МІС - багаторівнева ієрархічна система.

Механізм прийняття рішень МІС складається з m-підсистем складаються в наступному:

Рис.10.1 (механізм прийняття рішення)

На початку на основі інформації, що надходить по каналах зворотного зв'язку визначають глобальну задачу.

V_гл = g_m (z_m) -> V_гл_екстремальное (17)

Глобальне завдання оптимізації поділяють послідовно з визначення:

U_гл = U_m-1 (зверху вниз),

Які служать входом для нижчої підсистеми. Далі складають проміжні функції (17), для проміжних підсистем.

Vj = gj (Uj, Zj, Yj) -> V_j, екстремальне (18).

Перебувати рішення задачі оптимізації на j-му рівні вигляді оптимального значення вектора сигналу завдання:

Uj-1 = Sj (Uj, Zj, Yj) (19)

Вектор (19) служить входом для нижчестоящих підсистем S_j-1. В результаті послідовного вирішення завдань оптимізації (17,18) визначає вектор управління для кожної підсистеми або страти.

Дивись сіст.10.1 (рис.10.2)

Рішення початкової завдання уточнюють у міру рішення задачі оптимізації для нижчих рівнів.

Ієрархію шарів прийняття рішення по управлінню дотримуються супідрядні між собою особи оперативного персоналу. Якщо система оснащена автоматичними пристроями - ієрархію досягають за коштами вирішальних елементів, які пов'язані між собою каскадно

Мал. 10.3 (структура вирішального керуючого елемента)

Складається з

d_j- власне регулюючого елемента

c_j - виконавчого механізму

U_j-1 = С_j (U * _j)

Існують недоліки однорівневих систем жорсткої структури з фіксованими значеннями налаштувань регулятора - протягом тривалого часу, система працює без урахування зміни статичних і динамічних характеристик. Тому прийняті оптимальні настройки вже не оптимальні.

Способи коригування налаштувань:

1. Ручна коректування настройок за результатами досвідченого визначення статичних та динамічних характеристик (вимагає великих витрат часу і неефективна при великому числі АСР, при змінних режимах).

2. Передача функцій з ідентифікації та налаштування автоматичних пристроїв. Автоматичні системи оптимізації будують по багатошарової ієрархічній системі.

Автоматичні системи оптимізації будують по багатошаровому ієрархічним принципом.

Рис 10.4 (Тришарова система)

r_1i - вектор зміни налаштувань або структури АСР.

Призначення першого шару - S1 - це управління ІМ (виконавчий механізм) встановленим на устаткування. Функції першого шару покладаються на АСР нижнього рівня, які виконують стабілізацію за заданими критеріями управління.

Мат опис S1: U_oi = S_1 (U_1i, r_1i, Y_1i)

Де U_1i - вектори, що впливають на зміну критерію управління АСР

Призначення елемента - S_2 (вирішальний елемент) - це ідентифікація об'єкта і розрахунок нових або корекція існуючих налаштувань для АСР нижнього рівня (S1) з метою досягнення заданих критеріїв управління при зміні динамічних характеристик об'єкта.

Називають СНС (система самонастроювання).

Матопісаніе 2ого рівня: r_1i = S_2 (U_2i, r_2i)

Може трапитися, що незважаючи на виконання своїх функцій АСР і СНС, глобальні або проміжні цілі не досягаються. В цьому випадку в дію вступає верхній шар - S_3 - СОС (саме організується система).

Призначення S_3: корекція критеріїв управління або видозміна цільових функцій АСР.

Матопісаніе 3ого рівня: U_1i, U_2i = S_3 (U_3i, r_3i)

СНС і СОС підключаються періодично до безперервно працює АСР з метою підвищення якості управління.

S_2 і S_3 - підключаються періодично з метою підвищення якості управління

Дослідження динаміки основних економічних показників ТОВ "Диво"; проведення SWOT-аналізу процесу розробки управлінського рішення компанії, на підставі якого були визначені основні проблеми та слабкі сторони фірми, які потребують вдосконалення.

Надіслати свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань в своє навчання і роботи, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Система прийняття рішень в процесі управління організаціїй

(На прикладі Товариства зобмеженою відповідальністю "Диво")

swot управлінський рішення

1.3 Методи прийняття рішень

Глава 2. Аналіз прийняття рішень в процесі управління організацією ТОВ «Диво»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

2.2 Дослідження системи прийняття рішень в ТОВ «Диво»

2.3 Аналіз методів прийняття рішень в ТОВ «Диво»

Глава 3. Удосконалення прийняття рішень в системі управління організацією ТОВ «Диво»

3.1 Методи вдосконалення системи прийняття рішень

3.2 Облік соціально-психологічних аспектів при прийнятті та реалізації рішень

висновок

Список літератури

Вступ

Створення великої кількості підприємств різних форм власності в період становлення ринкового господарства в нашій країні привело до того, що керівникам довелося вчитися керувати самостійно, а не за вказівкою "зверху". Одним з елементів самостійного управління діяльністю підприємства є прийняття управлінських рішень.

Прийняття рішень - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формуючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливо для будь-якого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління. Як активний і мислячий елемент системи, людина визначає доцільність і організованість трудового процесу. Визначаючи мету і програму дій, людина, по суті, приймає рішення.

У ширшому виробничому освіті, де задіяно вже кілька елементарних осередків, спільна праця кількох людей також зумовлюється загальною метою і програмою дій. Функцію визначення мети і програми дій виконує тут уже окремий людина- керівник. Це він вирішує, що потрібно отримати на виході цієї невеликої системи (мета) в якісному, кількісному або вартісному вираженні. Він же визначає, як цього домогтися (програму дій): які ресурси ввести, як розподілити працю між виконавцями, як організувати рух предметів праці і т.п. Потім він же організовує виконання прийнятого рішення, Здійснює контроль, тобто збирає інформацію про те, що відбувається на виході системи, на кожному з робочих місць, чи відповідають дії виконавців з прийнятим рішенням. У разі відхилень він приймає рішення з приводу регулювання (впливу на вхід системи або на виконавців). Так протікає процес управління, який складається з взаємозв'язаних фаз:

1) прийняття рішення як визначення мети і програми дій;

2) організація виконання;

3) збір і обробка інформації (в тому числі контроль і облік) для подальшого прийняття рішення.

Таким чином, процес прийняття управлінського рішення є важливою фазою в циклі управління. За якістю і ефективності прийнятих і, що дуже важливо, реалізованих рішень можна судити про якість та ефективності управлінської праці.

Процес прийняття управлінських рішень актуальний в силу того, що все більше розширюються масштаби, кількість елементів і взаємозв'язків підсистем в організаційних системах. Ускладнення зв'язків між елементами системи викликає невизначеність в знанні реальної структури системи, що може бути пов'язано з так званим людським фактором, умисним або спеціальним спотворенням інформації і т.д.

Іноді визначення управлінського рішення обмежують лише вибором можливого варіанта дій. Такий підхід збіднює зміст цієї категорії теорії менеджменту і не відповідає його суті.

Управлінські рішення можуть прийматися стосовно будь-якій сфері діяльності організації: управління персоналом, управління фінансами, управління виробничими процесами, В тому числі і управління маркетинговою службою.

Об'єкт дослідження комерційне підприємство Товариство з обмеженою відповідальністю «Диво». Основною діяльністю досліджуваного підприємства є виробництво та реалізація олії, що виділяє його як єдиного у своїй галузі на території м Челябінська.

Предметом дослідження в даній роботі є система прийняття управлінських рішень в процесі управління організацією, як метод досягнення поставлених цілей і організації раціональної діяльності робочого процесу.

Метою випускної кваліфікаційної роботи є розробка шляхів вдосконалення системи прийняття управлінських рішень на прикладі діяльності комерційної організації Товариства з обмеженою відповідальністю ТОВ «Диво». Для досягнення поставленої мети в роботі вирішувалися наступні завдання:

вивчення теоретичних основприйняття рішень в управлінні і методологія їх реалізації.

Дослідження системи прийняття рішень в Товаристві з обмеженою відповідальністю «Диво» і аналіз використовуваних методів.

Розробка шляхів вдосконалення прийняття рішень в системі управління організацією.

В процесі розробки вдосконалення системи прийняття рішень запропоновано: створення удосконаленої схеми прийняття рішень та визначення організаційних і соціально-психологічних методів для її реалізації.

У теоретичній частині розглядається сутність і значення процесу прийняття рішення, класифікація видів управлінських рішень, етапи дослідження організації як системи прийняття рішення, методологія і моделювання прийняття рішень. В аналітичній частині наведено загальну характеристика об'єкта дослідження (розглядаються динаміка основних економічних показників, система прийняття рішень в організації, проведений SWOT-аналіз процесу розробки управлінського рішення, проведено аналіз методів прийняття рішень в ТОВ «Диво»). Проектна частина складається з двох параграфів. У першому представлені шляхи вдосконалення системи прийняття управлінських рішень за двома основними напрямками: визначення організаційно-розпорядчих методів, що визначають роботу організації в цілому і створення уніфікованої схеми прийняття рішень, у другому розглянуті соціально-психологічні аспекти, що впливають на прийняття рішень організації.

При написанні роботи були використані наукові та навчальні видання з менеджменту, управління організацією та процесу прийняття рішень, матеріали періодичних видань.

Вихідною базою аналізу системи прийняття рішень в ТОВ «Диво»: Статут, дані соціологічного опитування покупців, дані щодо обсягів продажів, накази, нормативна документація.

Глава 1. Теоретичні основи прийняття рішень в процесі управління організацією

1.1 Сутність і види управлінських рішень

Слід пам'ятати, що майже всі щоденні рішення ми приймаємо без систематичного продумування, інші рішення, наприклад, куди відправитися жити після закінчення університету, або який стиль життя задовольнив би нас - після роздумів, що тривають дні, місяці, роки. Іноді в силу неусвідомлюваних психологічних факторів ми приділяємо непропорційно багато уваги окремим рішенням. Наприклад, деякі люди мучаться тижнями з приводу покупки пари туфель і діють імпульсивно, купуючи автомобіль, вартістю 15 тис. Доларів.

Однак в управлінні прийняття рішень - більш систематизований процес, ніж у приватному житті. Ставка найчастіше багато вище. Приватний вибір індивіда позначається в основному на його власній шиї і небагатьох пов'язаних з ним людей. Менеджер вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації і для інших працівників. Люди, що знаходяться на верхніх поверхах великої організації, часом приймають рішення, пов'язані з мільйонами доларів. Що ще важливіше, управлінські рішення можуть впливати на долі багатьох людей, щонайменше, кожного з тих, хто працює з прийняла рішення керівником, і, можливо кожного в організації. Один менеджер може штрафувати працівника за найменшу провину, штрафувати тих, хто займається на роботі громадською діяльністю. Інший керівник може вирішити, що зайва строгість в цих питаннях загрожує стати причиною моральних проблем, результатом яких буде зростання кількості прогулів, плинності кадрів і, можливо, погіршення обслуговування споживачів, зниження продуктивності і якості продукції. Відмовляючись від адміністративних покарань, керівник вирішує, що буде більше користі від прямого, але твердого розмови з працівником. Однак з часом повторюються випадки запізнення на роботу і зниження активності через бурхливої ​​громадської діяльності можуть змусити керівника все ж прийняти рішення про звільнення працівника. Якщо організація велика і впливова, рішення її вищих керівників можуть визначально змінювати місцеве оточення. Деякі управлінські рішення буквально змінюють хід історії. Важливі державні рішення, наприклад, про застосування атомної бомби президентом Труменом, потрапляють в цю категорію.

Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво проявляється на вищих рівнях управління. Однак керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно позначиться на її власниках і всіх співробітниках. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень. Перш ніж зрозуміти, як керівник може діяти більш раціонально, і систематизовано, необхідно детальніше ознайомитися з загальністю прийняття рішень, його органічним зв'язком з процесом управління і деякими характеристиками організаційних рішень.

Одним з показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення. Так як менеджери виконують чотири функції управління, вони реально мають справу з постійним потоком рішень по кожній з них, тобто планування, організація, мотивацій і контроль. Вироблення і прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівника. Він, як правило, включає ряд стадій:

· Вироблення і постановку цілі;

· Вивчення проблеми на основі отриманої інформації;

· Вибір і обгрунтування критеріїв ефективності (результативності) і можливих наслідків прийнятих рішень;

· Розгляд варіантів рішень;

· Вибір і формулювання остаточного рішення;

· прийняття рішення;

· Конкретизація рішення для його виконавців;

· Контроль за виконанням рішень.

Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи; акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації.

Прийняття рішення являє собою свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаний стан організації. Основою прийняття ефективних управлінських рішень є якісна інформація. Риси управлінських рішень: обгрунтованість; своєчасність; комплексність підходу; законність; чітке формулювання завдань; посильность виконання; спадкоємність і узгодженість з раніше прийнятими рішеннями.

Менеджер протягом своєї діяльності змушений постійно приймати рішення, він накопичує певний досвід в цій області. Багато в чому технологія управління залежить від особистих якостей керівника, його національних особливостей, особливостей управління прийнятих в тій чи іншій країні. Управлінське рішення - це творчий акт суб'єкта управління, спрямований на усунення проблем, які виникли в об'єкті управління.

Види управлінських рішень.

Їх можна класифікувати по численних ознаках. Однак визначальним моментом є умови, в яких приймається рішення.

В умовах визначеності менеджер порівняно впевнений у результатах кожної з альтернатив.

В обстановці ризику або невизначеності максимум, що може зробити менеджер, це визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли фактори настільки нові і складні, що про них неможливо отримати достатньо інформації. В результаті ймовірність певного наслідки не можна передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин.

Стикаючись з невизначеністю, керівники використовують дві можливості. По-перше, намагаються отримати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему. По-друге, діють відповідно до минулим досвідом, судженнями чи інтуїції і роблять припущення про імовірність подій. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. При визначеності існує лише одна альтернатива.

В даному випадку велике значення має власна культура, цінності і традиції організації. Співробітники піддаються впливу культури і тому не розглядають варіанти вирішення поза нею.

Класифікація управлінських рішень необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації та оцінці, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність. Управлінські рішення можуть бути класифіковані найрізноманітнішими способами. Найбільш поширеними є такі види класифікації:

· По функціональному змісту,

· За характером вирішуваних завдань (сфері впливу),

· По ієрархії управління,

· За характером організації розробки,

· За характером цілей,

· З причин виникнення,

· По вихідним методам розробки,

· По організаційному оформленню.

Управлінські рішення можуть бути класифіковані по функціональному змісту, тобто по відношенню до загальних функцій управління, наприклад:

· Рішення планові,

· Організаційні,

· Контролюючі,

· Прогнозують.

Зазвичай такі рішення зачіпають в тій чи іншій мірі всі функції управління, проте, в кожному з них можна виділити основне ядро, пов'язане з якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації пов'язаний з характером вирішуваних завдань:

· Економічних,

· Організаційних,

· Технічних,

· Технологічних,

· Екологічних та інших.

Найчастіше управлінські рішення пов'язані не з однією, а з низкою завдань, в тій чи іншій мірі маючи комплексний характер.

Залежно від організації розробки рішень виділяються наступні управлінські рішення:

· Одноосібні,

· Колегіальні,

· Колективні.

Перевага способу організації вироблення управлінського рішення залежить від багатьох причин:

· Компетентності керівника,

· Рівня кваліфікації колективу,

· Характеру завдань,

· Ресурсів і т.д.

За характером цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:

· Поточні (оперативні),

· Тактичні,

· Стратегічні.

З причин виникнення управлінські рішення поділяються на:

· Ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин,

· За приписом (розпорядженням) вищих органів,

· Програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів,

· Ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, наприклад, у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності,

· Епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).

Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки управлінського рішення. До їх числа можна віднести:

· Графічні, з використанням графоаналітичних підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем),

· Математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів,

· Евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

По організаційному оформленню управлінські рішення поділяються на:

· Жорсткі, однозначно задають подальший шлях їх втілення,

· Орієнтують, що визначають напрямок розвитку системи,

· Гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи,

· Нормативні, що задають параметри протікання процесів в системі.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе в собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані і обережні рішення.

Врівноважені рішення, приймають менеджери, уважно і критично ставляться до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці, Зазвичай, перш ніж приступити до прийняття рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «з наскоку», «ривками».

Інертні рішення, стають результатом обережного пошуку. У них навпаки контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко виявити оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішення, відрізняються від імпульсних тим, що їх автори не потребують ретельного обгрунтуванні своїх гіпотез і, якщо упевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішення. Характеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, сверхкрітічним підходом до справи. Вони в набагато меншому ступені, ніж інертні, відрізняються новизною і оригінальністю.

Перераховані види рішень приймаються, в основному, в процесі оперативного управління. Для стратегічного і тактичного управління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обгрунтування та оптимізації.

Існують і інші критерії класифікації управлінських рішень:

· За терміном дії наслідків рішення: довго-, середньо- і короткострокові;

· По частоті прийняття: одноразові (випадкові) і повторювані;

· За широтою охоплення: загальні (що стосуються всіх співробітників) і вузькоспеціалізовані;

· За формою підготовки: одноосібні, групові і колективні рішення;

· За складністю: прості і складні;

Певний інтерес представляє класифікація управлінських рішень, дана М. Месконом, М. Альбертом і Ф. Хедоурі, які виділяють організаційні, інтуїтивні і раціональні рішення.

Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені яку він обіймав посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам.

Організаційні рішення можна розділити на дві групи:

У запрограмованому рішенні число можливих альтернатив обмежено і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.

Незапрограмовані рішення - це рішення, що вимагають в певній мірі нових ситуацій, вони внутрішньо не сконструйовані або зв'язані з невідомими чинниками. До числа незапрограмованих можна віднести рішення з таких питань: «якими повинні бути цілі організації?», «Як поліпшити продукцію?», «Як удосконалити структуру?» і т.п.

На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді. По суті, процес прийняття організаційних рішень дуже тісно пов'язаний з процесом управління організацією в цілому.

1.2 Етапи дослідження організації як системи прийняття рішень

Вироблення наукового підходу до прийняття рішення зумовлює за необхідне розробити певний план у вигляді взаємопов'язаних між собою процесів підготовки, обґрунтування, прийняття, введення і т.д. рішення в дію.

Забезпечення всебічної інформованості.

Підготовка певного рішення вимагає забезпечення всебічної його інформованості, обґрунтованості. Робота передбачає ознайомлення і з'ясування керівниками характеру і наслідків застосованого раніше рішення, що є попереднім даним рішенням. Ознайомлення з діючими інструкціями, щоб отримати додаткову інформацію від осіб і підрозділів, компетентних в області даної проблеми. Поряд з цим необхідно враховувати, що прийняте рішення не повинно суперечити існуючим актам і вищевказаній директиві. Виконуючи цю роботу, необхідно досліджувати багатосторонні залежності і зв'язку, що викликаються сформованим рішенням, вивчити характер наслідків викликаються рішень. При цьому керівнику повинна бути надана свобода отримання відомостей з розв'язуваної проблеми від відділу інформації, так само йому повинна бути надана можливість отримання інформації в усіх відділах при зборі будь-яких нових даних, яка, на його думку, необхідна для виявлення причини існування вирішуваної проблеми. Керівник повинен бути в курсі останніх досягнень в свій області, йому слід постійно працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, шукати можливість відвідувати конференції, семінари, прослуховувати спеціальні лекції та інші заняття. При цьому важливо виходити з того, що в даний час більше ніж коли б то не було, керівникам повинні бути притаманні почуття нового, уміння мислити економічно грамотно, йти в ногу з науково-технічним прогресом.

Робота з інформацією супроводжує і пронизує весь процес прийняття рішень і контролю. Необхідною передумовою прийняття правильного рішення є оптимальний обсяг і якість обробленої інформації. Особливого значення набуває також методика аналізу інформації і синтез, що формує уявлення про можливі рішення. Кожен варіант рішення є нічим іншим, як комплекс інформації про можливості відповіді на будь-яке питання, зібраний в єдине логічне ціле і має певну цілеспрямованість.

Загальна оцінка та класифікація матеріалів. Приступаючи до збору інформації необхідної для прийняття рішення, керівник стикається, як правило, з двома труднощами - її надлишком або недоліком. При надлишку інформації складність полягає в можливості і вміння керівника відшукати ті відомості, які мають пряме відношення до даного питання. При нестачі ж інформації постійної є загроза прийняття неправильного, недостатньо обгрунтованого рішення. У зв'язку з цим, керівник повинен виробити чіткий підхід до загальної оцінки матеріалу, визначити необхідну кількість чинників і їх зміст, терміни їх збору та обробки, ефективність передбачуваних результатів в співвідношенні з витратами часу на збір інформації; встановити методи і прийоми класифікації матеріалу і т.п. В цілому ж необхідно отримати всі фактичні матеріали, дати їм загальну оцінку, класифікувати, піддати аналізу і обробці. Ґрунтовний аналіз покликаний визначити недоліки, встановити їх причини і створити передумови для прийняття рішень, встановлення меж їх застосовності. При цьому необхідно пам'ятати, що найважливішою умовою прийняття правильних рішень є аналіз ситуацій. Інтуїтивні ж рішення припустимі лише в разі вирішення поточних завдань. Не виключена можливість формування рішення в процесі збору та обробки фактів. При цьому необхідно вдумливо ставитися до висловлювань людей щодо різних аспектів проблеми, пам'ятати, що легко можна повірити в те, у що ви хочете суб'єктивно вірити.

Вивчення проблеми та її з'ясування припускають необхідність повної концентрації на ній своєї уваги з тим, щоб виявити її компетентності і чітко сформулювати цільові її спрямованості. Необхідно з'ясувати, що являє собою дана проблема, визначити причини її виникнення, необхідність зміни «існуючого положення», її цілі і можливі наслідки, встановити позитивні і негативні наслідки, Ступеня ризику при прийнятті рішення, його терміновості і важливості. Виконуючи цю роботу необхідно скласти перелік фактів для з'ясування проблеми, перевірити їх точність; вивчити їх з урахуванням минулого досвіду; проконсультуватися щодо їх достовірності, визначити головні перешкоди у вирішенні проблеми і межі повноважень при її вирішенні. Така послідовність вивчення і з'ясування проблеми спрямована на те, щоб з'ясувати, чи немає яких-небудь прихованих фактів змінюють саму суть проблеми.

Забезпечення конкретності і оперативності. Нагальні питання повинні вирішуватися вчасно, швидко, без зайвого писанини, реально, з урахуванням всіх найважливіших чинників, твердо, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення з ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільної і частій зміні рішень.

Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажімо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожен з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, спрямувавши їх на вирішення цієї проблеми. Причому розмір групи повинен бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. У них відсутні можливості для живої дискусії, складними представляються можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчого обговорення. Керівник покликаний створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а, не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом і т. П. До того ж слід враховувати, що якщо співробітник висуває досить оригінальну і нову ідею, вона на початковому етапі, як правило, піддається інтенсивному впливу більшістю обговорюють, що перетворилися в опонентів, у вигляді розтину різних негативних аспектів, критики, надмірною і не завжди обґрунтованої і переконує, об'єктивною. Роль керівника полягає в направляючої і стримує функції попередження необгрунтованої критики, в вимозі конкретності і оперативності по суті пропозицій. .

Визначення альтернативних варіантів рішення. Визначаючи вибір альтернативних варіантів вирішення проблеми, керівник, прагнучи збільшити ймовірність отримання більш високої віддачі, може побажати стільки альтернативних рішень, скільки можливо. Кращий результат при прийнятті рішення досягається при більшій кількості вміло розроблених сміливих творчих варіантів. Однак при цьому вибір з них одного стає тим важче, чим їх більше. Практично здійснюється тільки одну дію з можливих, тому рекомендується заздалегідь визначити економічну доцільність, трудомісткість і вигідність вишукувати всі можливі альтернативи рішення. Вибір певної альтернативи включає оцінку ефективності рішень, визначення очікуваної віддачі виходу за мінусом входу з використанням формально-логічних і евристичних методів, що базуються на творчих здібностях і досвіді керівника. Необхідно встановити критерії оцінки ефективності рішення, а виходячи з критерію результативності, враховувати крайності.

Якщо ж дати і здійснити таку оцінку не можна з достатньою точністю, то доцільно визначити очікувану величину ризику по кожному з рішень. При відсутності інформації, основою вибору може бути лише відоме передбачуване напрямок дії, визначальним фактором вибору при цьому може бути лише суб'єктивна думка керівника, що приймає рішення виходячи зі своєї можливості. Психологи відзначають, що недостатньо мати повну можливістю, хоча б і найбільш багатої ймовірності, необхідно ще вміти зробити в відповідний момент, відповідний вибір з цих ймовірностей. А це вимагає великого мистецтва. У чому ж суть вибору? Що означає вираз «хтось вибрав то-то і те-то»? Це означає те, що хтось:

1) запропонував (а в окремому випадку підрахував, правильно чи неправильно), що можна зробити то і можна зробити щось інше;

2) порівняв перше і друге;

3) навмисно зробив так, щоб було одне з двох, і навмисне не зробив так, щоб не було іншого (в одному випадку зробив це успішно, в іншому пішов за тим, що вважав за краще, а можуть виникати і зазвичай виникають обидва ці випадки разом ). Ясно, що порівнюваних ймовірностей може бути багато.

Визначаючи відносні значення окремих варіантів, недоліки і переваги різних альтернатив, треба визначити, в якій мірі, автор володів проблемою, якими творчими здібностями володіє і чи достатньо об'єктивний, чи вміє використовувати об'єктивні можливості, які представляє йому дана ситуація.

Керівник повинен давати оцінку цим діям, виконуючи цю роботу уникати нераціональних ідей, продумувати, чи всі факти прийняті ним до уваги, розглядати наслідки, в разі якщо дії не будуть зроблені.

Використання методу головної ланки. З безлічі питань, що підлягають вирішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне рішення проблеми.

Уміння вибирати головні, провідні ланки, що зумовлює загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншого рішення. Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинен оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.

Забезпечення самостійності в прийнятті рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень в рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але і обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинен приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, в рамках поставлених завдань, наказів і розпоряджень вищестоящого керівника. Ніхто не повинен перекладати прийняття рішень на вище або нижчестоящих співробітників з метою уникнути відповідальності.

Вироблення попереднього рішення. Необхідним є охоплення великого числа різних факторів і супутніх документів, що дозволить вникнути в саму суть проблеми. Сформоване рішення на даній стадії є лише пропозиція, тому що в нього ще можна вносити зміни або модифікації, зважувати і оцінювати різні варіанти і пропозиції, виявляти реакції різних людей, тобто обговорювати його зі своїми співробітниками та іншими фахівцями, з якими у вас є контакт, і передбачає дана робота. Виробляючи попереднє рішення, керівник може використовувати накопичений досвід, інтуїцію, творчу уяву, Може так само виходити з традиційних методів, але краще використовувати для цього сучасну обчислювальну техніку, пропрацювавши досить легко кілька десятків варіантів, що дозволить збільшити ймовірність і надійність у виборі кращого, оптимального. Але важливим у цьому є правильний вибір критеріїв, введення ключових позицій, а не заміняти це багатослівними міркуваннями. ЕОМ дозволяє швидко, чітко і надійно перевіряти різні припущення, робити правильні висновки на основі переробленої інформації. .

Обговорення проблем в неофіційній обстановці. У процесі вироблення, формування і створення передумов для введення в дію рішення важливим є вміння керівника залучити до нього дійсний інтерес, свідоме ставлення своїх колег, співробітників, громадських організацій. Необхідність цього обумовлена ​​тим, що нове рішення, по всій видимості, вплине на існуючі методи, прийоми і роботи, потребують від співробітників перейти до більш доцільним, прогресивним прийомам і в якійсь мірі змінити характер своєї поведінки, оволодіти новими навичками, змінити співвідношення розумових , фізичних або психологічних зусиль. Попереднє обговорення проблеми в неофіційній обстановці необхідно для того, щоб згладити можливості виникаючих протиріч і розбіжностей, оскільки виконавці, звикаючи до традиційного стилю або методам роботи, зазвичай неохоче змінюють звичні методи, що здаються їм найзручнішими і економічними, стабільними і стійкими в психологічному плані.

Обговорюючи проблему в неофіційній обстановці, необхідно переконати підлеглих в прагненні до прогресивних змін, до поліпшення і певним вигод від його здійснення. До того ж під час обговорення рядові працівники помічають і розкривають такі моменти, пов'язані з рішенням, про які керівник може навіть і не здогадатися. Тобто, попереднє обговорення питання створює певні гарантії успішної його реалізації, оскільки накладає на які обговорюють певну відповідальність за формулювання, з'ясування і вирішення. Реальність же здійснення рішення на практиці обумовлена, перш за все, потенційною реалізацією його з боку виконавців.

Під час обговорення необхідно створювати певні умови, а саме:

· Не перешкоджати можливостям, піддавати рішення критиці і сумніву;

· Створити умови відвертості, можливості внесення в рішення змін і доповнень;

· Запобігати систему взаємних компромісів, викликаних залежністю учасників один від одного.

Узгодження рішення. Необхідно домагатися згоди з передбачуваним рішенням як керівників тих підрозділів, на діяльність яких може вплинути рішення, так і з тими виконавцями, які будуть його виконувати. При незгоді керівника з окремим рішенням або якщо він вважає, що дане рішеннянегативно позначиться на його діяльності, необхідно підготувати переконливе обгрунтування свого заперечення з кількісними і якісними викладками.

Виконуючи цю роботу, рекомендується доводити до кожного виконавця передбачувані їм обов'язки, вказувати на їх обґрунтованість, доцільність, ті вигоди і переваги, які слідують в зв'язку з їх введенням в дію. Після усного погодження, для більшої впевненості в його дієвому здійсненні, треба отримувати схвалення з боку працівника як члена первинного трудового колективу. Як показує практика, витрати часу тут незначні. Узгодження передбачуваних рішень необхідно проводити як вертикально, так і по горизонтально управлінської ієрархії, залежно від питання, що вирішується. Іноді керівник припускається помилки в своїх діях, проводячи лінію субоптімізаціі, що виникає при ігноруванні думки керівників і фахівців інших підрозділів, колег по роботі, на результати праці та сферу діяльності яких впливає (притому негативне), прийняте без узгодження з ними рішення або проводяться якісь або інші дії даними керівником.

Затвердження рішення. Процедура затвердження рішення є часом чистою формальністю по збору відповідних підписів і санкцій, оскільки на попередніх етапах механізму формування рішення відшукувався, по суті, найкращий варіант і спосіб його здійснення. Однак необхідність виконання цієї роботи обумовлена ​​також і вимогами законності, що вказують, що рішення досягло такого пункту, коли всі члени колективу, яка притягається до вирішення проблеми, взяли на себе певну відповідальність.

При певному варіанті рішення керівнику часом необхідно порадитися з профспілковими організаціями або з колективом працівників. Однак, в кінцевому рахунку, стверджує рішення сам керівник, оскільки він несе персональну відповідальність за ефективність діяльності ввіреного йому колективу, виконуючи покладені на нього функції відповідно до принципу єдиноначальності.

Остаточне рішення проблеми. Ухвалення рішення - це, по суті, вибір з кількох можливих варіантів розв'язання проблеми. Варіанти прийнятих рішень можуть бути реальними, оптимістичними і песимістичними. Ознакою наукової організації управління, наукового стилю і методів роботи керівника є вибір кращого варіанту рішень з кількох можливих. Остаточне рішення проблеми настає після «програвання» різних варіантів, групування їх за значимістю, відхилення свідомо непридатних і нереальних. Слід також остерігатися прагнення прискорити процес прийняття рішень, що тягне за собою часом неточності й перекручування в прийнятих рішеннях. Вибираючи остаточний варіант рішення, необхідно враховувати безліч різних впливів та можливостей прорахунку, що пояснюється як суб'єктивними даними самого працівника, так і деякими - об'єктивними даними самого механізму точності розрахунків. Керівник повинен враховувати, що в практичній, реальній дійсності рідко виникає можливість здійснення лише одного варіанту, який має явне і значну перевагу перед іншими. Приймаючи остаточне рішення, необхідно передбачити також можливість лише часткового успіху чи неуспіху прийнятого рішення, а тому рекомендується заздалегідь запланувати допоміжні (резервні) заходи, які в разі невдачі прийнятого рішення можуть бути проведені замість немічених.

При вирішенні важливих проблем доцільно критично осмислювати будь-яке узагальнення в методології прийняття рішення, враховувати, що під час необхідно допускати виключення з загальних правил, Але при цьому треба завжди дотримуватися головних принципів при остаточному вирішенні проблеми, ще раз осмислити прийняте рішення і визначити:

· На що може вплинути прийняте рішення, які цілі і чому взагалі необхідно змінити існуюче реальне положення;

· Яка ступінь свободи дій, тобто ніж ми з самого початку пов'язані (постанови, умови прийняття рішень, внутрішні і зовнішні взаємозв'язки в управлінні);

· Терміновість і важливість рішення, умови власної роботиі співпраці з іншими працівниками;

· Ризик при ухваленні рішення (можливість вигоди і втрат, небажаного результату).

Остаточне рішення приймається саме керівником незалежно від процедури обговорення і узгодження.

1.3 Методи прийняття рішень

Всі методи прийняття рішень можна об'єднати в три групи.

Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень.

Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті та реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, які ґрунтуються на аналітичних особливостях осіб, приймають управлінські рішення. Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником шляхом теоретичного порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. У більшій частині неформальні методи базуються на інтуїції менеджера. Їх перевага полягає в тому, що приймаються вони оперативно, недолік - неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція іноді може підвести менеджера.

Колективні методи обговорення і прийняття рішень.

Основним моментом у процесі колективної роботи над реалізацією управлінських рішень є визначення кола осіб, учасників даної процедури. Найчастіше це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники та виконавці. Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення і комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, нараду, робота в комісії і т.п. Найбільш поширений такий метод підготовки управлінських рішень, як "мозковий штурм", або "мозкова атака" (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

Якщо належить вирішення складної проблеми, то збирається група людей, які пропонують свої будь-які рішення певної проблеми. Основна умова "мозкового штурму" - це створення обстановки, сприятливої ​​для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б на перший погляд фантастичної вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються керівниками (Додаток 1)

Метод Дельфи отримав свою назву від грецького міста Дельфи, що прославився жили там мудрецамі- провісниками майбутнього. Метод Дельфи - це многотуровая процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування допрацьовуються, і отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому - що відрізняється від інших відповідь підлягає аргументації або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами або колективне рішення.

Японська, так звана, кільцева система прийняття рішень "кінгісё", суть, якої в тому, що на розгляд готується проект нововведення. Він віддається для обговорення особам за списком, складеним керівником. Кожен повинен розглянути запропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясно. Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних переваг. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор переваг, який визначають за допомогою одного з таких принципів:

· Принципу диктатора - за основу береться думка однієї особи групи. Цей принцип характерний для військових організацій, а також для прийняття рішень в надзвичайних обставинах;

· Принципу Карно - використовується в тому випадку, коли немає коаліцій, тобто коли пропонується число рішень, рівне числу експертів. В цьому випадку необхідно знайти таке рішення, яке відповідало б вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо;

· Принципу Парето - використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, яке невигідно міняти відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні спільної мети;

· Принцип Еджворта - використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній з яких невигідно змінювати своє рішення. Знаючи переваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не завдаючи шкоди один одному.

Кількісні методи прийняття рішень

В їх основі лежить науково - практичний підхід, що передбачає вибір оптимальних рішень на основі конкретних цифр і розрахунків.

Математичні методи.

Залежно від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

· Лінійне моделювання - використовується лінійні залежності;

· Динамічне програмування - дозволяє вводити додаткові перемінні в процесі вирішення завдань;

· Ймовірні і статистичні моделі - реалізуються в методах теорії масового обслуговування;

· Теорію ігор - моделювання таких ситуацій, ухвалення рішень в яких повинно враховувати розбіжність інтересів різних підрозділів;

· Імітаційні моделі - дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.

· Економічний аналіз - типова «економічна» модель заснована на аналізі беззбитковості, методі прийняття рішень з визначенням точки, в якій загальний дохід зрівнюється з сумарними витратами, тобто точки, в якій підприємство стає прибутковим.

Платіжна матриця. Суть кожного прийнятого керівництвом рішення - вибір найкращої з декількох альтернатив по конкретним встановленим заздалегідь критеріям. Платіжна матриця - це один з методів статистичної теорії рішень, метод, який може надати допомогу керівнику у виборі одного з декількох варіантів. Він особливо корисний, коли керівник повинен встановити, яка стратегія в найбільшій мірі буде сприяти досягненню цілей. Платіж являє собою грошову винагороду або корисність, що є наслідком конкретної стратегії в поєднанні з конкретними обставинами. Якщо платежі представити у формі таблиці (або матриці), ми отримуємо платіжну матрицю. Слова «в поєднанні з конкретними обставинами» дуже важливі, щоб зрозуміти, коли можна використовувати платіжну матрицю і оцінити, коли рішення, прийняте на її основі, швидше за все, буде надійним. У найзагальнішому вигляді матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично здійснюються. Якщо така подія або стан природи не трапляється на ділі, платіж неминуче буде іншим. В цілому платіжна матриця корисна, коли:

1. є розумно обмежене число альтернатив або варіантів стратегії для вибору між ними.

2. те, що може трапитися, з повною визначеністю не відомо.

3. результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива, і які події в дійсності мають місце.

Крім того, керівник повинен мати у своєму розпорядженні можливістю об'єктивної оцінки ймовірності релевантних подій і розрахунку очікуваного значення такої ймовірності. Керівник рідко має повну визначеність, але також рідко він діє в умовах повної невизначеності. Майже у всіх випадках прийняття рішень керівнику доводиться оцінювати вірогідність або можливість події. Імовірність можна визначити об'єктивно, як надходить гравець в рулетку, ставлячи на непарні номери. Вибір її значення може спиратися на минулі тенденції або суб'єктивну оцінку керівника, який виходить з власного досвіду дій в подібних ситуаціях.

Дерево рішень - це схематичне уявлення проблеми прийняття рішень. Як і платіжна матриця, дерево рішень дає керівникові можливість врахувати різні напрямки дій, співвіднести з ними фінансові результати, Скорегувати їх відповідно до приписаної їм ймовірністю, а потім порівняти альтернативи. Концепція очікуваного значення є невід'ємною частиною методу дерева рішень.

Дерево рішень можна будувати під складні ситуації, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення. Таким чином, дерево рішень - це корисний інструмент для прийняття послідовних рішень.

Багато допущення, з яких виходить керівник, відносяться до умов в майбутньому, над якими керівник майже не має ніякого контролю. Однак такого роду допущення необхідні для багатьох операцій планування. Ясно, що чим краще керівник зможе передбачити зовнішні і внутрішні умови стосовно майбутнього, тим вище шанси на складання здійсненних планів.

Прогнозування - це метод, в якому використовуються як накопичений досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення.

Різновиди прогнозів:

1. економічні прогнози використовуються для передбачення загального стану економіки і обсягу збуту для конкретної компанії або на певний товар.

2. прогнози розвитку технології дозволять передбачити, розробки яких нових технологій можна очікувати, коли це може статися, наскільки економічно прийнятними вони можуть бути.

3. прогнози розвитку конкуренції дозволяють прогнозувати стратегію і тактику конкурентів.

4. прогнози на основі опитувань і досліджень дають можливість передбачити, що станеться в складних ситуаціях, використовуючи дані багатьох областей знань. Наприклад, майбутній ринок автомобілів можна оцінити тільки з урахуванням наближення зміни стану економіки, суспільних цінностей, політичної обстановки, технології і стандартів щодо захисту навколишнього середовища від забруднень.

5. соціальне прогнозування, яким в даний час займається всього кілька великих організацій, використовується для передбачення змін в соціальних установках людей і стану суспільства

Методи прогнозування:

· Неформальні методи;

· Кількісні;

· Якісні.

До неформальних методів відносять:

· Вербальна інформація (інформація, одержувана з радіо- і телепередач, від споживачів, постачальників, конкурентів, на торгових нарадах, в професійних організаціях, Від юристів, бухгалтерів, фінансових ревізорів і консультантів). Така інформація зачіпає всі основні фактори зовнішнього оточення, що представляють інтерес для організацій. Вона має відверто мінливий характер, її легко отримати, і часто на неї цілком покладаються. Іноді, втім, дані можуть виявитися неточними, застарілими або страждають розпливчастістю. Якщо таке відбувається, і керівництво використовує неякісну інформацію для формулювання цілей організації, кількість проблем при здійсненні цілей може бути значним;

· Письмова інформація (газети, торгові журнали, інформаційні бюлетені, Професійні журнали та річні звіти). Хоча ця інформація легко доступна, вона має ті ж вади, що й вербальна, а саме, письмова може бути не свіжою і не особливо глибокої;

· Промислове шпигунство (іноді він виявляється успішним способом збору даних про дії конкурентів, і ці дані потім використовувалися для переформулювання цілей організації, тому керівники повинні захищати дані, що мають статус їх інтелектуальної власності).

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник зобов'язаний знати, як використовувати кількісну модель, і пам'ятати, що вигоди від прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методу кількісного прогнозування - це аналіз часових рядів і каузальне (причинно-наслідкове) моделювання.

Аналіз часових рядів, іноді званий проектуванням тренду. Аналіз часових рядів заснований на припущенні, згідно з яким сталася у минулому дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз є методом виявлення зразків і тенденцій минулого та продовження їх в майбутнє. Даний метод аналізу часто використовується для оцінки попиту на товари і послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збуту, що характеризується сезонними коливаннями, мул потреби в кадрах.

подібні документи

Поняття і класифікація рішень, етапи та процес їх прийняття. Етапи та процес прийняття рішення. Особливості SWOT-аналізу. Розробка управлінського рішення щодо інвестування в магазин. Обгрунтування економічної доцільності інвестицій за проектом.

курсова робота, доданий 00.00.0000


Сутність, специфічні особливості та види управлінських рішень, а також фактори, що впливають на їх ефективність. Основні етапи процесу розробки, прийняття і реалізації управлінського рішення в системі менеджменту. Методи контролю і зворотний зв'язок.

лекція, доданий 29.07.2013


Особливості та класифікація управлінських рішень. Фактори, що впливають на прийняття управлінського рішення. Основні етапи процесу розробки і прийняття управлінського рішення. Класифікація факторів внутрішнього середовища по спеціалізованих функцій.

курсова робота, доданий 25.05.2014


Організація процесу розробки управлінського рішення і його економічна сутність. Мета управлінських рішень, їх класифікація. Алгоритм моделі прийняття рішень, фактори, що впливають на цей процес. Основні принципи раціональної організації.

контрольна робота, доданий 23.11.2010


Особливості процесу прийняття управлінського рішення, його місце в теорії прийняття управлінських рішень. Роль цього процесу в управлінні організацією. Опис технології підготовки та реалізації управлінських рішень в умовах визначеності.

курсова робота, доданий 28.06.2012


Ситуаційний підхід до управління. Поняття ситуаційного аналізу, цілі та методика його проведення. Проведення ситуаційного аналізу на підприємстві ТОВ "Томас". SWOT-аналіз та оцінка позиції фірми щодо конкурентів. Методи теорії прийняття рішень.

курсова робота, доданий 17.05.2009


Прийняття рішень як найважливіша функція управління. Види управлінських рішень і методи їх прийняття. Функції і завдання теорії прийняття рішення. Використання моделі "сміттєвого кошика" Джеймса Марча в процесі розробки і прийняття управлінського рішення.

реферат, доданий 21.05.2013


Процес прийняття рішення, структура. Управлінські рішення, їх види. Модель прийняття управлінського рішення менеджера. Методи прийняття управлінських рішень. Дослідження основних характеристик, що впливають на процес прийняття управлінського рішення.

дипломна робота, доданий 03.10.2008


Цілі, типологія і класифікація управлінських рішень. Аналіз організації процесу розробки і прийняття управлінського рішення на підприємстві, роль керівника в цьому процесі. Удосконалення внутрішнього аутсорсингу функцій управління персоналом.

курсова робота, доданий 17.06.2011


Дослідження теоретичних основ управлінських рішень. Вивчення основних функцій та методів управління організацією. Організаційно-економічна характеристика УСГП "Смольян". Аналіз процесу розробки та прийняття рішення керівником підприємства.

1. Сутність прийняття рішень в процесі управління ____________________

2. Класифікація управлінських рішень .______________________________

3. Критерії прийняття рішення _________________________________________

4. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень ._______

Облік невизначеності і ризик прийняття рішень .________________________

Інформаційне забезпечення._________________________________________

Середовище прийняття рішення .______________________________________________

5. Методи прийняття рішень ___________________________________________

6. Роль поведінкових факторів у прийнятті рішення ______________________

7. Висновки ____________________________________________________________

8.Схема процесів прийняття рішення. ___________________________________

9. Практична частина ._________________________________________________

Додаток А. Класифікація управлінських рішень ___________________

Список використаної літератури: ______________________________________

ВВЕДЕННЯ:

Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма ділянками та аспектами управлінської діяльності і є її квінтесенцією. Тому так важливо зрозуміти природу і сутність рішень.

Що ж таке рішення? Спробуємо дати спочатку саму загальну характеристику. Зазвичай в процесі будь - якої діяльності виникають ситуації, коли людина або група людей стикається з необхідністю вибору одного з декількох можливих варіантівдії. Результат цього вибору і буде рішенням. Таким чином, Рішення- це вибір альтернативи.

Кожному з нас щодня доводиться десятки разів що - то вибирати на власному досвіді розвиваючи здібності і набуваючи навички прийняття рішень. Прикладів можна навести безліч: вибір одягу з наявного гардероба, вибір страв із запропонованого меню.

Будь-якому вчинку індивіда чи дії колективу передує прийняте рішення. Рішення є універсальною формою поведінки як окремої особистості, так і соціальних груп. Ця універсальність пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності. Однак, незважаючи на універсальність рішень, їх прийняття в процесі управління організацією істотно відрізняється від рішень, прийнятих у приватному житті.

1. Сутність прийняття рішень в процесі управління

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості рішень, що приймаються керівниками.

Поняття «рішення» в сучасного життядуже багатозначно. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення» полягає в тому, що кожен раз в це поняття вкладається сенс, відповідний конкретному напрямку досліджень.

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи в часі, здійснюється в кілька етапів. У зв'язку з цим тут доречно говорити про етапи підготовки, прийняття та реалізації рішень. Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору, здійснюваний індивідуальним або груповим особою, яка приймає рішення (ОПР) за допомогою певних правил.

Рішення як результат вибору звичайно фіксується в письмовій або усній формі і включає в себе план (програму) дій по досягненню поставленої мети.

Рішення є одним з видів розумової діяльності і проявом волі людини. Його характеризують такі ознаки:

Можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;

Наявність мети: безцільний вибір не розглядається як рішення;

Необхідність вольового акту ЛПР при виборі рішення, так як ОПР формує рішення через боротьбу мотивів і думок. [Голубков Є.П.]

відповідно під управлінським рішенням(УР) розуміється:

1) пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанту дій керівника;

2) кінцевий результат постановки і вироблення УР.

Найбільший інтерес представляє процес прийняття та реалізації рішень як послідовна зміна взаємопов'язаних стадій, етапів різних дій керівника, що розкриває технологію розумових дій, пошуків істини і аналізу помилок, шляхів руху до мети і засобів її досягнення. Тільки такий підхід дозволяє зрозуміти зафіксований акт управлінського рішення, джерела його походження.

До управлінського рішення пред'являється ряд вимог, до числа яких можна віднести:

1) всебічну обґрунтованість рішення;

2) своєчасність;

3) необхідну повноту змісту;

4) повноважність;

5) узгодженість з прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обґрунтованість рішення означає насамперед необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, всю повноту потреб керованої системи. Для цього необхідне знання особливостей, шляхів розвитку керованої, керуючої систем і навколишнього середовища. Потрібно ретельний аналіз ресурсного забезпечення, Науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної та світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм і шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що прийняте рішення не повинно ні відставати, ні випереджати потреби і завдання соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підготовленого грунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій. Запізнілі рішення не менш шкідливі для суспільства. Вони не сприяють вирішенню вже «перезрілих» задач і ще більше погіршують і без того хворобливі процеси.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення повинне охоплювати весь керований об'єкт, усі сфери його діяльності, всі напрямки розвитку. У найбільш загальній форміуправлінське рішення повинне охоплювати:

а) мета (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;

б) кошти і ресурси, використовувані для досягнення цих цілей;

в) основні шляхи і способи досягнення цілей;

г) терміни досягнення цілей;

д) порядок взаємодії між підрозділами і виконавцями;

е) організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.

Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність (владність) рішення - строге дотримання суб'єктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем управління. Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного рівня управління - постійна проблема, пов'язана з неминучим виникненням нових завдань розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткої причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону, постановам, розпорядженням. На рівні окремої фірми вона необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, Чіткого функціонування виробничого апарату.

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означають також необхідність дотримання чіткого причинно-наслідкового зв'язку суспільного розвитку. Якщо необхідно, повинні скасовуватися прийняті раніше рішення, що вступили в протиріччя з новими умовами існування системи. Поява суперечать один одному рішень є перш за все наслідок поганого пізнання і розуміння законів суспільного розвитку, прояви низького рівня управлінської культури.

Ухвалення УР вимагає високого рівня професіоналізму і наявності певних соціально-психологічних якостей особистості, чим володіють не всі фахівці, які мають професійну освіту, а всього лише 5-10% з них.

2. Класифікація управлінських рішень.

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації та оцінці, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність. УР можуть бути класифіковані найрізноманітнішими способами (Додаток А). Найбільш поширеними є наступні принципи класифікації:

1) по функціональному змісту;

2) за характером вирішуваних завдань (сфері дії);

3) по ієрархії управління;

4) за характером організації розробки;

5) за характером цілей;

6) за причинами виникнення;

7) по вихідним методам розробки;

8) з організаційного оформлення.

УР можуть бути класифіковані по функціональному змісту, тобто по відношенню до загальних функцій управління, наприклад:

а) рішення планові;

б) організаційні;

в) контролюючі;

г) прогнозують.

Зазвичай такі рішення зачіпають в тій чи іншій мірі всі функції управління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, пов'язане з якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації пов'язаний з характером вирішуваних завдань:

а) економічних;

б) організаційних;

в) технологічних;

г) технічних;

д) екологічних та інших.

Найчастіше УР пов'язані не з однією, а з низкою завдань, в тій чи іншій мірі маючи комплексний характер.

За рівнями ієрархії систем управління виділяють УР на рівні БС; на рівні підсистем; на рівні окремих елементів системи. Зазвичай ініціюються загальносистемні рішення, які потім доводяться до елементарного рівня, однак можливий і зворотний варіант.

Залежно від організації розробки рішень виділяються наступні УР:

а) одноосібні;

б) колегіальні;

в) колективні.

Перевага способу організації вироблення УР залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру завдань, ресурсів і т.д.

За характером цілей прийняті рішення можуть бути представлені як:

а) поточні (оперативні);

б) тактичні;

в) стратегічні.

З причин виникнення УР поділяються на:

а) ситуаційні, пов'язані з характером виникаючих обставин;

б) за приписом (розпорядженням) вищих органів;

в) програмні, пов'язані з включенням даного об'єкта управління в

певну структуру програмно-цільових відносин, мероприя

г) ініціативні, пов'язані з проявом ініціативи системи, напри

заходів у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльно

д) епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності вос

виробничих процесів в системі (наприклад, сезонності сільсько

господарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних ра

Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки УР. До їх числа можна віднести:

а) графічні, з використанням графоаналітичних підходів (мережних

моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпен

зиции великих систем);

б) математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;

в) евристичні, пов'язані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

По організаційному оформленню УР поділяються на:

а) жорсткі, однозначно задають подальший шлях їхнього втілення;

б) що орієнтують, що визначають напрямок розвитку системи;

в) гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

г) нормативні, що задають параметри протікання процесів в системі.

Оскільки рішення приймаються людьми, то їх характер багато в чому несе на собі відбиток особистості менеджера, причетного до їх появи на світ. У зв'язку з цим прийнято розрізняти урівноважені, імпульсивні, інертні, ризиковані і обережні рішення.

урівноважені рішенняприймають менеджери, уважно і критично ставляться до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці. Зазвичай, перш ніж приступити до прийняття рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

імпульсивні рішення, автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «з наскоку», «ривками».

інертні рішеннястають результатом обережного пошуку. У них навпаки контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко виявити оригінальність, блиск, новаторство.

ризиковані рішеннявідрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не потребують ретельного обгрунтуванні своїх гіпотез і, якщо упевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

обережні рішенняхарактеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, сверхкрітічним підходом до справи. Вони в ще меншому ступені, ніж інертні, відрізняються новизною і оригінальністю.

Перераховані види рішень приймаються, в основному, в процесі оперативного управління персоналом. Для стратегічного і тактичного управління будь-якої підсистеми системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обгрунтування та оптимізації.

3. Критерії прийняття рішення

В основі процесу прийняття рішень з управління фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може призвести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість приймати якісні рішення на всіх рівнях організації.

перший принцип- це принцип організаційної відповідності. Форма організації повинна бути пристосована до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їх виконанням. Не можна не враховувати і того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять "з рук в руки". Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їх рішень можна підготувати кращі керівні кадри.

другий принцип: Політика, стратегія і цілі повинні бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дозволяли приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, що виходить за межі сьогоднішніх потреб.

третій принципвимагає мати достатню кількість надійних даних про обстановку, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня і більш низькими рівнями функціонуючих підрозділів організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних таким чином, щоб менеджери вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм дійсно потрібні, і не були перевантажені не відносяться до справи фактичним матеріалом.

четвертий принциппередбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясних цілей і повної інформації) потреба в менеджерах, які приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке питання. На жаль ми живемо далеко не в ідеальному світі і постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах, що визначають оптимальні напрями дій організації. За своєю природою перераховані принципи є універсальними і їх необхідно дотримуватися в управлінській і підприємницькій діяльності.

Відзначимо, продовжуючи розмову в даному ракурсі, що менеджери зазвичай ухвалюють рішення, які пов'язані з певними зобов'язаннями і необхідністю втілювати їх в життя. Якщо рішення прийнято, важко його змінити. Процедура аналізу з приводу альтернатив при прийнятті рішень відрізняється від процедури при причинно-наслідковому аналізі.

Саме рішення може приймати ряд форм і представляти: стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив; бінарне рішення (так чи ні); різноманітне рішення (мається дуже широкий спектр альтернатив); інноваційне рішення, коли потрібно зробити дії, але немає прийнятних альтернатив.

Найбільш поширений тип рішень - це стандартне рішення. Аналітичні кроки, необхідні для його прийняття, застосовні також і для інших типів рішень. При прийнятті будь-якого типу рішень досвід менеджера включається з першого кроку і використовується в ході всього цього процесу. Якщо в причинно-наслідковому аналізі необхідно побоюватися "улюблених причин" менеджерів, то при прийнятті рішень можна стати жертвою "улюблених альтернатив". У цьому випадку перевагу "улюбленого варіанту" може спотворити весь аналіз і привести до заздалегідь відомому вибором.

4. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень.

Облік невизначеності і ризик прийняття рішень.

Інформаційне забезпечення.

При прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних чинників. Тут описуються лише деякі найважливіші моменти, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Розглядаються особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час і оточення, що змінюється, інформаційні і поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень.

Особистісні оцінки керівника.

Особисті оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або благ. Що стосується прийняття рішень оцінки виступають в якості компаса, що вказує людині бажане напрямок, коли доводиться вибирати між альтернативами дій. В ході розгляду соціальної відповідальності та етики ми привели кілька прикладів рішень, прийнятих керівниками, які відображають цінності цих людей в тому, що стосується добра і зла, порядності. Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальної відповідальності та етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей.

Кожна людина має свою системою цінностей, яка визначає його дії і впливає на рішення, що приймаються. Наприклад, ви можете вважати неправильним притримувати інформацію, за допомогою якої колега міг би поліпшити проект, над яким він працює. Незважаючи навіть на те, що цей працівник може бути вашим головним конкурентом на шляху посадового просування, цінність, яку ви надаєте лояльності та відкритості, змушує вас прийняти рішення про передачу інформації колезі. З іншого боку, ви можете вирішити звільнити працівника, який весь час працює погано. Хоча ви надаєте велике значення лояльності, ваше уявлення про рівність підказує, що потрібно звільнити поганого працівника, тому що він не дає організації стільки ж, скільки інші.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських керуючих, показало - в їх системі цінностей помітний явний перекіс в сторону економіки, політики і науки на противагу соціальним, релігійним і естетичним аспектам. згідно з дослідженням Джоржа Інгленд, керівник, що ставить на перше місце максимізацію прибутку, швидше за все не вкладе коштів в реконструкцію кафетерію і кімнат відпочинку робітників. Керівник, для якого головне - співчуття до людей, швидше за піде на справедливе підвищення заробітної плати, ніж на її скорочення заради вивільнення коштів на фінансування науково-дослідних проектів.

Важливе значення мають культурні відмінності, хоча, як можна очікувати, існує подібність ціннісних орієнтацій керуючих з різних країн. Наприклад, австралійські керівники вважають за краще "м'який" підхід до управління і приділяють значну увагу своїм підлеглим; південнокорейські більше значення надають силі і погано сприймають проблеми інших; японські демонструють повагу до вищих і відрізняються високою відданістю компанії.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відображали загальну систему цінностей. Нижче описаний приклад присвячений системі заохочувані цінностей фірми "Еппл Комп'ютер". Організації, які проголосили декларації про цінності, доводять до відома людей очікування таких цінностей, за допомогою різноманітних форм навчання.

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середа, в якій приймають рішення.

Середовище прийняття рішення.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття "ризик" використовується тут не в сенсі небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якою можна прогнозувати результат. В ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

ВИЗНАЧЕНІСТЬ. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Прикладом певного рішення може бути вкладення надлишкової готівки в 10% -е депозитні сертифікати. Керівник знає, що за винятком виникнення вкрай малоймовірних надзвичайних обставин, внаслідок чого федеральний уряд не зможе виконати свої зобов'язання, організація отримає рівно 10% на вкладені кошти. Подібним чином керівник може, щонайменше на найближчу перспективу, точно встановити якими будуть витрати на виробництво певного виробу, оскільки орендна плата, вартість матеріалів і робочої сили відомі або можуть бути розраховані з високою точністю.

Порівняно небагато які організаційні та персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як певні. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерминистскими.

РИЗИК. До рішень, що приймаються в умовах ризику, Відносяться такі, результати яких не є визначеними, але ймовірністькожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. імовірність об'єктивна, Коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної ймовірності полягає в тому, наприклад, що монета лягає вгору "решкою" в 50% випадків. Інший приклад - прогнозування рівня смертності населення компаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть з високою точністю передбачити, який відсоток людей певного віку помре в цьому, наступному і т.д. роках. За цими даними вони визначають, скільки страхових внесків вони повинні отримати, щоб оплатити заяви про виплату страхового винагороди і тим не менш мати прибуток.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Наприклад, фірма "Редіо Корпорейшн оф Америка" втратила 500 млн. Дол. Внаслідок невдалої спроби створення дискового відеопрогравача. Фірма "Зеніт Корпорейшн", знаючи про величезні збитки конкурента, вирішила відмовитися від продовження досліджень в даній області, вважаючи цю технологію занадто ризикованою. Однак фірма "Соні" після кількох років невдалих спроб перемогла американських і європейських конкурентів, випустивши такий програвач, який сьогодні завойовує ринки США.

Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, що дозволяє об'єктивно розрахувати ризик. Доповіді федерального уряду з питань праці, економіки, результати переписів (цензи) містять величезний масив даних по структурі народонаселення, зростання цін, розподілу доходів, інфляції, заробітної плати і т.п. Великі торгові організації надають інформацію, що має особливий інтерес для конкретних галузей, наприклад, в тому, скільки жінок у віці від 19 до 25 років читають щомісяця журнал "Космополітен" на противагу "Тайм".

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її своїми силами, провівши дослідження. Аналіз ринку настільки широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійних шоу, кінофільмів і політиків, що він сам по собі перетворився на важливу сферу діяльності, а також став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу з широкою публікою. Однак аналіз ринку не має статусу строго наукового дослідження.

Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде досить інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Не можна було, наприклад, передбачити, куплять або не куплять мільйони американців персональні комп'ютери, випробувавши ідею всього на декількох десятках сімей. Потрібна була реакція кількох сотень респондентів. Крім того, ймовірність достовірна тільки як середня величина і в довгостроковій перспективі. Монета може лягти "орлом" вгору 10,20 і більше число раз в серії. Так, якщо страхова компанія, що має поліси на 50 тис. Автомобілів, в змозі передбачити збитки від аварій з високою точністю, спираючись на статистичні середні для всієї популяції дані, керівник дрібної компанії не зможе цього зробити. Одна з 15 машин компанії може потрапити в незвичайну аварію і заподіяти їй багатомільйонний збиток.

У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме може швидше за все трапиться з високою вірогідністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість звершення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивноїабо передбачуваної ймовірністю.Ставки на скачках, які робляться до початку забігів, - приклад визначення передбачуваної ймовірності. Люди мають у своєму розпорядженні інформацією та досвідом - вони знають, як виступала кінь в інших змаганнях - але цього недостатньо для встановлення об'єктивної ймовірності.

Рішення компанії про те - страхувати чи ні свій парк автомобілів - хороший приклад рішення, прийнятого в умовах ризику. Керівник, відповідальний за це рішення, не впевнений в тому, що аварії будуть, а якщо будуть - то не знає, у що вони обійдуться. Але з статистики страхування він знає, що один з десяти водіїв раз на рік потрапляє в аварію і середній збиток становить 2000 доларів. Якщо організація має 500 автомобілів, то вірогідні 50 аварій за рік загальною вартістю 100 тис. Дол. Насправді аварій може трапиться менше, а втрати можуть виявитися вище. Якщо керівник вирішить придбати страховий поліс на весь парк, він буде коштувати рівно 110 тис. Дол., Незалежно від фактичного числа аварій, і рішення буде прийнято як би в умовах визначеності.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити ймовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. В результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукомістка середу. Рішення міністерства оборони про розробку виключно складного нового зброї найчастіше спочатку невизначені. Причина в тому, що ніхто не знає - як буде використано зброю і чи відбудеться це взагалі, а також яку зброю може застосувати противник. Тому міністерство часто не в змозі визначити, чи буде нова зброя дійсно ефективним на той час, коли воно надійде в армію, а це може статися, наприклад, через п'ять років. Однак на практиці далеко не всі управлінські рішення доводиться приймати в умовах повної невизначеності.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію і аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження або інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. Нижче, при розгляді методу експертних оцінок, описаний цікавий новий підхіддо отримання додаткової інформації в частково невизначених ситуаціях.

Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, судженнями чи інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

ЧАС І СЕРЕДА, що ЗМІНЮЄТЬСЯ. Хід часу зазвичай обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може зміниться настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. часто це важко оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Наприклад, фірмі "Дюпон" для створення нейлону як промислового продукту знадобилося 25 років. Крім того, здоровий глузд показує, що рішення слід приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Мало користі шукати найкращий спосібдобування грошей на майбутні місяці, якщо немає грошей на найближчий тиждень. тому облік чинника часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть інтуїцію, тоді як в нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналіз.

Подібним чином слід враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Багато компаній вкладали мільйони доларів в нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів на ринку, і виявляли, що припозднившиеся і зважилися почекати виявилися у виграші. Фірма "Міннесота Майнінг енд Менюфекчюрінг" розробила процес кольорового копіювання в 1961 р .; а фірма "Ксерокс" перший вдалий зразок кольорового копіювального автомата викинула на ринок лише в 1975 р Фірма "Берклі Фото" і ряд інших підприємств затіяли виробництво кишенькових калькуляторів і понесли величезні збитки, в той час як вдосконалена технологія дозволила новачкам на ринку налагодити випуск калькуляторів з меншими, ніж за рік до того, витратами.

Інформаційне забезпечення.

Інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального вирішення проблем. Часом, однак, необхідна для прийняття хорошого рішення інформація недоступна або стоїть дуже дорого. У вартість інформації слід включити час керівників і підлеглих, затрачені на її збір, а також фактичні витрати, наприклад, пов'язані з аналізом ринку, оплатою машинного часу, використанням послуг зовнішніх консультантів і т.п. тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливо рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою.

Якщо інформацію отримати по прийнятною ціноюнепросто, але така можливість скоро з'явиться, найправильніше для керівника - відкласти прийняття рішення. тут, правда, зроблено припущення, що час не є критичним чинником і від затримки будуть більш ніж перекриті вигодою від прийняття більш якісного рішення на основі додаткової інформації.

Вигода і витрати здебільшого суб'єктивно оцінюються керівником, що, особливо, відноситься до оцінки керівником вартості власного

часу і очікуваних внаслідок прийняття рішення поліпшень.

Витрати на інформацію Витрати Витрати

Варіант А Варіант В Варіант С

Малюнок 1. Залежність між вартістю додаткової інформації та вигодою від її придбання.

На рис.1 представлено три варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати і вигоду від додаткової інформації. За варіанту "А" вигода від кожної додаткової одиниці та інформації дорівнює витратам на її отримання. (Це нагадує концепцію граничного доходу і граничних витрат в економічних науках.) У тій мірі, в якій керівництво готове платити за отримання додаткової інформації, воно буде мати додаткову вигоду. Однак обмеження тимчасові і інтелектуальних можливостей менеджера в плані засвоєння і використання все більшої кількості інформації повинні, в кінцевому рахунку, зробити покупку додаткової інформації економічно недоцільною.

За варіанту "В" витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки, показаної на рис. За нею керівництву не слід прагне до отримання додаткової інформації, оскільки навіть при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать вигоду.

За варіанту "С" вигоди від отримання додаткової інформації, очевидно, перевершують витрати на неї. У такій ситуації отримання додаткової інформації явно бажано. Проте, і в цьому випадку тимчасові і інтелектуальні обмеження повинні, в кінцевому рахунку, різко знизити користь від придбання інформації. Як показав Рассел Акофф, керівники часто некоректно припускають, що більше інформації - обов'язково краще.

Поведінкові обмеження.

Багато з факторів, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів в процесі прийняття рішення.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти які можливості. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають і реагують на проблеми. Відповідно до одного з дослідженням, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Керівник може відчувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну або потенційну проблему. Як зазначено вище, від способу обміну керівника з підлеглими інформацією значною мірою залежить поведінка останніх. Подібним чином може мати місце точка зору, за якою "проблеми - це погано", бо набагато важливіше "добре виглядати". Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх колег.

Керівник може відкинути той чи інший курс в силу особистих пристрастей або лояльності по відношенню до кого-то. Він може вирішити не припиняти сумнівні інвестиції або проект, оскільки підтримував їх протягом довгого часу. В результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень або проекту. Подібним чином, менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник цього проекту раніше не підтримав висунутий менеджером проект. Коротше кажучи, встановлено, що численні психологічні чинникиі особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.

Негативні наслідки.

Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається в збиток іншому. Рішення на користь продукції більш високої якостітягне за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Установка автоматичної виробничої лінії може знизити загальні витрати, але одночасно привести до звільнення лояльних робітників. Спрощення технології може дозволити фірмі використовувати некваліфікованих робітників. У той же час спрощена робота може виявитися настільки виснажливої, що робочі розчаруються, внаслідок чого, як очікується, зростуть прогули і плинність кадрів і, можливо, знизиться продуктивність.

Подібні негативні наслідки необхідно враховувати, приймаючи рішення. проблема процесу прийняття рішень полягає в зіставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу. Часто керівнику доводиться винести суб'єктивну думку про те, які негативні побічні ефекти допустимі при умові досягнення бажаного кінцевого результату. Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону або етичних норм. У подібних випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід трактувати як обмеження.

Взаємозалежність рішень.

В організації всі рішення деяким чином пов'язані між собою. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Якщо, наприклад, організація вирішує перевести штаб-квартиру в інший штат, вона повинна також прийняти рішення про те, як компенсувати переміщення працівникам, хто визначить - купувати чи не купувати нові меблі, кого наймати на нові посади і вакансії в результаті перебазування, змусять чи закони про оподаткування в іншому штаті міняти процедури бухгалтерського обліку і т.п.

Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням. Якщо виробнича фірма вирішує придбати нове і більш продуктивне обладнання для заводу, вона повинна також знайти спосіб збільшення збуту продукції. Таким чином, закупівля нового обладнання повинна відбитися не тільки на виробничому відділі, але також вирішальним чином - на відділах збуту і маркетингу.

Здатність бачити, як вписуються і взаємодіють рішення в системі управління, стає все більш важливою в міру просування на верхні поверхи влади. Менеджери, що знаходяться на нижніх рівнях ієрархії, але виявляють здатність розгледіти взаємозалежність рішень, тобто бачити "всю картину", часто і стають кандидатами на підвищення.

5. М етод прийняття рішень

методи- це конкретні способи, за допомогою яких може бути вирішена проблема.

1. декомпозиція- Представлення складної проблеми, як сукупності простих питань;
2. діагностика- Пошук в проблемі найбільш важливих деталей, які вирішуються в першу чергу. Використовується при обмежених ресурсах;
3. експертні оцінки- Формуються будь-які ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються;
4. метод Делфі- Експертам, які не знають один одного даються питання, пов'язані з вирішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до думки большниства. Більшість повинна або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість заперечливо, їх аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється до тих пір, поки всі експерти не прийдуть до єдиної думки, або перейдуть до того, що виділяться групи, які не змінюють свого рішення. Цей метод використовується для досягнення ефективності;
5. метод неспеціаліста- Питання вирішується особами, які ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних областях;

6. Лінійне програмування;

7. Імітаційне моделювання;

8. Метод теорії ймовірності;

1. Метод теорії ігор- Завдання вирішуються в умовах повної невизначеності;
2. метод аналогій- Пошук можливих рішень проблем на основі запозичення з інших об'єктів управління.

6. Роль поведінкових факторів у прийнятті рішення

Особистісні оцінки керівником важливості даної проблеми часто містять суб'єктивні судження. Кожна людина має свою системою оцінки, яка визначає його дії, і впливає на прийняте рішення. Підхід до прийняття управлінських рішень найчастіше засноване на певній системі цінностей. У зв'язку з цим, керівник, який на перше своєї діяльності ставить максимізацію продуктивності праці будь-якими засобами, часто забуває про проблеми організації оптимального, ефективного процесу роботи співробітників. Це може виражатися в відсутності належних умов праці, можливостей для відпочинку, гарного дизайну робочих приміщень.

На прийняття рішень впливають поведінкові обмеження, тобто фактори, що ускладнюють міжособистісні і внутрішньоорганізаційні комунікації. Наприклад, часто керівники по-різному сприймають існування і серйозність проблеми. Вони можуть по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Нерідко це веде до виникнення різних конфліктів між ними в процесі прийняття і реалізації рішень.

В організації всі рішення, як правило, взаємопов'язані. Часто важливе рішення базується на попередніх кількох рішеннях, і в свою чергу, створює альтернативи для прийняття подальших рішень. Ця здатність бачити взаємозв'язок рішень є одним з головних критеріїв вибору і призначення керівників вищої ланки. Менеджери, що володіють такою здатністю, часто є кандидатами на підвищення по службі.

7. Висновки

Рішення - це вибір альтернативи. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу управління і складає частину будь-якої функції менеджменту.

Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, так як є не індивідуальним, а груповим процесом.

На характер прийнятих рішень величезний вплив робить ступінь повноти і достовірної інформації, якою володіє менеджер. Залежно від цього рішення можуть прийматися в умовах визначеності (детерміновані рішення) і ризику чи невизначеності (імовірнісні рішення).

Комплексний характер проблем сучасного менеджменту вимагає комплексного, всебічного їх аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень.

Ухвалення рішення - не одномоментний акт, а результат процесу, що має певну тривалість і структуру. Процес прийняття рішень - циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та яке в аналізі ситуації, генерації альтернатив, виборі з них найкращої і її реалізації.

Прийняття рішень є найважливішою справою в роботі менеджера. Тому вчитися приймати рішення потрібно ще в процесі навчання, а не тоді, коли від тебе вже залежить доля підприємства. До того зараз можна вчитися не тільки на власних помилках, а й на досвіді інших людей і організацій. Приймаючи рішення, потрібно усвідомлювати, що ти розпоряджаєшся не тільки своєю долею, але і долями працюючих у тебе людей.

8.Схема процесів прийняття рішення.

9. Практична частина.

Розглянемо процес підготовки, прийняття та реалізації рішення на прикладі ВАТ НТМК. Над великим, містоутворюючим підприємством виникла реальна загроза банкрутства через те, що підприємством "Тагіленергоремонт" був поданий позов до суду.

Радою директорів ВАТ НТМК було організовано збори аукционеров і кредиторів комбінату на якому і передбачалося прийняти рішення з даного питання.

250 чоловік з різних регіонів Росії зустрілися 26 листопада 1999 року в зборах кредиторів ВАТ НТМК.

Я спробую проаналізувати те, як відбувався процес прийняття рішення на цих зборах.

Етап 1. Виявлення і аналіз проблемної ситуації.

Проблемною ситуацією, яка призвела до даного зібрання є те, що у НТМК є велика кредиторська заборгованість, яка накопичувалася роками, і на 1 жовтня 1999 року становить 9 мільярдів 708 мільйонів рублів.

При аналізі даної ситуації, слід врахувати, що всі ці мільярди - це важка спадщина минулих років, коли комбінат працював з великими збитками і колишнє керівництво встигло покрити їх за рахунок кредитів. З приходом на комбінат в якості генерального директораСергія Носова НТМК поступово перестав жити в борг, а останні місяці почав працювати з прибутком, рентабельність піднялася до 15%. Комбінатом виконуються всі поточні платежі в бюджет, погашені борги по заробітній платі, відбувається постійне збільшення заробітної плати, проводяться поточні зобов'язання перед "Свердловенерго", "Газпромом", планується виплатити діведенди власникам акцій ВАТ НТМК (треба сказати, що виплата не проводилася 4 роки) - таким чином це є всеросійським економічною подією. Всі ці позитивні моменти пов'язані зі збільшенням темпів виробництва.

Комбінат підтримує Тагілбанк, справно виконуючи свої зобов'язання, а Тагілбанк є дуже важливим кредитною установою для третини жителів міста, які тримають там свої заощадження.

Порівняльний аналіз відсотків за вкладами.

Тагілбанк Сбербанк

вид вкладу			вид вкладу
універсальний
			ощадний	1 міс + 1день
			ощадний	2 міс + 1день
			ощадний	3 міс + 1день
Пенсійний			Пенсійний	3 міс + 1день
			Ювілейний	3 міс + 1день
			номерний	3 міс + 1день

Намітилися поліпшення і в соціально-культурному житті металургів.

Перш за все не забуті ветерани праці НТМК, керівництво з чуйним ставленням підходить до потреб ветеранів. Молоді люди з великим оптимізмом дивляться в майбутнє, ставши свідком явного повороту "начальства" обличчям до проблем фізкультури і спорту на НТМК, до житлового будівництва. Зміни торкнулися матерів, які перебувають у відпустці по догляду за дітьми до 3 років, адміністрація комбінату виплатила дотації з власних доходов.На сьогоднішній день сума виплат склала близько трьох мільйонів рублів, а всього заборгованість складає 4,5 мільйона.

Таким чином, проаналізувавши ситуацію на комбінаті сьогодні є підстави стверджувати, що нинішнє керівництво готове результативно працювати над існуючою проблемою

Етап 2. Формування цілей.

Тут потрібно відзначити те, що в Вирішується питання беруть участь дві сторони. Одна сторона це ті, хто зацікавлений в працюючому комбінаті. Сюди входить перш за все керівництво комбінату, великі кредитори, такі як "Газпром" і РАО ЄЕС. Їх метою є те, щоб будь-яким способом не допустити зупинки виробництва.

Друга сторона, це ті хто пропонує згортання виробництва. Перш за все це підприємство "Тагіленергоремонт", яке подало позов до суду і є дрібним кредитором НТМК.

Етап 3-4. Виявлення альтернатив і вибір допустимих альтернатив.

Проаналізувавши дане питання з'являються дві альтернативи: 1) прийняття рішення про банкрутство, 2) прийняття мирової угоди, яке має на увазі поступове возрат боргів НТМК кредиторам.

Етап 5. Попередній вибір кращої альтернативи.

Керівництво ретельно рекомендувало кредиторам прийняти мирову угоду, відстоюючи інтереси не тільки власників і аукционеров, а й інтереси НТМК і його трудового колективу, міста, Свердловської області, І в цілому, Російської держави.

Етап 6 -7. Оцінка альтернатив.

Подивимося до чого може призвести ухвалення рішення про банкрутство: 1) кредитори зможуть почати отримувати виплати лише через 10 років, так як банкрут отримує право заморозити розрахунки з кредиторами на це період, 2) відбудеться зміна керуючої команди, що призведе до проблем з постачальниками сировини і енергоресурсів, 3) при введення зовнішнього управління, відбудеться повний розпад підприємства, 4) потім відбудеться розпродаж майна, 5) в результаті за ворота підприємства будуть викинуті тисячі робітників, що без сумніву призведе до збройних протистоянь. Перспектива зовсім сприятлива.

Що ж ми будемо мати при укладенні мирової угоди: 1) найбільший, який працює комбінат, який є джерелом добробуту, зайнятості, соціально-культурного розвитку тагильчан. А ще комбінат це джерело світла, тепла і газу в наших будинках, 2) кредитори будуть мати гарантію стабільних взаєморозрахунків, 3) у нас з'явитися шанс на право будувати стан "5000", а завод на якому буде розміщений стан "5000" стане заводом № 1 в Росії 21 століття, за словами відомого промисловця Каха Бендукідзе.

Етап 8. Вибір єдиного рішення.

На даному збори вибір рішення проводився за допомогою голосування, так як приймалося колективне рішення. Дві допустимих альтернативи були винесені на голосування, що призвело до прийняття другий альтернативи, тобто було прийнято мирову угоду. За мирову угоду проголосували 85,26% кредиторів, за банкоротство - 14,74%.

Такого результату, як потім зізнавалися відверто і керівники комбінату, і представники міських та губернських властей, ніхто з них просто не очікував. У перемогу вони в душі, звичайно ж, вірили, але більш скромну. Успіх перевершив всі очікування, що в загальному цілком закономірно, оскільки підтвердило банальну істину: розумний господар не стане рубати голову курочку, яка ось-ось знесе золоте яєчко. Кредитори НТМК показали себе саме такими розумними господарями, сумевщімі оцінити перспективи НТМК, динаміку позитивного розвитку виробничої і фінансово-економічної ситуації на комбінаті, яка явно проглядається в нинішньому році, перш за все за результатами роботи підприємства в другому і третьому кварталах.

Етап 9. Визначення етапів, термінів і виконавців прийнятого рішення.

Терміни погашення загальної кредиторської заборгованості, за розрахунками керівництва комбінату, повинні зайняти не менше восьми років.

Початок платежів намічено на 2001 рік. Це вимагає мобілізації всіх наявних ресурсів, потужностей на підприємстві, успішних дій з боку керівництва НТМК. Те, що їм в Останнім часомробиться, дає підставу вважати, що керівництво впорається з поставленими зобов'язаннями.

Етап 10-11. Забезпечення робіт по виконанню рішення і виконання рішення

Ці етапи, на даний моментще не можна проаналізувати, так як сталося тільки прийняття рішення. Це буде можливо зробити лише після закінчення часу зазначеного в термінах виконання даного рішення.

У висновку практичної частини мені б хотілося провести класифікацію прийнятого рішення.

За змістом-дане рішення відноситься до економічного так як стосується фінансово-економічного стану комбінату; по виду особи приймаючої рішення-колективне, так як рішення приймалося на зборах кредиторів; за ступенем унікальності -прийняте рішення є рутинним, так як затрагіваетповседневную життя комбінату; за ступенем визначеності -рішення прийнято в умовах ризику (ймовірнісної визначеності); за рівнем управління -це реншеніе на рівні генерального директора і воно звернено на зовнішні організації.

Додаток А. Класифікація управлінських рішень

		За функціональним змістом		планові організаційні контролюючі прогнозні регулюючі аналітичні економічні організаційні технологічні Технічні екологічні На рівні БС На рівні підсистем На елементарному рівні одноосібні колегіальні колективні тактичні стратегічні ситуаційні за приписом програмні ініціативні епізодичні графічні математичні евристичні орієнтують Нормативні
		За характером завдань
		За рівнями ієрархії
		За характером організації розробки
		За характером цілей
		З причин виникнення
		За вихідними методам розробки
		По організаційному оформленню

Список використаної літератури:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. Львів: «Світ», 1995.
2. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник. - М .: Изд-во «Тріада.Лтд», 1996..
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-е вид .: Підручник. - М .: Фірма «Гардарика», 1996..
4. Герчикова І.М. Менеджмент. Москва, «Банки і баржі», видавниче об'єднання ЮНИТИ, 1995.
5. Голубков Є.П. Яке прийняти рішення? Москва «Економіка», 1990..
6. Гроув С. Ендрю Високо ефективний менеджмент. Москва, 1996.
7. Кохно П.А. та ін. Менеджмент. М .: Фінанси і статистика, 1993.
8. Лебедєв О.Т. Основи менеджменту. Санкт-Петербург Видавничий дім «МіМ», 1997.
9. Любимова Н.Г. Менеджмент - шлях до успіху. Москва, 1992.
10. Макаров С.Ф. Менеджер за роботою. Москва, 1989.
11. Менеджмент організації. / За редакцією З.П. Румянцевої. Москва, 1996.
12. Рейльян Я.Р. Аналітична основа прийняття управлінських рішень. М .: 1 991.
13. Ромащенко В.М. Прийняття рішень: ситуації і поради. Київ: Политиздат України, 1990..
14. Сацький Н.Я. Методи і прийоми діяльності менеджерів і бізнесменів. Санкт-Петербург, 1993.
15. Уткін Е.А. Управління фірмою. - М.: «Акалис», 1996..
16. Фатхутдінов Р.А. Розробка управлінського рішення. Москва: «Інтел-синтез», 1997.
17. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - М.: «Інтел-Синтез», 1997.
18. Цигічко В.Н. Керівнику - про прийняття рішень. М .: ИНФРА-М, 1996..

управлінське рішення- це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою (вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації). Прийняття рішень є основою управління. Відповідальність за прийняття важливих управлінських рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво проявляється на вищих рівнях управління.

Рішення- це вибір альтернативи. Щодня ми приймаємо сотні рішень, навіть не замислюючись, яким чином це робимо. Справа в тому, що ціна таких рішень, як правило, невисока, та й ціну цю визначає сам суб'єкт, їх прийняв. Звичайно, існує ряд проблем, що стосуються відносин між людьми, здоров'я, сімейного бюджету, невдале рішення яких може спричинити далекосяжні наслідки, але це швидше виняток, ніж правило.
Однак в управлінні прийняття рішення - більш систематизований процес, ніж у приватному житті.

Основні відмінності між управлінськими рішеннями і рішеннями в приватному житті.

1. Мета. Суб'єкт управління (будь то індивід або група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

2. Наслідки.Приватний вибір індивіда позначається на його власному житті і може вплинути на деяких близьких йому людей.

Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.

3. Поділ праці.Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сам його і виконує, то в організації існує певний розподіл праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

4. Професіоналізм.У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення в силу свого інтелекту і досвіду. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато більш складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки володіє певними професійними знаннямиі навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення;

1. розробка і формулювання альтернатив;

вибір оптимальної альтернативи з їхніх множин;

твердження (прийняття) рішення;

організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок

Класифікація управлінських рішень

Залежно від базису, покладеного в основу прийняття рішення, розрізняють:

• інтуїтивні рішення;
• рішення, засновані на судженнях;
• раціональні рішення.

Інтуїтивні рішення.Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи «шостим почуттям», і є інтуїтивні рішення. Спеціаліст з управління Пітер Шодербек вказує, що, «в той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу в прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого ешелону влади, як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Більш того, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даними, але не скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау ».

Рішення, засновані на судженнях.Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.

Коли, наприклад, ви робите вибір, що вивчати - програму навчання керуванню або програму навчання бухгалтерського обліку, ви, швидше за все, приймаєте рішення на основі судження, виходячи з досвіду вступних курсів по кожному предмету.

Судження як основа управлінського рішення корисно, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого підкорення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше, що є основною перевагою запрограмованих рішень.

Інша слабкість в тому, що судження неможливо співвіднести з ситуацією, котораяпрежде не мала місця, і тому досвіду її рішення просто немає. Крім того, керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, які йому добре знайомі, в результаті чого ризикує упустити хороший результат в іншій області, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення в неї.

раціональні рішеннязасновані на методах економічного аналізу, обгрунтування та оптимізації.

Залежно від особистісних характеристик менеджера, який приймає рішення, прийнято розрізняти:

• урівноважені рішення;
• і мпульсівние рішення;
• інертні рішення;
• ризиковані рішення;
• обережні рішення.

урівноважені рішенняприймають менеджери, уважно і критично ставляться до своїх дій, висунутим гіпотезам і їх перевірці. Зазвичай, перш ніж приступити до прийняття рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

імпульсивні рішення, Автори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обгрунтованими і надійними, приймаються «з наскоку», «ривками».

інертні рішеннястають результатом обережного пошуку. У них, навпаки, контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, тому в таких рішеннях важко виявити оригінальність, блиск, новаторство.

ризиковані рішеннявідрізняються від імпульсивних тим, що їх автори не потребують ретельного обгрунтуванні своїх гіпотез і, якщо упевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

обережні рішенняхарактеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, сверхкрітічним підходом до справи. Вони в набагато меншому ступені, ніж інертні, відрізняються новизною і оригінальністю.

Види рішень, які залежать від особистісних характеристик менеджера, характерні, в основному, в процесі оперативного управління персоналом.

Для стратегічного і тактіческогоуправленія в будь-який підсистемі системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обгрунтування та оптимізації.

Залежно від ступеня попередньої формалізації розрізняють:

• запрограмовані рішення;
• Незапрограмовані рішення.

запрограмоване рішенняє результат реалізації певної послідовності кроків або дій. Як правило, число можливих альтернатив обмежено і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.

Наприклад, начальник відділу закупівель будь-якого виробничого об'єднання при складанні графіка закупівель сировини і матеріалу може виходити з формули, що вимагає певного співвідношення між запланованим обсягом виробництва і номам сировини і матеріалу на виробництво одиниці готової продукції. Якщо в бюджеті закладено, що на виготовлення одиниці продукції витрачається2 кг сировини і матеріалів, то рішення приймається автоматично - запланований обсяг виробництва 1000 штук, отже треба закупити 2 000 кг сировини.

Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділу зажадали вкласти надлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітету чи звичайні акції, в залежності від того, що саме в цей час забезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал, вибір визначається результатами простого розрахунку по кожному варіанту і встановленням самого вигідного.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом у прийнятті ефективних управлінських рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво знижує ймовірність помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру всякий раз, коли виникає відповідна ситуація.

Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю.

Керівнику дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняття рішень, справді, правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною і небажаною, рішення, прийняті з її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організації, на яких прийняті рішення позначаються. Більш того, в надзвичайно бажано повідомити про обгрунтуваннях методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання. Нездатність відповісти на питання, що починаються з «чому» в зв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу і ображає людей, які повинні застосовувати цю процедуру. Ефективний обмін інформацією підвищує ефективність прийняття рішень.

Незапрограмовані рішення.Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу:

• якими повинні бути цілі організації;
• як поліпшити продукцію;
• як вдосконалити структуру управлінського підрозділу;
• як посилити мотивацію підлеглих.

У кожній з подібних ситуацій (як найчастіше буває з незапрограмованих рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який з факторів. У той же час керівник має безліч варіантів вибору.

На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді.

Швидше за все, вони суть крайні відображення деякого спектру в разі і з повсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляються де-небудь між крайніми варіантами.

Вимоги, що пред'являються до рішень

• мінімальне число коригувань;
• збалансованість прав і обов'язків менеджера, який приймає рішення - відповідальність повинна бути дорівнює його повноважень;
• єдність розпорядження - рішення (або розпорядження) має виходити від безпосереднього керівника. На практиці це означає, що вищий керівник не повинен віддавати розпорядження «через голову» нижчестоящого керівника;
• сувора відповідальність - управлінські рішення не повинні суперечити один одному;
• обгрунтованість - управлінське рішення повинно бути прийнято на основі достовірної інформації про стан об'єкта з урахуванням тенденцій його розвитку;
• конкретність;
• повноважність - управлінське рішення повинно бути прийнято органом або особою, яка має право прийняти його;
• своєчасність - управлінське рішення повинно бути своєчасним, тому що затримка рішення різко знижує ефективність управління.

Умови якісного рішення

• застосування до розробки управлінського рішення наукових підходів менеджменту;
• вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;
• забезпечення особи, що приймає рішення, якісною інформацією, що характеризує параметри «виходу», «входу», «зовнішнього середовища» і «процесу» системи розробки рішення;
• застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтуваннякожного рішення;
• структуризація проблеми і побудова дерева цілей;
• забезпечення порівнянності (порівнянності) варіантів рішень;
• забезпечення багатоваріантності рішень;
• правова обґрунтованість прийнятого рішення;
• автоматизація процесу збору і обробки інформації, процесу розробки і реалізації рішень;
• розробка і функціонування системи відповідальності і мотивації якісного і ефективного рішення;
• наявність механізму реалізації рішення.

Ефективним вважають рішення, якщо:

1.Він виходить з реальних цілей.

2. Для його здійснення є необхідний часі потрібні ресурси.

3.Він може бути здійснено в конкретних умовах організації.

4.Предусмотрени нештатні, аварійні ситуації.

5.Он не провокує конфліктні ситуації і стреси.

6.Предвідени зміни в діловому і фоновому оточенні.

7.Оно дає можливість здійснювати контроль виконання.

Одним з важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень, є число рівнів управління в організації, збільшення яких веде до перекручування інформації при підготовці рішення, перекручуванню розпоряджень, що йдуть від суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації. Цей же фактор сприяє запізнювання інформації, яку отримує суб'єкт рішення. Це і обумовлює постійне прагнення скоротити число рівнів управління організації.

Серйозною проблемою, пов'язаною з ефективністю управлінських рішень, є також проблема виконання цих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своїх цілей через невисоку виконавську культуру. В нашій і зарубіжних країнах соціологи, що належать до самих різних шкіл, пильну увагу приділяють вдосконаленню виконавської дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоврядування.

Рівні прийняття рішень

Відмінності, що існують в типах рішень, і відмінності в труднощі проблем, які потребують вирішення, визначають рівень прийняття рішень.

М. Вудкок і Д. Френсіс виділяють чотири рівні прийняття рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навички: рутинний, селективний, адаптаційний, інноваційний.

Перший рівень - рутинний. Рішення, що приймаються на цьому рівні, є звичайними рутинні рішення. Як правило, у менеджера є певна програма, як розпізнати ситуацію, яке рішення прийняти. У цьому випадку менеджер поводиться, як комп'ютер. Функція його полягає в тому, щоб «відчути» і ідентифікувати ситуацію, а після цього взяти на себе відповідальність за початок певних дій. Керівник повинен володіти чуттям, вірно трактувати наявні вказівки на ту чи іншу ситуацію, діяти логічно, приймати правильні рішення, проявляти рішучість, забезпечувати ефективні дії в потрібний час. Цей рівень не вимагає творчого підходу, так як всі дії і процедури заздалегідь запропоновані.

Другий рівень - селективний.Цей рівень вже вимагає ініціативи і свободи дій, але лише в певних межах. Перед менеджером стоїть цілий круг можливих рішень, і його завдання полягає в тому, щоб оцінити достоїнства таких рішень і вибрати з деякого числа добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які найкраще підходять до цієї проблеми. Успіх і результативність залежать від здатності менеджера вибрати напрямок дій.

Третій рівень - адаптаційний.Менеджер повинен виробити рішення, яке може бути абсолютно новим. Перед керівником - якийсь набір перевірених можливостей і деякі нові ідеї. Тільки особиста ініціатива і здатність здійснити прорив у невідоме можуть визначити успіх діяльності менеджера.

Четвертий рівень, найскладніший, - інноваційний.На цьому рівні вирішуються найбільш складні проблеми. З боку менеджера потрібно абсолютно новий підхід. Це може бути пошук рішення проблеми, яку раніше погано зрозуміли або для вирішення якої потрібні нові уявлення і методи. Керівник повинен вміти знаходити способи розуміння абсолютно несподіваних і непередбачуваних проблем, розвивати в собі вміння і здатність мислити по-новому. Найбільш сучасні і важкі проблеми можуть зажадати для свого рішення створення нової галузі науки або технології.

Оптимізація управлінських рішення

Найбільш поширеними методами оптимізації управлінських рішень є:

• математичне моделювання;
• метод експертних оцінок;
• метод мозкового штурму (мозкова атака);
• теорія ігор.

Математичне моделюваннязастосовують в тих випадках, коли управлінське рішення приймається на основі великої цифрової інформації, яка може бути легко формалізована. Широке використання математичних моделей дозволяє дати кількісну характеристику проблеми і знайти оптимальний варіантїї рішення.

Основними етапами оптимізації управлінського рішення за допомогою математичних методів є:

Постановка задачі.

Вибір критерію ефективності, який повинен виражатися однозначно, наприклад певним числом, і відображати міру відповідності результатів вирішення поставленої мети.

Аналіз і вимір змінних величин (факторів), що впливають на величину критерію ефективності.

Побудова математичної моделі.

Математичне рішення моделі.

Логічна і експериментальна перевірка моделі і отриманого з її допомогою рішення.

Методи експертних оцінокзастосовуються в тих випадках, коли завдання повністю або частково не піддається формалізації і не може бути вирішена математичними методами.

Метод експертних оцінок являє собою дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, що володіють спеціальними знаннямиі досвідом, з метою отримання висновків, думок, рекомендацій та оцінок. Експертний висновок оформляється у вигляді документа, в якому фіксуються хід дослідження і його підсумки. У вступі вказується: хто, де, коли і в зв'язку з чим організовує і проводить експертизу. Далі фіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для дослідження, і отримані в результаті дослідження дані. У заключній частині містяться висновки, рекомендації та практичні заходи, пропоновані експертами.

Найбільш ефективним є застосування методу експертних оцінок при аналізі складних процесів, що мають в основному якісні характеристики, при прогнозуванні тенденцій розвитку торгової системи, при оцінці альтернативних варіантів рішення.

Метод мозкового штурму(Мозкова атака) застосовується в тих випадках, коли є мінімум інформації про розв'язуваної проблеми і встановлені стислі терміни для її вирішення. Тоді запрошуються фахівці, що мають відношення до даної проблеми, їм пропонується брати участь у форсованому обговоренні її рішення. При цьому суворо дотримуються таких правил:

всі висловлюються по черзі;

говорять лише тоді, коли можуть запропонувати нову ідею;

висловлювання не критикуються і не засуджуються;

всі пропозиції фіксуються.

Зазвичай цей спосіб дозволяє швидко і правильно вирішити проблему.

Різновидом методу мозкового штурму є думка журі.Суть цього методу полягає в тому, що до обговорення проблеми залучаються фахівці різних сфер діяльності, які взаємодіють між собою. Наприклад, до рішення про випуск нового товару залучаються менеджери виробничого, комерційного та фінансового підрозділів фірми. застосування даного методусприяє генерування нових ідей і альтернативних варіантів.

Одним з методів оптимізації управлінських рішень в умовах ринкової конкуренції є використання методів, використовуваних в теорії ігор, Суть яких полягає в моделюванні впливу прийнятого рішення на конкурентів. Наприклад, якщо за допомогою теорії ігор керівництво торгової фірми приходить до висновку, що в разі підвищення цін на товари конкуренти не зроблять того ж, то, ймовірно, доцільно відмовитися від рішення підвищити ціни, щоб не потрапити в невигідне становище в конкурентній боротьбі.

Методи оптимізації управлінських рішень можуть доповнювати один одного я використовуватися комплексно при виробленні важливих управлінських рішень.

Вибір методів оптимізації управлінських рішень значною мірою залежить від інформаційного забезпеченняменеджменту.

У багатьох японських компаніях в тій чи іншій мірі використовувалася система прийняття рішень «рінгісей», що забезпечує поглиблену опрацювання та узгодження рішень.

Класична процедура «рінгісей» передбачала багаторазове узгодження підготовлюваного рішення на декількох рівнях управління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається складання попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищими керівниками, які стверджують рішення, яке пройшло всі стадії узгодження. Узгодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, відповідальний за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів та інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення по всіх відділах, що мають відношення до даного питання), а потім більш високими керівниками - заступниками і начальниками управлінь або департаментів. До кінця циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди в ході підготовки рішення на тому чи іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, в ході яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною і тривалою, але більшість японських корпорацій ідуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рінгісей», що забезпечує узгодження дій на стадії прийняття рішення, полегшує координацію їх подальшого виконання.

Система має безумовні плюси. Однак, вона не позбавлена ​​і деяких недоліків. Вважається, що процедура повинна забезпечити приплив нових ідей і свободу думок при обговоренні рішень. Але так відбувається не завжди. Іноді в умовах жорсткої ієрархії і поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих вгадати думку керівників, ніж до просування їхньої самостійної точки зору. У такому вигляді система «рінгісей» часто перетворювалася в складний і не завжди корисний механізм, який забирає у керівників і службовців різних рангів масу часу на узгодження рішень.

Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень «рінгісей». Це пов'язано з рядом причин, - в тому числі з широким розповсюдженням планування і методів розробки бюджету в японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень з багатьох, питань традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за наявними даними, на 83% японських фірм, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірм посилені повноваження окремих осіб по прийняттю рішень, що знов-таки призвело до скорочення сфери «рінгісей». На 4% японських компаній до 1974 р система «рінгісей» була ліквідована взагалі.