяльностіпоказує, що універсального підходу до поділу процесу реалізації проекту на фази немає. Вирішуючи для себе таке завдання, менеджери проекту повинні керуватися своєю роллю у проекті, досвідом, конкретними умовами виконання проекту. Тому на практиці поділ проекту на фази може бути найрізноманітнішим, аби такий поділ виявляв деякі важливі контрольні точки (віхи), під час проходження яких виходить додаткова інформація та оцінюються можливі напрямки розвитку проекту.

І. І. Мазур та В. Д. Шапіро виділяють наступні етапи життєвого циклу:

- техніко-економічного обґрунтування;

- Планування та розробки проекту;

- Виробничий;

- Заключний.

Ф. Бег'юлі описує майже аналогічну структуру:

- Розробка концепції проекту;

- Планування проекту;

- Його здійснення;

- Завершення проекту.

Здійснення проекту має чітко виражені рівні, «шари»: ідеальний, пов'язаний з концептуюванням, задумом, плануванням та розробкою проекту, і реальний, що втілює насправді задуману ідеальну модель, рівень практичної реалізації проекту. Досить умовно, тому що в реального життяобидва шари розвиваються паралельно, одночасно можна розділити проект на послідовні етапи:

1) передпроектний аналіз (аналіз ситуації);

2) формулювання концепції проекту (цілепокладання);

3) мобілізація ресурсів;

4) реалізація проекту (методи досягнення цілей – управління проектами);

5) моніторинг проекту;

6) нарощування потенціалу проекту (перепланування) чи завершення (закриття проекту).

Етапи проекту з третього до шостого — інструментальне забезпечення проекту. Детальна розробка цих циклів перетворює проект, утопію на реально досяжний проект.

Таким чином, у найбільш загальному вигляді у життєвому циклі проекту виділяють чотири послідовні фази, представлені в табл. 1, - визначення проекту, планування та організація виконання, реалізація проекту та його завершення.

Таблиця 1

Характеристики фаз життєвого циклу проекту

	Розробка концепції проекту	Планування та організація виконання	Реалізація проекту	Завершення проекту
Характер діяльності	Концептуальна діяльність	Організаційна, планувальна	Виконавча, координаційна, контрольна	Впроваджувальна, звітна
	Ініціювання, визначення, створення проектної команди	Визначення структури проекту, планування виконання проекту, планування ресурсів проекту, організація виконання	Реалізація проект, координація, контроль	Завершення

Розмаїття поглядів на структуру життєвого циклу обумовлено як різноманітністю самих проектів, і різними методологічними підходами до управління ними. По суті, чітко виділяються початкова і завершальна фаза, кількість проміжних фаз може бути різним. Так, в інвестиційному проектуванні зазвичай виділяють три фази: передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну. Головним критерієм завершення фази є отримання по ній чітко ідентифікованих та результатів, що перевіряються. За підсумками кожної фази може прийматися рішення про продовження або припинення проекту (так звана модель стадія - ворота (Stage-Gate®). інноваційної діяльності, може бути поширена будь-які проекти).

Важливим моментом, що характеризує життєвий цикл проекту, є наростання витрат на фази життєвого циклу. Типовий вид кривої витрат показано на рис. 1.

Малюнок 1. Фази життєвого проекту та витрати

На концептуальній фазі прийнято виділяти такі етапи.

Ініціювання проекту, що включає аналіз потреб, формулювання проектних ініціатив та доведення їх до керівництва підприємства, аналіз та оцінку проектних ініціатив, прийняття рішення щодо подальшої розробки проекту.
Визначення проекту, пов'язане з уточненням параметрів проекту, аналізом та оцінкою ризиків, оцінкою витрат та доходів, пов'язаних з реалізацією проекту, прийняттям рішення щодо реалізації проекту.
Формування проектної команди - вибір інституційної форми реалізації проекту, призначення керівника проекту, організація роботи проектної команди, складання плану роботи проектної команди та його затвердження керівництвом підприємства чи проекту.
Формальний запуск проекту визначається його санкціонуванням, тобто. появою підпису відповідального керівника на статуті проекту.

Тимчасовий чинник грає ключову роль оцінці інвестиційного проекту. У цьому доцільно уявити весь цикл розвитку проекту як графіка (рис. 2). Поданий графік має досить умовний характер, проте на ньому можна виділити три основні фази розвитку проекту: передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну. Сумарна тривалість цих стадій становить термін життя проекту.

Рисунок 2. Графік розвитку інвестиційного проекту

(1 - передінвестиційна фаза; 2 - інвестиційна фаза; 3 - експлуатаційна фаза)

Перша фаза, що безпосередньо передує основному обсягу інвестицій, у багатьох випадках не може бути визначена досить точно. На цьому етапі проект розробляється, готується його техніко-економічне обґрунтування, проводяться маркетингові дослідження, здійснюється вибір постачальників сировини та обладнання, ведуться переговори з потенційними інвесторами та учасниками проекту.

Також тут може здійснюватись юридичне оформлення проекту (реєстрація підприємства, оформлення контрактів тощо) та проводитись емісія акцій та інших цінних паперів.

Як правило, наприкінці передінвестиційної фази має бути отриманий розгорнутий бізнес-план інвестиційного проекту. Всі перераховані вище дії, зрозуміло, вимагають як часу, а й витрат. У разі позитивного результату і переходу безпосередньо до здійснення проекту понесені витрати капіталізуються і входять до складу про "предпроизводственных витрат" з наступним віднесенням на собівартість продукції через механізм амортизаційних відрахувань.

Наступний відрізок часу відводиться під стадію інвестування чи фазу здійснення. Принципова відмінність цієї фази розвитку проекту від попередньої та наступної фаз полягає, з одного боку, у тому, що починають вживатися дії, що вимагають набагато більших витрат і мають вже необоротний характер (закупівля обладнання або будівництво), а, з іншого боку, проект ще не може забезпечити свій розвиток за рахунок власних коштів.

На цій стадії формуються постійні активи підприємства. Деякі види супутніх витрат (наприклад, витрати на навчання персоналу, на проведення рекламних заходів, на пуско-налагодження та інші) частково можуть бути віднесені на собівартість продукції (як витрати майбутніх періодів), а частково - капіталізовані (як передвиробничі витрати).

З моменту введення в дію основного обладнання (у разі промислових інвестицій) або придбання нерухомості чи іншого виду активів починається третя стадія розвитку інвестиційного проекту – експлуатаційна фаза. Цей період характеризується початком виробництва продукції або надання послуг та відповідними надходженнями та поточними витратами.

Значний вплив на загальну характеристику проекту надаватиме тривалість експлуатаційної фази. Очевидно, що чим далі буде віднесено у часі її верхня межа, тим більшою буде сукупна величина доходу.

Важливо визначити той момент, після досягнення якого грошові надходження проекту не можуть бути безпосередньо пов'язані з початковими інвестиціями (так званий " інвестиційний ліміт " ). Наприклад, при встановленні нового обладнання їм буде термін повного морального чи фізичного зносу.

Загальним критерієм тривалості терміну життя проекту або періоду використання інвестицій є суттєвість грошових доходів, що викликаються ними, з точки зору інвестора. Так, під час проведення банківської експертизи щодо надання кредиту, термін життя проекту співпадатиме з терміном погашення заборгованості і подальша доля інвестицій позичальника вже не цікавитиме.

Як правило, встановлювані терміни приблизно відповідає періодам окупності або повернення довгострокових вкладень, що склався в даному секторі економіки. В умовах підвищеного інвестиційного ризику середня тривалість проектів, що приймаються до здійснення, очевидно, буде нижчою, ніж у стабільній економічній обстановці.

1.3. Управління проектом по фазах, стадіях та етапах життєвого циклу

p align="justify"> Процес планування практично синхронний з фазами життєвого циклу проекту і може бути розділений на кілька етапів (рис. 3).

Рисунок 3. Орієнтовний алгоритм процесу планування

Такі поняття, як концептуальний, стратегічний і тактичний плани несуть переважно сенсовий характер, який відбиває контекстний зміст процесу планування. Такого роду градація планом відбиває зміст процесу планування, притаманний досить масштабних проектів. У реальних проектах ієрархія планів може бути й інший, тому умовимося розглядати пропоновану градацію як найбільш типовий варіант. На кожному конкретному етапі розвитку проекту вирішуються самостійні групи завдань, характерних саме цих етапів (табл. 2).

Концептуальний план. На стадії розробки концептуального плану формується загальне уявлення про те, що міститиме проект:

Визначаються цілі, завдання проекту, розглядаються альтернативні варіанти дій щодо досягнення намічених результатів з оцінкою негативних та позитивних аспектів кожного варіанту;

Таблиця 2

Взаємозв'язок етапів планування та розв'язуваних завдань

Концептуальний план	Стратегічний план	Тактичні реалізації проекту	Плани завершення проекту
Цілі та завдання проекту;	Визначення цільових етапів та основних віх, що характеризуються термінами введення об'єктів, виробничих потужностей, обсягами продукції, що випускається;	уточнення термінів виконання комплексів робіт, потреби у ресурсах;	Підготовка кадрів для експлуатації;
Альтернативні варіанти дій щодо досягнення заданих цілей з оцінкою позитивних та негативних аспектів;	визначення етапів проекту, що характеризуються термінами завершення комплексів робіт або постачання продукції;	встановлення меж відповідальності між учасниками робіт;	Пуско-налагоджувальні роботи;
Встановлення основних напрямів реалізації проекту, включаючи опис предметної галузі, укрупненої структури робіт та логіки їх розвитку	Кооперація організацій-виконавців;	Розробка оперативних планів, які деталізують завдання учасникам на коротких проміжках часу;	Передексплуатаційний контроль;
Попередні оцінки вартості, тривалості та потреби ресурсів.	Визначення потреби у матеріальних, технічних, фінансових ресурсах з розподілом за роками та кварталами.	Визначення заходів щодо контролю за виконанням планів.	Узгодження процесу здачі проекту чи його етапів замовникам.

Встановлюються основні напрямки реалізації проекту, включаючи опис предметної галузі, укрупненої структури робіт та логіки їх розвитку;

Призначаються основні віхи та проводиться попередня оцінка тривалості, вартості та потреби в ресурсах.

У контексті безперервного процесу планування концептуальний план слід розглядати як основу розробки стратегічного плану (рис. 4).

Рисунок 4. Схема розробки стратегічного плану

Стратегічний план. Основне призначення стратегічного плану полягає в тому, щоб показати як проміжні етапи реалізації проекту, визначені при розробці концептуального плану, логічно вибудовуються у напрямку кінцевих цілей проекту. Стратегічним планом визначаються:

Цільові етапи та основні віхи, що характеризуються термінами введення об'єктів, виробничих потужностей, обсягами випуску продукції;

Етапи проекту, що характеризуються термінами завершення комплексів робіт, термінами постачання продукції (зокрема обладнання), термінами підготовки фронту;

Порядок та форма кооперації організацій-учасників проекту;

Потреби у матеріальних, технічних та фінансових ресурсах з розподілом за роками та кварталами.

Розробка стратегічного плану реалізації проекту передбачає диференційований, функціональний підхід з позиції спеціальних функцій управління проектом, наприклад, таких як: закупівлі та постачання; фінанси, фінансові ризики та витрачання коштів; торги та укладання контрактів, і т. д. Однак у будь-якому разі стратегічний план є єдиною системою, що створюється за принципом «від старту до фінішу».

Тактичні та оперативні плани. Основний відмінною особливістютактичних планів і те, що вони складаються певні проміжки часу і, зазвичай, не охоплюють весь життєвий цикл проекту. У зв'язку з цим тактичні плани мають розроблятися суворо у тих стратегічного плану. Процес тактичного планування здійснюється постійно і безперервно на всіх фазах життєвого циклу проекту, і включає наступну систему планів:

Поточні плани – встановлюють чіткі межі між організаціями-учасниками проекту у масштабах запланованого року та кварталу, уточнюють терміни виконання комплексів робіт та потреби у ресурсах.

Оперативні плани – деталізують завдання організаціям-учасникам на місяць, тиждень, добу за комплексами робіт.

Функціональні плани, сформовані раніше, розробки тактичних планів деталізуються за кожним комплексом робіт (підготовчі, проектні, розвідувальні, поставки матеріалів і устаткування, будівництво, пуско-наладочные) чи комплекс робіт, виконуваних однієї організацією. Крім того, тактичні плани розрізняються за рівнем охоплення робіт проекту:

Зведений, комплексний, головний (на всі роботи проекту);

Детальний (приватний) з організацій-учасників;

Детальний (приватний) за видами робіт.

Таким чином, на фазах реалізації та завершення проекту кількість різноманітних планів (у тому числі і внутрішніх планів організацій-учасників) різко зростає. Тому на цих етапах планування особливе значеннянабуває моніторингу як підсистема координування, регулювання та коригування планів. Одним із важливих завдань у плануванні є завдання вибору параметрів планів, які умовно можна представити у вигляді чотирьох основних груп:

Показники обсягів продукції та конкретних робіт;

Просторово-часові характеристики;

вартісні показники;

Показники потреби та витрачання ресурсів.

З метою ефективного контролю кожна група має бути представлена порівняно невеликою кількістю параметрів. Для досягнення цієї мети проводиться ранжування параметрів за ступенем їхньої важливості щодо цілей проекту. При цьому, на початковому етапі планування ступінь впливу та значення прийняття рішень щодо розподілу ресурсів надзвичайно високі та зазвичай знижуються у міру розвитку проекту. Це означає, що у кінцевих етапах реалізації проекту щось змінити не можна і можна лише аналізувати ефективність використання ресурсів.

Центральне місце розробки системи планів різного призначення займають завдання календарного планування, що є процес складання і коригування розкладу робіт. Поняття робота є збірним і може включати в себе: окремі виробничі операції та процеси, вузли та пускові комплекси, виконання завдань різними організаціями-учасниками проекту тощо.

У процесі складання розкладу роботи пов'язуються між собою в часі, і визначається можливість їх забезпечення різними видами ресурсів. При ув'язці має бути забезпечене дотримання заданих обмежень (строки пакетів робіт, макети ресурсів, фіксування та ін.) та оптимальне за прийнятим критерієм розподіл ресурсів.

При плануванні реалізації складних проектів найчастіше виникає потреба у дослідженні динаміки їх розвитку за умов різних комбінацій змінних параметрів як зовнішнього, і внутрішнього середовища. Розмаїття цих чинників зумовлює застосування методу імітаційного моделювання. Імітаційне моделювання є моделювання динамічної поведінки об'єктів, що полягає у створенні їх імітаційної моделі і застосовується при дослідженні складних об'єктів, процесів або явищ. Імітаційна модель є логіко-математичним описом процесу реалізації проекту. В ЕОМ вводиться математична модель, що пов'язує характеристики станів процесу з параметрами досліджуваної системи, вихідна інформація та початкові умови. На підставі цих даних та припущень про ті чи інші випадкові впливи з боку довкілляЕОМ обчислює вихідні параметри виконання проекту.

Методичні особливості процесу планування. У процесі планування застосовуються, як правило, два основні методичні підходи: планування від досягнутого та планування від кінцевого результату. Оцінка можливого майбутнього виходячи з аналізу досягнень називається плануванням від досягнутого. Визначення шляхів досягнення бажаного результатуз метою видалення перешкод на шляху до цього результату називається плануванням кінцевого результату. Для управління проектом найбільш характерним є методичний підхід планування від кінцевого результату.

Насправді процес формування планів є прагматичний, який визначається інтуїтивними методами і судженнями процес. Тому ці два підходи слід розглядати швидше не як методи, а як установки. Планування кінцевого результату спирається на нормативну базу, в такий спосіб, якість нормативної бази визначає якість плану. У той же час для проекту характерна значна невизначеність вихідних показників. Таким чином, планування, контроль та оперативне управління складними (і) або тривалими проектами здійснюється в умовах суперечності між стабільністю та мінливістю. При цьому невизначеність прогнозів вимушено компенсуються створенням резервних запасів ресурсів.

Насправді процес планування не є таким суворо послідовним, як це було щойно показано. Наприклад, ключові віхи зазвичай визначаються вимогами замовника на самому початку програми. При контролі розробник плану може виявити, що ці віхи не можуть бути досягнуті і тому мають бути проведені переговори із замовником. Крім того, детальні віхи (для робочих груп та окремих виконавців) можуть встановлюватися під час виконання проекту. Аналогічно, основні ресурси (керівництво проекту, ключові виконавці) призначаються ранніх стадіях проекту, а специфічні - визначаються і призначаються більш пізніх стадіях. Крім перерахованих основних кроків процесу планування, керівництво проекту має визначити процеси управління проектом, провести ідентифікацію ризиків та ймовірностей; сформулювати плани управління змінами, організувати процедури оптимізації, огляду, схвалення та документування плану проекту.

Робота з планування та контролю календарного плану не закінчується із завершенням власне стадії планування, коли підготовлено план проекту. Після виконання необхідних процедур затвердження плану починається стадія його виконання, і, відповідно, починають використовуватися методи та інструменти, необхідні контролю та виконання оцінок поточного стану робіт.

Функція планування забезпечує керівнику та учасникам проекту: розуміння цілей; опис робіт; основу визначення потреби та призначення ресурсів. Крім того, план задає у неявному вигляді загальні контури структури організації управління проектом. У той час як організація як функція є сукупністю процесів або дій, що ведуть до утворення та вдосконалення взаємозв'язків між елементами проекту. При цьому слід мати на увазі, що ця функція управління проектом тісно пов'язана з такими загальними функціями, як: оперативне управління та контроль життєдіяльності проекту. Крім того, необхідно враховувати, що організація процесів неможлива без ресурсного та інформаційного забезпеченняпроекту.

Висновки з 1 глави

Отже, можна дійти невтішного висновку, що з створенні проекту зазвичай виділяють кілька фаз (етапів, кроків) задля забезпечення кращого управлінського контролю. Усі фази сумарно становлять життєвий цикл проекту. Існує багато різних теоретичних та практичних версій структуризації проектного циклу.

Можна виділити три основні фази розвитку проекту: передінвестиційну, інвестиційну та експлуатаційну. Сумарна тривалість цих стадій становить термін життя проекту.

p align="justify"> Процес планування практично синхронний з фазами життєвого циклу проекту і може бути розділений на кілька етапів. Такі поняття, як концептуальний, стратегічний і тактичний плани несуть переважно сенсовий характер, який відбиває контекстний зміст процесу планування. Такі градація планів відбиває зміст процесу планування, притаманний досить масштабних проектів. У реальних проектах ієрархія планів може бути й інший, тому умовимося розглядати пропоновану градацію як найбільш типовий варіант. На кожному конкретному етапі розвитку проекту вирішуються самостійні групи завдань, характерних саме цих етапів.

Глава 2. Аналіз управління проектом по життєвому циклу з прикладу компанії ЗАТ «Дикси Юг»

2.1. Загальна характеристика діяльності підприємства

Група компаній «Діксі» - один із лідерів російського ринку продуктового роздрібу. Компанія є третім за величиною продовольчим рітейлером в Росії за кількістю торгових точок: вона управляє 2195 продовольчими магазинами в 662 населених пунктах країни.

ДК «Діксі» пропонує своїм покупцям широкий асортимент якісних та доступних за ціною товарів, близько 90% з яких виробляється місцевими виробниками. ДК «Діксі» включає три дивізіони – «Діксі» (універсами формату магазин «біля будинку»), «Вікторія» (супермаркети) та «Мегамарт» (компактні гіпермаркети та супермаркети).

ДК «Діксі» була створена у 1992 році як приватна дистриб'юторська компанія. У середині - наприкінці 90-х були відкриті перші роздрібні магазини - "Мегамарт" в Єкатеринбурзі в 1996 році і "Діксі" в Москві в 1999-му.

Згодом саме роздрібні продовольчі магазини стали основним видом бізнесу ДК «Діксі», і Компанія по праву вважається одним із лідерів процесу формування сучасного продуктового роздрібу в Росії.

З 2007 року ДК «Діксі» стала публічною компанією, розмістивши акції на ММВБ та РТС. З 2008 року найбільшим акціонером рітейлера стала Група Компаній "Меркурій". На сьогоднішній день ДК "Меркурій" належить 54,4% капіталу ДК "Діксі", 45,6% перебуває у вільному обігу. Протягом останніх 5 років група розвивалася високими темпами. У 2009 році була проведена централізація діяльності Компанії, яка помітно підвищила її операційну ефективність.

У 2014 році Група компаній Діксі продовжила динамічно розвиватися. За звітний рік було відкрито 396 нових магазинів – більш ніж по одному новому магазину на день.

Загальна площа магазинів ДК «Діксі» перевищила півтора мільйони квадратних метрів. Компанія переступила за знакову позначку у дві тисячі магазинів: на кінець року кількість торгових точок ДК «Діксі» становила 2195.

Магазини Компанії представлені найбільш економічно розвинених федеральних округах країни - Центральному, Північно-Західному, Приволзькому і Уральському - і входить у трійку найбільших російських рітейлерів на третьому за величиною ринку продовольчого роздрібу в Європі.

Тільки за останні 5 років Група «Діксі» збільшила кількість магазинів більш ніж утричі, відкривши понад півтори тисячі нових торгових точок. Виручка компанії за той же період зросла більш ніж у три з половиною рази. На найближчі три роки перед командою ДК «Діксі» поставлено амбітне завдання: збільшити масштаб бізнесу вдвічі, покращуючи при цьому рівень прибутковості.

Компанія фокусуватиметься насамперед на органічному зростанні, залишаючись при цьому магазином «по сусідству» для мешканців мікрорайонів. Компанія планує розширити свою географічну присутність та виходити в нові для неї регіони. Особлива увага приділятиметься оптимізації асортименту та маркетингу, розвитку категорії власних торгових марок та програм лояльності для постійних покупців.

Географічна експансія та розвиток продажів будуть органічно доповнюватися постійним продуманим скороченням витрат, оптимізацією ланцюжка поставок, розвитком власного каналу імпорту овочів та фруктів.

2014 був досить складним з точки зору макроекономічних показників. Уповільнення економіки, що почалося раніше, закономірно призвело до зниження темпів зростання заробітних плат і доходів населення. Курс російського рубля знизився до долара США на 42%, по відношенню до євро - на 45%. З урахуванням високої частки імпорту як у ринку готової продукції, і у собівартості російських виробників, це призвело до помітного зростання ціни продукти харчування та товари повсякденного попиту. Однак, незважаючи на об'єктивні макроекономічні труднощі, ДК «Діксі» не просто зростала і розвивалася, а й досягла найкращих в історії Компанії показників.

Компанія знизила операційні витрати як відсоток від виручки, а також, що особливо важливо за умов економічної нестабільності, своєчасно провела рефінансування боргового портфеля. У 2014 році консолідований виторг досяг рекордних 229 млрд. рублів, збільшившись на 27%. Локомотивом зростання виручки всієї Групи став дивізіон «Діксі», зростання продажів за яким склало 31%. Основною причиною зростання виручки стало активне відкриття нових торгових точок, а також вражаючий приріст зіставних продажів.

Дивізіон «Діксі» досяг сильних показників по порівнянному виторгу (LFL). Приріст середньоденного чека склав 11,2%. Кількість чеків, що особливо важливо, також зросла – на 2,1%.

Загалом по групі зіставний виторг (LFL) збільшився на 11,4% завдяки зростанню середньоденного чека на 9,5%, а також зростанню кількості чеків на 1,7%.

Завдяки постійному проведенню промо-акцій, роботі з покращення асортименту, а також рекламної кампанії мережі «Діксі» та СТМ «Д» вдалося переламати тенденцію щодо зниження трафіку, що є особливо важливим в умовах наростаючої конкуренції.

Незважаючи на активні промо-акції та інвестиції в ціни, які Компанія проводила з травня 2014 року, валова маржа знизилася трохи до 30,3%. Це зниження сталося через зростання товарних втрат, як відсоток від виручки мережі «Діксі», пов'язаних зі збільшенням частки продукції категорії «фреш» у дивізіоні «Діксі».

Ключовим чинником підвищення операційної ефективності стала оптимізація чисельності персоналу з одночасним підвищенням продуктивність праці, що дозволило знизити витрати на персонал на 30 б.п. до 12,5% виторгу. Важливу роль зниження операційних витрат зіграло поліпшення бізнес-процесів. Робота з підвищення операційної ефективності Компанії триває.

У 2014 році ДК «Діксі» почала розробляти та впроваджувати програму покращення бізнес-процесів за основними напрямками – магазини, офіси та логістика.

ЗАТ «Діксі Південь» входить до складу ДК «Діксі». У складі «Діксі Південь» знаходиться 797 магазинів роздрібної торгівліпродуктами харчування та непродовольчими товарами.

Магазини ЗАТ «Діксі Південь» забезпечують близько 80% виручки Групи компаній «Діксі», згодом вони перетворилися з «жорстких дискаунтерів» на сучасні магазини «біля будинку», що надають якість за розумною ціною.

Звітний рік став для ЗАТ «Діксі Південь» рекордним за низкою показників, насамперед за темпами приросту. За 2014 рік мережа приросла на 384 нових магазини, а торгівельна площазбільшився на 112 тисяч кв.м, або 23%. Істотно розширилася географічна присутність: торгові точки відкрилися майже у 100 нових на «Діксі» населених пунктах.

З відкриттям двох магазинів у «третій столиці» Росії - Нижньому Новгороді, яскраво-жовтогарні універсами прийшли в Приволзький федеральний округ - четвертий за рахунком для «Діксі». Ще один рекорд встановлено за приростом порівнянної виручки: було досягнуто найкращих показників порівнянних продажів за всю історію дивізіону.

Сильна власна торгова марка "Д" є однією з потужних конкурентних переваг магазинів "Діксі".

На відміну від підходу, спрямованого на максимальне здешевлення СТМ, менеджмент «Дікс» прагне створити під маркою «Д» продукти високої якості, які стануть довгостроковим фаворитом покупців.

Кожен постачальник, який одержав право випуску товарів під маркою «Д», проходить аудит виробництва, а продукція – щоденну перевірку якості. За результатами 2014 року продаж СТМ під маркою «Д» виріс вдвічі. У 4-му кварталі 2014 року, коли стало очевидним, що споживча активність починає падати, було запущено крос-дивізіональну СТМ «Насамперед». Під маркою «Насамперед» випускаються базові продовольчі товари в основних категоріях: хліб, яйця, молоко, вода, варені ковбаси. Нова торгова марка досить швидко завойовує визнання покупців: лише за кілька місяців її існування відзначено вибухове зростання кількості чеків, у яких присутні товари під брендом «Насамперед».

2.2. Концептуальний план проекту

Складемо резюме проекту, в якому відобразимо мету проекту, опис продукту та учасників проекту, передумови для реалізації проекту, побудуємо дерево цілей проекту.

Метою проекту є створення нового магазину мережевої компанії Діксі.

Продукт проекту - готовий магазин у мікрорайоні, що позиціонується як магазин біля будинку.

Учасники проекту – працівники ЗАТ «Діксі Південь».

Передумови для реалізації проекту: необхідність розширення географії магазинів «Діксі», конкурентоспроможні ціни.

Дерево цілей проекту представимо малюнку 5.

Сформуємо команду проекту. У цій організації все нові магазини відкриваються за тим самим сценарієм. Тому в команду проекту входять: менеджер проекту, розробник плану проекту та спеціаліст із фінансування.

Рисунок 5. Дерево цілей

Розглянемо функціональні обов'язки кожного члена команди проекту. Менеджер проекту займається контролем за проектом та термінами його виконання, розробник плану проекту розраховує та аналізує витрати на реалізацію проекту, фахівець із фінансування проекту проводить оцінку ефективності проекту та виносить рішення про перерахування інвестицій на даний проект.

Побудуємо матрицю відповідальності кожного з учасників проекту (табл. 3). Матриця відповідальності визначає рівень відповідальності кожного члена команди за те чи інше завдання, якщо він має до неї деяке відношення.

Таблиця 3

Матриця відповідальності учасників проекту

Цілі проекту	Менеджер проекту	Розробник плану проекту	Фахівець з фінансування

У нашому проекті передбачено 2 види відповідальності:

Відповідальний (О) - повністю відповідає за виконання завдання та вправі приймати рішення за способом її реалізації.
Виконавець (І) – виконує завдання, але у загальному випадку, не несе відповідальності за спосіб її вирішення.

Згідно з деревом цілей, основних цілей у розробників сім.

Об'єкт інвестицій є комерційним проектом ЗАТ «Діксі Південь» з організації магазину роздрібної торгівлі мережі «Діксі». Магазин планується відкрити на базі нового торгового центру "Західний", будівництво якого ведеться на пустирі по вул. Ленінградська, 23.

Проект нового магазину самообслуговування роздрібної мережі «Діксі», розташованого поблизу житлових будинків. Магазин «Діксі» відноситься до категорії магазинів «крокової доступності», ще його називають магазин біля будинку. Зручний для покупців, має збалансований асортимент товарів повсякденного попиту. Асортимент магазину має складатися з товарів повсякденного попиту, оскільки покупки у такому магазині здійснюються щодня.

Робота подібних торгових точок ґрунтується на принципі вільного вибору та доступу до товарів (за винятком кількох груп продукції). Продаж ведеться через касові вузли.

Резюме комплексу маркетингу (4Р):

Price. Даним інвестиційним проектом передбачено позиціонування магазину «Діксі» у нижньому ціновому сегменті.

Product. Основною діяльністю магазину «Діксі» є роздрібна торгівля продуктами харчування та непродовольчими товарами.

Promotion. Просування магазину «Діксі», по-перше, спрямовано роздрібний ринок продуктів, т.к. магазин позиціонує себе як магазин поруч з будинком. По-друге, маркетингова стратегія спрямована на ринок алкогольної та безалкогольної продукції.

Place. Магазин буде розташований за адресою м. Подольськ, вул. Ленінградська, 23. Вибір місця був орієнтований на те, що розташування магазину у великому житловому комплексі Подільські простори привабить багато покупців.

Вартість інвестицій першого року за проектом становлять мінімум 4685 тис. руб.

Основні ризики проекту пов'язані з можливими змінами фінансової ситуації у країні внаслідок впливу внутрішніх чи зовнішніх чинників.

Ціни магазину «Діксі» у порівнянні з іншими роздрібними магазинами знаходяться у нижньому ціновому сегменті.

Середній чек магазину – 450 руб.

2.3. Аналіз управління проектом на передінвестиційній фазі

У процесі розробки проекту на передінвестиційну фазу було проведено маркетингове дослідження.

За оцінками розробників інвестиційного проекту, потенційними та найбільш постійними клієнтами магазину «Діксі» будуть чоловіки та жінки із сусідніх будинків, мешканці Подільських просторів та мешканці району Південно-Західний м. Подольська.

Також на ринку м. Подільська існують інші роздрібні магазини, що займаються реалізацією продуктів харчування.

Обсяг продажу продовольчих товарів у м.Подільську збільшився на 9,4%, непродовольчих – на 8,8%. У структурі обороту роздрібної торгівлі порівняно з минулим роком змін не відбулося: 41% обсягу товарообігу припадав на продовольчі та 59% – на непродовольчі товари.

Сучасний споживацький ринокм.Подільська загалом можна охарактеризувати структурними змінами у розвитку оптової та роздрібної торгівлі та тенденціями до зростання мережі сучасних високоефективних форм торгівлі.

На етапі розвитку роздрібної торгівлі у Росії можна говорити про певний рух у бік побудови цивілізованих відносин у цьому секторі. Спостерігається продовження тенденції зниження частки ринків в обороті роздрібної торгівлі та відповідно збільшення частки торгових організацій, переважно торгових центрів та великих торгових мереж, темпи зростання яких значно перевищують середньоринкові у галузі. Варто також відзначити, що на підвищення якісного рівня роздрібної торгівлі істотно впливає прихід на російський ринок великих західних компаній. Причому активність даних процесів нині посилюється.

Згідно з опитуванням, найпопулярнішими мережами у жителів м.Подільська є «П'ятірочка», «Діксі», «Монетка». ´

Розвиток формату «зручний магазин» є нині найперспективнішим напрямом розвитку торгівлі у м. Подільську та по всій московській області. Причинами цьому став те що, що зручне розташування магазину, його близькість до будинку, одна із найважливіших критеріїв вибору магазину реалізації покупок.

Світова тенденція: невеликі формати, такі як зручні магазини/магазини при заправках, дискаунтери та аптечні магазини, становлять 22% магазинів, створених за останні п'ять років 30 найбільшими. роздрібними організаціямисвіту. Концепція таких магазинів передбачає наявність асортименту товарів першої необхідності, насамперед продовольчих. Магазин зобов'язаний підтримувати обумовлений низький рівень ціни товари соціальної значимості - хліб, молоко тощо. - тільки за цієї умови надаються пільги на оренду приміщень.

Магазини, як передбачається, при площі трохи більше 300-500 кв. м відрізнятимуться широким асортиментом товарів (1,5-2,5 тисяч найменувань) при помірних цінах; у них також можна буде скористатися соціальними знижками.

Відмінною рисою «зручного магазину» стануть прийнятні ціни, оскільки всі вони будуть постачатися з розподільчих центрів, без посередників. Крім цього, доступні ціни в подібних магазинах очікуються формуватимуться шляхом конкурентної обстановки. Ще однією відмінністю «зручних магазинів» є легкість управління, що дозволяє відкривати їх за франчайзингом.

Мережа «зручних магазинів» планується розвивати як за допомогою нового будівництва, так і шляхом використання перших поверхів у нежитлових та житлових приміщеннях, а також у підвалах. На думку експертів, основну участь у програмі розвитку «зручних магазинів» візьмуть роздрібні мережі.

Для конкурентного аналізу проаналізуємо роздрібні мережі продуктів харчування, магазини яких представлені у Подільську.

Конкурентний аналіз проведено за такими характеристиками:

Найменування;

Асортименти;

Середня прохідність;

Середній чек.

Представимо конкурентний аналіз у таблиці 4 та на рис. 6.

Таблиця 4

Конкурентний аналіз

Найменування	Асортимент	Середня прохідність магазину, чол. в день	Середня вартість чека, руб.
П'ятірочка	Невеликий асортимент, багато простроченої продукції немає свого виробництва

	Убогій асортимент, багато продукції невисокої якості, немає свого виробництва
	Широкий асортимент, завжди свіжі продукти хорошої якості, немає прострочених продуктів, продаються продукти свого виробництва

Зараз на роздрібному ринку Подольська крім мережі «Діксі» є ще три мережі продуктових магазинів у низькому ціновому сегменті: мережа «П'ятірочка», мережа «Монетка», мережа «Вірний».

Таким чином, видно явні переваги магазину мережі «Діксі», особливо такі як: широта асортименту, внаслідок чого середній чек вищий, ніж у конкурентів.

Рисунок 6. Конкурентний аналіз

Маркетинговий комплекс магазину Діксі представлений на рис. 7.

Рисунок 7. Маркетинговий комплекс просування магазину «Діксі»

Складемо маркетинговий план проекту. Він включає комплекс заходів спрямованих на збільшення продажів і вихід на заплановані фінансові показники.

Магазин позиціонує себе як «магазин біля дому», у якому є все необхідне за недорогими цінами.

Магазин позиціонується в нижній ціновій категорії, тому середня вартість однієї покупки (чека) – 450 рублів.

Хорошим засобом просування є відомий бренд Діксі, яскраво оранжевий колір вивісок та зовнішніх стін магазину.

Реалізація маркетингових заходів потребує попередньої підготовки наступних матеріалів (ресурсів):

Назва та фірмова символіка ДК «Діксі»;
Надруковані ціни, акції та знижки у вигляді газет та рекламних буклетів;
Інформаційний буклет (формат А4, повноцвіт, 8-10 сторінок).

2.4. Аналіз управління проектом на інвестиційній фазі

Складемо маркетингові витрати за роками та представимо їх у табл. 5.

Таблиця 5

Маркетингові витрати, тис. руб.

Найменування
Буклети/візитки
Преса. Роз'яснювальні статті

Для забезпечення ефективної роботи магазину необхідно залучити висококваліфікованих фахівців, які мають досвід роботи в роздрібній торгівлі. Запланований штат магазину поділено на три групи.

Виробничий персонал: касири, допоміжний персонал, охоронці, мерчандайзери, працівники складу. Адміністративний персонал: завідувач магазину, бухгалтер, прибиральниця. Маркетинговий персонал: маркетолог.

Організаційна структура магазину представлена на рис. 8.

Рисунок 8. Організаційна структура проектного магазину мережі «Діксі»

Для персоналу магазину «Діксі», відповідального за прибуток, передбачені основні показники ефективності діяльності: щотижневі, щомісячні, щоквартальні, щорічні. За даними показниками інвестор має можливість оцінити діяльність магазину за певний період і вносити зміни в спільну роботубізнесу.

Витрати пов'язані з оплатою праці працівників включають щомісячні витрати на оплату праці виробничого, адміністративного та маркетингового персоналу.

Таблиця 6

Прогноз щомісячних витрат на виробничий персонал, руб.

Щомісячні витрати на оплату праці адміністративного персоналу представлені у таблиці 7.

Таблиця 7

Щомісячні витрати на оплату праці адміністративного персоналу, руб.

Щомісячні витрати на оплату праці маркетингового персоналу представлені у таблиці 8.

Основною валютою розрахунків для цього інвестиційного проекту є російський рубль.

Таблиця 8

Щомісячні витрати на оплату праці маркетингового персоналу, руб.

Виручка проектного магазину в перший рік прогнозується в середньому в розмірі 64800000 руб., З подальшим збільшенням на 5% щорічно;

Прогнозована виручка = 400 чол. × 450 руб. (Середній чек) × 360 робочих днів = 64800000 руб.

Інвестиції в організацію магазину включають витрати на оренду приміщення, закупівлю обладнання, ремонт приміщення, маркетингові вкладення.

Норма дисконту у випадку відображає скориговану з урахуванням інфляції мінімально прийнятну для інвестора дохідність вкладеного капіталу за альтернативних і доступних над ринком безризикових напрямах вкладень. У сучасних російських умовах таких напрямів вкладень практично немає, тому норма дисконту зазвичай вважається постійною у часі та визначається шляхом коригування прибутковості доступних альтернативних напрямів вкладення капіталу з урахуванням факторів інфляції та ризику.

У розрахунках за цим проектом всім кроків розрахункового періоду застосована єдина ставка дисконтування дорівнює 26%. Ця ставка розраховувалася виходячи з таких факторів, які можуть вплинути на грошові потоки проекту:

Рівень інфляції у Росії - 15%;

Середня ставка банківського відсотка за депозитами – 10%;

Допущення ризиків – 1%.

15% +10% +1% = 26% – ставка дисконтування інвестиційного проекту. Використання єдиної ставки дисконтування підвищує стійкість проекту, оскільки частина елементів грошового потоку, що належать до пізніших кроків розрахункового періоду, дисконтується за дещо завищеною ставкою дисконтування.

Податкові ставки, використані в розрахунках для обчислення податкових платежів, що виникають у ході проекту та в ході прогнозованої господарської діяльності, прийняті відповідно до чинного Податкового кодексу РФ. У розрахунках цього інвестиційного проекту використано ставки податків, перелічені у таблиці 9.

Таблиця 9

Податкові ставки, %

Капітальні витрати, передбачені цим інвестиційним проектом, включають такі витрати: проектування і ремонт приміщення для організації магазину; витрати на оснащення магазину оргтехнікою та програмним забезпеченням; витрати на оснащення магазину спеціальним обладнанням; меблями, кондиціюванням та припливно-витяжною вентиляцією.

Витрати на ремонт магазину, що проектується, представлені в таблиці 10.

Таблиця 10

Витрати ремонт приміщення, тис. крб.

Витрати оснащення магазину спеціальним обладнанням представлені у додатку 3.

Підсумкові розрахунки капітальних витрат представлені таблиці 12.

Таблиця 12

Підсумкові розрахунки капітальних витрат, тис. руб.

Постійні витрати по представленому проекту включають: виробничі витрати; адміністративні витрати; сумарні витрати на оплату праці, розраховані за роками проекту; постійні маркетингові витрати; витрати на амортизацію основних засобів; Інші витрати.

У виробничі витрати входять: витрати на закупівлю товарів, витрати на ремонт обладнання, спецодяг для обслуговуючого персоналу.

Ця стаття витрат внесена до таблиці підсумкових регулярних витрат. У фінансових розрахунках цього інвестиційного проекту прийнято суму 35 800 тис. крб. Це середня сума виробничих витрат у магазинах «Діксі», зазначена у їх фінансових звітах.

Адміністративні витрати включають: витрати на оренду приміщення, в які входять комунальні платежі; поточні витрати(На канцтовари, матеріали для оргтехніки, оплата охоронної сигналізації).

До адміністративних витрат цього інвестиційного проекту віднесено накладні витрати, пов'язані з орендою приміщення.

У зв'язку з цим прогноз витрат на оренду приміщення та комунальні платежі розрахований як загальна сума оренди приміщення 300 кв. м. за орендної ставки 15000 руб. за 1 квадратний метр на рік у м. Подільську.

Отже, оренда приміщення під магазин – 15 000 руб. за кв. на рік.

Оренда допоміжних та складських приміщень – 5000 за кв.м. на рік.

Разом оренда на рік:

300×15000 = 4500000 руб.

300 × 5000 = 1500000 руб.

4500000 + 1500000 = 6000000 руб.

Так само до щомісячних адміністративних витрат входять оплата охоронної сигналізації та витрати, пов'язані з повсякденною роботою магазину (канцелярські та офісні витрати). Адміністративні витрати магазину представлені у таблиці 13.

Для представлення підсумкових розрахунків витрат за оплату праці та подальших розрахунків за фінансовим планом весь персонал поділено такі групи: виробничий, адміністративний і маркетинговий персонал.

Таблиця 13

Адміністративні витрати, тис.руб.

Прогноз сумарних витрат на оплату праці для персоналу нового магазину мережі «Діксі», розрахований за роками проекту, представлений у таблиці 14.

Таблиця 14

Прогноз сумарних витрат за оплату праці персоналу магазину, розрахований за роками проекту, тыс.руб.

Постійні маркетингові витрати складаються з: витрат на буклети та візитки; Витрат на пресу.

Таблиця 15

Сумарні рекламні витрати, тис. руб.

Найменування
Маркетингові витрати

Слід зазначити, що витрати на вивіску передбачені одночасно на перший рік проекту.

Вартість основних засобів визначається розміром здійснених капіталовкладень, передбачається, що обладнання магазину придбано першого року. Зміна вартості основних засобів за роками розрахункового періоду визначається зносом, що нараховується. Норми амортизації на відповідне обладнання прийнято згідно бухгалтерського обліку. Амортизація основних засобів розрахована тільки для торгового та виробничого обладнання, меблів, на витрати на оснащення робочих місць, проектування та ремонт приміщень. Річні норми амортизації у відсотковому обчисленні, прийняті у розрахунках за бізнес-планом представлені у таблиці 16.

Табліця 16

Річні норми амортизації у процентному обчисленні, %

Річні норми амортизації
Будинки, споруди, ремонт
Обладнання
Оргтехніка
Інші ОС

Прогноз зміни вартості основних засобів та нарахованої амортизації загалом для проектованого магазину у процесі реалізації проекту вказано у таблиці 17.

Таблиця 17

Витрати амортизацію, тыс.руб.

Найменування
Будинки, споруди, ремонт
обладнання
Комп'ютерне та програмне обладнання

Розрахункові значення залишкової вартості основних засобів використано при розрахунку податку майно. До інших витрат відносяться витрати на антисептичні засоби для обробки підлоги, стінок, обладнання.

Таблиця 18

Інші витрати, тис.руб.

Найменування
Санітарні засоби

Прогноз сумарних витрат на операційну діяльність складено на підставі прогнозу витрат за відповідними статтями витрат, наведеними у попередніх розділах. Прогнозні розрахунки сумарних витрат за операційну діяльність протягом усього періоду планування показано у таблиці 19.

Таблиця 19

Прогноз сумарних витрат на операційну діяльність ( постійні витрати), тис. руб.

Найменування
Виробничі витрати
Адміністративні та офісні витрати
Сумарні витрати на оплату праці
Постійні маркетингові витрати
Витрати на амортизацію основних засобів
Інші витрати

У розробленому інвестиційному проекті передбачається, що обсяг виручки перший рік складе, і з кожним роком очікується зростання виручки на 5%. Запланована виручка нового магазину «Діксі» за роками здійснення проекту представлена у таблиці 20.

Таблиця 20

Запланована виручка магазину за роками, тис.руб.

Найменування

Калькуляція податкових відрахувань здійснено відповідно до зроблених під час проведення розрахунків вихідними передумовами про наявне та плановане податкове оточення. Податкові платежі за роками реалізації проекту враховано у таблиці 21.

Таблиця 21

Калькуляція податкових відрахувань, тис. грн.

Показники


Прогнозований прибуток
Податок на прибуток
Податок на майно
Соціальні відрахування із зарплати:
Сумарні податкові надходження

Прогнозний розрахунок руху коштів проекту протягом 5 років представлений у Таблиці 22 та рис. 9.

Таблиця 22

План руху коштів (cash flow), тис. руб.

Показники
Надходження від продажу
Постійні витрати
Зарплата та соціальні внески

Кеш-фло від операційної діяльності
Придбання основних засобів
Кеш-фло від інвестиційної діяльності
СУМАРНИЙ ГРОШОВИЙ ПОТІК
Кошти на початок періоду
Кошти на кінець періоду

Малюнок 9. План руху коштів, тыс.руб.

Для відображення зміни величини та структури майна та джерел формування протягом періоду реалізації проекту, з урахуванням проведених розрахунків грошових потоків, складено прогнозний баланс діяльності нового магазину «Діксі» у таблиці 23.

Таблиця 23

Прогнозний баланс, тис.руб.

Показники
Грошові кошти
Сумарні оборотні активи
Основні засоби. Залишкова вартість
будівлі та споруди
обладнання
оргтехніка
Сумарні необоротні активи
РАЗОМ АКТИВІВ
Нерозподілений прибуток (збиток)
Сумарний капітал
РАЗОМ ОБОВ'ЯЗКИ І КАПІТАЛ

Баланс складено виходячи з планованих грошових потоків у проекті і відбиває прогнозні зміни пов'язані лише з грошовими потоками з цього проекту.

У наведеній нижче таблиці вказаний прогнозований звіт про прибутки і збитки за роками розрахункового періоду, що відображає доходи і витрати магазину, безпосередньо пов'язані з цим проектом.

З таблиці 24 видно, що протягом усього періоду планування чистий прибуток підприємства має тенденцію до зростання, що є позитивним фактом.

Таблиця 24

Прогнозний план прибутків та збитків, тис.руб.

Показники

ВАЛОВИЙ ПРИБУТОК
Податок на майно
Зарплата
соц. нарахування
Загальні витрати
ПРИБУТОК ДО ОПОДАТКУВАННЯ
Податок на прибуток
ЧИСТИЙ ПРИБУТОК

Для проекту розрахуємо такі показники ефективності інвестицій:

NPV – чиста поточна вартість проекту;

IRR – внутрішня норма прибутковості проекту;

PI – індекс прибутковості проекту;

Дисконтований термін окупності.

Розрахуємо NPV проекту за формулою 2.1:

Де D – ставка дисконтування. Вона відображає швидкість зміни вартості грошей з часом, чим більша ставка дисконтування, тим більша швидкість.

Розмір CF K /(1+D) K називається дисконтованим грошовим потоком на кроці K.

Множник 1/(1+D) K , що використовується у формулі розрахунку NPV, зменшується зі зростанням K, що відображає зменшення вартості грошей з часом.

NPV = -2187 / (1+0,26) 1 +6138 / (1+0,26) 2 + 8860/ (1+0,26) 3 + 11863/ (1+0,26) 4 + 14864/ ( 1 +0,26) 5 = -1736 + 3866 + 4430 + 4708 + 4681 = 15949 тис.руб.

NPV характеризує абсолютну величину сумарного ефекту, що досягається під час здійснення проекту, перерахованого на момент прийняття рішення за умови, що ставка дисконтування відображає вартість капіталу. Таким чином, у разі позитивного значення NPV аналізований проект може бути визнаний як привабливий з інвестиційної точки зору, нульове значення відповідає рівноважному стану, а негативна величина NPV свідчить про невигідність проекту для потенційних інвесторів.

За результатами отриманого NPV можна сказати, що проект привабливий з інвестиційної погляду, т.к. значення позитивне.

Розрахуємо індекс прибутковості інвестицій (PI) за формулою:

Індекс прибутковості (Profitability Index, PI) розраховується за такою формулою 2.2:

PI = 1 + NPV/TIC (2.2)

де NPV – чиста поточна вартість інвестицій; TIC - інвестиційні витрати за проектом

При значеннях PI > 1 вважається, що це вкладення капіталу є ефективним.

Цей показник тісно пов'язаний з показником чистої поточної вартості проекту (NPV) інвестицій, але, на відміну від останнього, дозволяє визначити не абсолютну, а відносну характеристику ефективності інвестицій.

Індекс рентабельності інвестицій відповідає питанням: який рівень генерованих проектом доходів, одержуваних однією одиницю капітальних вкладень.

Показник PI найбільше доцільно використовувати для ранжування наявних варіантів вкладення коштів в умовах обмеженого обсягу інвестиційних ресурсів.

Значення PI проекту набагато вище одиниці, тому проект економічно вигідний.

Розрахуємо термін окупності проекту (DPBP) 2.3:

DPBP = кількість років, що передують року окупності + невідшкодована вартість на початок року окупності / Приплив готівки протягом року окупності (2.3)

DPBP = 1 + 1736/3866 = 1,45 року = 529 днів - термін окупності проекту.

У таблиці 25 представимо показники цінності проекту.

Таблиця 25

Показники цінності проекту

Розрахуємо рентабельність поточної діяльності проектованого магазину «Діксі» за роками реалізації проекту у таблиці 26.

Показники рентабельності розраховані на підставі прогнозного звіту про прибутки та збитки.

Таблиця 26

Показники рентабельності проекту, %

Уявімо їх на рис. 10.

Рисунок 10. Показники рентабельності поточної діяльності проекту, %

Проведемо оцінку ризиків проекту та шляхи їх скорочення:

Галузеві ризики.

Вплив можливого погіршення ситуації у галузі на діяльність роздрібної торгівлі.

Діяльність ЗАТ «Діксі Південь» здійснюється лише на внутрішньому російському ринку. Підприємства Групи «Діксі» не здійснюють та не планують здійснювати свою діяльність на зовнішньому ринку. Нині сектор роздрібної торгівлі характеризується щодо високими темпами розвитку, і найбільшу частку цьому ринку займають роздрібні торгові мережі. Подальші перспективирозвитку ринку створюють умови для приходу на ринок нових гравців та загострення конкуренції між існуючими компаніями.

Таким чином,

Конкурентне середовище на ринку, як і раніше, визначатиметься десятком найбільших гравців, до яких входить ДИКСІ Груп. Окрім ризику зростаючої конкуренції, діяльність підприємств роздрібної торгівлі пов'язана з макроекономічними та демографічними факторами, оскільки споживачем продукції підприємств Групи «Діксі» є населення. У зв'язку з цим, існують ризики, пов'язані з недостатньою купівельною спроможністю населення та можливим перевищенням темпів зростання цін на продукти та товари першої необхідності над доходами населення. У разі погіршення макроекономічної ситуації та посилення тиску з боку найближчих конкурентів може скластися ситуація, за якої Група «Діксі» буде змушена продовжити зниження цін, щоб зберегти плановане зростання товарообігу та частку ринку, що може призвести до зниження рентабельності. Аналогічна ситуація зі зниженням рентабельності може виникнути у разі зростання цін у постачальників товарів, які підприємства Групи «Діксі» реалізують у своїх торгових мережах, та обмеженими можливостями відповідної зміни цін реалізації: тобто. ризик полягає у різній динаміці закупівельних цін та цін реалізації продукції компаніями Групи.

Також, у разі погіршення макроекономічної ситуації та посилення тиску з боку найближчих конкурентів, може скластися ситуація, за якої Група «Діксі» буде змушена зменшити інвестиції у розвиток через брак коштів, спричинену низьким темпом зростання продажів.

Ризик полягає в теоретичній неможливості розвивати бізнес Групи та відкривати достатню кількість нових магазинів для підтримки одного з провідних положень у галузі.

Передбачувані дії ДК «Діксі» у разі настання зазначених ризиків: У разі виникнення будь-якого з перерахованих вище факторів необхідно внести зміни до маркетингової, фінансової та управлінської політики організації в залежності від конкретного негативного фактора. У разі виникнення одного або кількох вищеописаних ризиків, «Діксі» здійснюватиме всі розумні та доцільні дії, спрямовані на зниження впливу негативних змін. Параметри заходів будуть залежати від особливостей ситуації, що склалася в кожному конкретному випадку.

Погіршення макроекономічної ситуації та падіння купівельної спроможності населення може призвести до зниження темпів зростання цін реалізації, що, разом з прискоренням зростання закупівельних цін та зростанням цін на імпортну сировину та валютні кредитні засоби, що використовуються Російськими виробниками продуктів харчування, може призвести до падіння рентабельності продажів ЗАТ « Дікс Південь». Зміна закупівельних цін на імпортні товари практично не вплине на результати діяльності Групи компаній «Діксі» і на виконання зобов'язань з його цінних паперів, оскільки більше 90% реалізованого асортименту в магазинах Групи представлено російськими виробниками.
Країнові та регіональні ризики. Оскільки вся діяльність компаній Групи «Дікс» повністю зосереджена на території Російської Федерації, основні країнові та регіональні ризики, що впливають на діяльність Групи, - це ризики, пов'язані з Російською Федерацією. У цьому необхідно зазначити, що Росія є частиною світової економіки, і негативні зміни в економіках інших держав, коливання світових цін на енергетичні ресурси (нафта, природний газ) можуть призвести до погіршення економіки Росії. Таке погіршення, що спричинило, зокрема, систематичне погіршення споживчого попиту, пов'язане з негативними макроекономічними тенденціями в економіці РФ, що виявилося в падінні доходів населення, у тому числі і за рахунок збільшення рівня безробіття, спостерігається з початку 2015 року.
Ризик посилення конкуренції у галузі. В даний час сектор роздрібної торгівлі продуктами харчування та товарами повсякденного попиту характеризується відносно високими темпами розвитку завдяки активному відкриттю нових магазинів провідними гравцями галузі, і найбільшу частку цього ринку займають роздрібні торгові мережі.

У деяких регіонах існує велика конкуренція серед роздрібних мереж як за покупців, так і за комерційну нерухомість. Варто зазначити, що Федеральний закон від 28.12.2009р. №381-ФЗ «Про основи державного регулювання торговельну діяльність у Російської Федерації» встановлює обмеження частки ринку, яку може займати одна роздрібна мережу. Відповідно до зазначеного закону, господарюючий суб'єкт, який здійснює роздрібну торгівлю продовольчими товарами за допомогою організації торговельної мережі (за винятком сільськогосподарського споживчого кооперативу, організації споживчої кооперації) та частка якого перевищує 25% обсягу всіх реалізованих продовольчих товарів у грошовому вираженні за попередній фінансовий рік у межах суб'єкта Російської Федерації Федерації, зокрема у межах міст федерального значення Москви чи Санкт-Петербурга, у межах муніципального району, міського округу, не вправі набувати або орендувати в межах відповідної адміністративно-територіальної освіти додаткову площу торгових об'єктів для здійснення торговельної діяльності з будь-яких підстав, у тому числі внаслідок введення в експлуатацію торгових об'єктів, участі в торгах, що проводяться з метою їх придбання.

Високий потенціал зростання російському ринку створює передумови посилення конкуренції як між існуючими гравцями, і через потенційного виходу ринок нових компаній, зокрема іноземних.

Група «Діксі» керує магазинами формату «біля будинку», супермаркетами, а також компактними гіпермаркетами. Основна частка виручки Групи посідає формат «магазин біля будинку». Основні конкуренти Групи історично активно відкривали нові магазини, а також заявляють, що планують підтримувати високі темпи зростання відкриттів у майбутньому. Група також планує активно нарощувати базу магазинів, але можливості експансії окремих регіонах чи населених пунктах може бути обмежені максимальної часткою ринку, встановленої Федеральним законом від 28.12.2009г. №381-ФЗ "Про основи державного регулювання торговельної діяльності в Російській Федерації".

Конкурентоспроможність Групи залежить від її можливості запропонувати покупцеві рівень цін та сервісу не гірше, ніж можуть запропонувати конкуренти. У разі нездатності Групи підтримувати конкурентний рівень цін, Група може мати справу зі зниженням кількості покупців. Внаслідок зростання конкуренції може виникнути ризик, що будь-яка компанія знижуватиме ціни з метою витіснення конкурентів. У цьому випадку Група може знизити ціни для утримання покупців, що може негативно позначитися на прибутковості Групи.

Отже, оцінка ефективності проекту проведена з таких точок зору:

Оцінки його фінансової ефективностіта реалізованості.
Оцінка фінансових ризиків проекту.

Оцінка фінансової ефективності та реалізованості.

Оцінка фінансових ризиків проекту.

Проект характеризується низкою фінансових та виробничих ризиків. Проведений аналіз ризиків та їх можливого впливу на показники ефективності проекту свідчить про те, що ці ризики невеликі, а їх вплив на показники проекту має незначний характер.

Таким чином, підсумовуючи все вищевикладене, можна зробити такі висновки:

Висновки з 2 розділу

Аналіз грошових потоків за проектом свідчить про його фінансову реалізацію. Проект має високі значення показників комерційної ефективності, прийнятний термін окупності. Значення показників рентабельності поточної діяльності високі. Проект є фінансово реалізованим та високоефективним.

У результаті розрахунків за інвестиційним проектом було зроблено деякі вихідні передумови: горизонт розрахунків у проекті становить 5 років; вартість 1 чека в середньому дорівнює 450 руб.; прохідність магазину – у середньому 400 чоловік на день; Виручка проектного магазину в перший рік прогнозується в середньому в розмірі 64800000 руб., З подальшим збільшенням на 5% щорічно.

Основні ризики діяльності компаній, що входять до Групи «Діксі», пов'язані з загостренням конкуренції в секторі роздрібної торгівлі як за рахунок активного розвитку національних компаній, так і за рахунок експансії іноземних торгових мереж.

Основні ризики діяльності компаній, що входять до Групи «Діксі», пов'язані із загостренням конкуренції у секторі роздрібної торгівлі продуктами харчування та товарами повсякденного попиту.

Конкурентне середовище на ринку, як і раніше, визначатиметься десятком найбільших гравців, до яких входить «Діксі». Ризик посилення конкуренції може призвести до зниження ринкової частки Групи, а також може негативно вплинути на її фінансові показники.

Висновок

В дипломної роботибуло розглянуто теоретичні основи управління інвестиційним проектом на різних стадіях життєвого циклу, розраховано проект нового магазину «Діксі» та розраховано показники ефективності інвестиційного проекту. У ході дослідження було з'ясовано, що інвестиційний проект – це обґрунтування економічної доцільності, обсягу та термінів здійснення капітальних вкладень, у тому числі необхідна проектна документація, розроблена відповідно до законодавства Російської Федерації та затвердженими в установленому порядку стандартами (нормами та правилами), а також опис практичних дій щодо здійснення інвестицій (бізнес-план). Кожен інвестиційний проект має життєвий цикл.

Магазин «Діксі» планується відкрити у новому торговому центрі"Західний", який будується на пустирі в районі ЖК "Подільські простори". Об'єкт розташований на вулиці Ленінградській, 23.

ТЦ "Західний" - це багатофункціональний одноповерховий центр. Його максимальна висота з урахуванням рекламних конструкцій становить 10 метрів, розміри в плані — 90х60 метрів; передбачено паркування на 115 машиномісць.

Передбачається, що на об'єкті будуть розміщені ресторани швидкого харчування та торговельні мережеві магазини.

Роздрібний магазин самообслуговування є магазином економ-класу та орієнтований на мешканців прилеглих будинків.

Короткострокові цілі проекту передбачають відкриття нового магазину мережі Діксі.

Довгострокові цілі проекту мають на увазі розширювати мережу магазинів «Діксі».

Розрахункові терміни інвестиційного проекту передбачають окупність за 18 місяців.

Вартість інвестицій першого року за проектом становлять мінімум 6200 тис. руб. Проект характеризується такими основними показниками ефективності:

Чиста наведена вартість проекту (NPV) – 15 949 тис. руб., Період окупності (PBP) – 18 місяців.

Фінансовий план розрахований за максимальних одноразових та щомісячних витрат для підвищення стійкості проекту в цілому.

Проведений аналіз грошових потоків за проектом свідчить про його фінансову реалізацію. Проект має високі значення показників комерційної ефективності прийнятного терміну окупності. Значення показників рентабельності поточної діяльності високі. Проект є фінансово реалізованим та високоефективним.

Графік роботи магазину планується з 9:00 до 22:00. У розрахунках за цим проектом прийнято показник роботи 13 годин на день, 360 днів на рік.

Площа проектованого магазину «Діксі» становить 300 кв. м., ще є додаткові складські площі в підвальному приміщенні також 300 кв.м.

У ході розрахунків за інвестиційним проектом було зроблено деякі вихідні передумови:

Обрій розрахунків за проектом становить 5 років;

Ціна 1 чека в середньому дорівнює 450 руб.;

Прохідність магазину – у середньому 400 осіб на день;

Виручка проектного магазину в перший рік прогнозується в середньому в розмірі 64800000 руб., З подальшим збільшенням на 5% щорічно.

Ризик погіршення макроекономічної ситуації та падіння купівельної спроможності населення може призвести до зниження темпів зростання цін реалізації, що, разом з прискоренням зростання закупівельних цін та зростанням цін на імпортну сировину та валютні кредитні засоби, що використовуються Російськими виробниками продуктів харчування, може призвести до падіння рентабельності продажів ЗАТ «Діксі Південь». Зміна закупівельних цін на імпортні товари практично не вплине на результати діяльності Групи компаній «Діксі» і на виконання зобов'язань з його цінних паперів, оскільки більше 90% реалізованого асортименту в магазинах Групи представлено російськими виробниками.

Також існує ризик посилення конкуренції у галузі. В даний час сектор роздрібної торгівлі продуктами харчування та товарами повсякденного попиту характеризується відносно високими темпами розвитку завдяки активному відкриттю нових магазинів провідними гравцями галузі, і найбільшу частку цього ринку займають роздрібні торгові мережі.

У деяких регіонах існує велика конкуренція серед роздрібних мереж як за покупців, так і за комерційну нерухомість.

Таким чином, основні ризики діяльності компаній, що входять до Групи «Діксі», пов'язані із загостренням конкуренції у секторі роздрібної торгівлі продуктами харчування та товарами повсякденного попиту.

Таким чином, підсумовуючи все вищевикладене, було зроблено такі висновки:

Проект є фінансово реалізованим та високоефективним для інвесторів.
Проект є стійким до можливої зміни значень його основних параметрів.
Фінансові показники проекту характеризують його як високоприбутковий проект із помірним рівнем ризику.
Ринок товарів народного споживаннябуде рости.
Термін окупності проекту магазину «Діксі» - 1,45 року або 18 місяців за максимальних витрат.
Рентабельність діяльності висока.

Список використаної літератури

Балашов А. І. Управління проектами: підручник для бакалаврів / за ред. Є. М. Роговий. - М: Видавництво Юрай, 2013.
Бороніна Л. Н. Основи управління проектами: [навч. посібник] / Л. Н. Бороніна, З. В. Сенук; М-во освіти та науки Ріс. Федерації, Урал. федер. ун-т. - Єкатеринбург: Вид-во Урал. ун-ту, 2015.
Бег'юлі Філ. Управління проектом: Пров. з англ. / Філ Бегьюлі; Пров. В. Петрашек. - М.: ФАІР-Прес, 2002. - 208 с.
Вахрушіна М.А. Управлінський аналіз: вибір раціонального рішення. – М.: Омега-Л, 2015. – 523с.
Віленський П.Л., Лівшиць В.М., Смоляк С.А. Оцінка ефективності інвестиційних проектів. – М.: Справа, 2012. – 888с.
Васіна А. Фінансова діагностика та оцінка проектів. – СПб: Пітер, 2014. – 448 с.
Володін В.В. Підвищення ефективності міжгалузевої диверсифікації за допомогою проектного управління. В.В. Володін - М: ІНІОН РАН, 2005.
Грей К.Ф., Ларсон Е.У. Управління проектами: практичне керівництво/ пров. з англ. - М: ДІС, 2010.
Дульзон О.О. Управління проектами: навчальний посібник. Ч. 1/А. А. Дульзон. - 3-тє вид., перероб. та дод. – Томськ: ТПУ, 2010. – 334 с.
Димитрієв Д.М., Димитрієва З.М., Рибаков М.Ю. Управління проектами: практичний посібник. - М: ЮРКНИГА, 2009.
Єндовіцький Д.А. Комплексний аналіз та контроль інвестиційної діяльності. Методологія та практика // Фінанси та статистика. – 2011.
Іванова Н.М., Осадча Н.А. Економічна оцінка інвестицій. - М: Фенікс, - 218 с.
Ільїна О. Н. Методологія управління проектами: становлення, сучасний станта розвиток: монографія / О. Н. Ільїна. – М.: ІНФРА – М: Вузовський підручник, 2011. – 208 с.
Кожухаря В.М. Практикум з економічної оцінки інвестицій. - М: Бізнес-прес, 2012.
Коссов В.В. Методичні рекомендації щодо оцінки інвестицій. М: Економіка, - 421 с.
Ковальов В.В. Методи оцінки інвестиційних проектів. – М.: Фінанси та статистика, 2013. – 144с.
Кучаріна Є.А. Інвестиційний аналіз. – СПб.: Пітер, 2012. – 160с.
Мазур, В.Д. Шапіро, Н.Г. Ольдерогге. Управління проектами: навчальний посібник для студентів. - 8-е вид., стер. - М: Омега-Л, 2007.
Марголін А.М., Бистряков А.Я. Економічна оцінка інвестицій: Підручник. - М: ЕКМОС, - 240 с.
Методичні рекомендації щодо розробки інвестиційної політики підприємства // Журнал для акціонерів. – 2013. – № 3.
Несвітаєв Ю.А. Економічна оцінка інвестицій. М: МДІУ, - 164 с.
Непомнящий Є.Г. Інвестиційне проектування. – Таганрог.: ТРТУ, 2013.
Пінто Д.К. Управління проектами. – СПб.: Пітер, 2009.
Троцький М., Груч Б., Огонек К. Управління проектами. М.: Фінанси та статистика, 2013.
Управління проектами: Навчальний посібник/Під ред. І.І. Мазура. - М: Омега-Л, 2007.
Управління проектами: Основи професійних знань, Національні вимоги до компетенції спеціалістів/під нав. ред. В.І. Воропаєва. – М.: Проектна Практика, 2010. – 255 с.
Царьов В.В. Оцінка економічної ефективності інвестицій. – СПб.: Пітер, 2013. – 460 с.
Шапкін А.С. Економічні та фінансові ризики. Оцінка, керування, портфель інвестицій. - М: Дашков і К, - 544 с.
Швандар В.А., Базилевич А.І. Управління інвестиційними проектами: Навч. посібник для вузів. – М.: ЮНІТІ-ДАНА, – 208 с.

Додаток 2

Критерії вибору магазину для покупки продуктів

Показник	Чоловік. 25-34 років	Чоловік. 35-54 років	Чоловік. старше 55 років	Жінки. 25-34 років	Жінки. 35-54 років	Жінки. старше 55 років
Близькість до будинку
Якість продуктів
Низькі ціни
Акції, знижки
Цілодобова робота
Хороше обслуговування

Оснащення "Діксі" спеціальним

обладнанням, руб.

Найменування	Кількість, шт.	Ціна, руб.	Сума, руб.
Шафа сумочна LE-24 1830577470 мм
Стовпчик огорожі ТТС32 односторонній хром 2 муфти в комплекті
Труба хромована довжина 3000мм діаметр 32мм
Ворота прапорець лівий
Ворота прапорець правий
Візок покупця FT58R Action червоний пластик
Візок дитячий FT-25 multy color різнокольоровий
Підставка під кошики універсальна хром на колесах
Кошик покупця пластик 20л 1 ручка (кольори різні)
Касовий бокс Stream-L-200
Касовий бокс Stream-L-200 червоний
Комп'ютерне крісло CHAIRMAN CH-661
Кошик для паперів з попільничкою 300 Н
Стійка прикасова 610 біла 6 корзин
Стійка прикасова 400 біла 6 глибоких кошиків
Кошик для розпродажу 1000600800мм сірий металік
Шафа Полаір ШХ-1,0 купе холодильна (DM110d-S)
Шафа Полаір ШХ-1,4 купе холодильна (DM114-Sd-S)
Стелаж овочевий у складі:
стійка Водолій 1750
опора Водолій
панель задня Водолій 1000
полиця Водолій 500
кошик Водолій під овочі та фрукти 1000
Стелаж Водолій 2250 стандартний, у зв'язці
Стійка Водолій кінцева 2250
Стелаж Водолій 1750 острівний, у зв'язці
Стійка Водолій кінцева острівна 1750
Стелаж Водолій кутовий внутрішній 2250, у зв'язці
Стелаж Водолій кутовий внутрішній 1750
Стійка Водолій кінцева 1750
Стелаж Водолій кутовий зовнішній 2250, у зв'язці
Тумба палатна ТП-1 403440600 (полиця, дверцята)
Терези МТ 15 МЖА-7 Електронні торгові до 15кг без стійки
Стійка з п'яти кошиків металік 930
Стелаж хлібний у складі:
стелаж Водолій 2250 без полиць
лоток хлібний Л-10
лоток хлібний Л-20 середній
короб хлібний К-30
кронштейн Водолій 500
Скриня Фростор F 400 Е 4 кошика гнуте скло
Бонета Кріспі Country 2400 з суперструктурою з підсвічуванням
Гірка Cryspi ALT S 1350 Стелаж, що охолоджується, гастрономічний
Вітрина Карбома ВХС-2,0 Холодильна
Вітрина Карбома ВГС-2 кутова холодильна
Найменування	Кількість, шт.	Ціна, руб.	Сума, руб.
Вітрина Кристал ВК-1008 без боковин Кондитерська
Прилавок ПД 090
Прилавок ПД 095У
Прилавок ПД 050
Стіл обробний Атесі СР-2/600/600 без борту
Стіл обробний Атесі СР-3/1500/600
Стіл для збирання залишків їжі Атесі СРО-3/600
Ваги МТ 30 МГДА-7/НК Електронні торгові до 30кг зі стійкою
Конвекційна піч Unox XBС 1005
Деко Unox TG405
Шафа розстоєчна Unox XL 405
Загальна вартість обладнання

Управління проектами: Основи професійних знань, Національні вимоги до компетенції спеціалістів / під нав. ред. В.І. Воропаєва. – М.: Проектна Практика, 2010. – С.46.

Бороніна Л. Н. Основи управління проектами: [навч. посібник] / Л. Н. Бороніна, З. В. Сенук; М-во освіти та науки Ріс. Федерації, Урал. федер. ун-т. - Єкатеринбург: Вид-во Урал. ун-ту, 2015. – С.24.

Балашов А. І. Управління проектами: підручник для бакалаврів / за ред. Є. М. Роговий. -

М.: Видавництво Юрай, 2013. – С.53.

Чурілов А. А. Поняття, роль та актуальність проектного управління в Росії [Текст] / А. А. Чурилов // Молодий учений. - 2013. - №3. - С. 299-301.

Васіна А. Фінансова діагностика та оцінка проектів. – СПб.: Пітер, 2014. – С.99.

Димитрієв Д.М., Димитрієва З.М., Рибаков М.Ю. Управління проектами: практичний посібник. – М.: ЮРКНИГА, 2009. – С.112.

Мазур В.Д. Шапіро Н.Г. Управління проектами: навчальний посібник для студентів/І.І.- - 8-е вид., стер.- М.: Омега-Л, 2007. С. 52-58.

Бегьюлі Філ Управління проектом: Пер. з англ. / Філ Бегьюлі; Пров. В. Петрашек. - М.: ФАІР-Прес, 2002. - 208 с.

Троцький М., Груч Б., Огонек К. Управління проектами. М.: Фінанси та статистика, 2013. – С.85.

Cooper R. Maximizing Productivity in Product Innovation // Research Technology Management. 2014. March - April. P. 47-58.

Непомнящий Є.Г. Інвестиційне проектування. – Таганрог.: ТРТУ, 2013. – С.76.

Троцький М., Груч Б., Огонек К. Управління проектами. М.: Фінанси та статистика, 2013. – С.109.

Непомнящий Є.Г. Інвестиційне проектування. – Таганрог.: ТРТУ, 2013. – С.103.

Троцький М., Груч Б., Огонек К. Управління проектами. М.: Фінанси та статистика, 2013. – С.108.

Васіна А. Фінансова діагностика та оцінка проектів. – СПб: Пітер, 2014. – С.132.

Вахрушіна М.А. Управлінський аналіз: вибір раціонального рішення. - М: Омега-Л, 2015. - С.109.

Димитрієв Д.М., Димитрієва З.М., Рибаков М.Ю. Управління проектами: практичний посібник. – М.: ЮРКНИГА, 2009. – С.67.

Підвищення ефективності міжгалузевої диверсифікації за допомогою проектного управління. В.В. Володін - М: ІНІОН РАН, 2005. С. 88-90.

Вахрушіна М.А. Управлінський аналіз: вибір раціонального рішення. - М: Омега-Л, 2015. - С.122.

Володін В.В. Підвищення ефективності міжгалузевої диверсифікації за допомогою проектного управління. В.В. Володін – М.: ІНІОН РАН, 2005. – С.84.

Володін В. В. Особливості планування реалізації інноваційних проектів. Актуальні проблеми сучасного управління та економіки.: Міжвузівська збірка наукових праць // За ред.: д.е.н. проф. Іллєнкової С. Д. Вип. 4 - М: ІНІОН РАН, 2002.

Вахрушіна М.А. Управлінський аналіз: вибір раціонального рішення. – М.: Омега-Л, 2015. – С.124.

Див. Додаток 1.

Див. Додаток 2.

Див. Додаток 3.

Популярне

Коли здається, що в житті все руйнується

« Часто до мене приходять клієнти, які описують приблизно таку ситуацію: «було благодатне життя, все було добре, за планом, розмірено, без... »

Єгаїс особистий кабінет — онлайн сервіс єдиної державної автоматизованої інформаційної системи

« За словами заступника голови Комітету СФ з економічної політики, Валерія Васильєва, від підключення до ЄДАІСу найближчим часом звільняються... »

Як навчитися радіти життю - поради психолога Треба радіти що

« І розчарування знаходяться самі собою, а щоб зрадіти, доводиться докласти зусиль. Мало хто з нас може похвалитися легкою вдачею і... »