Схема внутрішніх комунікацій у створенні. Як настроїти внутрішні комунікації в компанії

Добре працюючі внутрішні комунікації дозволяють керівництву прислухатися до співробітників і правильно розуміти інформацію, що передається. Це допомагає вчасно визначити сильні та слабкі сторони виробничого процесута скоригувати управлінські рішення.

Зі статті ви дізнаєтесь:

• формування єдиного інформаційного простору усередині підприємства;
• посилення рівня лояльності та залучення співробітників у діяльність організації;
• забезпечення швидкості та якості інформаційного обміну;
• подолання комунікативнихрозривів та досягнення необхідного для робочого процесу взаєморозуміння колег;
• встановлення ефективного зворотного зв'язку із співробітниками підприємства;
• роз'яснення стратегії, бізнес-мети організації, корпоративної політики в частині навчання та розвитку персоналу;
• формування єдиних стандартів поведінки співробітників відповідно до корпоративним кодексомта етикою компанії.

Роль якісного інформаційного обміну особливо різко зростає за умов змін і під час кризових ситуацій. Крім цього, внутрішні комунікації повинні допомагати працівникові розуміти корпоративну культуру, її цілі та цінності, формувати почуття спільності.

Підвищення продуктивності праці

HR-фахівцеві важливо вибудовувати таку систему комунікацій, щоб кожен співробітник не тільки підкорявся вказівкам керівництва зверху та виконував інструкції, а й міг діяти самостійно. Все це сприяє підвищенню продуктивності праці та ефективності бізнес-процесів.

Правильно збудовані комунікації з цільовими групами дозволяють компанії створити позитивний імідж в очах персоналу та громадськості. Отже, внутрішні корпоративні комунікації для підприємства забезпечують мотивацію співробітників.

Як побудувати внутрішні комунікації у створенні?

У внутрішніх комунікаціях важливою є форма подання інформації. Один і той самий факт може бути повідомлено так, що він буде сприйнятий у позитивному чи негативному ключі, залишить людей байдужими чи зацікавить.

Хороша внутрішня комунікація дозволяє HR-фахівцю встановити ефективні рольові взаємодії у колективі та розподілити відповідальністьспівробітників.

Для цього інформаційні посилання повинні мати такі ознаки:

1. інформативність;
2. незалежність та неупередженість;
3. ясність - повідомлення має бути зрозумілим тому, кому воно адресоване;
4. своєчасність;
5. лаконічність.

Обов'язковим принципом роботи добре налагодженої внутрішньої комунікації у створенні є зворотний зв'язок. HR-фахівець поряд з керівництвом повинен отримувати зворотний зв'язок від персоналу у відповідь на інформаційні посилання та своєчасно давати зворотний зв'язок співробітникам.

При вибудовуванні робочих внутрішніх комунікацій менеджеру служби персоналу важливо виявляти такі якості:

• відкритість - вміння говорити з будь-якою аудиторією та вислухати будь-яку пропозицію;
• чесність;
• готовність до діалогу

Можливо, вам буде цікаво дізнатися:

Канали внутрішніх комунікацій

Канали внутрішніх комунікацій - це шляхи, з яких проводяться інформаційні потоки. В організаціях найбільш поширені такі канали:

• внутрішній сайт компанії;
• внутрішня email-розсилка;
• регулярні збори;
• неформальні зустрічі, на яких співробітники можуть прямо розмовляти з керівництвом;
• корпоративна соціальна мережа;
• корпоративна преса;
• віртуальні збори;
• конференції;
• комунікативні заходи;
• інформаційні дошки-стенди.

За цими каналами за допомогою інструментів внутрішніх комунікацій HR-фахівці доносять до персоналу потрібну інформацію. Більшість каналів може використовувати персонал для комунікації з керівництвом.

Корпоративна культура

Як зовнішні, так і внутрішні комунікації на підприємстві повинні проходити з дотриманням ділової етики та правил спілкування, корпоративної культури.

Види внутрішніх комунікацій

HR-фахівець може використати самі різні видивнутрішніх комунікацій Вони можуть бути усними чи письмовими, груповими чи особистими.

По каналах спілкування розрізняють комунікації:

1. Формальні. Визначаються існуючими для підприємства правилами: організаційнимита функціональними.
2. Неформальні. Представляють соціальну взаємодію між людьми. Часто під подібним спілкуванням розуміють передачу чуток.

За просторовим розташуванням каналів внутрішні комунікації бувають:

1. Вертикальні. Спрямовані зверху вниз, від керівника до підлеглих (низхідні), або знизу вгору, від підлеглих до керівника (висхідні).
2. Горизонтальні. Націлені на координацію спільної роботиспівробітників різних підрозділів однією рівні ієрархії.
3. Діагональні. Здійснюються співробітниками відділів різних рівнів ієрархії.

Існують міжособистісні комунікації, які проводяться за допомогою слів та невербальних засобівспілкування між працівниками віч-на-віч і в групах.

У своїй роботі HR-фахівцеві слід враховувати, що останнім часом персонал для внутрішніх комунікацій використовує технічні засоби: електронну пошту, телекомунікаційні системи та інші сучасні інформаційні технології.

Управління внутрішніми комунікаціями

Обмін інформацією впливає досягнення цілей підприємства. HR-фахівець відповідає за управління внутрішніми комунікаціями та підтримку у робочому стані певної кількості каналів.

Чим якісніший інформаційний обмін, тим менше працівники витрачають часу на правильне розуміння чи пошуки потрібної інформації. Збільшується продуктивність праці.

Комунікаційний процес

Для ефективного управліннявнутрішніми комунікаціями HR-фахівцю потрібно представляти суть комунікаційного процесу та розуміти, як середовище впливає на обмін інформації. Менеджери з персоналу повинні вчитися уникати випадків неефективних комунікацій.

Для цього HR-фахівець може використовувати на підприємстві різні підходи:

1. Націлений підхід. І тут комунікація встановлюється із заданої цільової аудиторією. Чим точніше складається інформаційне повідомлення, тим більша ймовірність його сприйняття аудиторією.
2. Круговий підхід. Тут взаємодія встановлюється за допомогою позитивних людських взаємин. HR-фахівцеві важливо працювати над тим, щоб кожен співробітник отримував задоволення не лише від праці, а й від приходу на роботу. Таку мотивацію можна сформувати за допомогою тривалих та відкритих дискусій із співробітниками з усіх хвилюючих питань.
3. Підхід активної дії. Внутрішні комунікації забезпечуються за допомогою практичних взаємодій, у яких важливе розуміння ситуацій та інтуїція HR-фахівця.

Серед основних інструментів з боку керівництва внутрішніх комунікацій використовуються посадові інструкції. Інші засоби побудови внутрішніх комунікацій підбираються індивідуально для кожного підприємства з урахуванням специфіки бізнесу, особливостей корпоративної культурита сформованого колективу.

Висновок

HR-фахівцю у своїй роботі важливо дотримуватися основного принципу формування сучасних внутрішніх комунікацій компанії з персоналом. Він полягає у максимальному залученні співробітників до всіх процесів виробництва та корпоративних заходів. Тільки так підприємство зможе досягти максимальної ефективностіу вирішенні бізнес-завдань. Паралельно такий підхід забезпечує і мотиваційну решту процесу управління персоналом.

Дивіться серію вебінарів про те, як покращити внутрішні комунікації в компанії.

Фахівець із внутрішніх комунікацій потрібен компанії, в якій над проектами працює кілька десятків чи сотень людей. Особливо необхідна така людина стає, якщо співробітники працюють віддалено, якщо офіси знаходяться в різних частинах світу та часових поясах. Завдання фахівця з внутрішніх комунікацій – синхронізувати роботу різних підрозділів, стежити за мікрокліматом у колективі та організовувати спільне дозвілля для колег. Але й інші обов'язки. «Секрет» попросив кількох фахівців із внутрішніх комунікацій розповісти про їхню роботу.

Злата Ніколаєва

Керівник зовнішніх комунікацій Qlean, екс-РБК, екс-Афіша-Рамблер

Представимо компанію з десяти осіб, включаючи CEO, розробника та бухгалтера. Вигадувати якісь спеціальні комунікації з колективом керівнику такої компанії, мабуть, не потрібно. Все зрозуміло й так: люди спілкуються між собою, дізнаються новини про компанію та ринок, на якому працюють, разом відзначають свята та переживають невдачі. Тут не потрібні додаткові інструменти, окрім пошти та месенджера, перекурів та корпоративу у форматі «Накрити галявину в офісі». Однак якщо в колективі працює кілька десятків людей, і не всі спілкуються між собою (що абсолютно нормально), варто подумати про те, щоб усі співробітники були поінформовані про те, що відбувається в компанії, про її сьогодення та майбутнє. Якщо це компанія з кількох сотень людей, це може бути дуже важливо.

Не потрібно робити із самого поняття internal communication карго-культ, мовляв, ми зараз наймемо спеціального менеджера, і він зробить нам магію. Насамперед, важливо розуміти, чого саме ви хочете досягти за допомогою внутрішніх комунікацій. Бажаєте, щоб ваші співробітники молилися на вас, були задоволені, щасливі та мчали щодня на роботу з метеликами в животі? Це неможливо, і жодними комунікаціями цього не досягти.

Всім важливо досягти кількох цілей: щоб співробітник був поінформований про те, що відбувається в компанії та її ключових проектах, був у курсі планів компанії (продуктових, маркетингових та інших), знав на ім'я та в особу ключових людей компанії. І в ідеалі – знав, що роботодавцю на нього не начхати, що про нього дбають, бо він є важливою частиною механізму. Є й інші завдання: щоб співробітник міг відпочити та розважитися з колегами, не важливо в якій формі, пива по п'ятницях, тимбілдингу чи корпоративу. Це чудова та корисна штука, розмови в неформальній обстановці зближують. Головне - не перестаратися і не почати примушувати колектив співати корпоративний гімн у понеділок о 10 ранку.

Дуже важливо, щоб люди знали, що вони роблять, навіщо, і як це «що» та «навіщо» пов'язане із загальним вектором руху компанії.

У Qlean великої потреби в серйозній роботі над внутрішніми комунікаціями поки що немає, ми не дуже великі, і інструментів на зразок Slack достатньо. На попередніх місцях роботи KPIу мене не було, були лише завдання та терміни. Наприклад, щоп'ятниці потрібно було розіслати листа з новинами компанії, якщо є термінова новина, потрібно було оперативно її підготувати та відправити. Результат оцінити не так просто, зрештою хтось може просто не читати, не слухати, не знати і не хотіти знати. Всі люди різні, і ваші дорогі співробітники також. Коли у разі виникнення нестандартної ситуаціїі з будь-яким незрозумілим питанням співробітники звертаються до тебе як «який знає відповіді на всі питання, або знає, до кого звернутися» - це і є результат.

Ми не мали настільки серйозних скандалів, щоб вони викликали всередині колективу бурхливу реакцію. По-перше, всі захоплені своєю роботою і найчастіше якісь речі відзначають пізніше. По-друге, якщо комусь хочеться запитати: Це що, позиція компанії? або «А ви не офігелі?» - він (вона) ставить питання в тому ж Slack, наприклад. Ми абсолютно спокійно обговорюємо, сперечаємося, навіть лаємося, і кожен може аргументовано сказати іншому: «Мені здається, ти повівся (повела) себе по- *** ». Якісь спірні ситуаціїта їх дозволу лежать переважно у сфері зовнішніх комунікацій.

Євгенія Шипова

Менеджер з комунікацій сервісу Uber у Росії

У Uber система внутрішньої комунікації добре побудована і працює, тому що вона дуже потрібна у компанії. Фокус нашого бізнесу - підвищення ефективності процесів, їх масштабування та спрощення. Саме тому постійна комунікація між членами команд, передача досвіду за підсумками вже реалізованих проектів є дуже важливою. Внутрішня комунікація та внутрішній менеджмент допомагають швидше приймати рішення та рухатися вперед.

Внутрішні комунікації є дуже важливими для компаній з високими темпами зростання. Якщо говорити про Uber і масштаби зростання бізнесу, то на 31 грудня 2015 через платформу по всьому світу користувачі зробили мільярд поїздок. У середині червня 2016 року ця цифра збільшилася вдвічі. При цьому для того, щоб зробити перший мільярд, нам знадобилося близько шести років (з моменту заснування компанії в 2009 році до кінця 2015 року), щоб вийти на другий - всього шість місяців.

У нашій компанії є близько 7000 співробітників. Додаток є більш ніж у 500 містах світу, і в кожному місті є співробітники компанії. Відбір співробітників і робота менеджменту з ними націлені на те, щоб люди розуміли, як їхня роль впливає на роботу компанії - навіть на наймолодших позиціях або функціях, які традиційно сприймаються компаніями як «функція підтримки», тобто не основні завдання.

Дуже важливо у цьому сенсі постійно обмінюватися інформацією – і не лише зі співробітниками свого департаменту, а з іншими департаментами та колегами з різних країн. У Uber це відбувається регулярно. Кожен співробітник знає, що такі зустрічі – можливість зрозуміти, що його команда зробила за певний період, як це відрізняється від того, що зробили команди в інших країнах. Це допомагає уникати ситуацій, коли ми знову винаходимо велосипед. Використання досвіду роботи колег допомагає вдосконалити те, що вони зробили, але стосовно місцевих умов, враховуючи можливі помилки.

Дуже важливо розбивати завдання на кілька складових, ставити командам цілі та планувати їх роботу на якийсь невеликий період часу (наприклад, тиждень чи два) та звітувати за результатами. Це допомагає ефективно розподіляти ресурси та досягати результатів, навіть коли задач дещо і всі потребують одночасного реагування.

Серед інструментів: внутрішні чати, телеконференції, інструменти планування, можливість доступу до різних документів з різних офісів. Всі ці інструменти зменшують бюрократію, допомагають підвищити ефективність та прозорість процесів, зробити обмін інформацією простішим.

Дуже важливо мати можливість швидко знайти інформацію, яка потрібна. Для цього в Uber використовуються внутрішні ресурси (де легко знайти ті чи інші документи). У компанії є крос-функціональні підрозділи, які знають, що робиться на місцях, та можуть у будь-який момент знайти потрібної людинищоб запитати у нього необхідну інформацію. Як правило, за підсумками великих проектівкоманди складають так звані playbooks, які потім стають доступними для всіх співробітників. Мета playbooks – коротко описати реалізований проект та результати, вказати, з якими складнощами довелося зіткнутися і що можна було б покращити. Це допомагає новим командам розпочинати новий проектвже маючи за спиною досвід попереднього.

Важливий момент: добре налагоджені внутрішні комунікації допомагають позбутися бюрократії. У Uber функції внутрішніх комунікацій виконують самі співробітники, але кожен у своїй сфері. Майже кожен підрозділ має свої сторінки на внутрішніх ресурсах, де можна дізнатися інформацію про останні проекти, знайти потрібного співробітника. Окремих співробітників, які займаються виключно внутрішніми комунікаціями, немає.

Ситуація, коли між відділами є конфлікти чи нерозуміння, швидше за малоймовірна, тому що всі мають власні KPI, які є частиною KPI глобальної функції або країни. Робочі групи на проекти створюються завжди, особливо коли йдеться про запуск нового міста, нову функцію в додатку, нового продукту. Як правило, у кожній ситуації разом працюють команди, які відповідають за побудову процесів роботи з водіями, маркетинг, комунікації, юристи та інші відділи.

Яніс Дзеніс

PR директор компанії Aviasales

Певним сигналом для включення внутрішніх комунікацій може стати той факт, що ви не знаєте всіх своїх колег на ім'я. І другий момент: набагато простіше працювати над чимось, коли всі співробітники розуміють, навіщо і для кого вони працюють.

Крім Aviasales, у нас є ще три бренди, а кількість продуктів не завжди можна порахувати. Додамо до цього географію: мобільна технологія знаходиться в Санкт-Петербурзі, хтось із програмістів на літо їде до Москви, підтримка працює з Вільнюса, а більшість співробітників знаходиться на Пхукеті (всього в компанії 150 осіб). В результаті отримуємо найсильнішу необхідність поєднати всіх цих людей.

Мова, звичайно, не йдеться про корпоративи. Діти можуть виїхати на всі вихідні до сусідньої провінції просто тому, що їм цікаво разом і в цьому значна роль HR – знайти людей, яким комфортно один з одним. Завдання внутрішніх комунікацій - виявляти «тонкі» місця (де втрачається інформація) і створювати ситуації спілкування.

З точки зору донесення меседжів ми робимо трансляції з квартальних зустрічей з Пхукетом, де CEO розповідає, що відбувається в компанії і що її чекає у майбутньому. Дивитися ці трансляції, звичайно, необов'язково, однак, за моїми відчуттями, їх дивляться всі, хто в даний моментонлайн, тому що всім цікаво. Крім квартальної трансляції є щомісячні листи всім співробітникам зі звітом: жодного «промивання мізків», лише цифри та факти. Якщо комусь захочеться поговорити про місію компанії, його, напевно, скинуть у басейн.

Внутрішні дослідження та інтерв'ю - хороші способизрозуміти, чи працюють комунікації. Відповідні питання має сенс включити до Employee Survey/One-to-one Perfomance Appraisal та відстежувати проекти, які з'явилися на стику різних команд, якщо це було метою. Насправді іноді навіть наклейка на ноутбуці – це елемент внутрішньої комунікації.

Якщо метою внутрішніх комунікацій є синергія, KPI може бути в проектах, які з'явилися на стику різних продуктів і команд.

У нас є загальний канал у Slack, де кожен цілком спокійно може висловитись. Якщо згадувати

Директор відділу комунікацій Політехнічного музею

У таких масштабних проектах, як Політехнічний музей, без чіткої та продуманої системи внутрішньої комунікації не обійтися. Я зараз розмірковую про те, як об'єднати розкидані по Москві команди Політеха. Раніше 2018 року в історичній будівлі на Луб'янці ми не опинимося, а наші виставки на ВДНГ та інших майданчиках, наукові лабораторіїна ЗІЛі «Відкриті фонди» у Текстильниках продовжують повноцінно існувати. Співробітникам важливо розуміти, що роблять ті чи інші відділи музею, щоби не збиватися із загального курсу. Щонайменше раз на тиждень керівники відділів повинні зустрічатися. І follow-up таких зустрічей писати теж потрібно: завжди і не «у стіл». Електронну пошту, робочі групи та точний корпоративний сайт потрібно активно використовувати в роботі. І бажано залишити мінімальну кількість робочих чатів у Facebook.

Нам дуже допомагають зустрічі та загальний документ у Google Docs, всім зрозумілий інструмент, яким легко користуватися і в онлайні, і в офлайні. Trello та Slack – зручні програми для невеликих робочих груп. Зараз у нас триває підготовка до одного із самих великих проектівроку, Фестивалю кіно про науку та технології 360°. Над ним працюють зовнішні куратори та три наші відділи. Щоб синхронізуватися та оперативно вирішувати питання, у хід йде все – від Google Docs до месенджерів.

Після тренінгу «Контекст» (курс Business Relations) я почала звертати увагу на те, наскільки важливо довіряти своєму колективу та максимально відверто промовляти всі плюси та мінуси задуманого. Діти хочуть розуміти основну мету, бачити взаємозв'язки процесів, отримувати докладні брифи. І найголовніше - зворотний зв'язок про виконану роботу.

Крім того, потрібні поїздки, ранки, зустрічі, де обговорюються ідеї (і обов'язково в дружній обстановці, без настрою «в школі перед двійкою»), етика робочого листування, повага до особистого простору – здається, все має значення, коли справа стосується команди. Результат подібної роботи виявляється, як мені здається, у більшому захопленні людей, їх самовіддачі, а як наслідок - і в кращих показниках ефективності. Мені імпонує тут ліричний підхід: усі учасники команди мають бути небайдужі до фінального результату. Важлива робота заразом, а не проти один одного.

Фотографія на обкладинці: Thinkstock

Внутрішнім комунікаціям, або, як їх часто називають – корпоративним комунікаціям, бізнес сьогодні приділяє все більше уваги. Воно і зрозуміло: це не данина моді, а потреба, що зростає, і життєва необхідність. Від якості системи внутрішніх комунікацій у компанії залежить багато чого. І вже стало цілком звичним, що великі підприємства виділяють її в окремий функціонал, створюючи відповідні підрозділи та наймаючи фахівців у цій сфері. Однак невеликі організації часто цілком щиро вважають, що їхні малі «габарити» поки що дозволяють обходитися і без внутрішніх комунікацій. А деякі компанії у своєму переконанні йдуть далі, вважаючи, що внутрішніх комунікацій у них немає, і вони їм зовсім не потрібні. Ось із цією помилкою і розберемося.

Помилка перова:у маленькій компанії немає внутрішніх комунікацій.

Перш ніж обговорювати внутрішні комунікації, визначимося з основними поняттями.

Внутрішні комунікації – це спілкування у компанії персоналу та менеджменту під час спільної діяльності: обміну інформацією, ідеями, думками, рішеннями, завданнями.

Канали внутрішніх комунікацій – це специфічні шляхи руху інформаційних потоків у компанії, що є інструментом розподілу інформації у певному напрямку, якості та з конкретною метою.

Система внутрішніх комунікацій – структурована сукупність інформаційних каналів, що дозволяє отримувати та оптимально розподіляти інформаційні повідомлення ділового, інтелектуального та емоційного змісту у компанії цілеспрямовано та із заданою ефективністю.

З визначення каналів внутрішніх комунікацій також очевидно, що комунікації передаються не повітряно-краплинним шляхом, як віруси, а специфічними каналами. Отже, якщо є комунікації, тобто канали.

З визначення системи внутрішніх комунікацій випливає, що системи немає у тій компанії, де канали не структуровані та не пов'язані між собою.

Загальний висновок: при найнесприятливішому розкладі в компанії відсутня система внутрішніх комунікацій, а не ВК як такі.

«Ворог вступає в місто, полонених не шкодуючи, тому що в кузні не було цвяха»

Якщо виходити з тези, що ВК є у будь-якій компанії, а система внутрішніх комунікацій – не скрізь, стає зрозумілим, що за відсутності системи ВК «живуть своїм життям», розвиваються самостійно, компанією не управляються, лише використовуються.

Помилка друга:система внутрішніх комунікацій потрібна лише великому бізнесу, крупним компаніям.

Розглянемо ситуацію. У компанії «А» чисельністю 60 осіб для комунікацій активно використовується електронна пошта та скайп. В одному із приміщень офісу організували робоче місценового співробітника. Через деякий час стало очевидним, що через специфіку функціоналу йому потрібен локальний принтер. Колеги розповіли новачкові, що дозвіл на закупівлю оргтехніки надає сам генеральний директор, закупівлею займається офіс-менеджер, а установкою – спеціаліст техпідтримки. Співробітник, дотримуючись порад колег, написав службову запискуна ім'я генерального директорапро необхідність придбання принтера, для вірності продублював заявку електронній пошті, надіславши копію також офіс-менеджеру. А щоб прискорити події – оперативно повідомив скайп фахівця техпідтримки, що треба встановити локальний принтер. І закрутилася гармидер. Поки офіс-менеджер і спеціаліст техпідтримки між собою розібралися, кому і що придбати/установити, поки розшукали службову записку з сяйвою генеральною візою, минув час. Яке, до речі, обидва – і офіс-менеджер, і спеціаліст системної підтримки – повинні витрачати не на з'ясування подібних речей, а на інші, корисні, заняття. А новий співробітник тим часом сидів без принтера, бігаючи за своїми роздруками до принтера, намотуючи по офісу зайві кілометри і також втрачаючи свій робочий час.

Наявний неналагоджений процес і вічний супутник цього явища - хаос у внутрішніх комунікаціях. Ціна цього хаосу – втрати робочого дня та зниження продуктивності праці.

Як часто ми стикаємося з тим, що канали внутрішніх комунікацій використовуються нераціонально та хаотично, у кращому разі за неформальними правилами, а в гіршому – кому як на думку спаде.

Якщо цих каналів кілька, а при сучасному рівнірозвитку інформаційних технологійу будь-якому офісі їх, як правило, не один і не два, то співробітники не мають можливості структурувати потік вхідної інформації. І змушені розбирати цей потік самостійно, часто отримуючи та відправляючи дублюючі один одного повідомлення різними каналами. Інша крайність – дані передаються за відповідними каналами. І це також є результатом відсутності системи внутрішніх комунікацій. Наприклад, співробітники передають файли поштою або за допомогою інших засобів зв'язку, а не через серверне сховище, яке є у багатьох корпоративних мережах. Або призначають нараду, використовуючи скайп або якийсь комунікатор, замість Outlook, який має відповідний сервіс. На жаль, таких прикладів безліч.

Чим менше компанія, тим простіше побудувати внутрішні комунікації в систему

Як видно, із масштабом бізнесу компанії ці речі не пов'язані. Скоріше вони пов'язані (і посилюються) зі зростанням бізнесу. І хапатися за побудову системи внутрішніх комунікацій у період бурхливого розвитку компанії – отже, слідувати відомому вітчизняному принципу «треба ще вчора».

Чим менша компанія, тим простіше побудувати внутрішні комунікації в систему. І коли підприємство вступить у фазу бурхливого зростання, наводити лад у комунікаційному хаосі буде вже не з руки.

Помилка третя:система внутрішніх комунікацій – дороге насолоду.

Внутрішні портали, корпоративні соціальні мережі та інше «корпоративне комунікаційне щастя» – все це потребує значних інвестицій. І для компактної компанії, яка не має регіональної мережі, ці рішення не потрібні. Їй потрібний порядок у комунікаціях. А лад – це і є система. І жодного порядку жодних значних інвестицій не вимагає. Для наведення порядку необхідне усвідомлення необхідності його наведення, виявлена ​​воля керівництва та встановлення чіткого чіткого регламенту щодо використання всіх каналів ВК у компанії. Незалежно від того, чи обзаводиться вона корпоративним порталомабо використовує для комунікацій лише можливості Outlook та Skype.

«Нам пісня будувати та жити допомагає»

Помилка четверта:внутрішні комунікації – це частина корпоративної культури, а корпоративна культура – ​​це корпоративні свята, різноманітні заходи поза роботою та інші «надмірності».

Безумовно, внутрішні комунікації – це частина корпоративної культури, причому важлива її частина. Але корпоративна культура – ​​це свята. Це культура ведення бізнесу у компанії, культура взаємодії функцій, процесів, підрозділів, співробітників. Внутрішні комунікації – це розвага, а усвідомлена потреба. Ставлення до неї, як до надмірності та розкоші, негативно впливає на якість будь-якої бізнес-взаємодії.

Отже, ми розібралися з основними помилками щодо внутрішніх комунікацій.

Коротке резюме. Внутрішні комунікації є у ​​будь-якій компанії. Вони мають бути ув'язані у систему, щоб працювати ефективно. Це не розкіш, а необхідність для успішного бізнесу. Якість комунікацій залежить безпосередньо від обсягу інвестицій у розвиток комунікаційних каналів.

Ось і криза настає.

Тепер розглянемо такий важливий аспект, як роль та значення внутрішніх комунікацій у період кризи чи проведення змін у компанії. Саме в цих випадках значимість комунікацій загалом, а внутрішніх – зокрема, зростає настільки, що про них «згадують» навіть ті компанії, які щиро вважали систему комунікацій розкішшю чи ще гіршою – непотрібною надмірністю.

І остання вступна «новина» щодо цього – криза стала явищем перманентним. Кризи лише змінюють свою конфігурацію, масштаб та вигляд, але супроводжують бізнес-середовище постійно. Звідси мораль – вибудовувати бізнес і, відповідно, внутрішні комунікації треба з розумінням того, що ми у стані кризи, а не безтурботної стабільності.

З настанням кризи різко зростає конкурентність бізнес-середовища. І це середовище вимагає оперативного відгуку на будь-який інформаційний сигнал, будь-яку зміну. У конкурентних перегонах виграє не той, хто володіє інформацією, а той, хто швидко та якісно нею маніпулює: знаходить, структурує, передає, отримує. Це те, що забезпечує система комунікацій. Усі основні ділові операції мають проводитися швидко, чітко, якісно.

Система внутрішніх комунікацій (СВК) – це інструмент управління компанії. Чітко збудована, вона дозволяє підвищити залученість співробітників у реалізацію стратегії бізнесу, керованість за рахунок скорочення та оптимізації інформаційних ланцюжків, тим самим зменшуючи витрати. Погодьтеся, в умовах кризи це дуже важливо. Швидкість і якість інформаційних потоків – необхідна умова оперативного реагування компанії на бізнес-середовище, що швидко змінюється, і ринкову ситуацію.

Ефективна СВК – інструмент, що допомагає знизити напругу всього персоналу компанії, що у кризової ситуації. Саме внутрішні комунікації надають можливості доведення до персоналу ідей лідера, зниження демотивуючого впливу агресивних зовнішніх обставин, згуртування колективу та його об'єднання проти «зовнішнього ворога».

Один із найбільш згубних для корпоративного середовища факторів – інформаційний голод. Інформаційний простір компанії не терпить вакууму, і будь-яка «дірка» в ньому миттєво заповнюється фантазіями, здатними розхитати будь-яку, навіть найстрункішу систему. Саме СВК підтримує рівне інформаційне тло компанії та забезпечує своєчасне надходження необхідних відомостей.

Таким чином, СВК сьогодні – це не розкіш і привілей великого бізнесу, а система, що забезпечує виживання та розвиток компанії практично будь-якого масштабу в сучасних умовах.

Для формування СВК зовсім не обов'язково відстібати значні інвестиції. Існує маса бюджетних рішень. У тому числі тих, які дозволяють ефективніше використовувати ті комунікаційні інструменти, які компанія вже має.

У будь-якій організації є корпоративна пошта. Струнка система списків розсилок, регламент їх використання: хто, що, кому (цільова аудиторія) і з якого приводу розсилає. Це одне з рішень, яке не потребує додаткових вкладень, – більш ефективне використання вже наявного каналу.

Інформаційні дошки, листівки, корпоративні паперові ЗМІ – старий вірний дідівський спосіб. Комусь він здасться надто не модним, але він ефективний і привабливий своєю бюджетністю.

Інформаційні заходи: різного формату, швидкі, мобільні для різних аудиторій персоналу. Небагато організаційних зусиль – і необхідне інформаційне тло створено.

Так званий гучний зв'язок – швидкий і ефективний спосібоперативного оповіщення офісу про якусь подію.

Все це та багато іншого, ув'язане в логічну, керовану єдиним комунікаційним центром систему здатне ефективно вирішити завдання інформаційного забезпеченнябез додаткового фінансування. Лише за рахунок наведення ладу та регламентації роботи каналів внутрішніх комунікацій.

Внутрішні комунікації мають працювати на випередження. Зовнішнє середовище активне, швидко формує інформаційне поле за будь-якою подією, тому компанії потрібно бути готовою не наздоганяти поясненнями інформацію, що надійшла ззовні, а випереджати її проникнення своїм інформаційним посилом.

Можна скільки завгодно боротися з офісними зловживаннями працівників у використанні соціальних мереж. Але в будь-якому випадку опустити «залізну завісу» можна лише на період робочого часу. За його межами жодні заборони на працівників не діють. Вони активно вичерпують із зовнішнього середовища те, чого були позбавлені робочого годинника. Якщо компанія не готова протиставити їм своє якісне інформаційне поле, то неминуче зазнає поразки у цій нерівній сутичці.

Недавній світовий фінансова кризавиразно показав, наскільки безпорадні перед панікою, що проникає із довкілля, виявилися компанії, які не працювали над своїми внутрішніми комунікаціями. Вони були змушені реагувати на обставини, які не торкалися їхнього бізнесу безпосередньо, і працювати над демотивуючими чинниками, які принесли співробітники з просторів нервово пульсуючого ринку. Все це можна і потрібно запобігати, використовуючи внутрішні комунікації. У кризу 2009 р. відбувалися масові скорочення в компаніях, різко зменшувалися бюджети соціальне забезпеченнята навчання. Інформація потоком вивантажувалася в зовнішнє інформаційне поле, створюючи нервозність (м'яко кажучи) і тривожні очікування персоналу тих організацій, де справи були нормально. Це неминуче призводило до зниження ефективності роботи та продуктивності праці.

Якщо за подібних умов компанія не працює з власним інформаційним полем, не створює прозорості для персоналу щодо стану бізнесу компанії, то доводиться пожинати плоди такої зовнішньої паніки. А внутрішньокорпоративне інформаційне поле формується та наповнюється внутрішніми комунікаціями.

Коли якісь фактори справді підривають бізнес компанії, завдаючи їй збитків і змушуючи вживати непопулярних заходів щодо персоналу, внутрішні комунікації дозволяють знизити гостроту ситуації та стресові реакції. Якщо інформаційна відповідь компанії на негативні фактори надходить несвоєчасно, тобто ризик, що персонал спрацює на випередження, причому відреагує швидше і агресивніше, ніж може очікувати керівництво.

СВКстворює керовані інформаційні потоки, спрямовані на співробітників компанії та витісняють неформальні домисли, зовнішні та внутрішні панічні реакції.

СВК -інструмент будь-якого сучасного керівника. Адже менеджер має формувати комунікацію та транслювати підлеглим свою версію пояснення того, що відбувається. Сьогодні успішний той керівник, який керує інформаційними потоками. А керувати ними можна через СВК. І сьогодні успішні ті компанії, які здатні діяти швидко, забезпечуючи високу швидкість та якість інформаційного обміну у своєму діловому середовищі. Усе це вирішується системою внутрішніх комунікацій.

У кризовий період різко знижуються можливості довгострокового планування з часткою реалізації. Періоди реального планування стають короткими, що, однак, не скасовує природну потребу персоналу у розумінні перспектив: бізнесу, компанії та власних. Менеджмент не може дозволити давати людям обіцянки без гарантій їх виконання. Але якщо персонал таких прогнозів від керівництва не отримує, виникає інформаційний вакуум, який завжди заповнюється власними припущеннями, як правило, негативними. Співробітникам завжди потрібні довгострокові прогнози – тільки так вони можуть планувати власне майбутнє чи отримувати впевненість у його стабільності. У кризу ж єдина можливість – рухатися маленькими кроками, висвітлюючи плани бізнесу на доступних та доступних для огляду (планованих) етапах. Тому надзвичайно важлива постійна комунікація менеджменту з персоналом щодо планів та можливостей бізнесу на короткостроковий період. Співробітники стратегічні плани компанії трансформують у свої малі гарантії «світлого майбутнього». Але коли великі плани стають, по суті, необґрунтованими гаслами (що для людей очевидно і тому не «гріє»), треба обов'язково пропонувати «миттєву реальність».

Образно кажучи: ми не знаємо, що буде з кліматом років за 10, а людям треба планувати своє життя у сприятливих умовах. Тому ми показуємо щотижневу динаміку погоди, на основі якої можна будувати невеликі прогнози та бути впевненим, що завтра льодовиковий період не настане.

Єдиний вихід із такої ситуації – постійна комунікація менеджменту з персоналом компанії, що забезпечує регулярне надходження достовірної інформації рівними дозами через короткі часи. Такий ритмічний діалог – як свідчення наявності постійного зв'язку – стабілізує та оздоровлює обстановку у компанії, що вкрай важливо у кризовий період. А у сприятливій ринковій ситуації лояльно налаштовані та залучені співробітники дозволять організації вирватися вперед, утримати свої позиції на ринку чи захопити вищі.

Отже, ми розглянули, що таке система внутрішніх комунікацій, і наскільки значної ролі вона грає у бізнесі компанії. Очевидно, що система внутрішніх комунікацій – не розкіш, доступна лише великому бізнесу, а усвідомлена необхідність для компанії будь-якого масштабу, якщо вона прагне виживання, благополуччя та розвитку.

Хто ж має займатися всім цим «неспокійним господарством»?

На практиці, якщо компанія не виділяє СВК в окремий крос-функціональний напрямок, то ця функція відноситься до відділу HR або PR. На мою думку, ефективніше передати її під відповідальність HR-фахівців, т.к. Цілі СВК безпосередньо корелюють з цілями HR-відділу, який, у свою чергу, пронизує всі бізнес-процеси компанії. PR-служба є партнером СВК, оскільки саме вона володіє основними інструментами внутрішніх комунікацій. Нерідко трапляється ситуація, коли внутрішніми комунікаціями у компанії займається IT. Це докорінно неправильно, т.к. IT-відділ лише постачає технічні рішення по основним каналам СВК.

Велика епоха гордого мовчання менеджменту та покірності персоналу безповоротно пішла. На подвір'ї ера комунікацій. Вони «прошивають» все наше життя і є запорукою виживання. Тому ілюзорна переконаність у відсутності та непотрібності внутрішніх комунікацій у зв'язку з масштабом компанії не є аргументом для ігнорування факту їхнього впливу на життя в цілому та бізнес зокрема.

Організації мають різноманітні засоби обміну інформацією з основними елементами свого зовнішнього оточення. Так, наприклад, з наявними та потенційними споживачами вироблених товарів та послуг фірми спілкуються, насамперед, за допомогою реклами та інших засобів просування товарів на ринок, а також проводячи різні соціологічні опитування.

Велика увага приділяється створенню у громадській думці сприятливого образу організації, навіщо у великих фірмах створюються спеціальні відділи зв'язків із громадськістю («паблік рилейшнз»), фахівці яких, використовуючи різноманітні кошти, поширюють необхідну інформацію. Це далеко не повний перелік прикладів комунікацій між організацією та її зовнішнім середовищем.

Під внутрішніми комунікаціями розуміються інформаційні обміни, здійснювані між елементами організації. Усередині організації обміни інформацією відбуваються між рівнями керівництва (вертикальні комунікації) та між підрозділами (горизонтальні комунікації).

Протягом довгого часу внутрішні комунікації в організації розглядалися як «прийом» PR, але зараз все змінилося - зараз відділи PR та корпоративних комунікацій в організаціях слідують старій приказці: «хороший PR починається вдома».

Система зовнішніх комунікацій

Зовнішні комунікації - це обмін інформацією між організацією та її довкіллям. Будь-яка організація існує не ізольовано, а у взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем. І від того, які фактори цього середовища (споживачі, конкуренти, органи державного регулювання, суспільна думкаі т.д.) мають найбільший вплив на роботу організації та її результати, залежать характер та способи її комунікацій.

Завдання зовнішніх комунікацій зводиться до трансформування бажаної стратегічної позиції у поведінку організації, її комунікаційні послання та символи на організаційному, виробничому та функціональному рівнях. Менеджери повинні чітко вирішити, як вони хочуть представити організацію та її продукцію, чітко визначивши ключові групи громадськості та розуміти, який імідж їхньої організації. Потім вони мають розробити комплекс засобів створення корпоративного іміджу, який міг би донести його до громадськості, і при цьому пильно відстежувати формування корпоративного іміджу конкурентів та його зміни. Прийнятний набір таких засобів має включати:

* Визначення комунікаційних завдань;

* вибір цільових груп (клієнтів та представників громадськості, що мають значення для організації);

* Формулювання відповідного повідомлення (повідомлень);

* вибір коштів та планування;

* Організація (координація) дій.

Завдання корпоративних комунікацій - скорочення розриву між бажаним та фактичним іміджем компанії; створення послідовного цілісного її портрета, розробка та застосування рекомендацій щодо координації всіх внутрішніх та зовнішніх комунікацій, а також контроль та управління комунікаціями. Для досягнення цілей компанії серед зовнішнього загалу PR включає і маркетингові комунікації.

Корпоративна особливість (індивідуальність) - це стратегічно запланована і тактично (на практичному рівні) самопрезентація організації, що застосовується (корпоративного «я») на основі бажаного іміджу. Потужна корпоративна індивідуальність сприяє:

* Підвищення мотивації службовців;

* Створює почуття впевненості у представників ключових груп зовнішньої громадськості;

* визнає життєво важливу організуючись на хорошому знанні переваг і недоліків як своїх, так і інших постачальників. Менеджери повинні вирішувати, де і як конкурувати. І менеджери мають завоювати їхню повагу, показати розуміння сутності новин, виявляти конструктивність, йти назустріч журналістам та продюсерам, створювати у ЗМІ довіру до компанії. Як правило, журналісти очікують: * швидку реакцію на запити; * відкриту і чесну політику щодо ЗМІ; * готовність мати справу і з негативними новинами; * доступність саме менеджерів, а не відділу преси та засобів інформації взагалі; * легко розуміється іншим об'єктом може бути впізнаним, і за допомогою яких люди описують, запам'ятовують і формують своє ставлення до нього. Це результат взаємодії людських переконань, ідей, почуттів та вражень про об'єкт.

Управління враженням - це політика презентації організації ключових груп, що сприяє створенню в них сприятливого іміджу або запобіганню виникненню несприятливого іміджу.

Корпоративна репутація - це те, що люди думають і говорять про організацію, її продукцію/послуги, а також поведінку цих людей.

Стратегічне позиціонування - це свідомий вибір конкретної основи для побудови конкурентної переваги. Це комбінація заклику до клієнта чи зацікавленої особи та конкурентні міркування, які можуть наділити компанію чи бренд чіткими рисами індивідуальності у сприйнятті цих людей. Таким чином, компанія у поданні її цільової групи має бути кращою, ніж її конкуренти, незалежно від того, що вважають важливим самі її члени. Компанія має здаватися краще, ніж насправді, і тому має продавати свою продукцію «правильним» клієнтам, ґрунтуючись на гарному знанні переваг та недоліків як своїх, так і інших постачальників. Менеджери мають вирішувати, де та як конкурувати.

А тепер перейде до зовнішніх комунікацій, що належать до стратегічного PR.

Ймовірно, найбільш очевидний вид діяльності - зв'язки зі ЗМІ, що дозволяють створити популярність та позитивний інтерес до компанії. І менеджери мають завоювати їхню повагу, показати розуміння сутності новин, виявляти конструктивність, йти назустріч журналістам та продюсерам, створювати у ЗМІ довіру до компанії. Як правило, журналісти очікують:

* швидку реакцію на запити;

* відкриту та чесну політику щодо ЗМІ;

* готовність мати справу і з негативними новинами;

* доступність саме менеджерів, а не відділу преси та засобів інформації взагалі;

* легко розуміється і легко використовувану інформацію (не перевантажену зайвими технічними чи іншими подробицями);

* проактивну політику підтримки контактів (регулярну, послідовну, персональну).

Основні теми повідомлень для ЗМІ включають маркетингові новини, висвітлення політики компанії, новини, що становлять спільний інтерес, персоналії, поточні події. Повідомлення повинні призначатися в основному для статей з окремих спеціальних тем, а не просто для самопросування компанії.

Паблісіті - це поширення свідомо заздалегідь спланованих і на високому рівні виконаних повідомлень через обрані (неоплачувані) ЗМІ з метою порушення суспільного інтересу до організації або окремої особи.

Діяльність з підтримки зв'язків із пресою суттєво відрізняється від рекламної діяльності та продажів, оскільки вона спрямована на завоювання паблісіті або на задоволення інтересу громадськості до організації та/або її продукту/продуктів. З іншого боку, пропаганда - це спроба вплинути на громадську думку з метою поширення конкретного бажаного переконання.

Фінансові відносини спрямовані на створення взаємовідносин підтримки та управління комунікаціями з акціонерами (як дійсними, так і потенційними) протягом фінансового року, а також з інвесторами, представниками ділових кіл (зокрема, аналітиками, брокерами) фондового ринку, торговими банками) та журналістами фінансових журналів.

Підготовка громадських заходів може включати планування стратегічних комунікацій та мати справу на корпоративному рівні з різними аудиторіями - з представниками урядових та ділових кіл, пресою, громадськими організаціями, акціонерами та профспілками та з широкою громадськістю.

Лобування (урядові заходи) проявляється і діє серед законодавців і урядових агентств у конкретних інтересах організації на місцевому, національному та міжнародному рівнях. Насправді, для реального представлення будь-якого питання, що потребує лобіювання, щоб забезпечити постійний сильний тиск на законодавців, потрібне широкомасштабне дослідження, навіть розвідка. Це складніший процес, ніж простий моніторинг парламентської діяльності. Мета лобіювання - вплинути на урядові кола і законодавчу владу і тим самим проштовхнути вигідні організації рішення, які можуть серйозно вплинути у теперішньому та майбутньому на ефективність її діяльності.

Галузеві зв'язки включають комунікації з різними організаціями в межах однієї галузі, в якій діє компанія, наприклад, торговими асоціаціями, дослідницькими (експертними) агентствами.

Корпоративна реклама розглядає компанію як товар і є «обличчям та голосом компанії». Менеджери часто мало розуміють корпоративну рекламу та побоюються цієї високої технологіїгромадських комунікацій, яка не забезпечує безпосередньо збільшення обсягу продажу чи частки ринку і яку тому часто важко виправдати. Дослідження показали, що, незважаючи на дорожнечу, корпоративна реклама може посилити імідж компанії.

Корпоративна соціальна відповідальність - безумовно, найважливіший пункт порядку денного будь-якого PR-менеджера. У сфері корпоративної соціальної відповідальності ключовим для менеджерів є поняття вигодонабувачів як осіб чи груп із законодавчо закріпленими майновими правами (або участю). Вони взаємодіють із компанією у деяких видах її діяльності. Їхня участь необхідна, якщо компанія прагне успіху та процвітання. Управління взаємовідносинами з одержувачами може розглядатися як інвестиція і як один із стрижневих напрямків бізнес-планування та менеджменту.

Спонсорство – компанія набуває виняткового права на будь-який захід чи спортивне змагання або надає своє ім'я якомусь продукту з метою просування себе через висвітлення у ЗМІ та/або насадження у свідомості громадян позитивної асоціації свого імені з цікавою чи значущою подією. Підтримуючи будь-який захід чи діяльність, менеджери підприємства можуть розраховувати отримати матеріальну віддачу від витрачених коштів і зусиль - наприклад, як умовної вартості ділових зв'язків, тобто. ціни накопичених ділових зв'язків, нематеріальних активів компанії, скажімо, престижу торгової марки, досвід ділових зв'язків, набуття можливості впливу на клієнтів, створення високої репутації організації, її товару чи товарної марки.

Інформаційні послуги - це істотно важлива частина процесу створення взаємної довіри та взаєморозуміння між компанією та іншими групами громадськості. PR-відділ повинен очолити процес координування поставки інформації для ЗМІ про діяльність компанії, а це часто вимагає супровідного роз'яснювального матеріалу, який допоміг би громадськості дізнатися більше про компанію та сферу її діяльності.

Поради та консультації - також один з найважливіших напрямів діяльності PR-команд у багатьох компаніях. Професіоналів PR все частіше залучають для надання консультацій та рекомендацій щодо управлінських питань та проблем політики організації. Управління комунікаціями сприймається все більш серйозно і все ширше визнається як важлива компетенція в бізнесі, PR-фахівців все частіше залучають радниками менеджерів з питань спілкування із «зовнішнім світом», також для забезпечення технічної сторони відповідних обраних спеціалістом PR-комунікацій.

Кризове управління розглядає майбутнє з погляду прогнозування можливих подій, які можуть зруйнувати важливі організації взаємовідносини, і підготовки до них. Тут сфера обов'язків PR-фахівця може поширюватися на широкий спектр діяльності, у тому числі планування на випадок непередбачених обставин, обмеження збитків, облік уроків попередніх кризових ситуацій, впорядкування та управління уявленнями менеджерів про кризу та їхнє відношення до них, аж до управління самою кризою.

Управління проблемами - це систематичне виявлення можливих проблем, що викликають занепокоєння компанії, та дії, спрямовані на коригування її політики в умовах їх виникнення. Від кризового менеджменту управління проблемами відрізняється лише тимчасовими рамками та почуттям паніки. Менеджери повинні навчитися розглядати проблеми з погляду різних груп громадськості. PR у своїй діяльності має передбачати можливість виникнення цих проблем та вміти керувати реакцією організації на них.

Розробка та написання друкованих матеріалів - також один із обов'язків PR-відділу із зовнішніх комунікацій. Це спеціальна література з PR, брошури та буклети, що видаються компанією (щорічний звіт та історія компанії, а також розповідь про основні продукти компанії). Все більше потрібна підготовка аудіо- та відеоматеріалів. Велика частина цієї роботи планується як така, що забезпечує просування, і тому необхідна тісна співпраця фахівців з маркетингу та PR, що забезпечує послідовність у створенні та підтримці корпоративної індивідуальності. Аналізують комунікаційних потреб організації та охоплення всіх її ключових груп громадськості. Планування становить істотно роль PR-менеджера.

У грудневому номері журналу "Маркетинг. Менеджмент" опубліковано мою статтю "Запалюй та надихай! або Як зробити внутрішні комунікації ефективними?" У першій частині матеріалу я присвячую читачів у невелику теоретичну частину внутрішніх комунікацій, у другій частині - на прикладі проектів, які ми реалізуємо в компанії UPECO, розкриваю, як можна вирішити ті чи інші завдання внутрішніх комунікацій. Колеги, запрошую вас до обговорення статті, буду рада вашим зауваженням, пропозиціям, рекомендаціям. Запалюй і надихай! ЧИ ЯК ЗРОБИТИ ВНУТРІШНІ КОМУНІКАЦІЇ ЕФЕКТИВНИМИ? В останні роки дистанція між джерелом інформації та її адресатом скорочується, межі між відомостями, призначеними для різних аудиторій (зовнішньої та внутрішньої), розмиваються. Завдяки соціальним мережам практично будь-яка людина може з перших вуст дізнатися про внутрішнє життя компанії, причому цим даним він довірятиме набагато більше, ніж тим, що опубліковані на сайті або в пресі. Справжні та колишні співробітники охоче транслюють інформацію про свого роботодавця, формуючи його імідж зовні. При цьому ви можете вплинути на те, яким буде образ компанії, створений таким способом. А допоможуть вам у цьому ефективні внутрішні комунікації.

У 1980-ті роки американські вчені Роберт Каплан і Девід Нортон представили нову концепцію оцінки ефективності діяльності організації - збалансовану систему показників. Вона оцінює чотири області роботи: фінанси, клієнтів, процеси та персонал. Від цих чотирьох ресурсів, на думку вчених, залежить ефективність діяльності організації. Збалансована системапоказників сьогодні широко застосовується у багатьох країнах світу. І більше компаній розглядають персонал як основний ресурс організації.

Лояльність, залученість та відданість співробітників компанії безпосередньо впливає на їхню мотивацію та ефективність, а, отже, і на бізнес-показники організації. Згідно з дослідженням HewittAssociates, у компаніях, де співробітники демонструють високий рівень залученості, спостерігається:
- Зниження витрат на найм персоналу;
- р ост продуктивності праці;
- Збільшення рентабельності;
- Збільшення ринкової вартості підприємства;
-Підвищення лояльності клієнтів;
- збільшення доходу кожного співробітника і дополнительнородохода компании*.

Джерело : Impact of Engaged Employees on Business Outcomes; Ongoing Employee Engagement Research, Hewitt Associates, 2005.

Д осягнення запланованих бізнес-показників компанії за допомогою будівництва системиефективних взаємин із персоналом- ось основна мета внутрішніх комунікацій .

До завдань внутрішніх комунікацій (ВК) відносяться:
- Формування єдиного інформаційного простору;
- Підвищення лояльності, залучення, прихильності, тобто.з віддання та підтримання такого емоційного стану співробітників,яке буде мотивувати їх виконувати роботу якомога ефективніше;
- зміцнення позитивного іміджу бренду компанії як роботодавця в очах співробітників, адже вони є одним із каналів трансляції інформації про організацію зовні;
- формування позитивного HR -бренду компанії в зовнішньому середовищідля залучення найкращих фахівців та професіоналів;
- Підтримка корпоративної культури компанії і т.д.

Внутрішні комунікації є суміжну область, що перебуває між зв'язками з громадськістю ( PR ) та роботою з персоналом ( HR ). Отже, внутрішні комунікації - це комплексна діяльність, в якій використовується широкий арсенал інструментів як PR, і з HR.

Інструменти внутрішніх комунікацій можна умовно поділити на такі види:
1. Інформаційні(електронні розсилки, сайт (Інтранет), корпоративні ЗМІ, інформаційні стенди, листівки, постери тощо);
2. Комунікативні (корпоративні свята, конкурси, акції; волонтерські, соціальні та освітні проектиі т.д.);
3. Аналітичні(системи зворотного зв'язку, анкетування, фокус-групи, моніторинг персоналу, дослідження залученості тощо);
4. Організаційні (збори, наради, виступи керівництва, розробка та впровадження корпоративних стандартів тощо).

Кожна компанія має свій набір інструментів взаємодії зі співробітниками. Фахівці з ВК залежно від своєї цільової аудиторії – робітники на заводі, офісні чи «польові» співробітники – шукають найбільш ефективні канали та інструменти комунікації.

Надихаючи, добивайтесь більшого!

Розглянемо докладніше організацію внутрішніх комунікацій на прикладі компанії UPECO, яка займається створенням та розвитком власних брендів на ринку FMCG . Компанію UPECO від багатьох інших російських компанійвідрізняє західний підхід керування бізнесом. Тут велика увага приділяється навчанню та розвитку персоналу, підтримуються ідеї та ініціативи, які пропонують співробітники компанії. Для творчих людей UPECO – чудова можливість для прояву креативу та реалізації інноваційних ідей, цікавих проектів, впровадження успішного досвіду транснаціональних компаній тощо. Яскраве, різноманітне, захоплююче внутрішнє життя компанії багато в чому завдячує саме західному підходу управління: заохоченню ініціативи знизу та короткому ланцюжку прийняття рішень.

Цільовою аудиторією внутрішніх комунікацій уUPECOє близько 400 співробітників, які працюють у Росії, Україні, Казахстані та Китаї. Їх середній вік- Близько 30 років. Основний склад команди - маркетологи, менеджери з продажу та фахівці з логістики, які працюють як в офісі, так і в полях.

Перше та основне завдання внутрішніх комунікацій - це інформування та формування єдиного інформаційного простору . Важливо, щоб співробітники були обізнані про стратегію, процеси, що відбуваються в організації, відчували свою причетність до проектів, що здійснюються, і брали активну участь у житті компанії. Глибоке та своєчасне каскадування інформації допомагає підвищувати мотивацію та відповідальність кожного співробітника, а також показувати, який внесок особисто він може зробити загальні досягнення організації.

Для формування єдиного інформаційного простору в компанії UPECO ми використовуємо електронні розсилки, внутрішній веб-сайт, інформаційні дошки, корпоративне видання.

1. Електронні розсилки - Інструмент оперативного інформування, який охоплює практично всю цільову аудиторію. Слід наголосити, що цей канал передачі повідомлень, на відміну від багатьох інших, в UPECO є одним з найефективніших: співробітники читають електронні розсилки, позитивно реагують на них і дають зворотний зв'язок.

2. Внутрішній сайт - це інтернет-портал, доступний всім співробітникам. На сайті розміщуються новини організації, невеликі нотатки про досягнення компанії та співробітників, проводяться конкурси. Крім інформування, цей інструмент внутрішніх комунікацій також використовують для мотивації персоналу. Наприклад, замітка про співробітника, який відкрив новий канал збуту продукції, мотивує працювати краще не тільки цієї людини, а й її колег. Історії успіху, як правило, надихають співробітників шукати нові шляхи вирішення питань та ефективніше виконувати свою роботу.

3. Інформаційний стенд - інструмент внутрішніх комунікацій, який добре працює для співробітників, які не мають доступу до електронним розсилкам. Цей вид комунікації часто використовують на заводах, фабриках, складах тощо. В компанії UPECO інформаційні стенди розміщені в московському офісі та офісах представництв і служать як для інформування, так і нагадування про ті чи інші проекти, що реалізуються в компанії. Крім того, на стендах вивішуються інтерв'ю з історіями успіху співробітників, публікації про компанію, надруковані у ЗМІ.

Друге важливе завдання внутрішніх комунікацій - цепідвищення лояльності, залучення, прихильності співробітників , тобто. з віддання та підтримання такого емоційного стану персоналу,яке буде мотивувати їх виконувати роботу якомога ефективніше. Для вирішення цього завдання ми використовуємо наступні інструменти внутрішніх комунікацій: корпоративні ЗМІ, конкурси, акції, волонтерські, соціальні та освітні проекти тощо.

1. Корпоративне ЗМІ - Електронне та/або друковане видання, за допомогою якого компанія вирішує чіткі завдання: створення єдиного інформаційного простору, зміцнення корпоративного бренду компанії, підвищення лояльності та мотивації персоналу. Як правило, корпоративне видання охоплює всю внутрішню аудиторію.

У компанії UPECO вже четвертий рік видається корпоративний журнал, спрямований формування єдиного інформаційного простору. Нам важливо, щоб співробітники з різних регіонів Росії та країн світу знали та бачили, чим живе компанія загалом, хто є членами команди UPECO , відчували свою причетність

Крім того, завданнями корпоративного журналу є підвищення лояльності та мотивації персоналу. Досягати цих цілей дозволяє вибраний нами підхід до висвітлення подій, що відбуваються. Наприклад, головними героями корпоративного журналу UPECO є виключно. Їхнє фото розміщується на обкладинці, а розгорнуті біографічні інтерв'ю - на сторінках видання. Розповідь про життя та роботу співробітників подається в різних ракурсах: через діяльність відділу та регіону, через інтереси, хобі та захоплення, через досягнення та новий досвідцікавий для інших членів команди.

Крім того, корпоративне видання є чудовим майданчиком для самовираження співробітників. У журналі вони можуть виступати як автори публікацій та фото, пропонувати свої ідеї за темами та рубриками, вирішувати кейси. Інтерактив підвищує залучення співробітників, їх лояльність до компанії та ефективність діяльності.

2. Конкурси- Інструмент внутрішніх комунікацій, найчастіше носить розважальний характер і спрямований на підвищення залученості співробітників компанії. Тематика конкурсів може бути різною: фотоконкурси, конкурс на кращу креативну ідею з заданої теми, конкурс кращих співробітників, конкурси незвичайних розваг і т.д. Участь у таких змаганнях часом розкривають людей з несподіваного боку: наприклад, суворого педантичного бухгалтера ми можемо побачити у ролі аматора екстремальних подорожей, солідного директора з продажу – у ролі колекціонера мініатюрних автомобілів тощо. Конкурси дозволяють співробітникам більше й краще впізнавати один одного, що сприяє згуртуванню колективу та вибудовуванню більш ефективних особистих взаємин та комунікацій між підрозділами.

3. Волонтерські проекти. Ними можуть бути як комплексні заходи, так і разові акції, присвячені вирішенню конкретних питань. Наприклад, це може бути донорство, підтримка дитячих будинків, адресна допомога представникам старшого покоління, екологічна освіта працівників тощо. Дані проекти підвищують залучення співробітників, їх лояльність до компанії, сприяють формуванню HP -бренду компанії.

У компанії UPECO реалізується низка волонтерських проектів. Один із них - це підтримка дитячого будинку, розташований у Московській області. Окрім фінансової підтримки, співробітники компанії проводять у рамках яких проходять тренінги з розвитку креативного мислення, виконання бажань, психологічні консультації щодо вибору професії, майстер-класи з малювання на футболках, кружках та . «Майстерні дитинства» стали новим форматом підтримки вихованців дитячого будинку, що поєднує у собі безпосереднє спілкування та навчальні програми. Перед кожною поїздкою в дитячий будинокми запрошуємо колег взяти участь у поїздці: стати автором та ведучим майстер-класу, допомогти в організації заходу або просто провести свій вихідний день з дітьми, які так потребують спілкування та уваги. Співробітники, які з'їздили до дитячого будинку хоча б раз, стають постійними учасниками цього проекту. І багато в чому тому, що компанія надала їм можливість реалізувати той потенціал та бажання, яке вони мали.
Іншим волонтерським проектом компанії UPECO є екологічний проект Він спрямований на підвищення екологічної освіти співробітників та прояв їхньої соціальної відповідальності. У цьому проекті активно беруть участь ті члени команди UPECO , які не байдужі до екологічної ситуаціїу країні та світі. У московському офісі компанії для них були проведені еколекторії, на яких виступили експерти. Також ми регулярно проводимо «Дні без пластикового посуду», акції зі збору макулатури, відновлення лісів і т.д. Традиційні формати подачі інформації ми поєднуємо із майстер-класами з малювання на екологічних сумках. Вони настільки полюбилися співробітникам, що на їхнє прохання ми тепер проводимо ці заходи регулярно після роботи.
У жовтні 2010 року ми запустили новий проект Співробітники можуть приносити свої книги, аудіо- та відеоматеріали, залишати їх на спеціальних стелажах і на безоплатній основі брати їх для особистого користування. Цей проект вирішує відразу кілька завдань. По-перше, закликає дати «друге життя» тим книгам, аудіо-і відеоматеріалам і передати їх у вільну медіатеку ( соціальна функція). По-друге, закликає дбайливіше ставитися до природним ресурсам, зокрема, папері (екологічна освіта). По-третє, дозволяє співробітникам на безоплатній основі користуватися тими навчальними ресурсами, якими поділилися колеги (функція, що розвиває).

Волонтерські проекти є чудовим майданчиком для реалізації особистісного потенціалу співробітників, чудовою можливістю згуртувати колектив, сформувати ефективні комунікації між підрозділами та мотивувати людей на самоосвіту та саморозвиток.

Акції- це як разові, так і регулярні заходи, які вирішують конкретні завдання організації – формування єдиного інформаційного простору, підвищення мотивації та лояльності співробітників, зміцнення HR -бренду компанії.

Розглянемо одну з таких акцій більш докладно. В компанії UPECO протягом двох років робиться щотижневе розсилання «П'ятниця – день чудового настрою». Ця традиція зародилася завдяки одному з регіональних співробітників, який написав разом з колегами під час обідньої перерви пісню про бренди. UPECO і відправив свій витвір до підрозділу корпоративних комунікацій. Фахівці з ВК поділилися «народною» творчістю зі співробітниками всієї компанії та у відповідь отримали масу позитивних відгуків. Таким чином, ініціатива, запропонована знизу, зародила традицію - представляти співробітників з іншого, нестандартного боку. Сьогодні в рамках розсилки «П'ятниця – день відмінного настрою» ми розповідаємо про хобі, розваги, незвичайні поїздки, цікаві проекти наших співробітників тощо. Щоп'ятниці для когось настає «зоряна година». До речі, такий формат чудово дозволяє познайомити з новим співробітником – розкрити його не лише як професіонала, а й як особистість. Так команда більше дізнається про свого нового колегу, а новачок швидше вливається до колективу.

Корпоративні свята - це заходи, як правило, присвячені важливим подіям, таким як день народження компанії, Новий рік тощо. В компанії UPECO традиційно відбувається святкування дня закоханих, дня захисників Вітчизни, Міжнародного жіночого дня, дня народження компанії, Хеллоуїна та Нового року.

Хто шукає той завжди знайде

Арсенал інструментів внутрішніх комунікацій досить широкий, але, як і в будь-якій галузі, фахівці з ВК зустрічаються з такими проблемами, як пасивність співробітників, небажання брати участь у корпоративному житті компанії, давати зворотний зв'язок тощо. У вирішенні цих проблем можна використовувати один із таких підходів.

Перший з них полягає в тому, що, вибудовуючи внутрішні комунікації, можна працювати за законом Парето – знайти 20% активних співробітників, «лідерів думок» та взаємодіяти з ними. А вони у свою чергу транслюватимуть необхідну інформацію далі, надихаючи інших людей команди. Або сформувати пул «народних кореспондентів» з-поміж співробітників, що працюють у різних регіонах та підрозділах компанії.

Другий підхід – запропонувати співробітникам такі проекти, в рамках яких вони зможуть реалізувати свої потреби, особисті амбіції та творчий потенціал. Таким чином, компанія стає не просто місцем роботи, а й майданчиком, де співробітник може професійно та особистісно розвиватися. Коли компанія дбає про моральний клімат колективу, мотивація та лояльність зростає, отже, збільшується та ефективність їхньої діяльності.

Третій підхід - співробітники не завжди охоче діляться інформацією про своє позаробоче життя з колегами, але при цьому розміщують відкрито розміщують фотоматеріали про свої хобі, подорожі, сімейні події соціальних мережах. Цей ресурс став ще одним джерелом інформації для фахівців із ВК. Наприклад, фотоматеріали та статуси можуть стати чудовим інформаційним приводом для підготовки цікавих матеріалів про співробітників компанії (увага: використання фото та подібної інформації обов'язково має узгоджуватися зі співробітниками).

Підбиваючи підсумки…

Отже, вибудовуючи систему внутрішніх комунікацій, важливо врахувати кілька факторів. По-перше, інформація має транслюватися оперативно. По-друге, необхідно охопити всі внутрішні цільові аудиторії, застосовуючи кожної з них - свій інструмент передачі повідомлення. По-третє, інформація повинна спонукати співробітників до дій, які в результаті призводять до досягнення бізнес-цілей компанії. І тоді ефективність вашої роботи зросте у рази.