A felelősség átruházása vagy delegálása, valamint az utasítások végrehajtása feletti ellenőrzés a vezető és a beosztottak közötti hatékony interakció fő szabványai. A munkateher „lefelé” eltolásának szervezeti előnyei egyértelműek. A delegáció lehetővé teszi a vezetők számára, hogy ne az aktuális problémák megoldására pazarolják idejüket és energiájukat, hanem teljes mértékben a stratégiai tervek megvalósítására koncentráljanak.
Vlagyimir Stolin, Lev Kirillov
Delegálási mechanizmusok
"Gazdasági stratégiák", 2001, 2. szám, 64-73.
Már este kilenc óra felé járt az idő, és az összes alkalmazott hazament. De Alekszej Pavlovics, pénzügyi igazgatója Moszkvai kereskedelmi vállalat, még mindig dolgozik. Befejezi a jelentést, amelyet másnap reggel kell bemutatnia a tábornoknak. Alekszej Pavlovics azt az utasítást kapta, hogy elemezze a cég számviteli rendszerének korszerűsítésének stratégiai előnyeit, és remélte, hogy ezt egy héten belül megteheti, de a napi ügyek elfoglaltságában egyetlen szabad perc sem maradt. Ez a helyzet sok vezető számára ismerős - az alkalmazottak tevékenységének folyamatos figyelemmel kísérése mindent megtesz munkaidő, és bármely végrehajtása stratégiai projektek lehetetlenné válik. De Alekszej Pavlovics számára ez a projekt nagy jelentőséggel bír, és egész éjjel dolgoznia kell.
Alekszej Pavlovics meg tudná-e úgy szervezni a munkáját, hogy legyen ideje előre egy jelentésre? Kétségtelenül. A teendők listájának áttekintésével, a hangsúlyok másként helyezésével és egyes feladataival a beosztottakra bízva idejét spórolná meg, és bővítené saját dolgozóinak jogkörét.
Van egy játékos mondás, amely nem nélkülözi a mély jelentést: "A jó vezetők munkára késztetnek másokat, a rosszak pedig saját magukat." A felelősség átruházása, vagy az utasítások végrehajtásának delegálása és ellenőrzése a vezető és a beosztottak közötti hatékony interakció fő szabványa. A munkateher „lefelé” eltolásának szervezeti előnyei egyértelműek: segít a vezetőknek, anélkül, hogy időt és energiát pazarolnának a „forgalomra”, teljes mértékben a stratégiai kérdések megoldására összpontosítani.
A hozzáértő delegálás nem kevesebb hasznot hoz a beosztottak számára: hozzájárul professzionalizmusuk, felelősségvállalásuk fejlődéséhez, növeli a munkával való elégedettség fokát, és általában véve vonzóbbá teszi a céget a szemükben. Ha az alkalmazottak fontos feladatot látnak el, de nincs felhatalmazásuk a saját döntéseik meghozatalára, akkor előbb-utóbb általános elégedetlenséggel kell szembenéznie. Az emberek csalódottak lesznek, mert nem tudnak megbirkózni a rájuk bízott feladatokkal, bosszankodni fog Ön és a többi vezető, akikhez az alkalmazottak segítségért fordulnak (a beosztottak rád hárítják a problémáikat!).
A felelősség-átruházás nyilvánvaló előnyei ellenére a tapasztalatok azt mutatják, hogy sok vezetőnek nemcsak gyakorlati képességét kell fejlesztenie, hogy munkája egy részét hatékonyan tudja átadni a beosztottaknak, hanem mindenekelőtt növelnie kell az erre irányuló belső hajlandóságát.
Mi a delegálás
A „felelősség átruházása” kifejezés sok szervezetben divatossá vált. Bár a kifejezést gyakran használják, jelentése nem mindig világos. Bár nincs pontos meghatározás, sokan felismerik, hogy a felelősség átruházása fontos a minőség, a vevői elégedettség és a vállalat folyamatos fejlesztése szempontjából. Lényegében egyfajta tevékenységről van szó, amelynek során a hatáskörök átadásra kerülnek egy másik személyre, hogy lehetővé tegyék számára egy bizonyos feladat elvégzését vagy egy bizonyos cél elérését. Ezen túlmenően azok számára, akik átruházták a felhatalmazást, a gyakorlati ellenőrzés elkerülhetetlen elvesztésével együtt, a felelősség a végső eredményért továbbra is megmarad. Ha a gép pilótája hirtelen úgy döntene, hogy egy kívülállónak adja át a kormányt, az utasok nagy valószínűséggel megrémülnének. Ha valaki másra kell felhatalmazást átruházni egy fontos projekt megvalósítása érdekében, akkor valószínűleg szeretnénk „részt venni a repülőgép repülésében”, vagy legalább „kézen tartani egy személyes ejtőernyőt”.
A delegáció nem szabadidős tevékenység egy vezető számára. Mind a vezető, mind a szervezet életképessége függ annak hatékonyságától. Enélkül a vezetők nem tudnák lebonyolítani a fontos folyamatokat, mivel túlságosan elfoglaltak lennének azzal, hogy mindent maguk végezzenek, és korlátozottak lennének a cég vagy csapat általános, meghatározott sorrendben bármilyen munkára beosztható erőforrásai. a menedzser megfelelő erőforrásaival.
Legtöbben nem vagyunk sem szuperemberek, sem zsenik, és ha nem ruházzuk át a felelősséget, az összes tökéletlenségünket feltárja, sőt súlyosbítja. Éppen ellenkezőleg, a sikeres delegálás segít leküzdeni őket.
Miért kellene delegálni?
A felelősség átruházása alapvetően számokra épülő stratégia. Lehetővé teszi az egy vagy több személy vállára bízott munka mennyiségének elosztását között nagy mennyiség emberek. Ily módon felszabadítja a menedzsert más felelősségek vállalása alól. Ezért a delegálást elsősorban a termelékenység növelésének és az időmegtakarításnak a módjának tekinti.
A delegálás egyik legfontosabb következménye, hogy a felhatalmazást átvevő munkavállalók körében megnő az önmaga fontossága és a munka iránti érdeklődés. Először is, ők maguk irányítják a feladat végrehajtásának folyamatát (a kérdés itt aligha helyénvaló: "Mi a jobb - önkontroll vagy külső irányítás?"); másodszor nagyobb hatékonysággal dolgoznak, hiszen önálló munkavégzés szinte mindig több elégedettséget és munkavágyat okoz, mint valaki más tervének megvalósítása.
A felelősség átruházása együtt jár a bizalommal (bizonyos kezdeti szint szükséges). Az a környezet, amelyben a kölcsönös bizalom érvényesül, hozzájárul a nagyobb termelékenységhez. Az ilyenek hiánya arra kényszeríti az alkalmazottakat, hogy energiájukat mások megfigyelésére és önvédelemre fordítsák. Amikor az ember látja, hogy megbíznak benne, általában hajlamos viszonozni, ezzel igazolva a kezdeti bizalmat. Így a bizalom kiterjeszti a delegálási lehetőségeket, ami viszont erősíti a felelősséget vállalóba vetett bizalmat.
Másrészt annak, aki az átruházott hatásköröket megkapja, bíznia kell abban, aki ezeket a jogköröket átruházza, vagyis biztosnak kell lennie abban, hogy megkapja a vezetői és anyagi támogatást (a munkavégzés folyamatába való beavatkozás nélkül), amely a munkájához vezet, azzal a kellő tisztelettel kell kezelni, hogy nem lesz hibáztatva vagy büntetés, ha kudarcot vallanak. A felelősség átruházása erősíti a beosztott vezető iránti bizalmát. Ennek eredményeként a kapcsolatok általában megerősödnek.
A felelősség átruházása befektetés a jövőbe. Hatékonyan végezve lehetővé teszi az alkalmazottak készségeinek és képességeinek fejlesztését rejtett lehetőségeket amiről korábban nem tudtak.
Miért csináljuk ezt?
Egyes vezetők – helyzetük vagy személyes tulajdonságaik miatt – egyszerűen nem tudják áthárítani a felelősségüket a másikra. Lehet, hogy nem találnak megfelelő jelöltet, nem látják az ehhez szükséges tulajdonságokat a munkatársaikban, vagy egyszerűen nem merik megtenni. A vezetők gyakran rámutatnak a beosztottak iránti bizalom hiányára, mint az egyik legnagyobb akadálya a felhatalmazásuknak. Ahogyan a bizalom és a felelősség átruházása kölcsönösen erősíti egymást, úgy a másik személlyel szemben tanúsított bizalmatlanság is olyan választ válthat ki, amely tovább erősíti a bizalmatlanságot. A vezetőnek alaposan meg kell értenie bizalmatlanságának okait, különösen, hogy megtudja, valós tényekkel van-e összefüggésben, vagy alaptalan.
A felelősség átruházása sok vezetőt megrémít, mert munkája más kezébe kerül, miközben ők maradnak felelősek a végeredményért. Ez a kívülállótól való függés és az ezzel járó kiszolgáltatottság érzése elég ahhoz, hogy egyesek teljesen elzárkózzanak a delegálástól, hacsak a körülmények ezt nem teszik lehetetlenné. Ezek a menedzserek azonban nem veszik észre, hogy a közvetlen irányítás ("Majd megcsinálom magam") egyik előnye sem kompenzálja a túlterhelésből és stresszből eredő veszteségeket.
Abban, hogy sok vezető megtagadja, hogy felelőssége egy részét a beosztottakra ruházza át, jelentős szerepe van a saját pozíciójuk elvesztésétől való félelemnek. Attól tartunk, hogy a beosztottak felelősségi körének kiterjesztésével akaratlanul is nem annyira pótolhatatlanokká válhatunk a felettesek szemében. E veszély leküzdésének első pillantásra kézenfekvő eszköze az, hogy ne ássunk gödröt magunknak: korlátozzuk beosztottjaink képességeit, mutassuk meg alkalmatlanságukat, ne képezzünk ki potenciális utódokat, vagy ami még rosszabb, olyasvalakit, aki képes „előzni” ” minket. Ennek a pozíciónak a gyengesége abban rejlik, hogy a vezető értékét közvetlenül meghatározza az, hogy képes-e kifejleszteni a neki alárendelt embereket. Azzal, hogy nem teljesíti ezt a felelősséget, elpazarolja vagy alulhasznosítja bármely szervezet legfontosabb erőforrását - alkalmazottait, ezáltal növeli az állás elvesztésének esélyét.
Sok menedzser megtagadja a delegálást, mert azt hiszi, hogy könnyebben végzi el a munkát, mintsem időt és energiát a magyarázatokra és a képzésre fordítani. Rövid távú stratégiaként egy ilyen módszer néha hasznos lehet, de hosszú távú megközelítésként csak a vezető energiájának kimerüléséhez, a beosztottak képességeinek hiányos kihasználásához vezet. A feladatok átruházásával kapcsolatos szkepticizmusuk konkrét okai között maguk a vezetők a következőket nevezik meg.
- Időhiány a beosztottak részletes eligazítása a kiosztott feladatok lényegéről, valamint azok végrehajtásának nyomon követése. „Sokkal több időbe telik elmagyarázni az asszisztenseknek, hogy mit és hogyan kell csinálni, mintha mindent magam csinálnék” – érvel ilyenkor a főnök.
- Nem bízik abban, hogy a beosztottak minőségileg és határidőre tudják elvégezni a rábízott munkát. „Sokkal jobban és gyorsabban bírom ezt, mint a srácaim” – ez az ilyen menedzserek tipikus érve.
- Fél attól, hogy elveszítjük az irányítást az ügy menete felett, miután elengedik. "Ha a helyzet megváltozik, a helyettesem nem fogja kitalálni, hogy az eredeti terven milyen korrekciókat kell végrehajtani, és elbukik az ügyben, nekem pedig válaszolnom kell!" - elég gyakran idézett érv.
- Konfliktus a felső vezetéssel a saját munka asszisztensekre való delegálása miatt. "Mit fog szólni a tábornok, ha megtudja, hogy visszaléptem a projektben való közvetlen részvételtől?!" - kiált fel a cég vezetője, akinek vállalati ideológiája nem ösztönzi a hétköznapi dolgozók kezdeményezőkészségét és függetlenségét. A helyzet közelebbi elemzése azonban azt mutatja, hogy az ilyen okfejtés gyakran csak „füsthálóként” szolgál, hogy elrejtse a valódi okot: azt, hogy nem hajlandóak átengedni a beosztottak hatáskörének akár kis részét is.
- Nem hajlandó megválni kedvenc munkájától. Ilyen belső konfliktust leggyakrabban olyan emberek tapasztalnak meg, akik magas miatt kerültek vezető pozícióba szakmai kiválóság. Például egy sikeres értékesítőből lett értékesítési vezető, ideje nagy részét nem az alkalmazottak felügyeletére fordítja, hanem az ügyfelekkel folytatott személyes tárgyalásokra. Ugyanígy az információs és műszaki szolgálat vezetőjévé léptetett előkelő programozó sem tagadhatja meg a napi több órás részvételt az új szoftvertermékek fejlesztésében.
- Félelem a hatalom és befolyás elvesztésétől a vezetői funkciók egy részének alacsonyabb beosztású alkalmazottakra való átruházása következtében. „Ma a helyettesre bízom ezt a munkát, egy év múlva ő veszi át a székemet” – mondja a vezető, aki igyekszik bármi áron megőrizni pozícióját.
- Fél a tekintélyvesztéstől, ha a korábban csak egy bizonyos beosztású vezetőnek tekintett feladatok a beosztottjaira kerülnek. „Ha az asszisztensem aláírja ezeket a dokumentumokat, méltatlannak fogok tűnni a többi cégvezető szemében” – ez az igazi indíték, ami arra készteti azt a személyt, aki nem hajlandó átruházni a szerződések szankcionálására vonatkozó jogát egy másikra azzal a tiszteletre méltó ürüggyel, hogy „minimalizálni kell” a hibás döntések meghozatalának kockázata."
Azonban még azok a vezetők sem birkóznak meg sikeresen a felelősség átruházásával, akik felismerték az ésszerű „önkirakás” szükségességét (és feltétlen hasznosságát!). Az RHR International Ecopsy által szervezett, speciális fejlesztési központok (1) által végzett tanulmányok eredményei arra engednek következtetni, hogy vannak tipikus delegálási hibák, amelyek hatástalanná teszik ezt a folyamatot:
A legtöbb vezető elsősorban a delegálás három alapvető kérdésére összpontosít, nevezetesen: „mit?”, „kinek?”, „hogyan?”. Ha ezek közül az elsőről beszélünk („mit delegáljunk?”), akkor a gyakorlatban a fenti pszichológiai akadályok ellenére a felhatalmazás átruházása során sok vezető figyelmen kívül hagyja a magas kockázatú feladatokat, „égető” ügyeket a beosztottakra (elhagyva). nincs idő az új előadók részletes elköteleződésére a probléma magvának) vagy olyan bizalmas jellegű kérdésekre, amelyek megoldása csak a résztvevők kapcsolataiba vetett bizalom esetén lehetséges. Másrészt ugyanazok a korlátok akadályozzák a vezetőket abban, hogy azokat a feladatokat „le” hárítsák, amelyeket minden szempontból célszerű a beosztottakra bízni. Mindenekelőtt a szokásos feladatokról és előkészítő jellegű (objektíven vezetői beavatkozást nem igénylő) munkáról van szó, vagy éppen ellenkezőleg, erősen specializált tevékenységekről, amelyek sikere nem annyira az általános adminisztrációs képességeken, hanem a konkrét szakmaiságon múlik. készségek és képességek.
"Kire és hogyan kell delegálni?". A tapasztalatok azt mutatják, hogy: a vezetők számos esetben vagy nem tudják pontosan meghatározni az elvégzendő munkára (az emberek képességei és vágyai szempontjából) optimális teljesítőket, vagy nem tudják, hogyan kell őket megfelelően orientálni annak végrehajtására. Ráadásul abszurdnak tűnik az a gondolat, hogy bemutatják azokat a személyes előnyöket és kilátásokat, amelyek egy alkalmazott számára megnyílhatnak, ha sikerül. "Parancsolok - a beosztott teszi!" - ez az ilyen főnökök hitvallása.
A vezetők gyakran nehezen tudják elmagyarázni beosztottjaiknak a munka lényegét és megnevezni a végrehajtás határidejét, nem tudnak kiemelni kulcsfontosságú paramétereket, és nem választhatnak ellenőrzési formákat a rábízott feladatok végrehajtása felett.
Végül a feladat nem kielégítő teljesítésével (például a megbeszélt határidők megszegésével vagy rossz minőségű munkavégzéssel) szembesülve a vezetők ahelyett, hogy megbeszélnék a problémák megoldásának módjait beosztottaikkal, gyakran helytelenül viselkednek: vagy alávetik a munkavállalót " vállalati korbácsolás" (enyhe változatban ezek olyan dühös felkiáltások, mint: "Hogy engedhetted ezt meg?!"), vagy éppen ellenkezőleg, lelkesen kérik, hogy "értsd meg a helyzetet", mielőtt az a felsőbb vezetés tulajdonába kerülne.
A delegálás képessége (vagy képtelensége) azonban kezdetben nem adott tulajdonság. Igény esetén a menedzser bármikor fejlesztheti a vállalati pszichológiához fordulva segítségért, amely számos meglehetősen hatékony "gyógyszert" kínál erre az esetre. Ide tartoznak a fent említett fejlesztési központok, üzleti tréningek és coaching (2) – egyénre szabott stratégia a vezetői potenciál fejlesztésére. A vezetők sok mindent megtehetnek egyedül a munkahelyen. Reméljük, hogy az alábbi ajánlások segítenek nekik ebben.
A hatékony delegálás kulcsai
Az „Ismerd meg az embereidet” az első elem a hatékony delegáláshoz szükséges fontosságok listáján. Bármilyen vállalkozás delegálásához meg kell találni a legmegfelelőbb jelöltet. Ehhez a vezetőnek információval kell rendelkeznie az irányítása alá tartozó minden egyes személy egyedi tulajdonságairól, vagyis nemcsak képességeiről, hanem a megbízatás végrehajtásáért való felelősségvállalási készségéről, önmagáról is fogalma kell, hogy legyen. bizalom. Ennek a tudatosságnak az eredménye a bizalom, mint a sikeres delegálás egyik legfontosabb feltétele.
Az emberbe vetett bizalmat nemcsak szavakkal, hanem tettekkel is meg kell mutatni. Csak akkor lesz őszinte, ha a vezető magatartásában megnyilvánul abban, hogy mennyire gondosan ellenőrzi e megbízatás teljesítésének folyamatát, mekkora függetlenséget adott a beosztottaknak, mennyire fontosak a nekik átadott projektek.
Mint minden fontos tevékenység egy szervezetben, a delegációnak is szüksége van kommunikációra. Három esetben a kommunikáció különösen fontos szerepet játszik. Az első a kijelölt feladatot kísérő irányelvek részletes ismertetése. Ez a döntéshozatal céljaira, időre, hatáskörére, költségvetésére és határaira vonatkozik. A második a munka során szükséges (megfelelő típusú és gyakoriságú) visszacsatolás kialakítása. A harmadik a rábízott feladat eredményeinek értékelése: a sikeres projekteket jutalmazni kell, nem pedig a sikertelenért vagy a hibáért büntetni, különösen akkor, ha sok erőfeszítést tettek a feladatba - a negatív tapasztalatok pedig taníthatnak valamit.
A szabadság a hatékony delegálás sarokköve. Az állandó kontroll az a kalapács, amely azzal fenyeget, hogy a felelősséget vállalók fejére hullik. Szabadságot adni az embereknek annyit jelent, hogy elegendő autonómiát és tekintélyt adunk nekik egy adott feladat megoldásának folyamatában, az elejétől a végéig ahhoz, hogy kifejthessék véleményüket, maguk dönthessenek, és végül önállóan érhessenek el eredményeket. A beosztottai felett "lógó" főnök mindenütt jelenlévőnek és mindentudónak tűnik, sokszor csak "itt akar lenni, ha szüksége van rá". Más szóval, az állandó kontroll nem feltétlenül a bizalmatlanság kifejezése vagy a beosztottak autonómiájának korlátozására irányuló vágy. Bárhogy is legyen, az ilyen "udvariasság" olykor mégis elfedi - és a végén megmutatja - a menedzser bizonytalanságát, nem hajlandó elengedni a munkáját, ill. rosszabb annál, a beosztottak iránti bizalom hiánya.
Az egyik legbiztosabb módjai a felelősség segítségével serkenteni a dolgozók munkáját - olyan feladatokat adni nekik, amelyeket nagyon fontosnak tartanak. Ha kisebb munkákat ad az alkalmazottainak, az gyorsan aláássa a delegációba vetett bizalmukat.
A hatékony delegálásnak a következő lépésekkel kell kezdődnie.
Elemezze az adminisztrációs és munkateher-elosztást
Egyes menedzserek attól tartva, hogy a túl sok szabadság nem tesz jót, úgy érzi, hogy az alkalmazottaknak túl sok autonómiát adni olyan, mintha hagynák megszökni az őrülteket egy elmegyógyintézetből. A szervezet segíthet a menedzsernek megbirkózni a hatalomátruházásból eredő félelmekkel. Ennek egyik módja a kölcsönös elszámoltathatóság erősítése. Fontos, hogy ne csak az alkalmazottak számoljanak be a vezetőknek, hanem a vezetők is az alkalmazottaknak. Egyes szervezetek a vállalati hierarchia szempontjából semleges definíciókkal próbálják lebontani az alkalmazottaik közötti „osztálykülönbséget”, például az összes alkalmazottat „kollégának” nevezik.
Az adminisztrációs és munkateher-eloszlás elemzéséhez próbálkozzon a következővel: egy hónapon keresztül rögzítse a szervezeten belüli aktuális feladatokat, döntéseket. Határozza meg, hogy a helyettesei, asszisztensei, közvetlen vezetői közül melyik a felelős az egyes kérdések megoldásáért. Határozza meg, hogy milyen hatáskörrel rendelkeznek az alábbi fokozatoknak megfelelően:
- önállóan hoz és hajt végre döntéseket, tájékoztatva a vezetőséget az eredményekről;
- döntéseket hoz, jelentést tesz a vezetőségnek, mielőtt folytatná a végrehajtást;
- választási lehetőséget kínál a vezetőségnek az előzetes megoldások közül, ráhagyva a végső szót;
- a vezetőségtől kapott részletes utasítást követően látja el a feladatot.
Vegye figyelembe az eredményeit. Túlzottan védi az alkalmazottait, tanácsot és útmutatást ad nekik, amikor nincs rá szükségük? Mindig indokolt az a vágya, hogy tisztában legyen azzal, hogy a munkatársak pontosan hogyan kívánják megoldani feladataikat, és folyamatosan figyelemmel kíséri azok végrehajtását?
Válassza ki a feladatokat és rendelje hozzá az előadókat
Ha nem a meglévő adminisztrációs és munkateher újraelosztásáról van szó, hanem néhány konkrét feladatról, kezdje a következővel: tisztázza és írja le egy külön papírlapra azokat a problémákat, amelyek az Ön felelősségi körébe tartoznak. Ezután osztályozza mindegyiket a következő kritériumok szerint:
- magának kell elvégeznie a feladatot;
- megoszthatja a felelősséget a feladat elvégzéséért a beosztottakkal;
- a feladat teljes egészében átruházható a beosztottakra.
Még egyszer nézze át azokat a pontokat, amelyek végrehajtását fenntartotta. Vannak itt olyan feladatok, amelyekhez nem igazán szükséges a részvétel? Hozzájárulhat-e a delegált feladatok végrehajtása a beosztottak fejlődéséhez?
Ezután vegye fontolóra azon feladatok potenciális végrehajtóinak jelöltjeit, amelyeket át kíván adni a beosztottaknak. Muszáj nekik:
- rendelkezzen a szükséges készségekkel;
- érdeklődést mutat a tevékenység ezen területe iránt (lehet, hogy már megkeresték Önt hasonló munkára vonatkozó kéréssel?);
- szükségük van készségeik fejlesztésére ezen a területen;
- van ideje hasonló feladaton dolgozni.
Párosítsa a jelöltlistát a feladat jellemzőivel (fontosság, összetettség, más szervezeti folyamatokra és funkciókra gyakorolt hatás). Válaszd ki közülük a legmegfelelőbbet, mutasd meg neki, milyen előnyökkel kecsegtet a megvalósítás új Munka, például a felettesek általi megjelölés lehetősége és az előléptetés lehetősége. Beszélje meg a beosztottjával, hogy az Ön részéről milyen mértékű részvétel az optimális számára. Adja meg neki a jogot, hogy a rábízott feladatokat saját belátása szerint végezze el (még akkor is, ha ez némileg ellentétes az Ön véleményével). A saját hibáiból való tanulás a legtöbb ember számára a képességek fejlesztésének leghatékonyabb módja. És tovább:
- kezdje el a művész keresését szervezete legalsó szintjéről, alulról felfelé haladva;
- ha a megfelelő személy nincs közvetlen felügyelete alatt, kérje ki közvetlen felettesének hozzájárulását;
- beszéljen azzal a vezetővel, akire a felelősséget át kívánja ruházni; ha a feladat összetett, próbálja meg vele felbontani a feladatot több kisebb feladatra, amelyeket még lejjebb lehetne vinni;
- azonosítsa azokat az embereket, akiknek jelenleg nem kíván fontos feladatokat adni; azonosítsa vonakodásának okait - ha az alkalmazottak nem megfelelő képzettsége, dolgozzon ki tervet a beosztottak szükséges képességeinek fejlesztésére.
Győződjön meg róla, hogy a beosztott megérti, mit akarsz tőle
A felelősség átruházásakor fontos ügyelni arra, hogy a beosztott jól értse, mit akar, amikor munkát ruház rá. Kérje meg alkalmazottait, hogy készítsenek egy folyamatábrát, amely részletezi, mit csinálnak. Kérje meg őket, hogy lépésről lépésre vázolják fel az egyes műveleteket – például a telefonhívást, a fizetési űrlapok kitöltését, a cserekérelmek feldolgozását. Ha azt hiszed, hogy könnyű, akkor tévedsz. Próbáljon meg valamiféle tervet készíteni, például: "Hogyan főzök kávét." Amikor munkatársai elkezdenek ilyen diagramokat készíteni, könnyebben megértik a munkájukat, könnyebben kiemelik a haszontalan vagy nem produktív tevékenységeket. Tanítsd meg őket, hogy megkérdezzék: "Szükséges-e az ügy érdekében?"; bátorítsd őket, hogy tiltakozzanak ellened. Ha tévednek, kijavítja őket, és el tudja magyarázni, mi a hiba. Meg fogsz azonban lepődni, milyen gyakran van igazuk! Annak érdekében, hogy elvárásai világosak legyenek a beosztott számára, az egyes projektek vagy feladatok céljának meghatározásakor határozza meg:
- mikor kell a feladatot befejezni;
- milyen speciális utasítások, utasítások szükségesek a beosztottnak a munka elvégzéséhez;
- mikor és milyen formában szeretné látni az előrehaladási jelentést;
- Ön szerint milyenek legyenek a végeredmények?
Beszélje meg a feladatot az előadóval, és válaszoljon minden kérdésére. Ne hagyja abba a vitát, amíg nem biztos abban, hogy a beszélgetőpartner teljesen megértette, mit akar tőle. A beosztottak gyakran nem hajlandók feltenni a munkavégzés során felmerülő kérdéseket, mert félnek, hogy alkalmatlannak tűnnek.
Hozzon létre egy rendszert a megrendelések folyamatának nyomon követésére
A megbízás végrehajtása során a vezető által gyakorolt ellenőrzés a munka állapotának nyomon követésére, valamint a személyes támogatás és a szükséges erőforrások biztosítására, valamint szükség esetén a munkafolyamat korrekciójára korlátozódik. A menedzser számára egyrészt fontos, hogy ne lépje túl a projekttel való kapcsolat megállapodás szerinti szintjét, és ne avatkozzon bele a megvalósításba; másrészt a beosztottnak biztosnak kell lennie felettesei időben történő támogatásában. Nem elég az előadók időközi beszámolóinak és záróbeszámolóinak pusztán az időpontok kitűzése: gyakran nem mérik fel pontosan, hogy a rábízott munkát minőségileg és határidőre tudják elvégezni. Ezért a kezdetektől fogva értse meg, hogy a beosztottak ne habozzon tájékoztatni Önt a felmerülő problémákról, és ne várja meg, amíg fenyegetővé válnak. Ha azt látja, hogy a kijelölt feladat végrehajtása nem tartja be a határidőket, vagy a feladat végrehajtása nem megfelelő, használja az alábbi javaslatokat:
- ha a tervek és a valóság közötti eltérések jelentéktelenek, egyszerűen kérje meg a beosztottakat, hogy önállóan szüntessék meg a felmerült „durvaságokat” vagy az eredeti ütemtervtől való eltéréseket;
- ha nagyok az eltérések, beszéljék meg közösen a jelenlegi helyzetet, és dolgozzanak ki intézkedéseket annak kijavítására. Lehetséges, hogy módosítania kell a munkaszervezésben, vagy további erőforrásokat kell bevonnia ahhoz, hogy továbbra is elérje célját.
Ugyanakkor le kell állítania az úgynevezett "fordított delegálás" kísérleteit, amikor a beosztottak ilyen vagy olyan formában "visszaadják" a feladatokat a vezetőségnek. Tipikus helyzet: a beosztott beszámol a vezetőnek az elkészített jelentés utolsó részének kitöltésével kapcsolatos nehézségeiről. A főnök anélkül, hogy felnézett volna a munkájából, (nem akarva időt vesztegetni a "hanyag" beosztott instrukcióira) odadobja: "Hagyja velem a jelentést, én magam fejezem be." Eredmény? Annak kockázata, hogy a vezető ugyanazzal a helyzettel szembesül, amikor a következő jelentést készíti a beosztottak számára. Hogyan lehet elkerülni egy ilyen csapdát? Ha a munkavállalónak komoly problémái vannak a megbízás teljesítése során, beszélje meg vele a helyzetet, aktívan bátorítsa, hogy keressen. a megfelelő megoldásokat, támogassa az általa felvázolt lépéseket. Ha végül rájön, hogy a feladat valóban meghaladja ennek az alkalmazottnak a lehetőségeit, és az ön be nem avatkozása súlyos bonyodalmakkal jár, ruházza át a feladatot egy tapasztaltabb beosztottra. Mindenesetre nem szabad magára vállalnia az ügyet. Ne végezze el újra a beosztottakra átadott munkát, még ha nem is elégedett az eredménnyel. Mutass rá, hogy mit és miért nem szeretsz, kérd meg újra.
Az elvégzett munka értékelése az szükséges lépés sok szervezet elfogadta. Amikor feladatot adunk a beosztottaknak, nagyon fontos hangsúlyozni, hogy a munka értékelésében az eredmény a legfontosabb, míg az elérési módszerek kisebb szerepet játszanak. Természetesen a vezetőnek tudnia kell, hogy a beosztott milyen módszerekkel irányítja a tanulási folyamatot, de először az eredményt kell mérlegelni. Soha ne hagyd, hogy a feladatot végző személy úgy érezze, rossz a módja annak, hogy csinálja a dolgokat, csak azért, mert nem ért veled egyet. Az alkalmazott módszerek megbeszélésekor célszerű először megkérni a beosztottat, hogy gondolja át, mit lehetne másképp csinálni, ha ismét hasonló feladatot vállalna. Egy ilyen megbeszélés nagyon gyümölcsöző és előnyös lehet az alkalmazottja és Ön számára egyaránt. Végül ebben a végső szakaszban ne felejtse el elismerni és értékelni a parancs közvetlen végrehajtójának eredményeit. Ha a munkát kevésbé sikeresen végezték el, mint szeretnéd, az okokat keresve, először is magához a delegálási folyamathoz forduljon, ahhoz, hogy Ön hogyan sikerült, és a saját hibáit keresse, ne a beosztott hibáit. Miután azonosította a hiba forrását, tanuljon belőle, és ha szükséges, módosítsa a jövőbeni feladatokat. Fogadjon el minden vádat elsősorban önmagának. Ezzel te magad is tanulhatsz valamit.
Vezessen empátiával
A sikeres delegálás kulcsa a beosztottak empátiával és empátiával való vezetése. Az együttérző vezetést a nyitottság, az új ötletek iránti fogékonyság, az őszinteség, az emberek iránti törődés és tisztelet jellemzi. Az a vezető, aki empátiát mutat a beosztottak iránt, tudja, hogy az övé a fő feladat– a közös fényes jövőről alkotott víziójuk kialakítása és ebbe az irányba vezetése.
Azokban a szervezetekben, ahol a vezetők túl nagy hatalmat tartanak a kezükben, ellenséges légkör uralkodik a felelősség átruházásának gondolatával szemben. Korlátozott a nyílt információcsere, és kevés az innovációs lehetőség. Csak a kölcsönös bizalom környezetében lesznek képesek az emberek biztonságosan kísérletezni új ötletekkel és kockázatot vállalni.
A munkavállalóknak tudniuk kell, hogy a hatóságok azt akarják, hogy vegyenek részt egy közös ügyben, hajlandóak lesznek meghallgatni, támogatni és segíteni elképzeléseik megvalósításában. A vezetőknek viszont bízniuk kell beosztottaikban és egymásban.
A delegáció mozgatórugója az a vágy, hogy a kezdeményezést olyan módon vezessék be, ahol lehetőség nyílik a szervezet teljesítményének javítására, a munka minőségének javítására.
UTÓIRAT
A jelentés összeállítása során szerzett nem túl sikeres tapasztalat után Alekszej Pavlovics rájött, hogy a hatékony munka érdekében jobban kell támaszkodnia alkalmazottaira, és bíznia kell bennük. Próbálja Alekszej Pavlovicshoz hasonlóan átruházni bizonyos feladatait – és látni fogja: könnyebbé válik a munkavégzés, az alkalmazottak pedig lehetőséget kapnak a szakmai fejlődésre.
Megjegyzések
1. A fejlesztőközpontok lehetővé teszik a vezetők számára, hogy a mesterségesen modellezett vezetési helyzetekben egy speciális skála szerint értékeljék egymás cselekedeteit.
2. A coaching (az angol coachtól - edzeni, gyakorolni) a között kialakult vezetési stílus diagnosztizálását biztosítja. ez a menedzser a tanácsadóval közösen terv készítése a szükséges ingatlanok kialakítására és fejlődésük dinamikájának nyomon követése időszakos megbeszéléseken. A különböző szintű vezetők számára kialakított fejlesztőközpontoktól eltérően a coaching elsősorban felsővezetőknek szól.
A hatáskörök kompetens átruházásának képessége az egyik fő tulajdonság, amellyel egy sikeres vezetőnek rendelkeznie kell. Ugyanakkor e készség nélkül aligha lehet sikeres vállalkozót elképzelni. Ebben a cikkben próbáljuk meg együtt átgondolni azokat a leghíresebb hibákat és problémákat, amelyekkel a vezető szembesül, amikor munkája egy részét egy beosztottra kívánja bízni.
Miért fontos a hatáskör átruházása? Igen, már csak azért is emberi erőforrás mindig korlátozott, és előfordulhat, hogy nincs elég idő az összes munka elvégzésére egyedül. Főleg, ha mélyen belemerül a rutinba. Ez csak sok erőt igényel, de a fő munka nem mozdul el.
Még Dr. House is azt mondta a népszerű tévésorozatban: "Bármilyen állást megkaphat, nem szabad hétvégét csinálni." Továbbá észrevette, hogy a rutint mindenhol az asszisztenseire próbálja bízni. Mit adhat tehát az illetékes felhatalmazás:
Felszabadítja az idejét fontosabb feladatokra. Az egyszerű reflexiókhoz, amelyek nagyon fontosak modern világ;
Növelje a személyzet motivációját;
Növelje a csapatba vetett bizalmat;
Ellenőrizze alkalmazottai szorgalmát;
Az előnyökkel kapcsolatban úgy tűnik, minden világos. De milyen problémák merülhetnek fel a hatáskör átruházása során?
1. Az alkalmazottak nem akarnak olyan munkát vállalni, ami nem az övék.
Ez egy meglehetősen érdekes pillanat, amikor a munkavállaló visszautasíthatja azt a tényt, hogy a neki felajánlott munka nem tartozik a kötelezettségei közé. Valójában ez egy általános gyakorlat. Egy ilyen helyzet kialakulása annak a ténynek köszönhető, hogy magának a vállalatnak a struktúrája helytelenül van megszervezve. Az alkalmazottak nem ismerik fel feladataik körét, nem értik, mi vár rájuk többletmunka esetén. Egyszerűen nincs motivációjuk hozzá.
A problémát úgy oldhatja meg, hogy megváltoztatja a szervezet felépítését, egészen más kapcsolatokat alakít ki a beosztottakkal, hogy megértsék, hogy feladatkörükben minden benne van, ami javíthatja a vállalat helyzetét, és nem csak a szerződésben foglaltakat. munkaszerződés. Ezen túlmenően itt nagyon fontos, hogy a cég munkáját úgy szervezzék meg, hogy a dolgozók bármilyen, akár sikertelen kezdeményezését is szívesen fogadják.
2. A munkának élvezetesnek kell lennie
Egy menedzsernek vagy vezetőnek mindenképpen alaposan meg kell vizsgálnia az alkalmazottait, hogy megértse, melyik munka a legérdekesebb mindegyikük számára. Csak meg kell nézni a Google sikerét, ahol mindenki azzal a munkával van elfoglalva, amihez lelke van. Ez bármelyik másik cégnél működhet. Ha egy alkalmazottra ruházza át azt a munkát, amelyet örömmel vállal, akkor kevesebb lesz a probléma.
3. A jutalmak egyértelmű bemutatása
A munkavállalónak világosan meg kell értenie, mi lesz az elvégzett munkáért. Ezt nem szabad hét pecsét mögé rejteni. Minden munkának a bonyolultságával megegyező jutalmat kell kapnia.
És nem feltétlenül anyagi. Néha elég csak megjelölni egy alkalmazottat, mert mindenki nem csak anyagilag, hanem szakmailag is sikeres akar lenni, jó alkalmazottként bemutatni magát.
4. Cselekvési szabadság
Ideális kapcsolatokat érhet el az alkalmazottakkal, ha hozzáértően delegál rájuk hatáskört, csak akkor, ha van bizonyos szabadságuk, ha lojálisak hozzád. De hogyan lehet ezt elérni? Íme egy kis példa egy kis privát tervezőstúdió tevékenységére:
A kezdeti időkben Chris Wallace webhelyfejlesztő cégének nem volt elegendő állása ahhoz, hogy az összes alkalmazottját betöltse. Chris azonban nem akarta, hogy az alkalmazottai ne tegyenek semmit. Úgy döntött, hogy a leállások ilyen pillanataiban nyugodtan folytathatják a dolgukat, amely így vagy úgy kapcsolódik a kreativitáshoz. Bármit megtehettek. A cégnek eddig nem volt megrendelése.
Ennek eredményeként az alkalmazottak perceknyi állásidőt kezdtek el tölteni, fejlesztve készségeiket a tervezéssel kapcsolatos iparágakban: digitális fényképészet, zeneszerzés, videók szerkesztése és még sok más. Mindezekre a munkákra pedig igény volt a cégnél. Chris mindig az alkalmazottai projektjeihez fordult, amikor tervezőstúdiójának friss ötletekre volt szüksége. Általában, amikor a stúdióban korábban elvégzett munkák verzióit mutatta be az ügyfeleknek, ezeknek akár 40%-át a dolgozói projektekben mutatta meg, amelyek a cég leállása során készültek, ami megrendelés nélkül zajlik.
Chris cége, a SuperGroup Creative Omnimedia Inc évről évre nőtt, és mára körülbelül 15 alkalmazottat foglalkoztat. A stúdió éves bevétele körülbelül 3 millió dollár. Ma pedig leállási órák is vannak a cégnél, amikor minden megrendelés elkészül, újak pedig még nem érkeztek.
Chris Wallace filozófiája mit sem változott. Ilyenkor az alkalmazottak, mint korábban, a munkához közvetlenül nem kapcsolódó hobbikkal foglalkozhatnak. A vállalat továbbra is profitál a munkavállalók munkaidejének ilyen megszervezéséből.
Chris úgy véli, hogy ha nagyobb szabadságot adunk az alkalmazottaknak, az növeli a lojalitásukat, és arra ösztönzi őket, hogy kezdjenek el „kemény munkát” (mondhatnánk, hogy nagyon keményen dolgoznak). Az alkalmazottak korán jönnek dolgozni, és késő este távoznak.
5. Senkire nem bízhatja a munkát. Minden alkalmazott nagyon elfoglalt
Ha egy vezető ilyen helyzettel szembesül, az egyszerűen azt jelenti, hogy a cégnél van némi munkaerőhiány. Új emberekre van szükségünk. Például az Euroset cégnél, ha egy felsővezető hosszú időre elkezd dolgozni, akkor asszisztenseket alkalmaznak erőszakkal, hogy ez ne fordulhasson elő. Mivel ilyen helyzetekben a munka minősége csökken.
6. Az eredménybe vetett bizalom
A felhatalmazás visszautasítása azon az alapon, hogy egyszerűen nem lesz biztos az elvégzett munka minőségében. Ez már a beosztottakba vetett bizalom kérdése, amivel foglalkozni kell. Természetesen arról is gondoskodnia kell, hogy a cég a megfelelő embereket vegye fel, akik képesek arra, hogy azt csinálják, amit akar.
Végül a felhatalmazás átruházásakor fontos megérteni, hogy világosan le kell írni a feladatot, hogy a megbízott megértse, mit várnak el tőle, milyen reményeket fűznek hozzá.
Anton Gladcsenko
A vezető heti hét napot dolgozik, a beosztottak utasításokat várnak. Miért esnek ebbe a csapdába a vezetők? És hogyan lehet elkerülni?
Több mint tíz éve dolgozom a termelésben, és megfigyelem a különböző szintű dolgozókat és vezetőket, beleértve magamat is, folyamatosan találkozom a feladatok meghatározásában és a vezetők delegálásával kapcsolatos jártasság hiányával. Egyes vezetők átadják a feladatokat végrehajtásra, de nem delegálnak, hanem minden problémát a beosztottakra hárítanak, akik viszont nem értik, mit tegyenek, szégyellik kérni, vagy egyszerűen szabotálnak. A feladatok pedig nem elkészültek, hanem hógolyóként felhalmozódnak, problémákká nőnek, vagy a dolgozó saját belátása szerint végzik el, akinek kevesebb információja van, másképp látja a feladatot, sokszor csak motiváció hiányában. Ezért úgy döntöttem, hogy ebben a cikkben megmutatom azokat a delegálási hibákat, amelyek nyilvánvalóak és nem túl nyilvánvalóak, talán valaki kívülről látja magát és gondolkodik. És néhányan intézkedni fognak.
1. hiba: Nem delegál
Helytelenül hangzik. A delegálás hiánya nem delegálási hiba. Ez munkaszervezési hiba. Ha az Ön szervezetében mindenkinek vannak céljai, feladatai, határidői, és mindenki tudja, hogy egy adott pillanatban mit kell tennie, akkor a delegálás nem hatékony. Egyetértek, nehéz átruházni valamit egy szállítószalagra, ha távozik munkahely csak akkor, ha feltétlenül szükséges. De valószínűleg. Valószínűleg hallottál már a "lean gyártásról" (én személy szerint jobban szeretem az "agilis gyártás" kifejezést). Amelynek szervezése során nagyon sok funkciót delegálnak a dolgozóra: minőségellenőrzés, folyamatos fejlesztés.
Az a szervezet, amelyben nincs delegáció, inkább kivétel, egyrészt nem fejlődik, másrészt demotiválja a dolgozókat. Hogy néz ki az a vezető, aki nem delegál? Folyamatosan elmerülve a munkában, az asztal tele van papírokkal. Van ideje optimalizálni az üzleti folyamatokat? Van ideje javítani a szerkezetet? Van. Munka után.
Hogyan néznek ki az alkalmazottak, ha a vezetőjük nem delegál? Ők ülnek. Olvasnak, chatelnek a közösségi oldalakon és az azonnali üzenetküldőkön, pletykálnak... Ha az üzleti folyamatok megfelelően vannak megszervezve, működnek, aztán ülnek. Ezért delegáljon mindent, ami átruházható.
2. számú hiba. Valaki más feladatainak átruházása
A kollégájának nincs ideje, és megkérte, hogy segítsen. Kedvesen beleegyeztél. De magának nincs ideje, és tovább ruházza a feladatot. Ez teljesen helytelen. Először is, olyan lesz, mint egy halott telefon, másodszor pedig szembe kell néznie a munkavállaló konfrontációjával és félreértésével.
Amikor elkezdtem leírni ezt a hibát, azonnal eszembe jutott a kakukkal való hasonlat. Vannak, akik természetesen tehetségesen delegálnak, odadobják másoknak a munkájukat, mint a kakukk, aki tojást dob mások fészkébe. És időt vesztegetsz rá a feladataid rovására. Ha ezt a feladatot kikelteted, táplálod és növeszted, akkor ez a te problémád, ha pedig tovább delegálod, akkor ez az alkalmazottad és a te hibád.
Egyáltalán miért jutott eszedbe ez a feladat? Valójában kinek kellene megtennie? A delegálás előtt meg kell deríteni, hogy ez valóban az Ön vagy az osztályának a feladata. Ehhez pedig ismernie kell a szervezeti felépítést és a munkaköri feladatokat, a sajátját és a beosztottait.
3. hiba: Delegálja azt, amit nem lehet delegálni
Fessünk egy fantasztikus képet. Átlátszó csövek érkeznek Öntől az alkalmazottakhoz, rajtuk keresztül ad át erőforrásokat, ellenőrzési akciókat, javadalmazást, képzési hatásokat, motivációs hatásokat tőlük, ugyanezeken a csöveken keresztül kap eredményeket, visszajelzéseket az állapotukról. Mi történik, ha ezeket a csöveket átadják egy helyettesnek? Sok minden megtörténhet, de legtöbbször nem jó. Egyes feladatok nem delegálhatók. Három csoportra oszthatók:
- A vezető feladatai.
- Komplex feladatok, amelyek megoldása még az Ön számára is lehetetlen, és magas kockázatú feladatok.
- Sürgős és fontos ügyek.
4. hiba: Idő előtti delegálás
Ez a hiba nagyon gyakori a vezetők körében. Miután megkapták a feladatot a vezetőségüktől, pillantás nélkül leeresztik azt. Ezt így nem tudod megtenni. A feladat rád van bízva, és te vagy a felelős érte.
Egy újonnan kapott feladat delegálása előtt elemezni kell azt (mit kell csinálni? hogyan kell csinálni? mikor kell csinálni? mit kell tennie), mintha maga tervezné annak elvégzését. Tegyen fel minden szükséges kérdést, és tudjon meg minden szükséges információt. Minden feladatnál, még a legegyszerűbbnél is, adódhatnak nehézségek, amelyeket előre kell látni, mielőtt beosztottja szembesül velük. És még inkább, mielőtt saját belátása szerint elkezdi megoldani őket.
A feladat ilyen átadásával egy süket telefon is kiderülhet. A beosztott kérdez, te meg a felettesedet, és továbbítod a beosztottnak, de őt kicsit más információk érdekelték, te újra és újra pontosítasz, fokozatosan elveszítve a vezető és a beosztott tiszteletét. A végén még rá kellett jönnie, de az idő és az arc elveszett.
Valójában ez a delegálás hiánya, hiszen a delegálásnál el kellene magyarázni a munkavállalónak a célt, a feladat lényegét, az elfogadható és elfogadhatatlan eredményt, motiválni, visszajelzést kapni. Ebben az esetben a feladat egyszerűen elindul.
5. hiba. Rossz előadóválasztás
Az előadók rossz megválasztása nemcsak a delegálást, hanem általában a munkavállalók felvételét is érinti. Ha szervezete alacsonyan képzett, motiválatlan személyzetet alkalmaz, akkor elfelejtheti a delegálást. Csak olyan opcióhoz férhet hozzá, mint az utasítások: "Hozd, add, menj ide... - ne avatkozz be." Durva, de létfontosságú. A kategóriás embereket bérelnek A kategóriás embereket, B kategóriás embereket bérelnek B kategóriás embereket.
Vagyis ha ökörként szántasz, akkor csak magadat okolhatod, mert két lehetőség van: nem delegálsz, mert nincs senki, nem delegálsz, mert nem tudod, hogyan. Mindkét esetben csak te vagy a hibás.
6. hiba: Delegálás a szervezeti szinten
A vazallusom vazallusa nem az én vazallusom. Sokan nem hallottak erről az elvről, és aki hallotta, az nem tartja be a környezet hatását. Mit értek környezet alatt?
Mindannyian "zöldként" jövünk dolgozni, vagy indítunk vállalkozást, akik nem tudják, hogyan, mit és mikor, csak elméleti tudással. Nem tudjuk pontosan, hogyan kell viselkedni, és megismételjük, amit mások: a vezető, vezető kollégák, vezető partnerek. De csak néhány hozzáértő vezető van, akitől lehet és kell is tanulni, ezért a kezdetben rossz viselkedési stílust másoljuk. Mégpedig egy hozzáértő és aktív vezető viselkedése, aki mindent tud és mindenbe beleavatkozik, mindent irányít és utasításokat ad mindenkinek és nem ismeri az „alárendeltség” szót. Látványosnak tűnik, néha még hatékonynak is, de legtöbbször több problémát okoz, mint lehetőséget.
A szervezeti szinten történő delegálást nehéz elképzelni. De létezik. magam is láttam. A delegációnak egy szervezetben úgy kell történnie, mint egy féreg a talajban. A feladat bejut a szájba, és a fejből közvetlenül az egész testen át, majd a végbélnyíláson keresztül távozik. Lehetetlen egy darab talajt eltolni valamelyik osztályon túl emésztőrendszer féreg. Elnézést kérek a rossz összehasonlításért.
7. számú hiba. A feladatot nem tűzték ki időben
Mindent időben el kell végezni, és ki kell osztani a feladatokat is. Ostobaság megpróbálni delegálni egy feladatot, ha azt tegnap kellett volna elvégezni. A vezetők leggyakrabban akkor kezdik el a feladatokat "kidobni", amikor látják, hogy maguknak nincs idejük. Vagy van egy második lehetőség, amit már említettem - amint megkapták a feladatot, vagy eszébe jutott. Amint láthatja, mindkettő téved.
Képzelje el, hogy Ön tábornok, a beosztottai pedig tisztek. Látod a teljes képet, és ők csak egy részét képezik. Ha minden alkalommal, amikor eszébe jut egy manőver ötlete, kifejezi azt, és végrehajtják, akkor a fő csaták kezdetére a csapatok kimerültek. És az ellenkező eset. Ha az utolsó pillanatig vár, és minden alkalommal riadóra állítja a csapatokat, akkor nincs szüksége tisztekre. Katonák kellenek, akik követik a parancsot, mert nincs idejük gondolkodni, azonnal végre kell hajtaniuk.
8. számú hiba. A feladat célja nincs meghatározva
Nekem a következő történetet mesélték el. Az egyik vállalkozásnál úgy döntöttek, hogy kipróbálnak egy új gyártási módszert, és az apparatchik-ot bízták meg a szükséges munka elvégzésével. A feladatot az éjszakai műszakban írásban adták, vagyis nem volt lehetősége a feladat részleteit tisztázni. A megbízás célját nem magyarázták el. A feladat egy pontján eltért a folyamat szokásos menetétől (ez volt a teszt célja), de a dolgozó úgy döntött, hogy ez tévedés. Célt tűzött ki maga elé (mindent a megszokott módon csináljon), és ennek megfelelően korrigálta a feladatot, megváltoztatta a feltételeket és elrontotta a kísérletet.
mindjárt hozzáteszem. Az utasítások szigorú betartása és a szigorú fegyelem minden bizonnyal jót tesz, de néha még több problémához vezet, néha pedig az utasításokon kívüli más megtagadásához.
9. számú hiba. A feladat kezdési és befejezési dátuma nincs feltüntetve
Hogyan?! még nem tetted meg?! Tegnap kellett! Gyakran hallani ilyen megjegyzéseket. Ez a hiba minden fordulatnál előfordul. Az a vezető, aki feladatot oszt ki egy alkalmazottnak, azt jelenti, hogy azonnal elkezdi azt elvégezni, vagy nem is gondol az időzítésre, és a munkavállaló általában minden feladatot prioritási sorrendben hajt végre - először be, először ki. Ennek eredményeként a határidőket megszegik. Képzeld el, ha tényleg azonnal elkezdi teljesíteni a feladatot! Több tucat elkezdett, de befejezetlen feladat és egy abszolút demotivált munkatárs, aki nem is kezd új feladatokba. Mert saját tapasztalatom alapján rájöttem a katona bölcsességére: "Ne rohanj a parancs végrehajtásával - törlik."
Három körömről szól egy jól ismert anekdota: „Szovjet idők. Menedzserek kongresszusa a tapasztalatcseréért. A legfejlettebb elnök-ügyvezetőt kérdezik:
- Hogy tud ennyi mindent megcsinálni?
Válaszol:
- Nagyon egyszerű! Három köröm módszer. Három szöget vertek be az asztalom fölé. Ha megrendelés vagy kérés érkezik hozzám, felírom egy papírra, és szögre akasztom. És nem csinálok semmit. Amikor jön az első emlékeztető, felakasztom a második szögre. A második emlékeztető után - a harmadikon. És csak a harmadik emlékeztető után folytatom a végrehajtást. A harmadik szögig azonban kevés megrendelés jut el.”
Sokan alkalmazzák ezt a módszert, hiszen hozzászoktak ahhoz, hogy a felülről jövő kezdeményezések sokszor átgondolatlanok, folyamatosan változnak, néha pont az ellenkezője.
A jó munkás megkérdezi, hogy mikor kell befejezni a feladatot, a feledékeny menedzser csak ekkor veszi észre a hibáját, és azt gondolva kinyújtja: "Holnap". Mert nem tudja mikor kell megcsinálni, de nem sürgős, tehát nem ma. És ha a feladat sürgős, akkor a menedzser olyasmit ad ki, mint „azonnal” vagy „tegnap”.
10. hiba. Nincs prioritás
Most elmondok egy történetet egy nagyon felelősségteljes alkalmazottról és felelőtlen vezetőjéről. Talán valaki e két kép valamelyikén látja magát.
Ott élt egy felelős munkás. Nem szerette a munkáját, majd meglátod miért, de jól és fegyelmezetten csinálta. Este megtervezte a holnapot, és másnap elkezdett dolgozni. De nem mindig sikerült. Előfordult, hogy munkába menet felhívta a főnök vagy a főnök főnöke, vagy valaki más, akitől a munkavállaló fizetése függ, és új feladatot adott neki, amit sürgősen el kellett végezni. A munkás munkába állt, és elkezdte elvégezni ezt a feladatot. Rövid idő elteltével felhívott a főnök vagy a főnök főnöke vagy valaki más, akitől a munkavállaló fizetése függ, és emlékeztetett egy másik, korábban kiadott, szintén nagyon fontos és sürgős feladatra. Aztán a felelős munkás elkezdte ezt a régi-új feladatot elvégezni. Rövid idő elteltével az alkalmazott eszébe jutott a terv, amelyben minden feladat sürgős és fontos volt, és nem tudott más munkára összpontosítani, és nem tudott ellenállni a nyomásnak, és megnyitotta a Vkontakte-t. A szalag görgetése közepette a főnök főnöke vagy főnöke, vagy valaki más, akitől a munkavállaló fizetése függ, felhívott és emlékeztetett a legfontosabb és legsürgősebb feladatra. A munkás elkezdte a feladatot. Ám rövid idő elteltével felhívott a főnök vagy a főnök főnöke, vagy valaki más, akitől a munkavállaló fizetése függ, és kérte a szükséges információkat. Egyszerűbb és világosabb volt, így nem tudott mást tenni, mint elszakadni. Aztán megint felhívott valaki, és kérte, hogy számoljon ki valamit, küldjön valamit, találjon valahol hibát, fejezzen be valakinek valamit, és eljött a munkanap vége. A munkás megtervezte a holnapot, hazavitte a munkát, és fáradtan indult haza. Hazafelé megint hívott valaki, és a holnapi terv mára megváltozott.
A feladatmeghatározás és a delegálás prioritásainak hiánya a leggyakoribb hiba a határidő hiánya után.
Maxim Denisov
Soroljunk fel és elemezzünk néhány tipikus hibát, amelyet a vezetők követnek el a hatáskör-átruházás során. Meg kell jegyezni, hogy a szervezetben a megértésük segített kialakítani saját delegálási stílusukat, és kitalálni, hogyan lehetne javítani. Így a vezetők egy része számára kinyilatkoztatássá vált, hogy egyáltalán nem kell „nyomást gyakorolni” egy makacs beosztottra, aki nem akarja eleget tenni a rábízott kötelességének, lerombolva a munkavállalóra a vezetői tekintély minden erejét, és ezt a feladatot egy másik, engedelmesebb munkatársra bízni, vagy maga rohanni annak elvégzésére. A kiút ebből a helyzetből a következő: meggyőzni a munkavállalót a feladat megoldásának szükségességéről, és megmutatni azokat az előnyöket, amelyeket személyesen, valamint az egység és a szervezet részesül e funkció sikeres ellátásából.
Ezenkívül a vezetők által elkövetett tipikus hibák a hatáskörök átruházása során a következők:
1. Az utasítás elmulasztása. Az, hogy a beosztott hogyan értette meg az utasítást, attól függ, hogy megbirkózik-e a feladattal. A tájékoztató lebonyolítása bemutatja a rábízott feladat jelentőségét, fontosságát, komoly, felelősségteljes hozzáállásra készteti a munkavállalót vele szemben, kiküszöböli annak lehetőségét, hogy arra hivatkozzanak, hogy nem volt megfelelően tájékoztatva, ezért nem tudja, hogyan kell a feladatot ellátni.
2. Hamis delegáció. Ez az a helyzet, amikor átadják azokat a feladatokat, funkciókat, hatásköröket, amelyekkel a beosztottak már hivatali feladataik alapján rendelkeznek. A menedzsernek jól kell ismernie őket. Egyébként aligha lehet komolyan beszélni a munkaszervezésről egy ilyen csapatban.
3. Hiba a delegálási objektum kiválasztásában. Általában ez annak a következménye, hogy a főnök nem az üzletre, hanem az egyénre összpontosít. Még a tapasztalt szakemberek sem mentesek ettől a hibától, azonban a delegálási szabályok betartása minimálisra csökkenti ennek a hibának a valószínűségét és következményeit.
4. Funkciók és hatáskörök átruházása egy alkalmazotti csoportra az egyéni felelősség megjelölése nélkül. Csak a világos elosztással érhet el pozitív eredményt. Egy csoportban szinte mindig fennáll annak a veszélye, hogy a kötelezettségek egyik előadóról a másikra hárulnak.
5. Félelem a tekintély elejtésétől. Ha a vezető nem rendelkezik teljes tudással, jobb, ha szakemberhez fordul. Ez nem fog erős csapást mérni a tekintélyre, hanem éppen ellenkezőleg, lehetővé teszi a vezető számára, hogy bővítse szakmai tapasztalatát, új ismereteket és készségeket szerezzen.
6. A vezetés egyesítő funkciójának átruházása a beosztottakra a delegálás legdurvább hibája. Hiszen a főnöknek kell folyamatosan figyelemmel kísérnie az átruházott feladatok aktuális állapotát, és szükség esetén korrigálnia annak a munkavállalónak az eredményét, akire bizonyos hatásköröket ruháztak, mivel a vezető a tevékenységek fő koordinátora.
Tehát a delegáció lehet hatékony mód a személyzet motivációja. Ezenkívül lehetővé teszi a vezető számára, hogy megismerje a beosztottak képességeit, meghatározza képzettségük szintjét, és azonosítsa a potenciális lehetőségeket. Végül a delegálás segít a döntési idő felszabadításában. stratégiai célok anélkül, hogy szem elől tévesztené az egyéb feladatokat és ügyeket.
Összegzésként megjegyezzük, hogy a delegálás nem a felelősség alóli kibújás módja, hanem a vezetői munkamegosztás egy formája, amely lehetővé teszi annak hatékonyságának növelését. Ez a folyamat megkönnyíti a vezető munkáját, de nem mentesíti a végső döntések meghozatalának és azokért való teljes felelősségvállalásának kötelezettsége alól.
Következtetés
A vezető professzionalizmusát meghatározza az emberekkel való munkavégzés képessége, a felelősségmegosztás készsége, az emberek közös döntéshozatalra való felhasználása. A modern menedzsmentben jó formának számít, ha a vezető félelem nélkül tud nyaralni, megbetegszik vagy üzleti útra indul. Ha az irányítást hatáskör-átruházás alapján végzik, pl. feladatmegosztás, akkor a vezető közvetlen távollétében is hatékonyan működik tovább a szervezet.
Ellenőrzés egy összetett, folyamatos folyamat, amely a következő funkciókat foglalja magában: tervezés, tevékenységek szervezése, motiváció és ellenőrzés. Az irányítási funkciók megvalósítása a vállalkozás hatékony működésének elérését célozza.
A kutatás alapján a következő következtetések vonhatók le:
Tanulmányoztuk a „delegáció” és a „személyi menedzsment” fogalmak lényegét. A felhatalmazás átruházása az a fő folyamat, amellyel a vezetők kialakítják a szervezetben lévő emberek formális kapcsolatait. A delegálás és a feladatok segítségével a vezetők kiválasztják az embereket a munkára, és eldöntik, hogy melyikük fog dolgozni, főnök-beosztott viszonyba lépve.
Tanulmányozta a hatáskör-átruházás alapvető folyamatait. A delegációs folyamatok kulcsszerepet játszanak a szervezeti funkció megvalósításában. A delegálás fogalma a feladatok és hatáskörök olyan személyre történő átruházására vonatkozik, aki felelősséget vállal azok végrehajtásáért. A delegálási folyamatot gyakran az egész szívének tekintik menedzsment tevékenységek, mivel közvetlenül kapcsolódik a vezetés fő feladatának megoldásához - "mások munkájának eléréséhez";
- Értékelést adott a hatáskör-átruházás relevanciájáról. Egy felmérés elvégzése után elemeztük az adatokat, és megértettük, hogyan lehet hatékonyan átruházni a hatásköröket a Coliseum 58 ingatlanügynökségnél, és azonosítottuk a főbb hibákat;
- Felfedte a delegálási folyamat megszervezését. Ma a menedzser nem képes egymaga megoldani az összes felmerülő vezetői problémát, még azokat sem, amelyek közvetlenül a köréhez tartoznak. hivatalos feladatokat, mert túl sok van belőlük, változatosak és specifikusak, tudása, tapasztalata és a rendelkezésre álló ideje korlátozott. Ezért a stratégia kidolgozásának megtartása mellett az ellenőrzés és Általános menedzsment e joghoz szükséges kevésbé jelentős problémák megoldását ideiglenesen vagy véglegesen átruházza olyan beosztottakra, akik rendelkeznek tudással, gyakorlattal, érdekeltek az irányításban és a rábízott feladatért önként vállalják a felelősséget. Konkrét célokat és célkitűzéseket kapnak, és lehetőséget kapnak arra, hogy kezdeményezzenek megoldásokat. ;
- Tanulmányozta a delegálás főbb problémáit és megoldási módjait;
Javaslatokat dolgozott ki a hatáskör-átruházás hatékonyságára vonatkozóan, és meghatározta a főbb elveket: kezdje végső cél, a delegálás legyen átfogó, hívja meg a munkavállalót, hogy vegyen részt a hatáskör-átruházás kérdésének elbírálásában, prioritást állítson fel a jogok és kötelezettségek között, dolgozzon a meglévő csatoláson. szervezeti struktúra, megfelelő támogatást nyújtanak a feladat ellátásában, cím Speciális figyelem a munka eredményéért való felelősségre vonatkozóan a hatáskör-átruházást következetesen kell végrehajtani, kerülni kell a felhatalmazás visszaadását, ismertetni a dolgozókkal, hogy a feladat megoldása milyen kilátásokat tartalmaz.
Azonosítsa a vezető hibáit a felhatalmazás átruházása során. A delegáció hatékony módja lehet a személyzet motiválásának. Ezenkívül lehetővé teszi a vezető számára, hogy megismerje a beosztottak képességeit, meghatározza képzettségük szintjét, és azonosítsa a potenciális lehetőségeket. Végül a delegálás segít időt felszabadítani a stratégiai feladatokra anélkül, hogy szem elől tévesztené az egyéb felelősségeket és feladatokat.
Gradov A.P. A marketing mint stratégia vállalkozói tevékenység.: M. - 2007
Módszertan: M.-2008
Akulich I.L., Demchenko E.V. A marketing alapjai. - 2. kiadás, Rev. – M.:
elvégezni az iskolát, 2011.
Basovsky L.E. Marketing: Előadások kurzusa.: М-2011.
Kibanov A.Ya. Személyzeti menedzsment. M.: 2008
Golubkov E.P. Marketing kutatás: elmélet, gyakorlat és
Módszertan 2008
Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje. M.: 2009
Basovsky L.E. Marketing: Előadások kurzusa 2011
Shamkhalov F.I. Amerikai menedzsment: elmélet és gyakorlat. - M.: Nauka, 2011.
Reznik S.D. Szervezeti magatartás-2012
Kotler F. Marketingmenedzsment 2009
Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje. M.: 2009
Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Marketing. Oktatóanyag -
Taganrog Állami Rádiótechnikai Egyetem 2010
Reznik S.D. Szervezeti magatartás-2012
Zaiceva, T. V. Személyzeti menedzsment: tankönyv / T. V. Zaiceva, A. T. Zub. - M .: "Fórum" Kiadó; INFRA-M, 2006.
Zaiceva, T. V. Személyzeti menedzsment: tankönyv / T. V. Zaiceva, A. T. Zub. - M .: "Fórum" Kiadó; INFRA-M, 2006.
Személyes kezelés: tankönyv / S. D. Reznik és mások - 2. kiadás, átdolgozott. és további – M.: INFRA-M, 2006.
Zaiceva, T. V. Személyzeti menedzsment: tankönyv / T. V. Zaiceva, A. T. Zub. - M .: "Fórum" Kiadó; INFRA-M, 2006.
Zaiceva, T. V. Személyzeti menedzsment: tankönyv / T. V. Zaiceva, A. T. Zub. - M .: "Fórum" Kiadó; INFRA-M, 2006.
Reznik S.D. Szervezeti magatartás-2012
Reznik S.D. Szervezeti magatartás-2012
Zaiceva, T. V. Személyzeti menedzsment: tankönyv / T. V. Zaiceva, A. T. Zub. - M .: "Fórum" Kiadó; INFRA-M, 2006.
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
(www.elitarium.ru).
Golubkov E.P. Marketingkutatás: elmélet, gyakorlat és
hatékonyságot követelő hatáskör-átruházás
A felhatalmazás elmulasztásának okai
- 1. A problémához való negatív hozzáállás (a hatalomátruházási hajlandóság) fő oka az a szokás, hogy a beosztottakban csak végrehajtókat látnak. Maguk a vezetők azzal magyarázzák a felhatalmazás átruházásával kapcsolatos negatív hozzáállást, hogy nincs idő elmagyarázni a végrehajtóknak, mit és hogyan tegyenek.
- 2. Gyakran a vezető fél a tekintély elvesztésétől, feladatai egy részét a beosztottakra ruházza át. Hiszen elterjedt az a vélemény, hogy ezért ő lett a főnök, csak ő tudja ellátni a megfelelő funkciókat.
- 3. Egy másik ok is lehetséges:
- · Mi van, ha azt gondolják, hogy nem tudok megbirkózni ezzel az üzlettel, vagy csak lusta vagyok, és nem akarok dolgozni.
A felhatalmazás átruházásával kapcsolatos negatív attitűd egyik motívuma ismét a megszokás, a közismert feladatok ellátásának vágya.
4. Végül pedig a hatalomátruházástól való vonakodás gyakori oka a vezető főnök negatív reakciójától való félelem. "Mi van, ha azt gondolja, hogy én magam nem tudok megbirkózni ezzel a feladattal, nem akarok komolyan dolgozni, beosztottakra ruházva a feladataimat." És van alapja az ilyen félelmeknek.
Problémák a hatáskör átruházásával
- 1) Az alkalmazottak nem akarják „nem az ő” munkájukat vállalni. Ez egy meglehetősen érdekes pillanat, amikor a munkavállaló visszautasíthatja azt a tényt, hogy a neki felajánlott munka nem tartozik a kötelezettségei közé. Valójában ez egy általános gyakorlat. Egy ilyen helyzet kialakulása annak a ténynek köszönhető, hogy magának a vállalatnak a struktúrája helytelenül van megszervezve. Az alkalmazottak nem ismerik fel feladataik körét, nem értik, mi vár rájuk többletmunka esetén. Egyszerűen nincs motivációjuk hozzá. A probléma megoldható a szervezet felépítésének megváltoztatásával, egészen más kapcsolatok kialakításával a beosztottakkal, hogy megértsék, a feladatkörükben minden benne van, ami a cég helyzetét javíthatja, nem csak a munkaviszonyban foglaltakat. szerződés. Ezen túlmenően itt nagyon fontos, hogy a cég munkáját úgy szervezzék meg, hogy a dolgozók bármilyen, akár sikertelen kezdeményezését is szívesen fogadják.
- 2) A munka legyen kellemes. Egy menedzsernek vagy vezetőnek mindenképpen alaposan meg kell vizsgálnia az alkalmazottait, hogy megértse, melyik munka a legérdekesebb mindegyikük számára. Hogy mindenki azzal a munkával legyen elfoglalva, amihez lelke van. Ez bármelyik másik cégnél működhet. Ha egy alkalmazottra ruházza át azt a munkát, amelyet örömmel vállal, akkor kevesebb lesz a probléma.
- 3) A jutalmak egyértelmű bemutatása. A munkavállalónak világosan meg kell értenie, mi lesz az elvégzett munkáért. Ezt nem szabad hét pecsét mögé rejteni. Minden munkának a bonyolultságával megegyező jutalmat kell kapnia. És nem feltétlenül anyagi. Néha elég csak megjelölni egy alkalmazottat, mert mindenki nem csak anyagilag, hanem szakmailag is sikeres akar lenni, jó alkalmazottként bemutatni magát.
- 4) Cselekvési szabadság. Ideális kapcsolatokat érhet el az alkalmazottakkal, ha hozzáértően delegál rájuk hatáskört, csak akkor, ha van bizonyos szabadságuk, ha lojálisak hozzád. De hogyan lehet ezt elérni? Nincs elég megrendelésed az alkalmazottak összes munkaidejének kitöltéséhez. Ön azonban nem akarja, hogy az alkalmazottak ne tegyenek semmit. El kell döntenie, hogy a leállások ilyen pillanataiban nyugodtan folytathatják a dolgukat, amely így vagy úgy kapcsolódik a kreativitáshoz. Bármit megtehettek. Miközben nincs parancsod. Fejlessze készségeit a tervezéssel kapcsolatos iparágakban: digitális fényképezés, zeneírás, videószerkesztés és így tovább. És erre a munkára igény lesz Önnél. Friss ötletekre lesz szükség.
- 5) Senki se bízza meg a munkát. Minden alkalmazott nagyon elfoglalt. Ha egy vezető ilyen helyzettel szembesül, az egyszerűen azt jelenti, hogy a cégnél van némi munkaerőhiány. Új emberekre van szükségünk.
- 6) Az eredménybe vetett bizalom. A hatáskör átruházásának megtagadása azon az alapon, hogy egyszerűen nem lesz biztos az elvégzett munka minőségében. Ez már a beosztottakba vetett bizalom kérdése, amivel foglalkozni kell. Természetesen arról is gondoskodnia kell, hogy a cég a megfelelő embereket vegye fel, akik képesek arra, hogy azt csinálják, amit akar. Végül a felhatalmazás átruházásakor fontos megérteni, hogy világosan le kell írni a feladatot, hogy a megbízott megértse, mit várnak el tőle, milyen reményeket fűznek hozzá.
A delegáció szorosan összefügg a motivációval, a befolyással és a vezetéssel. A vezetőnek rá kell kényszerítenie a beosztottakat feladataik hatékony végrehajtására. Mint minden kommunikációs és befolyásolási folyamatban, mindkét fél elengedhetetlen a sikerhez. Ezt szem előtt tartva állítsunk össze egy táblázatot arról, hogy miért vonakodnak a vezetők a hatáskörök átruházásától, a beosztottak pedig ódzkodnak a további felelősségtől.
1. táblázat A gyenge delegálási hatékonyság okai.
|
A vezetők nem hajlandóak hatáskört átruházni |
A beosztottak nem hajlandóak felelősséget vállalni |
|
|
Gyakori delegációs hibák
A beosztottak gyenge ismerete, az egyéni megközelítés hiánya gyakran oda vezet, hogy a munkavállalónak felkínált feladat nem felel meg a képességeinek, képességeinek, és természetesen nem is lehet hatékonyan és határidőre elvégezni. Gyakran az aktuális kérdések megoldásába szorult vezető nem tartja szükségesnek, hogy kellően részletesen elmagyarázza a beosztottnak a megbízás lényegét, részletesen megismertesse a munkamódszertannal, az esetlegesen felmerülő nehézségek leküzdésének módszereivel. Sikertelenség esetén pedig ahelyett, hogy a beosztottal közösen rendbe hozná az okokat és helyrehozná a dolgot, megbünteti az előadót, és sokszor megoldatlanul hagyja a kérdést. Időt spórolva és a további munkahézagok megelőzése érdekében érdemes perceket, esetenként órákat sem sajnálni az előadó részletes, részletes eligazítására. Gyakran nincs megfelelő motiváció a feladathoz. Hangsúlyozni kell az adott személybe vetett bizalmat egy fontos termelési feladat ellátása során. Mutasson rá a személyes előnyökre a probléma sikeres és időben történő megoldása esetén, a magasabb vezetés előtti feljegyzés lehetőségére, sőt esetenként lehetséges kilátások promócióban.
Fordított delegálás
A megrándult főnökhöz egy beosztott jön, aki magabiztos az igazában, és kijelenti, hogy nem tudja elvégezni a feladatot. Mert a szükséges alapanyagok kiadására a parancsot a szomszédos vállalkozás igazgatójának kellene kiadnia, és nem is akar velem beszélni: nem az én rangom, nem az ő szintje.
A diák hirtelen feltesz egy kérdést a vizsgáztatónak, amire az állítólag nem tud válaszolni, a tanár pedig a diák őszinte érdeklődését látva észrevétlenül teljesíteni kezdi a tanuló utasításait, i.e. válaszoljon egy olyan kérdésre, amelyet magának a vizsgáztatónak kellett megválaszolnia.
Gyakran előfordulnak ilyen paradox helyzetek, amikor a fiatalabb a felelősségét az idősebbre hárítja.
Betöltés...
