Влияние корпоративної культури на ефективність роботи організації. Дослідження впливу корпоративної культури на діяльність підприємства Вплив корпоративної культури на ефективність роботи підприємства

Існує ряд визначень організаційної або корпоративної культури. Нижче представлені лише деякі з них:

• сукупність моделей поведінки, які придбані організацією в процесі адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, які показали свою ефективність і поділяються більшістю членів організації;
• який увійшов в звичку, що став традицією образ мислення і спосіб дії, який в більшій чи меншій мірі поділяють всі працівники підприємства і який повинен бути засвоєний і хоча б частково прийнятий новачками, щоб нові члени колективу стали «своїми»;
• унікальні характеристики сприймаються особливостей організації, то, що відрізняє її від всіх інших в галузі;
• ідеї, інтереси і цінності, що розділяються групою. Існує безліч типологій культур, виділяють такі види як: «друзі», «сім'я», примусові, депресивні, шизоїдні, кланові, бюрократичні і багато-багато інших.

Також є «традиційне» ненаукове розподіл на російський і західний типи ведення бізнесу.

Культура організації проявляється в поведінці людей, в дрес-коді, оформленні офісу, системі мотивації, нормах і правилах, місії та цілі і т.д. Організаційна культура існує завжди і скрізь. Питання тільки в тому, хто керує: або керівники компанії культурою, або культура ними. Якщо це питання ігнорується вищим менеджментом, то лідери думок чи інші сили впливу формують культуру, яка буде служити їхнім особистим інтересам, а не інтересам компанії. Згідно «теорії розбитого вікна», 5% людей завжди будуть дотримуватися правил, 5% ніколи не будуть, і 90% будуть дотримуватися того, на чию сторону «хитнеться човен» або куди поведуть її лідери думок.

Вплив на ефективність

Щоб виміряти вплив корпоративної культури на ефективність бізнесу, важливо мати вимірювачі. Для цього необхідно, щоб існувала будь-яка прийнятна для компанії система управління або її елементи, наприклад: управління за цілями (MBO), система збалансованих показників (BSC), системи управління ефективністю (performance management), ключові показники діяльності (KPI), система стратегічного планування . Або хоча б довгострокові і середньострокові цілі, система управління проектами. Якщо в компанії поки немає певної моделі управління, то впровадження моделі вже само по собі є процесом формування культури, орієнтованої на результат. Як правило, там, де не впроваджено технологію управління, культура не прив'язана до результату, управління культурою обмежується проведенням заходів. А зв'язок між цілями, результатами, досягненнями, мотивацією на основі досягнень - і є та основа, яка формує культуру ставлення до роботи.

Часто керівництво недооцінює взаємозв'язок показників ефективності компанії з культурою. І тоді результати виходять окремо, культура окремо. Розуміння важливості впливу культури на результат з'являється тоді, коли керівники здійснюють перехід від декларації «люди - це наш основний ресурс» до реального усвідомлення того, що ставлення до роботи - це наріжний камінь успіху. Саме це дозволить задуматися над тим, що культурою можна управляти.

Іншими словами - управління корпоративною культурою стає ресурсом.

Що стосується показників ефективності, то вони стандартні, і світ менеджменту, управління накопичив колосальний досвід. Як правило, показники групуються між наступних кластерів: фінанаси, клієнти, управління бізнес-процесів, інновації, персонал. Наведу один - «кількість укладених угод з повторними клієнтами». Якщо показник високий, то возвращаемость клієнтів забезпечується, в тому числі за рахунок культури клієнтоорієнтованості в компанії.

Як показує досвід, весь спектр робіт в рамках обговорюваної теми більш ефективний, якщо він спирається на формалізовану систему цінностей. Це дозволяє сформувати зв'язку «цінність - мета - показник ефективності». Зрозуміло, що мова не про цінності «для галочки», а про тих, які відображають дійсність - нехай не на всі 100%, але це той ідеал, до якого прагне компанія. Ставлення до цінностей - це відношення до роботи. Якщо цінності «неробочі», то і співробітник «неробочий», тобто в більшій мірі використовуються інші інструменти мотивації на еффеківнее.

Важлива «наскрізна роль цінностей», що виявляється і в моделі компетенцій, і в статтях на злобу дня, і в обговоренні проблемних питань. Іноді корисно робити «ревізію», шукати відповіді на запитання: «А як відображені цінності в системі навчання, оцінки персоналу, в роботі з претензіями?».

Якщо одна з цінностей авіакомпанії виражена як «відповідність високим міжнародним стандартам експлуатаційної безпеки», то метою буде зниження до мінімуму, практично виняток ситуацій, що ведуть до авіапригод, показником буде зниження відсотка порушень. Таким чином, формується культура безпеки, яка передбачає «культуру своєчасного інформування про помилку (« самодонос »або« донос на колегу », що ніяк неможливо осягнути російської ментальності), а також« культура ненаказанія за помилку », тобто детальний аналіз причин з урахуванням особливостей людського фактора (це теж складно сприйняти, оскільки, згідно з побутової психології, винуватий завжди повинен бути знайдений і покараний). Високий рівень безпеки безпосередньо впливає на пасажиропотік, який, звичайно ж, відбивається у фінансових показниках. До речі, корпоративна культура завжди має галузеву «прив'язку», і складно судити про неї, не будучи посвяченим у тонкощі виробництва.

Індикатором вимірювання культури може бути зв'язка «цінність - мета - показник ефективності». Цю залежність важливо збудувати «до» моменту постановки цілей і «після», тобто перевірити, як цінності вплинули на досягнення цілей.

1. Оцінка соотвествующих декларацій діям.

З одного боку, це - наявність документів, що регламентують корпоративну культуру: місія і цінності, положення про корпоративну культуру, кодекси етики, політики і т.д. Сама наявність документів - це вже перший крок до управління культурою. Те, що не сформульовано, не керується і може трактуватися кожним по-своєму.

З іншого боку, це оцінка «життя» документів, тобто співвіднесення з реальністю, яка здійснюється через наступні форми робіт: а) всі види оцінки: оцінка діяльності, оцінка задоволеності персоналу, оцінка залученості; б) системи зворотного зв'язку: фокус-групи (дуже дієвий метод для уточнення інформації про результати оцінки задоволеності), інтерв'ю (іноді вельми неформальне) ключових співробітників або лідерів думок, внутрішні форуми; що вкрай важливо - не сприймати думку одного співробітника і навіть групи осіб як думка більшості.

Приклад.Цінність компанії: «Ми надаємо персоналу всі можливості для розвитку в досягненні наших цілей за допомогою програми безперервного навчання кожного співробітника». Існуючі документи: положення про навчання, план навчання компанії, індивідуальний план розвитку, «здатність до навчання» як одна з оцінюваних компетенцій в щорічній оцінці діяльності. Кількісний показник «кількість тренінг-днів на співробітника». Якісний показник - визнання навчання як важливого чинника розвитку. За результатами опитування думки співробітників навчання було відзначено одним з найважливіших факторів, завдяки якому співробітник домігся підвищення особистої ефективності. По закінченню року зросла активність співробітників у формуванні потреб на навчання, довелося навіть обмежувати кількість тренінг / днів на співробітника. керівники вищої ланкив інтерв'ю відзначили, що менеджери «перейшли на управлінський мову», «менше часу стало йти на наради, планерки стали проходити швидше», «рішення стали швидшими і обдуманими».

2. Спостереження.

Метод перший:контент-аналіз. Дуже корисно слухати і чути, що і як говорять співробітники. Відчуйте різницю: «Серьога, до тебе зараз знову ці чорти з об'єкта під'їдуть, весь мозок винесли» і «Ну як я можу їм відмовити, вони ж мої внутрішні клієнти, довелося залишитися після роботи і підготувати їм документ».

Метод другий:спостереження за поведінкою. Посмішка, вітання, пропозиція допомоги, манера спілкування - як із зовнішнім, так і з внутрішнім клієнтом. Якщо клієнт сказав: «Я здивований, у вашій компанії все вітаються», можете поставити собі плюсик. І ось в контрасті репліка кур'єра: «Я завжди документи цього менеджера в останню чергу буду доставляти, він ніколи на тебе не подивиться і за руку не привітається, і завжди дивиться повз тебе».

Метод третій:контрольна закупівля або «таємничий покупець». Позитивний зворотний зв'язок колл-центру окрилює операторів на довгий час.

На що впливає організаційна культура:

• зростання вартості компанії, бренду і конкретні фінансові показники;
• становище компанії на ринку (частки в різних сегментах і категоріях);
• HR-бренд компанії;
• відгуки про компанію серед клієнтів і партнерів;
• актуальність продуктів і послуг (здатність встигати за змінами умов, термін виведення нових продуктів на ринок);
• зростання технологічності бізнесу, удосконалення бізнес-процесів (як виробництва продукції для кінцевого споживача, так і зручності і ефективності систем для співробітників всередині компанії);
• виконання соціальних функцій.

Список можна продовжити ...

Підходи до формування та управління корпоративною культурою

Важливо, щоб ситуація «дозріла». Кидання насіння в непідготовлений грунт не завжди може принести сходи. Є компанії, що впровадили систему копоратівного управління (corporate governance), в яких нижче виконавчого директора вона так і не спустилася, хоча сама по собі є сприятливим платформою для управління корпоративною культурою.

Якою б не була ситуація, головне вчасно помітити і підхопити, тобто «очолити революцію». Очолювати проект повинен безпосередньо керівник служби персоналу. В проектній групіповинні бути топ-менеджери ключових напрямків бізнесу. Спонсором (куратором проекту) - генеральний директор. Особиста зацікавленість останнього є неодмінною умовою.

Є три послідовні процеси: формування, просування, закріплення. Найскладніший - це, мабуть, просування. Метод «залучення широких мас в розробку місії і цінностей» вимагає високого рівня знань персоналу в області менеджменту і високого рівня організованості, займає багато часу, але дає ефект причетності і звідси високу ступінь проходження того, що розроблено своїми силами. Співробітників обов'язково слід залучити до обговорення вже готових формулювань цінностей, але, скоріше, в парадигмі «як це повинно проявлятися в моїй роботі», «що потрібно робити, щоб реалізувати на практиці» або «що нам заважає / допомагає слідувати конкретної цінності».

Допоможуть підтримувати:

1. Формування довіри до керівників вищої ланки. Досягається шляхом відкритості та доступності керівників вищої ланки: ефект «відкритих дверей». Приклад. У одного з шанованих мною президентів великої компанії завжди були відкриті двері в приймальню секретаря, а у секретаря - в коридор. Конфіденційні питання обговорювалися за закритими дверима. Не кожен ломився у відкриті двері, хоча можливість така була. Інший керівник, призначений головою правління, не став переїжджати в великий кабінет колишнього голови, вельми шанованої людини, а зробив у ньому чудовий конференц-зал, оснастивши його технічними новинками.
2. Визнання і PR прикладів, орієнтованих на дотримання цінностей. Публікація заміток про дії співробітників відповідно до цінностей. Приклад: бортпровідник відмовився пересадити в Бізнесклас однофамільця, котрий представився братом президента компанії і який сказав, що брат забув попередити про це, що має на меті спровокувати бортпровідника. Однофамілець виявився журналістом, який і повідав цю історію в листі президенту компанії.
3. Захист компанією цінностей від зовнішніх зазіхань. Приклад: некоректну поведінку посадової особи спричинило за собою загрозу безпеці польоту. У відповідь на зауваження бортпровідника пішла неадекватна реакція з образою і рукоприкладством. По прильоту на бортпровідника надійшла скарга з вимогою про звільнення. Після відмови компанії була підключена прокуратура. Тяганина була серйозною. В результаті посадова особапозбавили депутатських повноважень.
4. «Живе» спілкування з керівниками. Додатково до газети або внутрішнього порталу, добре також працюють внутрішні пресконференції (road show), піца по п'ятницях і т.п. живе спілкування. Топ-менеджер - це публічна людина. За деякими оцінками, до 30% його часу має йти на спілкування з персоналом (не збори, а саме «вихід в народ»). дуже гарний спосіб- заплановане відвідування тренінгів: сказати вітальне слово, посидіти 5-10 хвилин в групі.
5. Управління неформальними потоками інформації. Чутки «задають» настрій. З ними боротися складно. Єдиний дієвий спосіб - відкритість обговорення проблем. Інший варіант - очолити процес. Приклад (не дуже хороший, але все ж): служба безпеки активно «сканує» чутки і використовує методику «запуску чуток» як елемент створення потрібного думки, але ... це зовсім не екологічно. Є й інші можливості. Якщо співробітники попросили вас посидіти з ними в караоке, то це не «релакс» - це робота. Довірче спілкування - це не привід для маніпуляції, це можливість почути думку, проявити щиру емпатію. При цьому пам'ятати про дистанцію і ділових відносинах. Алкоголь категорічекі заборонений (ви ж на роботі).
6. Виявлення та залучення в корпоративні проекти лідерів думок. Приклад: залучення в розробку індикаторів до компетенцій співробітників фінансового департаменту, що мають великий авторитет в компанії.

Можуть зруйнувати:

1. "Подвійні стандарти". Приклади: «Всі ці цінності для персоналу, у нас своя система, ми« топи », що належить Юпітеру, не дозволено бику»; наявність величезної кількості «політичних питань» (тобто фаворитизму) при наймі, при розподілі бонусів, в збереженні на позиції неефективних, але «важливих» для компанії співробітників ( «Це родичка важливого людинив уряді »); непрозорість фінансових відносин: «Якщо раніше мій співробітник чітко розумів, скільки він отримає в якості бонуса, то тепер при перевиконанні плану суму бонусу визначає виконавчий директор на свій розсуд» або: «А ми вирішили виплатити в цьому місяці вам менше посадового окладу, так як ви його не відпрацювали ». Все це породжує віру в несправедливість, зниження мотивації, за якими слід зниження ефективності роботи. Ідеї ​​корпоративної культури необхідно впроваджувати щоденним прикладом, роботою, внутрішньою політикою. Будь-які фахівці повинні розуміти, що змінюватися доведеться, насамперед, їм самим. І якщо існують жорсткі обмеження з боку, наприклад, акціонерів чи ні твердого рішення про впровадження нового, краще таких заходів не затівати. «Пробувати» тут не годиться. Чи не виправдати надії співробітників на зміни - гірше, ніж нічого не змінювати.
2. «Насадження культури». Активна агітація, пропаганда, постійне нагадування про необхідність проявляти лояльність компанії, про те, що ми працюємо заради клієнта (в поєднанні з «подвійними стандартами» дає особливий ефект). Обов'язкове відвідування корпоративних заходів, а також підтримка керівництва - це вищий ознака лояльності.
3. «Формальний підхід». «Місія та цінності - це для сайту, насправді все по-іншому». Або: «Ми пропонуємо високий рівень сервісу», супер-обслуговування в клієнтській зоні, дорогі меблі, вишукані напої, але при цьому клієнт запитує: «Чому оформлення моїх документів йде вже 3 місяці, замість обіцяного одного?».
4. «Ігнорування корпоративної культури як системи». Розуміння культури як серії культурно-масових заходів по зняттю стресу або натхнення на роботу: «Всі втомилися, потрібно терміново провести виїзний тренінг», «Для згуртування потрібен корпоратив» і т.д.
5. «Мухи і котлети». Найчастіше люди схильні асоціювати деякі локальні проблеми з корпоративною культурою взагалі. Обговорюючи тему, співробітники зазвичай видають багато негативних висловлювань по всіх темах, які їх хвилюють, - від рівня оплати праці до відсутності мила в їдальні. Потрібно мати великий досвід роботи зі зміни корпоративної культури і розвинені навички фасилітації, щоб чітко класифікувати проблеми - де питання культури, де елементарна лінь окремих співробітників.

Воєводкін, Н. Ю. Вплив корпоративної культури на ефективність діяльності організації / Н. Ю. Воєводкін, Е. О. Воротова. // Економіка і бізнес: теорія та практика. - 2018. - 3. - С. 25-28.

ВПЛИВ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ НА ЕФЕКТИВНІСТЬ

діячів Ь ність ОРГАНІЗАЦІЇ

Н.Ю. Воєводкін, канд. філол. наук, доцент

Є.О. Воротова, студент

Пермський державний національний дослідницький університет

(Росія, м. Перм)

Анотація. У статті досліджуються проблеми в сферікорпоративної культури та вплив корпоративної культури на ефективність діяльності організації.На про з нове результатівоцінки нової стратегії розвитку,проводиться постановка проблем дослідження, розробляються шляхи їх вирішення.

Ключові слова: до орпоратівная культура, кому тами корпоративної культури.

У Росії проблема корпоративної культури стає актуальною вследст віє вступу країни в стадію розвиненої ринкової економіки. проблеми корпора тивной культури стали завойовувати все більшу увагу в зв'язку з залученням Росії в процесз глобалізації, створенням спільних підприємств, виходом на конкурентні ринки, ущільненням дон тактів, прискоренням темпів спілкування.

Корпоративна культура включає в се бе цілий ряд компонентів: уявлення про місію; ціннісні установки; моделі поведінки; стиль керівництва організаціі їй; діючу систему комунікації; норми ділового спілкування всередині і за іне справами організації; шляхи вирішення конфліктів (внутрішніх і зовнішніх); прі нятие в організації традиції і звичаї, символіка організації (слоган , Логотип, стиль одягу співробітників і ін.).

Основною метою корпоративної куль тури є надання людям ппро мощі з метою більш продуктивного викол нання своїх обов'язків в компаніях і отримання від цього більшого удовлетвпро ренію, що в свою чергу призводить до поліпшення показників економічної ефективностідіяльності самої вже організації в цілому. лояльність зітруд ників, плинність кадрів і ставлення до роботи, а також мотивація співробітників дуже залежать від того, в який колектив вони потрапляють.

Виходячи з аналізу робіт по определе нию ефективності діяльності пред прийняття , Можна зробити висновок, що її слід визначати комплексно - по двом блокам показників.Перший блок включає в себе об'єктивні (економіче ські) показники, другий блок включає в себе суб'єктивні (психологічні, фі фізіологічних, зоціально-психологічні)показники (див. табл.1).

Таблиця 1. Показники ефектувности діяльності організації.

об'єктивні показате чи	суб'єктивні показники
результативність	Трудова активність працівників
продуктивність	Задоволеність трудовою діяльністю
прибутковість	Відносна стабільність організації
рентабельність	Спрацьованість колективу організації
екологічність	Збалансованість матеріального і морального стимулі вання праці
енергоємність	Наявність в організації ініціативної групи
	Вік працівників організації

Проаналізуємо вплив корпоратив ної культури на діяльність організа ції на прикладі уральського філії ПАТ«Мегафон».

Основна мета розвитку компанії: Сприяти зростанню доходу від клієнтапротягом всієї історії його взаємопро відносини з «Мегафоном» за рахунок пре д розкладання кращих, корисних і який охоплюєю щих всі аспекти життя абонента послуг.

на даний моментв ПАТ «Мегафон »Зайнято більше 30 000 співробітника.У пер м ському про т розподілі Уральського філії ПАТ «Мегафон »Працює 70 співробітників.

Корпоративна культура ПАТ «Мег а Фон »Включає наступні елементи:

1. Індивідуальна автономність - сте пень відповідальності, незалежності та можлиж ностей вираження ініціативи в організації - лінійні співробітникидо з таточно автономні, В основному, від зпро ників потрібно рішення поставленийн них завдань у зазначений термін без кон троля проміжних етапів.

2. З труктура - взаємодія органів та осіб, що діють правил, прямого ру ництва і контролю - структура пред ставлять собою матрицю - виконавець за креплен в відділі за конкретним начальні ком, однак, може бути задіяний в декількох проектах з іншими руководі телями.

3. Н аправленіе - ступінь формування цілей та перспектив діяльності органі зації - формування цілей відбувається на федеральному рівні.

4. І нтеграція - ступінь, до якої частини (суб'єкти) в рамках організації користуються підтримкою в інтересах осу ществления скоординованої діяльності визь ності - інтеграція достатня для осуще ствленія діяльності.

5. У правленческого забезпечення - сте пень, щодо якої менеджери обеспечі ють чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу і підтримку своїм подчі ненним - менеджери забезпечують виспро кий рівень управлінського забезпечення(Лінійні рукпро водії готові надати підтримку в будь-яких питаннях, зтоп-менеджерами організована зв'язок через «Пряму лінію»).

6. З тімулірованіе - ступінь залежимопро сті винагороди від результатів праці - не достатня. Немає диференційованої оплати праці залежно від достигну тих р е злиттів, є умовна премія за результатами спільного виконання плануфілії.

7. І дентіфіцірованность- ступінь ототожнення працівників з організаціі їй в цілому - достатня, багато зітруд ники лояльно ставляться до організації, а пермському отде лення 25-30% персоналу працює з початку заснування пермського відділення, більше півпро провини співробітників працюють більше 5 років, що говорить про виспро кой частці задоволеності.

8. У правління конфліктами - ступіньразрешаемості конфліктів - не можу оце нитка, за 3 місяці роботи конфліктних зі ситуаціях не помітила.

9. У правління ризиками - ступінь, до допро торою працівники заохочуються в инноваці ях і прийнятті на себе ризику - дуже ніз кая через чіткого регламенту в іні прийнятті реш е ні й.

У 2017 році в компанії була прийнята нова стратегія розвитку на 2017-2019 рпро ди. Стратегія отримала назву «Новий елемент». Вона об'єднує такі елементи як: клі енти, області зростання, продукти і ефективність. П'ятим завершальним і об'єднуючим елементом в данийної стр а тегіі стали співробітники.

Виходячи з прийнятої стратегії пріорі тетамі компанії в роботі з співробітниками є: Нарощування бази ключових зпро ників; зміцнення почуття гордості за компа нию. ПАТ «Мегафон »Прагне стати найкращим роботодавцемна ринку, і ця принципі альная позиція включає в себе цілий комплекс дій; створення мотивуючої дор корпоративної культури відповідно до оновленого цінностями Компанії - це завдання топ-менеджмент Компанії не без підстави вважає пер воочередной і приділяє їй величезну вні гу.

Розглянемо корпоративну культуруПАТ «Мегафон» відповідно домод е ль ю Клукона-Стродбека. З цієї мод е Чи корпоративну культуруПАТ «Мег а Фон» мо ж але оцінити за шістьма основними критеріями(Див. Табл. 2).

Велике значення для компанії має досягнення конкретних результатів і ппро показників, тому корпоративна культу ра орієнтована на спонукання персона ла до дії, до ініціативності,до справ про виття активності.

Такий критерій, як «спрямованість відповідальності», більшою мірою впливає на проектування робіт, підходи до прийняття рішень, зразки комуні каций, систему винагороди та формі вання кадрів організації. Зокрема,в індивідуалістичних культурах фор мування йде з особистих характеристиі кам і не схвалюється неппро тизм. Описані риси застосовні до культури рассматрі ваемой організації, яку також отлі чає ієрархічність відносин.

Таблиця 2. Оцінка корпо ратівних культури ПАТ «Мегафон »

показник		характеристика корпоративної культ у ри ПАТ «Мегафон»
Отнош ення з людьми	У ніверсаліз м - партікул я ризм	універсальний підхід
	Індивідуалізм-колективізм	індивідуалізм переважає
	Нейтральний-емоційний	Культура стримана, нейтральна
	Конкретні і дифузні культу ри	Культура конкретна
	Дія і статус в контексті ділової культури	Висококонтекстуальнаякультура
Ставлення до брешемое ні		Культура синхронна
Ставлення до окруже нію		внутрішнє управління

Таким чином, з позицій моделіКл у кону-Стродбека ПАТ «Мегафон» можна охарактеризувати як компанію з актив ної позицією, відкритої до взаємодії із зовнішнім оточенням, для якої проп чати роль грає справжній мпро мент і активна підприємницькап про зіція. В цілому, корпоративна культура ПАТ «Мегафон »Дуже сильна. чіткопобудованим зв'язку, інноваційна на Правління і постійний рух «тільки вперед» робить компанію однією з лідерів серед операторів зв'язку. ПАТ «Мегафон »Є одним з найбільш прі влекательних роботодавців Росії, і корпора тивная культура відіграє в даному випадку далеко не останню роль.

бібліографічний список

1. Іванова Т.Б. Корпоративна культура і ефективність підприємства.: Моногр а фія. - М .: РУДН, 2011. - 152 с.

2. Камерон К., Куїнн Р. Діагностика та зміна організаційної культури. - СПб.: Питер, 2001. - С. 58.

3. Ветчанова О.В. Корпоративна культура організації. [Електронний ресурс]. Ре жим доступу: www. cultmanager. ru . (Дата звернення - 27.03.2018)

4. Офіційний сайткомпанії ПАТ «Мегафон» [Електронний ресурс]. режимдо з тупа: www.megafon.ru (дата звернення - 27.03.2018)

THE IMPACT OF CORPORATE CULTURE ON THE EFFECTIVENESS OF THE ORGANIZATION

N.Y. Voevodkin, candidate of philology sciences, associate professor

E.O. Vorotova, student

Perm state national research university

(Russia, Perm)

Abstract. This article takes a look at the problems in the area of ​​corporate culture and the impact of corporate culture on the effectiveness of the organization.Based on the results of the evaluation of the new development strategy, produced research problem s setting developed sol u tions.

Keywords: c orpo rate culture, corporate culture components.

В даний час під корпоративною культурою (corporate culture) розуміють атмосферу або соціальний клімат в організації. Корпоративна культура являє собою комплекс виробляються і визнаних колективом організації соціальних норм, установок, орієнтацій, стереотипів поведінки, вірувань, звичаїв, які змушують людину, групу поводитися в тих чи інших ситуаціях певним чином. На видимому рівні культура групи людей приймає форму ритуалів, символів, міфів, легенд, мовних символів і артефактів.

Корпоративна культура може створюватися цілеспрямовано зверху, але вона може формуватися і стихійно знизу, з різних елементів різних структур, привнесених людських відносин між працівниками, керівниками і підлеглими, різними людьми, що стали співробітниками Корпорації.

Значення корпоративної культури для розвитку будь-якої організації визначається рядом обставин.

По-перше, вона надає співробітникам організаційну ідентичність, визначає внутригрупповое уявлення про компанії, будучи важливим джерелом стабільності та наступності в організації. Це створює у співробітників відчуття надійності самої організації і свого положення в ній, сприяє формуванню почуття соціальної захищеності.

По-друге, знання основ організаційної культури своєї компанії допомагає новим працівникам правильно інтерпретувати відбуваються в організації події, визначаючи в них все найбільш важливе і суттєве.

По-третє, внутриорганизационная культура, більш ніж що-небудь інше, стимулює самосвідомість і високу відповідальність працівника, що виконує поставлені перед ним завдання. Визнаючи і нагороджуючи таких людей, організаційна культура ідентифікує їх як рольових моделей (зразків для наслідування).

Корпоративна культура важлива для будь-якої організації, оскільки може впливати на:

· Мотивацію співробітників;

· Привабливість фірми як роботодавця, що відбивається на плинності кадрів;

· Моральність кожного співробітника, його ділову репутацію;

· Продуктивність і ефективність трудової діяльності;

· Якість роботи співробітників;

· Характер особистісних і виробничих відносин в організації;

· Відносини службовців до роботи;

· Творчий потенціал службовців.

Виділяють наступні види корпоративної культури:

· За ступенем взаімоадекватності стабільні і нестабільні культури. Стабільна культура характеризується чітко заданими нормами поведінки і традиціями. Нестабільна - відсутністю чітких уявлень про оптимальний, допустимому і неприпустимому поведінці, а також коливаннями соціально-психологічного статусу працівників.

· За ступенем відповідності особистих цінностей кожного зі співробітників і системи внутрішньогрупових цінностей виділяються інтегративні і дезинтегративні культури. Інтеграційна культура характеризується єдністю громадської думки і внутрішньогрупової згуртованістю. Дезинтегративное - відсутністю єдиного громадської думки, роз'єднаністю і конфліктністю.

· За змістом домінуючих в організації цінностей виділяють особистісно-орієнтовану і функціонально-орієнтовану культури. Особистісно-орієнтована культура фіксує цінності самореалізації і саморозвитку особистості співробітника в процесі і за допомогою здійснення його професійно-трудової діяльності. Функціонально-орієнтована культура підтримує цінність реалізації функціонально заданих алгоритмів здійснення професійно-трудової діяльності і моделей поведінки, що визначаються статусом працівника.

· В залежності від характеру впливу корпоративної культури на загальну результативність діяльності підприємства виділяють позитивну і негативну корпоративну культуру.

Вступ

Актуальність теми даного дослідження обумовлена ​​декількома обставинами:

По-перше, сучасні ринкові відносини диктують підприємствам необхідність розробки і впровадження системи цінностей, званої корпоративною культурою;

По-друге, грамотна розробка і реалізація корпоративної культури сприяє підвищенню ефективності роботи підприємства;

По-третє, корпоративна культура дозволяє зрадити організації власний, неповторний вигляд в очах клієнтів і партнерів, що є досить важливим фактором конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах.

Закономірний інтерес перших років перетворень російського підприємництва зводився до проблем структурної реорганізації і пошуку інвестицій. Але поступово цей інтерес доповнився усвідомленням того, що справжнє реформування підприємства можливо тільки за умови оволодіння їм новою культурою, що пропонує формування відмінною від колишньої системи цінностей.

Удосконалення корпоративної культури, перетворення її в потужний спонукає і об'єднуючий початок може стати одним з важелів підвищення ефективності функціонування корпорацій.

Тільки в останні роки корпоративну культуру стали визнавати основним показником, необхідним для правильного розуміння управління компанією.

Однак вибух інтересу до цієї проблематики чи не пояснюється її новизною, це свідчення накопиченого розуміння основ і закономірностей соціальних структур. На Заході давно зрозуміли, що основою життєвого потенціалу організації є корпоративна культура: те, заради чого люди стали членами однієї компанії; то, як будуються відносини між ними; які стійкі норми і принципи життя і діяльності організації вони поділяють; що, на їхню думку, добре, а що, погано. Все це не тільки відрізняє одну організацію від іншої, але й істотно визначає успіх її функціонування та виживання в довгостроковій перспективі.

Таким чином, актуальність даної теми визначається необхідністю підвищення керованості соціально-економічного становища підприємства, і, як наслідок, підвищення ефективності його діяльності на основі формування і вдосконалення раціональної корпоративної культури.

Ступінь наукової розробленості. Дослідження даної теми було б неможливо без робіт таких зарубіжних авторів, як Е. Шейна, Т.Янц, К.Камерон і Р.Куінн.

Метою даної курсової роботи є дослідження впливу корпоративної культури, що чиниться на діяльність організації.

Для досягнення поставленої мети потрібно вирішити такі завдання:

Визначити поняття корпоративної культури;

Вивчити елементи, моделі і типи корпоративної культури;

Виявити фактори, що впливають на формування корпоративної культури, і шляхи її формування;

Розглянути методи оцінки ефективності корпоративної культури;

Проаналізувати ситуацію корпоративну культуру однієї з корпорацій і розробити рекомендації щодо поліпшення її стану.

Об'єктом даної курсової роботи є корпоративна культура як елемент корпоративного управління, а предметом - її взаємозв'язок з ефективністю діяльності підприємства.

Структура роботи визначається логікою проведеного дослідження. Курсова роботаскладається зі вступу, трьох розділів, поділених на параграфи, висновків, списку використаної літератури та додатків.

Глава 1. Корпоративна культура як складова корпоративного управління

Корпоративне управління будується на базі відпрацьованих і дієвих норм корпоративної культури в сфері фінансів, цінних паперів, управління, трудових взаємин, контрактних зобов'язань, договірної діяльності, організаційних структур, маркетингу. У всіх принципових рішеннях підприємства повинен бути досягнутий баланс інтересів всіх учасників корпоративних відносин (споживачів, службовців, постачальників, акціонерів, місцевого населення і суспільства в цілому), що підвищує їх важливість і значимість.

Для цього, як правило, розробляється і затверджується перелік документів, що регламентують правила взаємин і встановлюю-щих структуру в рамках корпоративної середовища, який може включати в себе кодекс поведінки; рекомендації щодо оплати праці та винагороді службовців, забезпечення рівних прав для службовців, свободу самовираження; норми і правила, що стосуються охорони навколишнього середовища, забезпечення здоров'я і безпеки на робочому місці; норми і правила, які веліли постійну турботу про підвищення якості вироблених товарів і послуг, проведення прийнятної політики ціноутворення; норми і правила, що визначають пріоритети благодійної діяльності; програми інформування, підготовки і навчання менеджерів проблем корпоративних відносин. Все це є необхідним елементом формування корпоративної культури підприємства.

Думки і внутрішньогрупової згуртованістю. Дезинтегративное - відсутністю єдиного громадської думки, роз'єднаністю і конфліктністю. 3) Зміст домінуючих в організації цінностей У цій підставі корпоративна культура організації може бути підрозділена на "особистісно-орієнтовану" і "функціонально орієнтовану". Особистісно-орієнтована - фіксує цінності самореалізації і ...

Поведінка персоналу Розглянемо, яких же результатів ми можемо досягти, при впливі на корпоративну культуру. Результати управління організаційної культурою (Сильна організаційна культура) У теорії менеджменту існує термін "ефекти в організаційній культурі". При діагностиці будь-якої організації зазвичай користуються напрацюваннями західних бізнес - шкіл, провідні фахівці яких ...

ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ І ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

корпоративний культура ефективність організація

Вступ

Теоретичні основи корпоративної культури та ефективності діяльності організації

1 Поняття ефективності діяльності організації

2 Поняття і структура корпоративної культури

3 Типи і види корпоративної культури

Аналіз ефективності діяльності організації і корпоративної культури на прикладі АТ «Норильськ Авіа» і ЗАТ «Крок інкорпарейтед»

1 Характеристика і загальні відомості про АТ «Норильськ Авіа»

2 Характеристика і загальні відомості про ЗАТ «КРОК інкорпорейтед»

3 Аналіз і інтерпретація отриманих результатів

1 Фактори, що впливають на формування корпоративної культури

висновок

Вступ

В наші дні бізнес не стоїть на місці, з'являються все нові і нові організації, відкриваються фірми і підприємства, а старі ростуть і розвиваються. Всі хочуть найбільш швидко і ефективно досягти своїх цілей. Хтось звертається до нововведень, хтось шукає відповідь в старих школах і теоріях. У різних джерелах безліч визначень і понять, які описують сутність такого терміна як організація. Всі вони в тій чи іншій мірі доповнюють один одного. Але, якщо давати найбільш ємне визначення, то організацію можна описати як об'єднання двох або більше осіб, або груп людей для досягнення загальних цілей.

Найціннішими ресурсами зараз є час і інформація. Але чи можливо оволодіння цим ресурсом без найголовнішого? Без людини. Наскільки важливо мати у себе в підпорядкуванні хорошу команду, єдиний колектив? Одним словом, так чи сильно важлива роль корпоративної культури в досягненні цілей організації?

У цьому випускний кваліфікаційної роботи розглядається взаємозв'язок ефективності діяльності організації і корпоративної культури. Свого часу, корпоративна культура - не менше складне і багатогранне поняття, ніж сама організація. Корпоративна культура - це процес управління, орієнтація на роботу з персоналом. Вона так само ділиться на види і форми, має різні підходи до її опису і формування. Їй притаманні норми і правила поведінки членами організації, вирішення конфліктів, взаємодія членів групи, структура, система управління, звичаї, традиції. Важливо зрозуміти: які види корпоративних культур притаманні тим чи іншим типам організацій, в якому напрямку слід працювати, щоб за допомогою розвитку корпоративної культури домогтися найбільшої ефективності діяльності в конкретній організації.

В ході дослідження даної проблеми, ми торкаємося одну з найважливіших цілей в діяльності кожної організації - це досягнення ефективності. Розглядаючи взаємозв'язок з корпоративною культурою, ми також звертаємося до одного з найцінніших ресурсів - нашим співробітникам. Незважаючи на століття високих технологій, і комп'ютерної техніки, Людський ресурс завжди буде затребуваний.

Питання про вплив корпоративної культури на діяльність організації багато разів піднімався в роботах зарубіжних дослідників. У тому числі і на Заході, де дослідження показали, корпоративна культура є однією з основ діяльності компаній. Адже саме вона є визначальним фактором того, як формуються відносини між працівниками, які стійкі норми і принципи їх об'єднують. Все це є відмінною рисою організації, в порівнянні з іншими і є запорукою успіху її функціонування і перспективного благополучного розвитку. На тлі цих досліджень, вітчизняні знання в цій галузі свіжі і сформувалися не так давно. У зв'язку з цим брак методичної та теоретичної опрацювання даного питання вітчизняними фахівцями не дає можливість в практичному плані здійснювати управління розвитком корпоративної культури і вирішити основні проблеми щодо її зміни і вдосконалення.

Все це дозволяє зробити висновок, що дана випускна кваліфікаційна робота є актуальноюна даний момент.

Ступінь вивченості даної проблемиможна охарактеризувати як слабку, особливо вітчизняними фахівцями. У виданнях російських авторів дане питання розкритий, як правило, в загальних рисах. Є розділи, присвячені цьому питанню в підручниках М.І. Бухалкова «Управління персоналом», О.С. Віханського «Менеджмент», Е.А. Репиной Е.А. «Основи менеджменту», В.А. Співака «Корпоративна культура». Крім цього питання піднімається в періодичних виданнях, в таких як журнали «Проблеми теорії та практики управління», «Кадровик. Кадровий менеджмент »,« Управління персоналом »та інших. Робіт зарубіжних авторів, присвячених вивченню корпоративної культури і проблем її формування набагато більше, серед них Едгар Шейн «Організаційна культура і лідерство», Кім Камерон і Роберт Куїнн «Діагностика та зміна організаційної культури», Коттер Т. і Хескетт Дж.

«Корпоративна культура» та інших фахівців.

Мета дослідження- на основі отриманих теоретичних і емпіричних досліджень розробити програму розвитку корпоративної культури для різних організацій, З метою підвищення ефективності діяльності організації.

завдання:

1. Дослідження теоретичних основефективності діяльності та корпоративної культури організації.

2. Аналіз ефективності діяльності організації і корпоративної культури на прикладі АТ «Норильськ Авіа» і ЗАТ «КРОК інкорпорейтед».

об'єктомданого дослідження є ефективність діяльності організації, на прикладі АТ «Норильськ Авіа» і ЗАТ «КРОК інкорпорейтед».

предметомдослідження є взаємозв'язок корпоративної культури та ефективності діяльності організації.

Методи дослідження:

1. Теоретичні - аналіз, синтез і узагальнення літератури.

2. Емпіричні - в практичній частині провести психодиагностические дослідження за методиками, зробити кількісний і якісний аналіз. Включити методики по визначенню типу корпоративної культури в організації, для отримання якісного аналізу даних, використовувати метод порівняльного аналізу отриманих даних. Діагностичні методики:

· Методика OCAI К.Камерона і Р.Куінна (рамкова конструкція конкуруючих цінностей) 1;

· Визначення типу організаційної культури за допомогою методики Чарльза Хенді2.

· Економічний аналіз показників ефективності.

Дипломна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел, глосарію і додатків. У вступі розповідається про актуальність теми, визначаються цілі та завдання роботи, об'єкт і предмет дослідження, розглядається ступінь вивченості проблеми, методи дослідження, структура дипломної роботи і її практична значущість. Перша глава присвячена вивченню поняття ефективності діяльності організації, а також вивчення корпоративної культури її типів, видів і структури. Другий розділ - це практична частина, тобто практична реалізація дипломної роботи. Тут аналізується встановлюється ефективність діяльності кожної організації, що склалася корпоративна культура в АТ «Норильськ Авіа» і ЗАТ «КРОК інкорпорейтед», проводиться їх порівняння. Третя глава містить методичні рекомендації та розглядає корпоративну культуру як інструмент підвищення ефективності діяльності корпорації, а також розкриває чинники, що впливають на формування корпоративної культури. У висновку викладаються висновки про проведену роботу і даються загальні рекомендації по вивченій тематиці.

1. Теоретичне дослідження основ корпоративної культури та ефективності діяльності організації

1.1 Поняття ефективності діяльності організації

Так чи інакше, вся діяльність людини рано чи пізно стикається з проблемою ефективності. Пов'язано це з тим, що всі ресурси обмежені. Але при цьому є тенденція зробити якомога більше продуктів, використовуючи ці самі ресурси з максимальною економією часу. І першим пунктом в проблемі ефективності стоїть питання, що стосується вибору продукції або послуг, які потрібно виробляти. Адже необхідно зробити цей вибір так, щоб діяльність змогла здійснюватися з найбільш вигідним розподілом ресурсів, враховуючи їх необхідний обсяг.

Цілий ряд завдань залежимо від рівня ефективності, до них можна віднести: зниження інфляції, якість життя, умов праці та відпочинку населення і швидке економічне рост3.

Ефективність можна назвати абсолютно об'єктивним властивістю, адже вона залежить від оцінок, які не завжди можна трактувати однозначно. І ось чому: сталося поняття ефективність від латинського слова «effectus» - виконання, дія. І спочатку це поняття відносилося до техніки і технології, позначаючи при цьому міру виконаної роботи по відношенню до витраченої енергії або співвідношення між фактичним і потенційним результатом будь-якого процесу. Як приклад пояснення поняття ефективності можна навести таке: якщо порівняти паровий двигун з дизельним, то вважається, що менш ефективним буде перший, так як в ньому багато енергії витрачається даремно. Але з точки зору фізики ця енергія теж може виконувати будь-яку роботу, яка в свою чергу також може бути корисна. Звідси випливає висновок, що ефективність - це не тільки чисто технологічне властивість, вона також є оціночною категорією.

Пізніше поняття ефективності стало можна застосувати і до економічної діяльності, де розглядалася ефективність виробничого процесса6. Вона була ставленням як того, що проведено до того, що необхідно для виробництва, тобто що ми виробляємо і скільки ресурсів нам для цього необхідно.

І економічна діяльністьще яскравіше виражає те, що характер поняття ефективність є оціночним. Адже вона є відношенням цінності результату до цінності витрат і зі зміною оцінок також змінюється.

Повертаючись до нашого прикладу з фізики, можна підвести деякі підсумки. Якщо збільшити цінність нафти, на відміну від вугілля, то ми можемо отримати паровий двигун, який працюючи на вугіллі, може стати ефективніше дизеля. Через дорого палива, дизельним двигуном просто не будуть користуватися. Не існує процесу, який однозначно був ефективним або однозначно неефективним, адже його оцінка залежить від поставленої мети.

Крім того одним з найважливіших факторів визначення ефективності є мета діяльності організації та шляхи її досягнення. Якщо мета досягається в найкоротші терміни і з найменшою витратою ресурсів, то ми можемо говорити про ефективну діяльність організації.

Для економічної ефективності характерні властивості динамічності і історичності. В ході історичного розвитку незмінним залишалося питання: яка ціна витрат і ресурсів для досягнення кінцевого виробничого результату. Виходячи з цього можна зробити висновок, що модель кількісної оцінки ефективності є співвідношенням між економічними результатами і витратами, ресурсами. Перед окремими працівниками, трудовим колективом і суспільством в цілому стоїть завдання збільшення підсумкових результатів при вихідних витратах, або зменшення витрат і ресурсів на одиницю кінцевого результату. Детальніше дана задача і супутні цілі, а також шляхи їх досягнення розглядаються в економічних науках і дисциплінах.

Для вимірювання ефективності виробництва в усіх суспільних сферах застосовуються схожі вихідні принципи. Вони можуть змінюватися, мають свої специфічні особливості, які можна пояснити місцем, часом і метою вимірювання, а також характером економічних відносин.

Первинним критерієм економічної ефективності є збільшення прибутку на одиницю ресурсів і витрат, зберігаючи при цьому якість і підвищуючи конкурентоспроможність, обумовлюється це тим, що в основі ринкової економіки знаходиться прибуток.

Доцільним також буде відзначити два види ефективності. Їх ділять на загальну і порівняльну ефективність. Загальна або абсолютна ефективність використовується для оцінки та аналізу загальноекономічних результатів і ефективності на різних рівнях економіки за певний період часу і в динаміці для зіставлення рівня ефективності по підприємствах і регіонах. Порівняльна або відносна ефективність розраховується і аналізується при обгрунтуванні прийнятих виробничо-господарських, технічних і організаційних рішень, для відбору з альтернативних варіантів найкращого.

Для уявлення найбільш достовірної картини ефективності діяльності організації виділяють три критерії: об'ємні, кінцеві і соціальні результати.

Критерій об'ємних показників є вихідні дані, які складаються з натуральних обсягів виробленої продукцій, обсягу будівельно-монтажних робіт, нормативної вартості обробки та ін.

Кінцеві результати включають в себе: виробничо господарську діяльність на різних рівнях управління, задоволення потреб ринку і якісну структуру виробництва, в тому числі і національний дохід, чисту продукцію, валовий національний продукт, прибуток, економію від зниження собівартості, обсяг продажів у відповідних цінах, введення в дію виробничих потужностей і фондів, якість продукції та послуг.

Важливе місце в оцінці ефективності діяльності організації займають соціальні результати, адже саме вони характеризують, наскільки підсумок виробничо-господарської діяльності відповідає суспільним цілям, соціальним вимогам колективу, а також значення особистісного фактора в розвитку економіки. А пов'язано це саме з тим, що життєдіяльність людей, як в сфері виробництва, так і поза нею безперервно пов'язана з соціальними результатами.

Економічні інтереси виробників знаходяться в тісному взаємозв'язку з соціальними результатами: чим вище економічні результати, тим вище повинні бути і соціальні результати і навпаки. Соціальними результатами є: підвищення рівня життя (зростання оплати праці, реальних доходів, прожитковий мінімум, Забезпеченість житлом, рівень медичного обслуговування, загальноосвітній і професійний рівеньпрацівників), вільний час і ефективність його використання, умови праці (скорочення травматизму, плинність кадрів, зайнятість населення), стан екології та вплив виробництва на екологічну обстановку в країні і регіоні. Також необхідно розуміти, що соціальні показники і їх взаємовплив на економічні результати не завжди можна точно кількісно оцінити, частіше зустрічається непряма оцінка і ранжування цілей.

Класифікація витрат універсальна і широко поширена в світовій практиці. У неї входять: витрати на відпрацьований час і фонд заробітної плати, витрати на сировину, матеріали, паливо, енергію, виробничі фонди, капітальні вкладення, інвестиції, природні ресурси, інформаційні ресурси, знання, результати наукових досліджень, винаходи та раціоналізаторські пропозиції, також час (робочий період, час виробництва, терміни реалізації інвестицій, інновацій, впровадження нової техніки) 16. Всі вони поділяються також на поточні та одноразові (капітальні вкладення) витрати, спожиті і застосовувані ресурси, поодинокі і сукупні.

1.2 Поняття і структура корпоративної культури

Сьогодні більшість дослідників дуже зацікавлено питаннями культури і її особливостями в великих організаціях. І для багатьох відомі причини і фактори, які можуть вплинути на її формування.

Корпоративна культура - це один з найважливіших факторів, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності, який також допомагає досягати нові цілі організації і сприяє розвитку бізнесу.

Але наскільки сильне значення не мала б корпоративна культура в досягненні цілей бізнесу, все ж вона є, по більшій мірі, основою формування зовнішнього іміджу компанії. Нововведення та інноваційні прийоми сприяють стратегічного розвиткуорганізації. Так чи інакше, в більшій чи меншій мірі, але корпоративна культура існує в будь-якій організації.

При успішній організації корпоративної культури компанії і вкладенні необхідних для цього ресурсів, корпоративна культура впливає на роботу з персоналом і на бізнес організації в цілому. Компанія, грамотно використовує ці знання, має переваги в конкурентному середовищі, користується авторитетом і є привабливою для нових кадрів, бізнес-партнерів і акціонерів.

Найбільш поширеною трактуванням корпоративної культури є наступне визначення: корпоративна культура - це філософія, ідеологія управління, вірування, очікування, розташування і норми, які лежать в основі відносин і взаємодій всередині і за межами організації, при цьому прийняті здебільшого членів організації. Пов'язано це визначення з ідеєю розглянути організацію як певна спільнота, у якого є загальне розуміння своїх цілей, свого місця, цінностей і особливостей поведінки. На грунті цього формується культура, яка засвоюється всіма членами організації і передається новим співробітникам.

Для початку, пропонується розглянути докладніше саму сутність поняття корпоративна культура. Поняття складається з двох термінів: «корпорація» і «культура». Використання цих двох термінів активно увійшло у вітчизняну практику досить недавно, а саме в 90-х роках. І пов'язано це з появою перших корпорацій. «Корпорація» (англ. Corporation - об'єднання) має кілька значень:

1. Група людей, яка об'єднана спільним професійним інтересом.

2. Форма акціонерного товариства.

Іншими словами, під корпорацією ми розуміємо сукупність людей, які задіяні у вирішенні будь-якої задачі в рамках своєї професійної діяльності, В конкретній організації.

Друга ж частина поняття «корпоративна культура» є більш значущий і ключовий аспект. Культура в загальному розумінні цього слова означає «історично певний рівеньрозвитку суспільства, творчих сил і здібностей людини, виражений в типах і формах організації життя і діяльності людей в створюваних ними матеріальних і духовних цінностях ». І найважливішою частиною, яка безпосередньо пов'язана з поняттям культури в контексті організації, є функція культури накопичувати досягнення людей і передавати їх іншим.

Вони можуть бути досить різноманітними і мати свою особливу специфіку, що і призводить до формування свого особливого стилю поведінки і взаємодії між працівниками в даній організації.

Перші ідеї про роль організаційної культури в управлінні з'явилися в 1938 році. І належать вони одному з найбільших теоретиків менеджменту - Честер Ирвингу Барнарду, але більш поглиблено зацікавилися роллю організаційної культури тільки в 1980-і роки в США і пов'язане це з дослідженнями в області організації, стратегічного управління та індивідуальної поведінки.

В цей же період поняття організаційної культури тісно пов'язують з нідерландським соціологом Гертом Гофстеде. На його думку «« поняття «організаційна культура» в літературі стало популярним з початку 1980-х рр. Для нього немає єдиного визначення, але все автори одностайно сходяться на тому, що це щось цілісне, історично певний, пов'язане з об'єктами вивчень антропологів, створене суспільством, ненав'язливе і насилу піддається змінам. Це те, чим володіє будь-яка організація або, з іншої точки зору, то, що вона собою являє ». Дослідження проходили більш ніж в шістдесяти країнах світу. Понад шістдесят тисяч респондентів брали участь в опитуваннях. Підсумком робіт послужили чотири факторні моделі цінностей: індивідуалізм - колективізм, велика - мала дистанція влади, сильне - слабке прагнення до уникнення невизначеності, маскулінізація - фемінізація.

Також серйозну теоретико-методологічну основу вивчення корпоративної культури складають теорії управління Анрі Файоля, Фредеріка Тейлора і О. Шелдока. Вони розглядали способи підвищення ефективності виконання управлінських рішеньза рахунок прищеплення на виробництві нових традіцій24. Психологічною основою розробки корпоративної культури організації з'явилися наукові розробки таких вчених, як Е. Мейо, Д. Мак Грегор, Д. Мак Клеланда, А. Маслоу. Сучасне розгляд проблеми корпоративної культури знайшло відображення в роботах С.В. Василенко, І.В. Грошева, Д.В. Дьоміна, Ю.Д. Красовського, В.А. Співака і багатьох інших.

Традиційно виділяють три рівня корпоративної культури:

1. Базовий рівень - такі припущення, які виникають у членів організації на підставі особистої успішного досвіду спільних дій і в більшості випадків вони є несвідомими, якась атмосфера, в якій всі знаходяться, але в звичайному стані не помічають. Ці базові припущення важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального акцентування на цьому питанні. Ці приховані і розраховані на довіру припущення направляють поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують корпоративну культуру.

2. Поверхневий рівень - це скоріше фізичний прояв корпоративної культури, до якого відносять: корпоративну символіку, логотип, фірмові деталі, предмети, прапор фірми, гімн і багато іншого. Іноді ще до поверхневого рівня відносять легенди, міфи та історії, пов'язані із заснуванням фірми.

3. підповерхневому рівень - включає в себе цінності, норми, кодекс організації, все, що може керувати співробітниками в повсякденному житті. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, так як на наступному рівні виникають майже непереборні труднощі.

У деяких джерелах можна знайти ще й більш детальну структуру корпоративної культури, виділяючи її наступні компоненти:

1. Стилі поведінки. До даного пункту відносяться особливі традиції, мову, стиль спілкування і подібні ритуали, які мають значення для членів організації. В якості важливого елемента, Який є прикладом і орієнтиром може виступати будь-якої персонаж, що володіє характеристиками, надзвичайно цінними для даної культури. Поведінка співробітників успішно коригується різноманітними тренінгами та заходами контролю, але тільки в тому випадку, якщо нові зразки поведінки не вступають в протиріччя з вищеописаними компонентами корпоративної культури.

2. Психологічний клімат в організації. Він являє собою переважну і відносно стійку духовну атмосферу, визначальну відносини членів колективу один до одного і до праці.

3. Світогляд. Для успішного виконання спільної діяльності у працівників не повинно бути серйозних відмінностей в світогляді. Інакше це може призвести до внутріорганізаційних суперечностей і конфліктів. Але, очевидно, що кардинально змінити світосприйняття людей дуже складно, і це вимагатиме особливих зусиль і часу, щоб об'єднати інтереси людей з різними світоглядами. Хоча іноді навіть не кожен індивід в змозі пояснити основні принципи, що лежать в основі його поведінки.

4. Норми - сукупність формальних і неформальних вимог, що пред'являються організацією по відношенню до своїх співробітників.

5. Корпоративні цінності, до них відносяться такі предмети і явища, які мають значення для духовного життя працівників, що стосуються організаційного життя. Цінності виступають сполучною ланкою між культурою організації і духовним світом особистості.

Іноді цінності можуть зберігатися, незважаючи на значні зміни в кадрах організації. І навпаки, нові кадри здатні привнести свої нововведення і свіжий погляд на цінності організації.

Корпоративна культура організації не може бути проявлена ​​в якості одного з цих елементів, тільки їх сукупність зможе сформувати найбільш повне уявлення про культуру в конкретній організації. Але багато елементів культури важко виявити сторонньому человеку30.

За перші кілька тижнів, проведених в організації, не завжди вдається зрозуміти всі аспекти корпоративної культури, яка визначає вчинки і поведінка людей. Кожному співробітнику, приходячи в організацію, належить пройти через певну процедуру соціалізації, в ході якої він місяць за місяцем осягає всі ті дрібні нюанси, які в сукупності і утворюють корпоративну культуру31.

Відмінною рисою тієї чи іншої культури є пріоритетність формують її базових характеристик, яка вказує на те, які принципи повинні стояти в основі в разі виникнення конфлікту між її різними складовими. У будь-якій організації потенційно закладено безліч субкультур. Фактично будь-яка з цих субкультур може стати домінуючою.

1.3 Типи і види корпоративної культури

Як правило, формування корпоративної культури в організації починається з людей, які так чи інакше впливають на інших членів колективу. Цей вплив може бути надано за допомогою поведінки найбільш харизматичних особистостей, їх звичок, поводжень, правил. Інші співробітники починають копіювати подібну модель поведінки, іноді навіть не усвідомлюючи цього. Так корпоративна культура і поширюється серед колективу. І виникають свої звички і традиції, які властиво всім співробітникам.

Але без певного правильно підібраного, підходу корпоративна культура не принесе очікуваного результату. Щоб його забезпечити, необхідне знання таких понять: основи корпоративного кодексу і використання елементів корпоративної культури в рекламних матеріалах. Це зможе привести компанію до досягнення таких цілей як самопідтримки і саморозвиток організації.

У деяких організаціях керівники використовують корпоративну культуру зі стратегічної точки зору для орієнтації підрозділів на загальні цілі, мотивації на ініціативу працівників і побудова комунікативних зв'язків.

Виділяються кілька областей, які можуть стояти в пріоритеті при побудові стратегії формування корпоративної культури в організації:

· Організація роботи і дисципліна;

· Старшинство і влада;

· Способи і якість поширення та обміну інформацією;

· Критерії вибору на керівні і контролюючі посади;

· Ролі і функції керівних посад і різних відділів;

· Процеси прийняття рішень;

· Оцінка ефективності роботи;

· Ставлення до співробітників;

· Способи зв'язку між співробітниками і керівництвом.

На основі цих даних існує величезна безліч різних типологій і класифікацій корпоративних культур, які засновані на стилі керівництва, поведінці членів групи і т.д. Але з огляду на невикористовувані в даному дослідженні методики, нижче розглянуто тільки два варіанти поділу корпоративної культури на види і типи.

Види корпоративних культур

Виділяється чотири основних види корпоративних культур. Вони розрізняються за способами розподілу влади, орієнтаціям на різні завдання, по структурам і способом розподілу ролей. До таких видів відносяться:

· Рольова культура;

· Культура влади;

· Культура завдання;

· Культура особистості.

Культура ролі - цей тип характеризується наявністю строго функціонального розподілу ролей і спеціалізація ділянок. Її ефективність забезпечується системою правил, стандартів діяльності, нормами. Тут важливу роль відіграє вже не особистісні якості, а скоріше положення, займане в структурі. Така організація є успішнішою в стабільності. Рольова культура - це строго розпланована організації. Їй властиво ділитися на строгі функціональні ділянки, наприклад фінансовий відділ, торговий відділ, які координуються управлінням зверху. Для виконання ролі вибираються окремі особи, до сили особистості ставляться з несхваленням, а сила фахівця цінується тільки в належному їй місці. Ефективна ця культура при ефективному розподілі роботи та відповідальності, а не від впливу окремих особистостей.

Для службовців рольова культура дає захищеність і можливість проявити себе в якості компетентного фахівця. Але ця культура є руйнівною для орієнтованих на владу і прагнуть керувати своєю роботою співробітників, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи.

Культура влади - для даного виду характерна модель лідера і його здібності, особистісні якості, він є джерелом влади. Цьому виду культури властива жорстка ієрархічна структура. Прикладом такої культури часто є маленькі організації, які займаються власністю, торгівлею або фінансами.

Дані організації досить гнучкі на ринку, але дуже залежні від ухвалення рішень лідера. Однак, крім персональної влади, значною силою в даному виді культури є ресурси.

Для ефективного існування в культурі влади, співробітник повинен бути впевнений в собі, орієнтуватися на результат, уміти ризикувати, бути досить жорстким і конкурентоспроможним.

Культура завдання - мета цієї культури - рішення задач та реалізація проектів. Для ефективного виконання поставлених завдань необхідний високий професіоналізм співробітників і груповий ефект. Основні повноваження знаходяться у того, хто в даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто має максимальною кількістю інформації. Дана культура ефективна у випадках екстрених вимог ринку. Особливу увагу цієї культури направлено на швидкість завершення роботи. Культура завдання ставить цілі підвищити ефективність роботи за рахунок об'єднання особистих цілей співробітника з цілями організації. У цій культурі вище своїх цілей ставиться результат команди. Так само важливіше тут сила експерта, а не особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж в інших типах корпоративних культур.

На ринку організація з культурою завдання добре адаптується. Тому культура завдання підходить там, де життя продукту швидкоплинна, і де важлива швидкість реакції.

Культура особистості - організація, якій притаманний даний вид культури об'єднує людей для того, щоб вони могли домагатися власних цілей, а не для вирішення будь-яких завдань. Влада грунтується на доступності ресурсів, професіоналізмі і здатності домовлятися.

Даний тип культури дуже незвичайний. Його не скрізь можна помітити. Основною фігурою в такому вигляді культури є особистість. Структура і організація існує тільки для обслуговування і допомоги особистостям в цій організації. Такий вид культури можна зустріти дуже рідко тому організації схильні мати якісь корпоративні цілі, що підносяться над особистими цілями учасників організації.

Незважаючи на те, що такий вид як культура особистості рідко можна зустріти, часто зустрічаються особистості, що працюють в типових організаціях, але віддають перевагу саме цьому виду (консультанти в лікарнях, архітектори в місцевих радах). Вони не настільки сильно зацікавлені в здійсненні цілей організації, швидше за певною вигоді для роботодавця. Їх більше цікавить здійснення своїх власних справ.

Типи корпоративних культур

Для розгляду типів корпоративної культури використовується модель конкуруючих цінностей, яка розроблена зарубіжними дослідниками К. Камероном і Р. Квінном. Вона перевірялася протягом більш ніж 10 років і знаходила своє практичне застосуванняза тисячу організаціях США і країнах Західної Європи. Вона заснована на чотирьох, найбільш поширених для більшості компаній типах культур: кланова, адхократіческая, (іноді званої партисипативну), бюрократична (або ієрархічна), ринкова (або підприємницька).

Кланова.

Дуже дружнє місце роботи, де у людей маса спільного. Організації схожі на великі родини. Їх лідери або глави сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація зберігається завдяки відданості, традиції, високою обов'язковості. Вона робить акцент на довгостроковій вигоді від вдосконалення особистості, надає значення надзвичайної згуртованості колективу і моральному клімату. Успіх оцінюється в термінах доброти почуттів до споживачів і турботи про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у ​​бізнесі і злагода.

Адхократіческая (партисипативного).

Динамічний підприємницьке і творче місце роботи. Люди готові йти на ризик. Лідери вважаються новаторами і людьми, готовими ризикувати. Елементом організації є відданість експериментування та інновацій. Підкреслюється необхідність діяльності на передньому рубежі. У довгостроковій перспективі організація робить акцент на зростанні і здобутті нових ресурсів. Успіх визначається виробництвом, наданням унікальних і нових продуктів і / або послуг, лідерством на цьому ринке46. Організація заохочує особисту ініціативу і свободу.

Ієрархічна (бюрократична) культура.

Дуже формалізоване і структуроване місце роботи. Тим, що роблять люди, управляють процедури. Лідери пишаються тим, що вони раціонально мислячі координатори і організатори. Важлива підтримка планомірної діяльності організації. Організацію об'єднують формальні правила і офіційна політика. Довгострокові піклування організації полягають у забезпеченні стабільності і отриманні показників плавного ходу рентабельного виконання операцій. Успіх визначається в термінах надійності поставок, плавних календарних графіків і низьких витрат. Управління найманими працівниками стурбоване гарантією зайнятості і забезпеченням довгострокової передбачуваності.

Ринкова (підприємницька) культура.

Організація орієнтована на результати, головною турботою є виконання поставленого завдання. Люди цілеспрямовані і змагаються між собою. Лідери - тверді керівники і суворі конкуренти. Вони вимогливі. Організацію пов'язує воєдино прагнення перемагати. Репутація і успіх є спільною турботою. Фокус перспективи налаштований на конкурентні дії, рішення поставлених завдань і досягнення реальних цілей. Успіх визначається в термінах проникнення на ринки і ринкової частки. Важливо конкурентне ціноутворення і лідерство на ринку. Стиль організації - жорстко проведена лінія на конкурентоспособность47.

Висновки до розділу 1

Корпоративна культура - досить неоднозначне поняття, яке включає в себе безліч форм і проявів. Не існує єдиної класифікації і типології корпоративної культури. Безліч авторів поділяють її за різними критеріями на багато видів, а також існує багато підходів до її розуміння. Однак не можна сказати, що в організації немає корпоративної культури. У різних організаціях вона проявляється по-своєму і має свої особливі характеристики. Вона може бути слабо виражена або не розвинена, але вона існує в будь-якій організації.

Корпоративна культура - це система суспільно-прогресивних формальних і неформальних правил, норм діяльності, звичаїв і традицій, індивідуальних і групових інтересів, особливостей поведінки працівників даної організаційної структури, Стилю керівництва, показників задоволеності працівників умовами праці, рівня взаємного співробітництва і сумісності працівників між собою і з організацією, перспектив розвитку та ін. Вона може формуватися і змінюватися різними шляхами: практичною діяльністю, Діяльністю керівника, штучним формуванням або за рахунок природного відборунайкращих норм, правил і стандартів, привнесених керівником і колективом. Корпоративна культура так само тісно пов'язана з місією і цілями організації, так як з них і виходять норми, правила і принципи, що формують корпоративну культуру. При цьому ці ж цілі і визначають очікування від кінцевого результатудіяльності організації, що знаходить своє відображення в ефективності.

У свою чергу ефективність визначається множинами показниками і вимагає необхідних розрахунків. Поняття ефективності відноситься до найважливіших категорій ринкової економіки. Воно відображає управлінські процеси в організації, так як висловлює ступінь досягнення поставлених цілей. Ефективність проявляється на різних рівнях здійснення виробничих процесів. При цьому оцінка ефективності діяльності організації визначається як одна з найважливіших її завдань. Управлінець, який володіє інформацією за показниками ефективності діяльності організації, має можливість правильно прогнозувати і здійснювати виробництво, що веде організацію до успіху. Для того, щоб виміряти ефективність діяльності організації необхідно встановити певні критерії економічної та соціальної ефективності.

Розглядаючи ефективність діяльності організації в рамках корпоративної культури, необхідно приділити увагу соціальним аспектам визначення оцінки ефективності, а також роботі персоналу.

2. Аналіз ефективності діяльності організації і корпоративної культури на прикладі АТ «Норильськ Авіа» і ЗАТ «Крок інкорпорейтид»

2.1 Характеристика і загальні відомості про АТ «Норильськ Авіа»

У березні 2014 року єдиним акціонером - ВАТ «Норільський комбінат» було прийнято рішення про реорганізацію ВАТ «Авіакомпанія« Таймир »у формі виділення з нього ЗАТ« Норильськ Авіа »(з 03.12.2014 АТ« Норильськ Авіа », далі Авіакомпанія). Моментом реорганізації є дата державної реєстрації виділяється Авіакомпанії.

Авіакомпанія зареєстрована 04 липня 2014 року Міжрайонною інспекцією Федеральної податкової служби № 23 по Красноярському краю. Генеральний директорАвіакомпанії - Петренко Ігор Федорович. Авіакомпанія знаходиться за адресою: 663302, Красноярський край, місто Норильськ, посадочний майданчик «Валек», основним видом діяльності є «Діяльність повітряного транспорту, не підкоряється розкладом» (код КВЕД 62.20). Авіакомпанії присвоєно ІПН 2457077334, ОГРН 1142468039075. Авіакомпанія створена відповідно до законодавства Російської Федераціїі діє на підставі Цивільного кодексу Російської Федерації, федерального закону«Про акціонерні товариства», інших актів законодавства Російської Федерації.

Авіакомпанія спеціалізується на вертолітних перевезеннях і здійснює свою діяльність на внутрішньому ринку (на Півночі Красноярського краю, на території Норильського промислового району і Таймирського Долгано-Ненецького муніципального району).

Основне місце базування вертольотів Авіакомпанії - посадочний майданчик «Валек» (Красноярський край місто Норильськ). Додаткове місце базування - посадочний майданчик «Діденка» (Красноярський край місто Діденка) і кілька вертолітних майданчиків на території регіону, які використовуються для дозаправок вертольотів. У власності Авіакомпанії знаходиться 12 вертольотів, з них 11 вертольотів типу Мі-8Т, 1 вертоліт типу Мі-8МТВ.

Особливість географічного положення регіону, в якому здійснює свою діяльність Авіакомпанія - це практична відсутність наземних транспортних комунікацій в більшу частинуроку. Тому вертолітний авіація - єдиний цілорічний спосіб транспортного сполучення. При будь-якому сценарії розвитку економіки регіону, адміністративного перебудови, роль авіації в транспортній інфраструктурі і затребуваність послуг повітряного транспорту будуть значущими.

Володіючи достатнім парком вертольотів середнього типу (Мі-8Т та Мі-8МТВ), АТ «Норильськ Авіа» є єдиною авіакомпанією на Таймирі, здатної задовольнити потреби регіону в авіаційних послугах у всіх сферах виробничої і соціальної життя території, а також в разі необхідності оперативного реагування на надзвичайні ситуації.

Основним замовником авіаційних перевезень і основним акціонером Авіакомпанії є найбільший в Росії і один з великих в світі по виробництву кольорових і дорогоцінних металів ПАТ «ГМК« Норільський нікель ».

Авіакомпанія є забезпечує комплексом у виробничій діяльності філій і підрозділів Групи компанії ПАТ «ГМК« Норільський Нікель ».

Основними видами діяльності Авіакомпанії є:

· Виконання польотів за заявками філій ПАТ «ГМК« Норільський нікель »і Групи компанії (ВАТ« Норільскгазпром », ВАТ« Таймиргаз », АТ« НТЕК », ТОВ« Норільскгеологія »та інших, виконуючи для них польоти з перевезення вахтових бригад і вантажів, вантажів для бурових і перекачувальних станцій і іншого майна), державних і муніципальних організацій (установ), інших організацій, індивідуальних підприємців, фізичних осіб;

· Забезпечення технічного обслуговування (оперативного і періодичного) повітряних суден: Мі-8Т, Мі-8МТВ, AW119 MKII з розшифровкою і аналізом польотної інформації;

· Авіапаливозабезпечення повітряних перевезень (польотів);

· Медичне забезпечення персоналу Норильського філії ВАТ «Авіакомпанія« Таймир », ТОВ« Аеропорт «Норильськ» та інших організацій на посадочній площадці «Валек»;

· Здача в оренду повітряних суден (орендар Норільський Філія ВАТ «Авіакомпанія« Таймир »).

Завдяки своєму географічному розташуванню та багаторічному досвіду польотів за полярним колом, Авіакомпанія виконує найскладніші польоти з обслуговування унікальних експедицій до Північного полюса.

Авіакомпанія багато років тісно співпрацює з Адміністрацією Таймирського Долгано-Ненецького муніципального району, здійснюючи перевезення пасажирів на місцевих повітряних лініях, а також доставляючи вантажі, пошту у віддалені селища району, оленеводческие і риболовецькі бригади.

Давно стало звичним для жителів Таймиру виконання польотів для надання термінової медичної допомоги в найвіддаленіші куточки Таймирського півострова. На посадочній площадці «Діденка» здійснюється цілодобове чергування по терміновим санітарним завданням.

Авіакомпанія самостійно здійснює Паливозабезпечення польотів і технічне обслуговування вертольотів на посадкових майданчиках.

Чисельність персоналу в Авіакомпанії значно скоротилася, в зв'язку з передачею аеропортового комплексу та перекладом штату співробітників посадкового майданчика «Валек» і посадкового майданчика «Діденка» в ТОВ «Аеропорт« Норильськ ». на поточний моментчисельність персоналу оптимізована з урахуванням цілей і завдань, що ставляться перед Авіакомпанією як забезпечує комплексу підрозділів Групи компаній ПАТ «ГМК« Норільський нікель »на території Норильського промислового району і Таймирського Долгано-Ненецького муніципального району і становить 220 осіб.

Авіакомпанія зберегла кадровий льотний і технічний потенціал, а також досвід більш ніж шістдесятирічної діяльності в даному регіоні.

Авіатори Таймиру одними з перших почали освоювати польоти на вертольотах Мі-8Т та Мі-8МТВ за Полярним колом і в Арктиці. Ветерани виростили гідну зміну професіоналів, які працюють на вертольотах Мі-8Т та Мі-8МТВ. З 97 чоловік льотного складу - 51 осіб мають перший клас. Із 25 осіб інженерного складу інженерно-авіаційної служби - 17 осіб мають 1 категорію фахівця. З 73 чоловік технічного складу інженерно-авіаційної служби - 7 осіб мають 6-7 категорію фахівця, 29 осіб - 5 категорію фахівця.

Льотний та інженерно-технічний склад Авіакомпанії унікальний, в плані професійної підготовки.

Для забезпечення належної роботи підрозділів Авіакомпанії існує необхідність ротації льотного і інженерно-технічного персоналу.

Середній вік льотного і інженерно-технічного персоналу в Авіакомпанії становить 50-55 років - це межа фізичних можливостей організму людини в специфічних умовах управління літальними апаратами. При цьому немає припливу необхідних фахівців, через скорочення кількості вищих і середніх навчальних закладів авіаційного профілю, які готують до випуску молодих людей за цими спеціальностями. Завдання ускладнюється ще й тим, що термін підготовки льотного персоналу для виконання польотів в складних кліматичних умовах Крайньої Півночі (за Полярним колом) становить від 7 до 10 років.

Це проблема не тільки Авіакомпанії, але і в цілому галузі цивільної авіації в РФ. Все це негативно позначається на безпеці польотів, тому в Авіакомпанії ротації кадрів приділяється велика увага і ця робота ведеться на постійній основі. Так регулярно проводиться робота з вищими та середньоспеціальними навчальними закладамиавіаційного профілю по залученню випускників цих закладів на роботу в Авіакомпанію. Також, в рамках діючих в ПАТ «ГМК

«Норільський нікель» програм, здійснюються заходи соціальної підтримки запрошених з «материка» молодих фахівців цивільної авіації.

Ринок авіаперевезень в даний час переживає кризу, пов'язану з важким фінансовим становищем в авіаційній галузі, який зумовлений низкою об'єктивних причин, Що спричиняє скорочення доходів і зростання витрат у авіакомпаній:

· На світовому ринку: боязнь терактів, розвиток високошвидкісного залізничного транспорту, широке поширення «низьковитратних» low cost авіакомпаній;

· На російському ринку авіаперевезень: високі ціни на нафтопродукти, скорочення перевезень на внутрішніх і міжнародних авіалініях, висока ступінь конкуренції на внутрішніх рентабельних транспортних лініях, низька конкурентоспроможність російської авіатехніки (неможливість заміни застарілої техніки через неготовності виробництва до випуску більш сучасних повітряних суден або через високу вартість їх реалізації), відсутність розвиненої наземної інфраструктури;

· На регіональному ринку: високі ціни на нафтопродукти, скорочення потреби в авіаперевезеннях через стагнаційних процесів, що відбуваються в економіці РФ в цілому і на регіональному рівні в тому числі. Основні країнові і регіональні ризики пов'язані з політикою держави і ступенем його впливу на нафтову і газову галузь, а також від ступеня розвитку цих галузей, оскільки саме підприємства газової галузі є одним з основних споживачів авіаційних послуг.

На території Норильського промислового району і Таймирського Долгано-Ненецького муніципального району Авіакомпанія є монополістом. Ситуація може змінитися, як раніше було відзначено, через тенденції, що намітилася зниження обсягів вертолітних перевезень в РФ і виключення участі Російських авіакомпаній в міжнародних проектах. У зв'язку з цим з'являються авіакомпанії, які змушені, для виживання, шукати нові авіаційні ринки в інших регіонах, тим самим створюючи конкуренцію Авіакомпанії.

Доходи, отримані Авіакомпанією за 2015 рік склали 634,390 млн рублів (табл. 2.1.1).

Таблиця 2.1.1

Доходи АТ «Норильськ Авіа» за 2015 рік

показники
від здачі в оренду повітряних суден	520,619 млн руб
від комерційних повітряних перевезень і авіаційних робіт	70,393 млн. Рублів
від діяльності по забезпеченню ВС авіаГСМ на посадкових майданчиках: Валек, Діденка і Факел, з урахуванням доходів отриманих в попередньому році (прибуток минулих років)	25,548 млн руб
від діяльності по технічного обслуговуванняВС на посадочній площадці Валек і Діденка, з урахуванням доходів отриманих в попередньому році (прибуток минулих років) отримано	12,080 млн рублів
від діяльності з медичного обслуговування сторонніх організацій на посадочній площадці Валек	0,536 млн руб
інші доходи	5,214 млн руб
	634,390 млн рублів

Витрати Авіакомпанії за 2015 рік склали 702,293 млн руб (табл. 2.1.2).

Таблиця 2.1.2

Витрати АТ «Норильськ Авіа» за 2015 рік

Основною метою Авіакомпанії, на поточний момент, є стабілізація обсягів комерційних повітряних перевезень і авіаційних робіт (робіт, пов'язаних з використанням вертольотів) з подальшим, по можливості, зростанням за рахунок:

Збереження домінуючого положення в регіоні особливість географічного положення, якого, як раніше вже зазначалося, - це практична відсутність наземних транспортних комунікацій в більшу частину року. Така специфіка території визначає авіацію як єдиний цілорічний спосіб транспортного сполучення;

Підвищення зацікавленості постійних Замовників шляхом вдосконалення і реалізації тарифної політики (впровадження зимових і літніх тарифів), стимулюючої Замовника до збільшення споживання авіаційних послуг в літній час.

У той же час стратегічні плани по найбільш повному розкриттю ресурсного потенціалу Арктики дозволяють Авіакомпанії з оптимізмом дивитися в майбутнє. Залучення нових Замовників беруть участь в проектах на території півострова Таймир, де в даний час йде інтенсивне освоєння газонафтових і вугільних родовищ, А також беруть участь в реалізації Стратегії розвитку Арктичної зони Російської Федерації, ініційованої Урядом РФ, що, безумовно, дозволить в перспективі збільшити обсяги вертолітних перевезень.

Певні очікування зв'язуються і з розвитком туризму на Таймирському півострові - внутрішньо туризм для Авіакомпанії може стати одним з чинників зростання обсягів комерційних повітряних перевезень. Перспективність цього напряму буде зростати в міру вдосконалення туристичної інфраструктури в регіоні.

Для забезпечення даних планів і проектів необхідно мати достатні ресурси: технічними можливостями і льотно-технічним персоналом.

2.2 Характеристика і загальні відомості про ЗАТ «КРОК інкорпорейтед»

ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» (далі Товариство, КРОК, компанія) зареєстровано 06 травня 1992 року Державним установою Московська реєстраційна палата. Генеральний директор Товариства - Бобровников Борис Леонідович. Головний офіс Товариства знаходиться в Москві. Поштовим і фактичною адресою є: 111033, Москва, вул. Волочаївська, д. 5, корп. 1 Основним видом діяльності є: оптова торгівля комп'ютерами та периферійними пристроями (код КВЕД 51.64.2). Суспільству присвоєно ІПН 7701004101, ОГРН 1027700094949.

Товариство створене відповідно до законодавства Російської Федерації і діє на підставі Цивільного кодексу Російської Федерації, Федерального закону «Про акціонерні товариства», інших актів законодавства Російської Федерації.

На російському ринку Товариство здійснює свою діяльність вже протягом більше 20 років. На сьогоднішній день вона входить в десятку найбільших компаній, що спеціалізуються на ІТ-послуги та до трійки кращих консалтингових компаній Росії.

КРОК також зачіпає сегменти систем електронного документообігу, телекомунікації, відеоконференцзв'язок і комплексні проекти з побудови інфраструктури Цодов (центри обробки даних), будівель і споруд.

Крім основної діяльності, компанія реалізує комплекс рішень з побудови та модернізації корпоративних інформаційних систем і ситуаційних центрів, розробляє і впроваджує бізнес додатки, системи інформаційної безпеки, Системи промислової автоматизації, модернізує програмну інфраструктуру замовників; створює центри обробки та зберігання даних, телекомунікаційні інфраструктури, системи відеоконференцзв'язку і контакт-центри; впроваджує автоматизовані інженерні системи будівель, а також технології інформаційного моделювання будівель і об'єктів інфраструктури; надає комплексний сервіс і технічну підтримку інформаційних, обчислювальних, телекомунікаційних та інженерних систем.

Компанія успішно співпрацює з банками та фінансовими організаціями, з енергетичними і нафтогазовими компаніями, промисловими підприємствами, державними організаціями, медичними організаціями, установами освітньої сфери та іншими організаціями, компаніями в інших сферах діяльності.

КРОК володіє повним пакетом сертифікатів:

TIER III (Certification of Design Documents, Certification of Constructed Facility і Gold Certification of Operational Sustainability) гарантує надійну і безперебійну роботу дата-центру КРОК з коефіцієнтом відмовостійкості 99,982%.

Видане висновок Uptime Institute рівня Gold діє до 2018 року. Даний сертифікат говорить про якість і стабільності діяльності фахівців КРОК. На додаток, слід вказати про швидке усунення можливих проблем, проактивному їх вирішення з метою недопущення аварій. В основі експертизи КРОК лежить понад двадцять років досвіду підтримки обчислювального обладнання.

Чисельність фахівців в компанії 2100 чоловік. Для КРОК особливо важливим є підтримання їх професійного рівня та постійний розвиток нових компетенцій і навичок. Компанія єдина в країні має максимально високими статусами всіх лідерів світового ІТ-ринку, постійно співпрацює з більш ніж 220 виробниками обладнання та програмного забезпечення і регулярно поповнює і удосконалює свій портфель технологій і партнерів, що дозволяє створювати комплексні рішення, що поєднують інфраструктурну частину з автоматизацією бізнес- процесів. А за допомогою рішень на базі 30 російських, 10 азіатських і 30 open source постачальників КРОК надає замовникам можливість розвивати ІТ без оглядки на сьогоднішні негативні фактори.

В КРОК розгорнуто 10 демонстраційних лабораторій і 10 центрів Рішень, в тому числі унікальний для Росії центр Віртуальної реальності, єдині в Росії Центри рішень на базі технологій ЕМС, HPE, Symantec. Щорічно КРОК реалізує понад 2000 проектів, в тому числі загальноросійського та світового масштабу.

Центр компетенції компанії КРОК був створений на початку 2003 року. Сьогодні - це 6 спільних Центрів рішень зі світовими ІКТ виробниками, 4 інноваційних Центру за окремими класами рішень і понад 10 технологічних лабораторій.

Щорічно КРОК реалізує понад 2000 проектів, в тому числі загальноросійського та світового масштабу для підприємств енергетики та промисловості, державних організацій роздрібних торгових мереж, фінансово-кредитних установ, транспортно-логістичних компаній, телекомунікаційних компаній, в тому числі організацій та установ спортивної галузі та готельного бізнесу :

· Федеральний масштаб:

Побудова системи ГАС «Вибори», автоматизація обробки результатів Всеросійського перепису населення, побудова ІТ інфраструктури на основі open source рішень для Єдиної медичної інформаційно-аналітичної системи (ЕМІАС), створення і забезпечення технічної підтримки Єдиного державного реєстру автомобільних доріг (ЕГРАД) для Укравтодору ( Росавтодор), автоматизація багатьох установ судової системи країни. Об'єднання 83 територіальних органів Федеральної антимонопольної служби в єдину корпоративну мультисервісну мережу.

· Загальноросійський і світовий масштаб:

Створення інженерної та телекомунікаційної інфраструктури 11 гіпермаркетів Hoff. Створення систем ВКС для організації віддаленого спілкування менеджерів центрального офісу та всіх 230 магазинів торговельної мережіМ відео. Створення системи моніторингу ІТ-інфраструктури ВТБ 24.

Віртуалізація робочих станцій більше двохсот офісів Райффайзенбанку по всій Росії (9000 співробітників). Створення мультисервісної мережі та об'єднання 30 тисяч точок продажів у всіх регіонах присутності.

Створення системи оперативного управління коштами для ВАТ «Зарубежнефть» у всіх регіонах присутності замовника (Росії, В'єтнам, Боснія і Герцеговина, Куба). Впровадження централізованої корпоративної інформаційної системи(ECM, Enterprise Content Management). створення єдиної системиоб'єднаних внутрішніх комунікаційВСАТ «Ингосстрах» в 229 населених пунктахРФ, а також представництвах в інших країнах (в Азербайджані, Індії, Китаї, Вірменії, Киргизстані, Узбекистані, Білорусі, на Україні). Створення резервного центру обробки даних Альфа-Банк для забезпечення безперервності ключових бізнес-процесів підрозділів Москви, регіонів Росії.

Доходи, отримані КРОК за 2015 рік склали 27,481 млрд руб (табл. 2.2.1).

Таблиця 2.2.1

Доходи ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» за 2015 рік

Витрати КРОК за 2015 рік склали 702,293 млн руб (табл. 2.2.2).

Таблиця 2.2.2

Витрати ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» за 2015 рік

2.3 Аналіз та інтерпретація отриманих результатів

Метою даного емпіричного дослідження є порівняльний аналізвзаємозв'язків ефективності діяльності організацій з їх корпоративними культурами. Об'єктами дослідження виступили організації АТ «Норильськ Авіа» і ЗАТ «КРОК інкорпорейтед». Для досягнення поставлених цілей були використані наступні методи: аналіз виробничої діяльності організації, аналіз ефективності діяльності організацій за допомогою формул визначення показника ефективності виробництва, методика OCAI К.Камерона і Р.Куінна (рамкова конструкція конкуруючих цінностей), визначення типу організаційної культури за допомогою методики Чарльза Хенді.

У дослідженні взяли участь 52 людини, а саме дві групи працівників:

1 група, що складається з 24 чоловік (ЗАТ «КРОК інкорпорейтед»);

2 група, що складається з 28 чоловік (АТ «Норильськ Авіа»).

Вік співробітників обох груп від 19 до 60 років, стаж роботи від 1 року, стать чоловіча і жіноча.

Перший етап: провести аналіз ефективності діяльності організацій.

Найбільш поширеним показником ефективності виробництва є продуктивність праці, яка визначається як відношення сумарної виручки до чисельності працівників, зайнятих у виробництві (формула (2.1.)).

Феффект. = Фвиручка: Фчісл. (2.1) де Феффект - еффектіность произвоства за календарний рік;

Фвиручка - сумарна виручка за календарний рік (руб.); Фчісл. - чисельність працівників, зайнятих на виробництві.

Згідно з наведеною формулою (2.1.) Ефективність виробництва в АТ «Норильськ Авіа» за 2015 рік склала - 634,390 млн рублів: 220 = 2,884 млн рублів на людину в рік.

Згідно з наведеною формулою ефективність (2.1.) Виробництва в ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» за 2015 рік склала - 27,481 мільярда рублів 2100 = 13,086 млн руб на людину в рік.

Також для розуміння ефективності організації необхідно виміряти, скільки виробляється продукції (обсяг виручки (доходу)) на одного співробітника і на 1 рубль фонду оплати праці (формула (2.2.)). Йдеться про продуктивність (ефективності персоналу).

Феффект. = Фоб'ем: Ффот. (2.2) де Феффект - ефективність персоналу;

Фвиручка - обсяг виручки (доходу) за календарний рік (руб.); Фчісл. - фонд оплати праці за календарний рік (руб.).

Згідно з наведеною формулою (2.2.) Ефективність персоналу в АТ «Норильськ Авіа» за 2015 рік склав - 634,390 млн рублів: 184,375 млн рублів = 3,44 рубля. Інакше кажучи, за кожен рубль, вкладений в співробітників, АТ «Норильськ Авіа» отримує 3,44 рубля доходів.

Згідно з наведеною формулою (2.2.) Ефективність персоналу в ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» за 2015 рік склав - 27,481 млн рублів: 2,117 млрд рублів = 12,98 рублів. Інакше кажучи, за кожен рубль, вкладений в співробітників, ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» отримує 12,98 рублів доходів.

Таким чином, ми отримали результати показників ефективності двох організацій. І можемо зробити висновок, що показники ефективності (див. Табл. 2.3.1) виробництва і персоналу ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» значно вище показників АТ «Норильськ Авіа».

Таблиця 2.3.1

Результати показників ефективності ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» АТ «Норильськ Авіа»

Другий етап: аналіз результатів тестувань на визначення типу і виду корпоративних культур організацій.

Малюнок 2.1 Графік профілів корпоративних культур АТ «Норильськ Авіа»

За результатами тестування (додаток 3) співробітників організації ЗАТ «КРОК інкорпорейтед», ми отримали наступні результати: в даній організації найсильніше виражена кланова і адхократіческая корпоративні культури, з переважанням першої. Дані по кращого профілю корпоративної культури організації також мають невеликі відмінності, але тенденція до розвитку кланової і адхократической корпоративної культур зберігається. Наочний приклад наведено на рис. 2.2.

Малюнок 2.2 Графік профілів корпоративних культур ЗАТ «КРОК інкорпорейтед»

Для визначення видів корпоративних культур організацій була використана методика Чарльза Хенді. За підсумками тестування ми отримуємо бал за кожним видом корпоративної культури згідно використовуваної методикою (додаток 4). В організації переважає той вид корпоративної культури, за яким стоїть найвищий бал. Для визначення видів корпоративних культур організацій ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» і АТ «Норильськ Авіа» були використані середні значення підсумкових балів всіх тестованих співробітників, детальна таблиця результатів представлена ​​в додатку 5. За допомогою даної методики ми маємо можливість не тільки визначити вид корпоративної культури, але і виявити її особливості, переваги і проблеми. Результати тестування досліджуваних організацій за допомогою методики Чарльза Хенді представлені в таблиці 2.3.2.

Таблиця 2.3.2

Результати методики Чарльза Хенді

Висновки до розділу 2

Результатом, проведеного дослідження є діаграма, яка приведена на малюнку 2.3, демонструє взаємозв'язок корпоративних культур досліджуваних організацій і їх ефективності діяльності.

Малюнок 2.3 Взаємозв'язок корпоративних культур та ефективності

В ході аналізу ефективності діяльності підприємств ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» і АТ «Норильськ Авіа» і визначення типів і видів їх корпоративних культур, були зроблені наступні висновки.

ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» існує на ринку вже більше 20 років, входить в трійку кращих компаній в своїй сфері діяльності, має численні сертифікати, що підтверджують успішність її діяльності. За підсумками дослідження було виявлено, що корпоративна культура ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» є клановою і відповідає роду її діяльності. Організації з кланової корпоративної культурою відрізняє відданість традиціям, підтримка морального клімату в компанії, піклуються про своїх споживачів. Це все знаходить відображення в тому, в яких соціальних проектах бере участь дана компанія, В тому, як ставиться до свого персоналу. В організації часто проводяться заходи по зміцненню командного духу персоналу, а також розвивається почуття причетності співробітників до своєї компанії за допомогою корпоративної символіки.

Корпоративну культуру ЗАТ «КРОК інкорпорейтед», за результатами ще одного тестування, можна охарактеризувати як культура ролі. Їй властива чітка структура, розподіл на підрозділ і стабільність, що відповідає компанії, що працює в своїй сфері понад 20 років. Позитивну зв'язок діяльності організації з її корпоративною культурою підтверджують ще одні результати дослідження, які свідчать про показники ефективності. Вони значно вище, ніж показники іншої організації, яка бере участь в дослідженні.

Таким чином, можна зробити висновок, що правильно розроблена корпоративна культура сприяє ефективності діяльності організації і навпаки, ефективна діяльність сприятливо позначається на привабливості організації для потенційних працівників, на відповідність їх поглядів і цінностей з цінностями організації, отже, і на продуктивній роботі всього персоналу.

АТ «Норильськ Авіа», в свою чергу, як показало дослідження, має слабо організовану і слабо виражену корпоративну культуру. Ефективність діяльності організації також низька, пов'язано це з проведенням реорганізації та відділення від ВАТ «Авіакомпанія« Таймир », з браком кадрів, обумовленої географічним положенням. За підсумками дослідження, показники ефективності значно нижче, ніж у ЗАТ

«КРОК інкорпорейтед». Корпоративна культура АТ «Норильськ Авіа» є ринковою. Організація з таким типом корпоративної культури орієнтована на результат, вибудовує перспективу на проникнення на ринок. Це відповідає даній компанії, так вона є досить молодою на ринку. Однак, що не відповідає їй, так це результати тестування на визначення виду корпоративної культури, які говорять про те, що компанія АТ «Норильськ Авіа» володіє культурою ролі. Компанії з таким видом корпоративної культури, як говорилося раніше, мають чітку структуру і відрізняються стабільністю, а також несприятливо позначаються на тих, хто орієнтований на результат.

3.1 Фактори, що впливають на формування корпоративної культури

Зовнішнє середовище значно впливає на організацію. Однак організації мають одну сферу здійснення своєї діяльності можуть мати абсолютно різні корпоративні культури.

Це, в першу чергу, залежить від чинників, які впливають на корпоративну культуру:

Інтеграція - ступінь, до якої суб'єкти в рамках організації користуються підтримкою в інтересах здійснення скоординованої діяльності;

Напрямок, тобто ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;

Структура взаємодії органів і осіб, контролю, чинних правил і прямого керівництва;

Індивідуальна автономність - це ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;

Стимулювання - ступінь залежності винагороди від результатів праці;

Підтримка і рівень допомоги, наданої керівниками своїм підлеглим;

Управлінське забезпечення - ступінь, щодо якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу і підтримку своїм підлеглим;

Ідентифіковані - ступінь зв'язку працівників з організацією в цілому;

Управління ризиками - рівень заохочення працівників за інновації і прийняття на себе ризику;

Управління конфліктами.

Ці характеристики відносяться як до структурних вимірах, так і до вимірювання поведінки.

Описані вище властивості і параметри можуть послужити базою для аналізу і детального опису організації.

Процес зовнішньої адаптації пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї галузі на ринку і її пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього середовища. До таких проблем зовнішньої адаптації можна віднести наступні пункти:

· Системи заохочення і покарання, що пов'язана з виконанням або невиконанням поставлених завдань;

· Місія і стратегія;

· Кошти - ресурси, використовувані для досягнення цілей.

Працівникам організації повинна бути надана реальна місія організації. Це допоможе їм сформувати розуміння власного внеску у виконання організацією своєї місії.

У кожній компанії є ряд процесів, в яких працівники повинні брати участь:

1) знаходити пояснення успіху і невдачі в досягненні цілей;

2) розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів;

3) виділяти із зовнішнього оточення важливе і неважливе для організації.

Процес зовнішньої адаптації безпосередньо відноситься і взаємопов'язаний з внутрішньої інтеграцією, т. Е. Встановленням і підтримкою ефективних відносин по роботі між членами організації. Цей процес включає в себе пошук рішень і методів найбільш ефективної спільної роботи в організації. До проблем внутрішньої інтеграції відноситься:

· Нагородження і покарання;

· Влада і статус;

· Кордону організації та критерії входження і виходу з неї;

· Ідеологія і релігія;

· Особистісні відносини.

На формування корпоративної культури, її змісту та окремих параметрів впливає ряд факторів зовнішнього і внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника багато в чому визначають культуру організації.

Особливо сильним такий вплив буває в тому випадку, якщо керівник має видатними особистісними і професійними здібностями, а організація знаходиться в стадії становлення.

Формування в організації певного виду корпоративної культури пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона реалізується, зі швидкістю науково-технологічного процесу, соціальних, політичних, економічних та інших факторів.

Сильна культура не тільки сприятливо впливає на організацію, але може також виступати серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін. Нововведення в культуру спочатку розвиваються завжди повільно. Тому для реорганізації помірно сильна корпоративна культура є оптимальною.

Методи, для підтримки корпоративної культури, включають в себе:

1. Рольовий моделювання, тобто щоденну поведінку менеджерів, їх ставлення і спілкування з підлеглими.

2. Кадрова політика: прийняття на роботу, просування і звільнення працівників.

3. Декларовані менеджментом гасла, які включають в себе місію, цілі, правила і принципи організації, що визначають її ставлення до своїх членів і суспільству.

4. Історії, легенди, міфи та обряди, пов'язані з організацією, її засновниками або видатними членами.

5. Зовнішні символи: система заохочення, статусні символи, критерії, які лежать в основі кадрових рішень, система нагород і привілеїв.

6. Вплив кризових ситуацій на поведінку вищого керівництва. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що змінюють її в певній мірі;

7. На які завдання, функції, показники керівник звертає увагу і що він коментує. Це є дуже важливим критерієм для формування корпоративної культури і одним з найбільш сильних методів підтримки культури в організації.

Чималу роль відіграють критерії для заохочень і посадового зростання. Зв'язок заохочень і посадового зростання, демонстрація цього має величезне значення для формування поведінки співробітників. Система заохочень і покарань вважається найважливішою в становленні корпоративної культури.

Дії керівників носять визначальний характер і безпосередньо впливають на корпоративну культуру. Їх поведінка і організаційні ресурси стають найважливішими орієнтирами поведінки працівників, які нерідко служать більш важливим фактором організації поведінки, ніж формальні правила і вимоги.

Нерідко корпоративну культуру співвідносять з цінностями, припускаючи, що ті цінності, які мають основне значення в свідомості кожного індивіда, в сукупності створюють загальну картину цінностей в організації. Цей підхід дозволяє отримати характеристику кількісних уявлень, що переважають в організації.

Але ціннісні орієнтації, насамперед, є найважливішими елементами внутрішньої структури особистості. Тому розгляд цінностей в більшій мірі відноситься до індивідуального рівня.

На основі проведеного дослідження, виявивши, що корпоративна культура взаємопов'язана з ефективністю діяльності організації, були розроблені наступні рекомендації.

Для підвищення ефективності діяльності організації необхідно розвивати корпоративну культуру, причому розвиток має здійснюватися в тому напрямку, який відповідає специфіки діяльності організації.

Доцільним буде провести аналіз корпоративної культури в організації, для виявлення стану справ на даний момент. Потім провести порівняльний аналіз отриманих даних з тим, до чого прагне організація, чи відповідають принципи компанії з тим, що притаманне отриманої корпоративній культурі. І за результатами аналізу опрацювати всі компоненти з урахуванням запропонованих рекомендацій. Алгоритм дій представлений на малюнку 3.1.

Малюнок 3.1 Алгоритм заходів з розвитку корпоративної культури

Для формування корпоративної культури важливо розробити нормативну базу, яка буде заснована на корпоративному кодексі, що включає в себе правила поведінки співробітників, правила взаємовідносин, а так же чітко сформульовану «філософію» компанії. Співробітники чітко повинні розуміти ідею, заради якої здійснюється їх робоча діяльність.

Корпоративний кодекс організації є документом, в якому сформульовані всі цінності компанії, які не тільки допомагають утримати діючий склад працівників, а й залучити нові кадри, готові розділити ці самі цінності і погляди, таким чином підвищуючи їх працездатність. Крім того, грамотно складений корпоративний кодекс формує сприятливий імідж компанії, що сприяє залученню і нових клієнтів, за рахунок привабливості компанії для співпраці. До складу корпоративного кодексу компанії входять такі компоненти:

· Місія,

· Головні корпоративні принципи.

У зв'язку з ростом штату компанії і зміною кадрів, доцільно підбирати персонал, у якого спочатку схожі погляди на професійну діяльність, схожа життєва позиція і принципи. Адже у такого колективу набагато швидше встановлюється комунікативний зв'язок і налагоджується ефективний процес виробництва.

При складанні корпоративного кодексу організації, необхідно правильно сформулювати цілі, місію і девіз організації. Всі складові повинні працювати на перспективу і стимулювати персонал домагатися великих успіхів.

Розробка єдиного корпоративного стилю, логотипу, стилю одягу, корпоративних кольорів. З метою розвитку почуття причетності до єдиної компанії.

Розвиток мотивації персоналу за допомогою матеріальних і нематеріальних способів стимулювання. Правильна мотивація персоналу являє собою відповідь на питання «заради чого я працюю в цій організації?». Виходячи з напрямку, в якій відбувається бажане розвиток корпоративної культури, можна сформулювати головні мотиви співробітників, які рухають при здійсненні їх робочої діяльності. Наприклад, культура ролі орієнтована на чітке розмежування відділів, для працівників організації з такою культурою не настільки важлива окрема особистість, скільки конкретний фахівець в конкретній сфері. Для того, щоб стимулювати працівників краще використовувати чітко розподілену відповідальність і способи покарання за її недотримання.

Для організацій з культурою влади, методами стимулювання можуть бути заохочення ініціативності, грамотного розподілу ресурсів, прояв сильного характеру, так як в компаніях з даною культурою цінуються працівники, які виявляють свій особистісний потенціал і силу влади.

Організація з культурою завдання цінує швидкість виконання, ініціативність, гнучкість і вміння працювати в команді, все це так само можна використовувати при стимулюванні персоналу.

І, нарешті, в культурі особистості можна знайти підходи до мотивації персоналу, шляхом прояву інтересу окремих осіб в досягненні своїх цілей. Таким чином, знаючи підходи до кожного виду корпоративної культури, ми можемо мотивувати персонал, підлаштовуючи його мотиви під цілі організації. Зацікавлений у своїй діяльності персонал, працює ефективніше, що сприятливо позначається на здійсненні діяльності організації.

Вироблення стандартів надання інформації працівникам. Інформація повинна бути повною, достовірною, надаватися в призначений термін. І це стосується не тільки діючих працівників організації. При здійсненні підбору персоналу, необхідно надавати доступ потенційним працівникам до корпоративного кодексу компанії. Адже організації буде корисніше залучати кадри, які вивчили місію, цілі, завдання, правила і традиції свого майбутнього місця роботи. Надаючи заздалегідь подібну інформацію, вони привертають персонал, який буде розділяти їх погляди і цінності, що зменшить плинність кадрів, яка, в свою чергу, може привести до додаткових витрат і зниження показників ефективності. А для того, щоб доступно надати подібну інформацію, найкраще буде розмістити її на офіційному сайті компанії, там же і позначити контакти для зворотного зв'язку.

Підтримання сприятливого корпоративного клімату і встановлення позитивних взаємин між співробітниками і керівництвом. Здійснюється за допомогою корпоративних заходів.

Після опрацювання всіх етапів роботи з формуванням корпоративної культури, необхідно поступове впровадження всіх змін в роботу з персоналом. Після того, як всі рекомендації будуть приведені в дію відстежити динаміку змін стану корпоративної культури і зіставити її з ефективністю діяльності організації. Якщо показники покращаться, і сформована корпоративна культура буде відповідати специфіки детальності компанії, то продовжувати підтримувати її в такому стані, з огляду на її особливості. Якщо ж дані, дії не привели до бажаного результату, повторити алгоритм з опрацюванням інших альтернатив при формуванні корпоративної культури.

Висновки до розділу 3

У будь-якій організації саме персонал є її головним ресурсом і для надійного здійснення діяльності, необхідно приділяти йому особливу увагу. Для того щоб сформувати цей фундамент, потрібно формування і розвиток корпоративної культури, яка буде відповідати принципам, цілям і місії організації. Формування і розвиток корпоративної культури має здійснюватися відповідно до цілей організації, при цьому повинні враховуватися і фактори, що впливають на цей розвиток. Вони зачіпають абсолютно всі сфери діяльності компанії, починаючи від керівних посаді закінчуючи взаєминами з партнерами. Щоб формування корпоративної культури принесло свою користь, необхідно провести аналіз стану культури в організації на сьогоднішній день і, орієнтуючись на завдання, які переслідує компанія, виправляючи при цьому допущені раніше помилки. Для того щоб здійснення цього процесу мало орієнтир, за результатами дослідження був розроблений алгоритм дій, який націлений на формування відповідної корпоративної культури, яка буде підходити конкретної організації, враховуючи її специфіку.

Підсумком впровадження даної рекомендації в роботу організації імовірно стане відповідна е специфіці діяльності корпоративна культура, яка позитивно впливатиме на роботу персоналу. Правильний підхід дозволить не тільки підібрати кваліфікований персонал, готовий принести користь організації, а й підвищити зацікавленість і працездатність чинного складу працівників, що в свою чергу, призведе до підвищення ефективності діяльності організації.

висновок

Метою даної випускної кваліфікаційної роботи було на основі теоретичних і емпіричних досліджень розробити програму розвитку корпоративної культури для різних організацій для підвищення ефективності діяльності організації.

У ході проробленої роботи, на основі вивченого теоретичного матеріалу було виявлено, що корпоративна культура існує в будь-якій організації, проте вона має свою ступінь розвиненості, яка залежить від безлічі факторів, які впливають на неї. Ці фактори формуються як всередині компанії, так і в зовнішньому середовищі. При цьому в залежності від терміну існування компанії, від персоналу, від цілей, які ставлять керівники, від місії організації, від її традицій і принципів корпоративна культура має властивість розвиватися в різних напрямках, розділяючись на типи і види.

Крім корпоративної культури, в даній роботі були вивчені теоретичні основи поняття ефективності діяльності організації. Було встановлено, що даний показник відноситься до економічної сфери, включаючи в себе такі дані як відомості про земельні ресурси, доходи та витрати організації. Однак показник ефективності включає в себе і соціальні аспекти і носить оціночний характер.

Після вивчення теоретичних основ, було проведено практичне дослідження, спрямоване на визначення взаємозв'язку корпоративної культури та ефективності діяльності організації на прикладі організацій ЗАТ «КРОК інкорпорейтед» і АТ «Норильськ Авіа». За результатами дослідження було проведено порівняльний аналіз і встановлено взаємозв'язок корпоративних культур і ефективності діяльності організацій.

На основі отриманих в ході теоретичного та емпіричного дослідження даних була розроблена програма, яка призначена для допомоги фахівцям по роботі з персоналом. Суть даної рекомендаційної програми полягає в тому, щоб полегшити роботу в формуванні корпоративної культури організації, метою якої є підвищення ефективності діяльності організації.

Також з метою підвищення корпоративної культури в організації рекомендовано підвищити зацікавленість працівників діяльністю організації. Дана пропозиція зачіпає величезну кількість сфер діяльності організації. Це і інформованість працівників (необхідно зробити доступними для кожного працівника відповідні звіти про діяльність підприємства, поширювати відомості і інформацію про події в галузі підприємства і т.д.) і організація праці та заробітної плати (рівень оплати працівника ставиться від результатів діяльності підприємства).

Список використаних джерел

1. Конституція Російської Федерації від 12.12.1993 р (з урахуванням поправок, внесених Законами РФ про поправки до Конституції РФ від 30.12.2008 № 6-ФКЗ, від 30.12.2008 № 7-ФКЗ, від 05.02.2014 № 2-ФКЗ ).

a. // Відомості Верховної РФ. 2014. № 31. У розділі ст. 4398.

2. Про акціонерні товариства: федеральний закон від 26.12.1995 р

a. № 208-ФЗ. [Електронний ресурс]. URL: http://www.garant.ru/.

Про державну реєстрацію юридичних осіб та індивідуальних підприємців: федеральний закон від 08.08.2001 р № 129-ФЗ. [Електронний ресурс]. URL: .

4. Агарков С.А. Інноваційний менеджмент та державна інноваційна політика: навчальний посібник / С.А. Агарков, Е.С. Кузнєцова, М.О. Грязнова. Пенза: Академія природознавства, 2011. 143 с.

a. Алаверди А.Р. Управління персоналом: навчальний посібник/ А.Р. Алаверди, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. М .: МФПУ Синергія, 2013. 185 с.

5. Армстронг М. Основи менеджменту. Як стати кращим керівником. переклад з англ. Сіра О.В. Ростов-на-Дону: Фенікс, 2007. 230 с.

6. Бабич А.М. Фінанси. Грошовий обіг. Кредит: підручник для вузів / А.М. Бабич, Л.Н. Павлова. М .: ЮНИТИ, 2007. 687 с.

Базаров Т.Ю. Управління персоналом розвивається організації: навчальний посібник. М .: Аспект Пресс, 2006. 352 с.

8. Балашов А.П. Основи менеджменту: навчальний посібник. М .: Вузівський підручник, інфа-М, 2012. 288 с.

9. Барков С.А. Теорія організації (інституційний підхід): навчальний посібник. М .: КДУ, 2009. 295 с.

10. Бухалков М.І. Управління персоналом: підручник. М .: ИНФРА-М, 2012. 368 с.

11. Василенко С.В. Корпоративна культура, як інструмент ефективного управлінняперсоналом: навчальний посібник. М .: ИНФРА-М, 2013. 136 с.

12. Веснін В.Р. Управління персоналом: теорія і практика: підручник. М .: Проспект, 2010. 688 с.

13. Виханский О.С. Менеджмент: підручник / О.С. Виханский, А.І. Наумов. М .: Економіст, 2008. 528 с.

Герчиков В.І. Управління персоналом: працівник - найефективніший ресурс компанії: навчальний посібник. М .: ИНФРА-М, 2012. 282 с.

15. Горфинкель В.Я. Інноваційний менеджмент: підручник для бакалаврів / В.Я. Горфинкель, Т.Г. Попадюк. М .: Проспект, 2013. 483 с.

a. Грошев І.В. Організаційна культура: навчальний посібник для вузів / І.В. Грошев, П.В. Ємельянов, В. М. Юр'єв. СПб .: ЮНИТИ, 2004. 320 с.

b. Грузинів В.П. Економіка підприємства: підручник для ВНЗ / В.П. Грузинів, В.Д. Грибов. М .: Фінанси і статистика, 2010. 336 с.

16. Гунин В.Н. Управління інноваціями / В.Н. Гунин, В.П. Баранчеев. М .: ИНФРА-М, 2011. 328 с.

a. Дементьєва А.Г. Управління персоналом: підручник / А.Г. Дементьєва, М.І. Соколова. М .: Магістр, 2011. 287 с.

17. Дьомін Д. Корпоративна культура. 10 найпоширеніших помилок: навчальний посібник. М .: Альпіна Паблишерз, 2010. 138 с.

18. Діагностика та зміна організаційної культури / К. Камерон, Р. Куїнн - переклад з англ. під ред. І. В. Андрєєвої. СПб .: Пітер, 2001. 320 с.

20. Кібанов А.Я. Оцінка і відбір персоналу при наймі та атестації, вивільнення персоналу. М .: «Іспит», 2013. 206 с.

21. Кібанов А.Я. Система управління персоналом: навчальний посібник. М .: ИНФРА-М, 2010. 695 с.

Козлов В.В. Організаційна культура / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. М .: КНОРУС, 2013. 232 с.

23. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка. М .: ЮНИТИ-ДА НА, 2004. 511 с.

Крутик А.Б. Основи фінансової діяльності підприємства: навчальний посібник / А.Б. Крутик, М.І. Хайдакін. СПб .: Бізнес-преса, 2006. 448 с.

25. Кузнєцов Ю.В. Основи менеджменту: навчальний посібник. М: ОЛБІС, 2011. 262 с.

26. Лапіна Т.А. Корпоративна культура: навчально-методичний посібник. Омськ: ОмГУ, 2011. 96 с.

27. Лукичева Л.І. Управлінські рішення: підручник. М .: ОМЕГА-Л, 2014. 383 с.

28. Митрофанова Е.А. Управління персоналом: Теорія і практика. Компетентнісний підхід в управлінні персоналом: навчально-практичний посібник. М .: Проспект, 2013. 66 с.

29. Меліхов Ю.Є. Управління персоналом: портфель надійних технологій: навчально-практичний посібник / Ю.Є. Меліхов, П.А. Малу. М .: Дашков і Ко, 2010. 344 с.

30. Потьомкін В.К. Управління персоналом: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів, що спеціалізуються на менеджменті організації, економіки праці та управлінні персоналом. М .: Питер, 2010. 432 с.

31. Рєпіна Е.А. Основи менеджменту: навчальний посібник. М .: Академцентр, 2013. 240 c.

32. Семенов Ю.Г. Організаційна культура: навчальний посібник. М .: Логос, 2006. 256 с.

33. Соломанідіна Т.О. Організаційна культура компанії: навчальний посібник. М .: ИНФРА-М, 2011. 623 с.

a. Соціальна психологія групи: процеси, рішення, дії / Р. Берон, Н. Керр, Н. Міллер. СПб: Пітер, 2003. 272 ​​с.

34. Співак В.А. Корпоративна культура. СПб: Пітер, 2011. 352 с.

35. Стеклова О.Е. Організаційна культура: навчальний посібник. Ульяновськ: УлГТУ, 2010. 127 с.

36. Тернер Дж. Соціальний вплив - переклад з англ. З. Замчук. СПб .: Пітер, 2003. 256 с.

Шейн Е.Х. Організаційна культура і лідерство. СПб .: Пітер, 2008. 336 с.

38. HRTrud. Підвищуємо працездатність співробітників // Управління персоналом, № 2. 2012. 35 с.

a. Кібанов А.Я. Методи побудови системи управління персоналом / А.Я. Кібанов // Кадровик. Кадровий менеджмент. 2007. № 6. С. 58-62.

Князєва Т.Б. Становлення людини в суспільстві: культурно історичний аспект розгляду / Т.Б. Князєва // Сибірський педагогічний журнал. 2009 - № 2. С. 180-192.

40. Мільнер Б.З. Концепція організаційних змін в сучасних компаніях / Б.З. Мільнер // Проблеми теорії і практики управління. 2006. № 1. С. 31-34.