AUTÓKÖZLEKEDÉSI VÁLLALKOZÁS FEJLESZTÉSE
Az ATP folyamatos és céltudatos fejlesztésének szükségességét meghatározza, hogy életciklusa meghosszabbításának előfeltétele az ATP költséghatékony átalakítása.
Minden ATP bizonyos változási szakaszokon megy keresztül. Néha ezeknek a változásoknak az okát a külső környezet határozza meg. Tehát a hazai ATP tömeges leépítése a 90-es években. XX század az ország általános gazdasági helyzetével összefüggésben történt. Más esetekben maguk a vállalatvezetők jutnak eszébe az innováció szükségességéről, például felismerik olyan autók beszerzésének szükségességét, amelyek lehetővé teszik számukra a nemzetközi fuvarozás elsajátítását, és/vagy a marketing funkció bővítésének szükségességét. egy bizonyos helyzet a szállítási szolgáltatások piacán. A végrehajtási területek szerint csoportosított változtatások a következőkre vonatkozhatnak:
Az ATP-nél alkalmazott technika és a szállítási szolgáltatások előállításának technológiája. Az ilyen változások érintik a szállítás megszervezésének módjait és a gördülőállományra gyakorolt műszaki hatást, befolyásolják a járműpark és egyéb állóeszközök összetételét és szerkezetét stb. ;
Az ATP által készített szállítási és egyéb szolgáltatások listája és szerkezete. Ez lehet egyrészt a már elsajátított szállítási szolgáltatások minőségi paramétereinek változása, másrészt új szolgáltatások megvalósítása egy adott ATP számára, vagy új piaci szegmensbe való belépése stb.;
Az ATP menedzsment szervezeti felépítései. A változások itt nemcsak az ATP méretét vagy szervezeti felépítésének típusát érintik, hanem a munkavállalói javadalmazási rendszert, a munkaügyi kapcsolatok szervezését, az ellenőrzési és információs rendszert, pénzügyi kimutatásokés tervezési módszerek stb.;
Vállalati kultúra. Itt a munkavállalók attitűdjének, elvárásainak, magatartásának változásáról, az ATP-nél elfogadott normák és szabályok változásáról van szó, stb.;
Egyéb változtatások.
Az ATP fejlesztési stratégiájának indoklása és megválasztása. Az ATU változásainak összhangban kell lenniük az ATU stratégiájával (lásd 3.5. ábra), amelynek kidolgozása a legmagasabb szintű vezetői csapat feladata. A jelenlegi gazdasági körülmények között az ATP fejlesztési stratégiájának megalapozása a termelési és pénzügyi tevékenység irányításának egyik vezető feladata.
Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy az ATP fejlesztési stratégiáját gyakran segítség nélkül határozzák meg modern módszerek, melynek eredményeként a stratégiát felváltja az ATP hosszú távú fejlesztési terve. Az ilyen helyettesítés indokolatlan, mivel a gyors dinamika miatt hosszú távú tervezés külső környezet manapság sokszor tarthatatlannak bizonyul.
Az ATP fejlesztési stratégia a menedzselt fejlesztés olyan formájának alkalmazását feltételezi, mint az innováció. Az ATP-ben a vezetők akarata ellenére végbemenő változások nem kapcsolódnak az innovációkhoz. Szintén nem tekinthető innovációnak az egyszerű minőségi vagy mennyiségi növelés bármely sajátosság szerint (például a mozdonyvezetők számának növelése, azonos típusú gördülőállomány felújítása stb.). Innováció nevezhető annak a céltudatos változtatásnak, amely új, viszonylag stabil elemeket vezet be az ATP-be. Ez annak a jele, hogy az ATP rendszerként egyik állapotból a másikba (stabilabb) vált át.
A fejlesztési stratégia indoklása az ATP külső környezetének és tevékenysége eredményességének belső tényezőinek elemzése alapján történik, figyelembe véve ezek összefüggéseit és az összefüggések által kiváltott szinergikus hatást.
Ebben az oktatóanyagban nem részletezzük a stratégia kidolgozását megelőző elemzés tartalmát és módszereit, mivel ezek mérlegelés tárgyát képezik. akadémiai fegyelem"Stratégiai tervezés". E kérdések szakirodalma széles körben képviselteti magát. Ezen kívül Ch. 7 adott Általános leírása elemző munka megszervezése a vállalkozásnál. Anélkül, hogy az elemzési eljáráson kitérnénk, hangsúlyozzuk, hogy az ATP fejlesztési stratégia helyes megválasztása nagyban függ annak átfogó diagnosztikájának minőségétől.
A vállalkozás fejlesztési stratégiájának nemcsak a fő problémái megoldásának fókuszát kell tükröznie, hanem az ATP valós képességeit is (pénzügyi, szervezeti, személyzeti), és figyelembe kell vennie a külső és belső környezet legvalószínűbb változásait is. A stratégia jellegzetessége a folytonosság és az átalakulás, ami meghatározza az ATP fejlesztés folyamatos irányításának szükségességét.
Az ATP-nél közös fejlesztési stratégia mellett egy nagy ATP is fejleszthető:
üzleti stratégia, célja, hogy hatékony stratégiákat biztosítson például bizonyos típusú tevékenységek fejlesztéséhez
Intézkedések: konténeres szállítás; expedíciós tevékenységek; nemzetközi szállítás stb.;
működési stratégia, beállítva a fő szerkezeti egységekhez, például az ATU földrajzilag különálló ágához;
funkcionális stratégia, az ATP egy bizonyos tevékenységi területének minden egyes funkcionális területére képződnek. Tehát ez lehet az ATP által kidolgozott logisztikai stratégia, pénzügyi stratégia, marketingstratégia, személyzeti stratégia, a vállalatirányítás információs és elemző támogatási stratégiája stb.
Az ATP fejlesztése az általa választott stratégiának megfelelően formát ölthet szervezeti átalakítás, amely a következő, egymással összefüggő cselekvésekkel érhető el:
Az ATP fejlesztési kilátásainak és céljainak meghatározása, e célok elérését szolgáló mutatók kidolgozása és az ATP átalakításához szükséges intézkedések általános programja;
szerkezetátalakítás(strukturális reform) - intézkedéscsomag az ATP átfogó átszervezésére a fejlesztési stratégiával összhangban. Ez egymással összefüggő szervezeti innovációk láncolata, amelynek célja, hogy megszerezze a vállalkozás azon képességét, hogy megfelelően reagáljon a külső környezet dinamikus változásaira, és elérje a jelenlegi és hosszú távú versenyképességet;
Világos eljárások kialakítása az ATU külső környezettel való kommunikációjának javítására, amely lehetővé teszi az ATU alkalmazkodóképességének növelését a szervezeten belüli átalakításokkal;
Az ATP dolgozóinak új ismeretekkel, új készségekkel és feladatokkal való ellátása, pozitív kép kialakítása a munkavállalókban az átalakítások eredményeként várható előnyökről és a munkabérrendszerről.
Az ATP szerkezetátalakítása rendkívül hatékony eszköznek tekinthető az ATP versenyképességének növelésében, mivel magában foglalja a struktúra és az irányítási funkciók javítását; műszaki és technológiai átalakítások; változások az ATP pénzügyi és gazdaságpolitikájában. Az ATP szerkezetátalakítási program végrehajtása közvetlenül kapcsolódik annak innovatívságához - az innovációk elsajátításának képességéhez az ATP pénzügyi és gazdasági tevékenységének műszaki és technológiai, vezetési és egyéb területein. A szerkezetátalakítás jellemzően az ATP eszközeinek szerkezetátalakítását foglalja magában.
A szerkezetátalakítási feladatok prioritásának és megoldásuk prioritásának meghatározása. Annak ellenére, hogy az átalakításnak összetettnek kell lennie, ennek során azonban meg kell határozni a megoldandó feladatok prioritását, és meg kell határozni a projektek prioritását. Ilyen értékelés a fejlesztési célok elemzése alapján végezhető el
Az ATP-t a diagnózis eredményeként azonosították. Ilyen feladatok közé tartozhat a gördülőállomány felújítása; alvállalkozói kapcsolatok alkalmazása; átmenet egy másik típusú szervezeti struktúrára; egyesülés egy másik közlekedési vállalattal; progresszív közlekedésszervezési módszerek alkalmazása; egyéb szolgáltatások (egyéb termékek) vállalkozás általi előállításának elsajátítása; szállítási minőségirányítási rendszer vagy általános minőségirányítási rendszer megvalósítása; az irányítás decentralizálása és a felelősségi központok kialakítása; az anyagi és műszaki ellátás rendjének megváltoztatása; az adminisztratív terhek optimalizálása; megfelelő bevezetése információs technológiák; viselkedési normák bevezetése az ATP alkalmazottai számára stb.
A szerkezetátalakítási feladatok általános jegyzékének elkészítése után ezt a listát racionalizálni kell - a feladatok megkettőzésének, egymáshoz való kapcsolódásának kizárása, valamint a feladatok mértékének kiegyenlítése érdekében. Azokat a feladatok megfogalmazását, amelyek nem felelnek meg ezeknek a követelményeknek, ki kell zárni általános listájukból. Így megvalósul az összehasonlíthatóság, az összekapcsolhatóság és egyben a feladatok némi autonómiája.
A szerkezetátalakítási feladatok frissített listáját kell alkalmazni szakértői értékelés, melynek eredményeként megállapítják az egyes feladatok rangját (jelentőségét), és kiválasztják azokat a feladatokat, amelyek az ATP számára a létezés pillanatában a legrelevánsabbak. Az azonnali megoldást nem igénylő feladatokat ki lehet zárni a listából, vagy a következő sorba helyezhetjük a feladatok listájába.
A szerkezetátalakítás legsürgetőbb feladatait ezek után értékelik sikeres megoldásuk valószínűsége szempontjából. Figyelembe veszi mind az ATP anyagi lehetőségeit, mind pedig kompetenciájának mértékét az egyéni problémák megoldásában, azaz lehetőség szerint a problémamegoldás során a befolyás leküzdésében. külső tényezők... Ebben a szakaszban ismét kiválasztásra kerülnek a feladatok, azaz. listájuk ismét szűkül.
A sikeresen megfogalmazott és egyben kiemelten relevánsnak értékelt feladatokat, amelyeket főként maga az ATP is meg tud oldani, az ATP stratégia szempontjából továbbgondoljuk: kiderül, hogy ezeknek a megoldása milyen mértékben. problémák megfelelnek stratégiai célok... A szerkezetátalakítási program azokat a feladatokat tartalmazza, amelyek ennek a követelménynek eleget tesznek.
A feladatok ilyen többlépcsős megválasztása lehetővé teszi az ATP szerkezetátalakítási programjában előirányzott intézkedések hatékonyságának biztosítását, valamint a vállalkozás erői és erőforrásai szétszóródásának elkerülését.
A szerkezetátalakítás (a szerkezet átalakítása) magában foglalhatja az ATP által nyújtott szolgáltatási körben bekövetkezett bármilyen változást: a tőkeszerkezet változását; üzleti oktatás
Ness egységek; egyesülési eljárások stb. Ezért a szerkezetátalakítás nemcsak gazdasági és szervezeti és vezetési, hanem jogi kategória is.
A szerkezetátalakítás leggyakrabban négy fő szakaszból áll:
1) diagnosztika Pénzügyi helyzet ATP, műszaki és gazdasági állapotának elemzése, erősségek és gyengeségek felmérése, marketing kutatás a közlekedési szolgáltatások piacán a problémák rangsorolása, a szerkezetátalakítás fő feladatainak meghatározása;
2) a vállalkozás fejlesztési stratégiájának tisztázása, figyelembe véve a diagnosztika eredményeit és az egyes stratégiai részcélok kijelölését. Szervezeti koncepció kialakítása az ATP fejlesztésére;
3) az ATP vezetése összetételében és szervezeti felépítésében, valamint az ATP vezetői személyzetének összetételében és struktúrájában bekövetkezett változások tervezése. Ha radikális változásokat (a vállalkozás átszervezését) terveznek, akkor ezekről a változásokról részletes projektet kell kidolgozni, amely biztosítja a személyzet kiválasztását, a jogi támogatást, a tervezést és a tervezést. információs támogatásúj szerkezeti egységek tevékenysége, belső árképzés, pénzügyi ellenőrzés stb .;
4) a vállalkozás szerkezetátalakítására irányuló intézkedési program kidolgozása és végrehajtása az első két szakaszban elfogadott következtetésekkel összhangban. A program nem csak konkrét tevékenységeket határoz meg, hanem azok végrehajtásának ütemezését, a felelős végrehajtókat, valamint a szükséges pénzügyi forrásokat is.
Az ATP reformjának szociálpszichológiai problémáinak leküzdése. Az ATP kialakulásában meg kell különböztetni a társadalmi tényezők egy csoportját. Különös figyelmet társadalmi tényezők a következőképpen magyarázzuk.
Egy személy munkatevékenységének folyamatában egy bizonyos ATP keretein belül felmerülő gazdasági és társadalmi problémákra közös megoldások keresésének szükségességét meghatározza az a tény, hogy az ATP gazdasági jelenségeit a munkavállalók érdekeinek figyelembevételével kell elemezni és megtervezni. mind a munkavállalók, mind az ATP, és nem csak az ATP termelési pénzügyi tevékenységeinek végeredményével kapcsolatban.
Az ATP fejlesztését célzó megoldások kialakításakor legtöbbször abból indulnak ki, hogy minden alkalmazott feltétel nélkül osztja ezt a célt, és ennek rendeli alá egyéb érdekeit.
Vannak azonban olyan tényezők, amelyek kiegészítik, tisztázzák, korlátozzák vagy akár helyettesítik az ATP fejlesztés célját egy adott munkavállaló (alkalmazotti csoport) esetében. E tényezők közül néhányat az alábbiakban sorolunk fel.
1. A jó kapcsolatok fenntartása és az alkalmazottak megsértésének elkerülése érdekében az alkalmazottak felhagyhatnak az ATP fejlesztését biztosító eljárások szigorú betartásával. Tehát a szállítási menedzser szándékosan gyengítheti a járművezetők tevékenysége feletti ellenőrzést, azon a szándékon alapulva, hogy ne kerüljön konfliktusba velük, és lehetőséget adjon a munka mennyiségének hozzáadására, a munka "oldalán" stb.
2. Az előadók egy része tartózkodhat az ATP fejlesztését célzó javaslatoktól, akcióktól, mert ellenkező esetben az sértené a vezető által megállapított és előmozdított rendet. Ez vonatkozik például arra a széles körben elterjedt gyakorlatra, hogy a járművezetőket vonzzák a javítási és karbantartási munkákra, ami gazdaságilag nem hatékony, de sajnos sok járműnél hagyományos megoldás.
3. A munkavállalók kockázatkerülési vágya okává válhat egyes fejlesztési módszerek megvalósításának megtagadására, még akkor is, ha ezek a módszerek más vállalkozások gyakorlatában kellően kipróbáltak és igazoltak. A közúti szállítás ez a tendencia különösen igaz a kockázatkerülést preferáló kisvállalkozásokra.
4. A munkavállalók érdekei elsősorban a sajátjuk felé irányulhatnak bérek, és ez az érdeklődés gyakran erősebb, mint az ATP nyeresége, tulajdonosainak jövedelme stb.
5. Lehetséges, hogy az ATP fejlesztése iránti érdeklődés háttérbe szorul a vezetők (menedzserek) egy bizonyos csoportjának azon vágya miatt, hogy megtartsák a kezükben az irányítást. Különösen a hatalomért folytatott harc, a státusz javításának vágya stb. olyan döntések meghozatalához vezethet, amelyek ellentétesek az ATU fejlesztési céljaival.
6. Az ATP fejlesztését biztosító intézkedések útján olyan váratlannak tűnő tényezők, mint a vezető bevetési vágya karitatív munka vagy a saját lelkiismeretükkel való összhang vágya, valamint az alkalmazottak különleges készségekre, szakmai képességeik önértékelő bemutatására, stb. Ezek a tényezők nagy valószínűséggel összeütközésbe kerülhetnek az egyéni döntésekkel.
7. A munkavállalók ATP fejlesztése iránti tudatos vágya mellett előfordulhat, hogy ezt a célt szakmai felkészültségük elégtelen szintje miatt mégsem lehet maradéktalanul megvalósítani, amit a munkavállalók esetleg nem valósítanak meg, vagy nem értenek meg teljesen.
Megállapítható tehát, hogy az ATU szerkezetátalakításának mindegyik problémája meglehetősen bonyolult döntések meghozatalával jár, nemcsak az információs bizonytalanság leküzdésével, hanem
És a reform szociálpszichológiai problémáinak hagyományos alábecsülése. Ha azonban ezeket a problémákat az átalakítások során figyelmen kívül hagyják, akkor az ATP strukturális reformja (átalakítása) nem éri el a célt, és a vállalkozás nem kerül minőségileg új, rendkívül hatékony állapotba.
Tábornok gazdasági hatás A szerkezetátalakítás négy összetevőből áll: a hatás a vállalkozás tulajdonosa (vezetője) szempontjából, a hitelezők szempontjából, a költségvetés és a társadalmi hatás.
Általános szabály, hogy egy vállalkozás fejlesztése alapok befektetését igényli, és itt a vállalkozásba történő befektetés problémája kerül előtérbe, amelyet a következő alfejezetben röviden bemutatunk, és részletesebben a Ch. 14.
Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Hasonló dokumentumok
A szállítási logisztika céljai, célkitűzései és alapelvei. A járműtípusok osztályozása. Szállítási folyamat és minőségjavítási módszerek. A vállalkozás logisztikai rendszerében bekövetkezett változások elemzése. A közúti szállítás felgyorsított tervezése.
szakdolgozat hozzáadva 2013.09.20
A jelölés célja. A szállítótartályok jelölését a GOST 14192 - 77 szabályozza. A jelölés tartalma. Intézkedések a rakománylopás kockázatának csökkentésére. Államközi szabvány az áruk jelölésére. Rakományjelölő asztal.
teszt, hozzáadva: 2007.04.09
A vállalkozás általános jellemzői, fejlődésének története és a szervezeti felépítés sajátosságai. A külső és belső környezet tényezőinek elemzése, erős ill gyengeségeit vállalkozások, a problémák osztályozása és rangsorolása. Stratégia kiválasztása és tervezése.
szakdolgozat, hozzáadva 2011.07.25
Modell készítése a rakodási szállítás racionális lehetőségéről. A fogyasztóknak szállítandó áruk listája. A rakomány tulajdonságainak meghatározása. A járműválasztást befolyásoló tényezők. A leghatékonyabb jármű meghatározása.
szakdolgozat, hozzáadva 2012.04.25
Befektetési stratégia és szerepe a vállalkozás fejlesztésében. A befektetési stratégiák osztályozása. A vállalkozás beruházási értékelésének eredményessége. Stratégiai beruházási tervezés az OJSC "Ufamolagroprom" példáján: fejlesztési ajánlások.
szakdolgozat, hozzáadva 2011.04.18
A közlekedési ipar és szerepe a termelési folyamatban. A KUP "Minsktrans" vállalatnál ("1. számú autóbusz-flotta" fióktelep) a közlekedési létesítmények munkájának szervezési és tervezési szintjének értékelése, javaslatok kidolgozása annak javítására.
szakdolgozat hozzáadva 2013.03.27
Válságellenes stratégiák, mint olyan stratégiák, amelyek optimalizálják a vállalkozások viselkedését az iparág visszaesésében, a típusok ismerete. Az OJSC "AGAT" általános jellemzői: a tevékenységek típusainak elemzése, a vállalkozás válságellenes stratégiájának kidolgozásának módjainak mérlegelése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2013.12.14
A vállalati stratégia fogalma, lényege, típusai, osztályozása. A Stroylain LLC stratégiai fejlesztési céljainak és versenyhelyzetének elemzése. Az optimális stratégia kiválasztása a hierarchiaelemzési módszer alapján. Marketing a rendszerben stratégiai tervezés.
szakdolgozat, hozzáadva: 2009.08.11
A. Chandler, a stratégiai tervezés egyik úttörő munkájának szerzője úgy véli, hogy a stratégia a vállalkozás főbb hosszú távú céljainak és célkitűzéseinek meghatározása, a cselekvési irány jóváhagyása, az erőforrások elosztása. szükséges e célok eléréséhez.
Ez a meghatározás egy klasszikus pillantást vet a stratégia lényegére. Itt a stratégiai tervezési és irányítási folyamat lényegének pragmatikus és hasznos meghatározásával állunk szemben. Ebben az esetben mindenekelőtt meg kell határozni a vállalat hosszú távú fejlesztési céljait. Ezeknek a céloknak állandónak kell lenniük, és nem változhatnak mindaddig, amíg a külső körülmények és (vagy) belső változások nem kényszeríti a vezetést a cég fejlesztésének hosszú távú irányelveinek újragondolására. Semmi sem lehet pusztítóbb egy vállalkozás számára, mint a fejlesztési célok állandó változása vagy a felső vezetés tétovázása a jövőorientáció meghatározásában. Egy-egy vállalkozás fejlesztési céljainak gyakori megváltoztatása katasztrófával végződhet, hiszen az intézkedések mind a külső partnerek (beszállítók, fogyasztók, befektetők), mind a munkavállalók számára érthetetlenné válnak. Ugyanakkor a célmeghatározás stabilitása nem jelenti ugyanazt a stabilitást a kitűzött célok elérését célzó cselekvések során. Végső soron egyes akcióprogramok formájában konkretizálódnak a cselekvési irányok, amelyek leggyakrabban a hosszú távú céloknál rövidebb időszakra fókuszálnak, éppen ezért módosíthatók, ami lehetővé teszi a nagyobb hatékonyság biztosítását a megvalósításban. stratégiai iránymutatások a vállalkozásfejlesztéshez.
A stratégiai döntések erőforrás-ellátása, mint A. Chandler definíciójának fogalmi hármasának (célok - cselekvési irányok (programok) - erőforrások) harmadik eleme, korlátozza ennek a folyamatnak a megvalósítását. Valójában, ha egyrészt a megvalósítást biztosító célok és programok, másrészt a humán, pénzügyi, technológiai és egyéb erőforrások elosztása között találunk némi összhangot, az megvalósítja a stratégiai folyamat egyik követelményét - a stabilitása.
A K. Andrews és R. Krienstensen vezetésével a Harvard csoport tudósai által felvetett „Milyen gazdasági tevékenységi területeket kell fejleszteni?” híres kérdés, amely lényegesen kiegészíti és fejleszti A. Chandler stratégiájának meghatározását.
Egy vállalkozás üzleti tevékenységének szegmentációjáról beszélünk, amelyet a nyugati szakirodalom a vállalkozói struktúraként definiál. Ezt a kérdést két másik kérdéssel összefüggésben vizsgáljuk meg: "Milyen gazdasági tevékenységi területeket folytatunk, de nem szabad?" és "A gazdasági tevékenység mely területein nem foglalkozunk, de kell-e foglalkoznunk?" Az állítás legitimitása ellenére a gyakorlati válaszok óriási nehézségekkel járnak. Ennek az az oka, hogy nem állnak rendelkezésre egyértelmű kritériumok egy vállalkozástípus eredményességének hosszú távú előrejelzésére, és a gazdasági tevékenység iránya (például iparág vagy piaci hovatartozás) elszigetelt. Ugyanakkor a válasz alapvetően meghatározza mind magát a stratégia kialakításának folyamatát, mind a vállalkozás egészének működését (például szervezeti felépítését).
A gazdasági tevékenységi területek megválasztása (a vállalkozási struktúra) inkább művészet, mint tudomány, hiszen lehetetlen megfelelő formalizált algoritmust találni, amely teljes bizalmat adna hatékony megoldás az aktuális feladat. Ez egy nagyon fontos megállapítás, amely nagymértékben meghatározza a stratégiai tervezési és irányítási folyamat eljárásait és módszereit.
A stratégiai tervezés jól ismert szakértője, I. Ansoff a stratégiát úgy definiálja, mint "a döntéshozatal szabályrendszerét, amelyet a szervezet tevékenysége során vezérel".
I. Ansoff szerint négy különböző csoportstratégia létezik:
A vállalat jelenlegi és jövőbeni teljesítményének értékelése során alkalmazott szabályok. Az értékelési szempontok minőségi oldalát benchmarknak, a mennyiségi tartalmát pedig feladatnak nevezzük;
A szabályok, amelyek alapján kialakul a cég kapcsolata külső környezetével (milyen típusú termékeket és milyen technológiákat kell fejleszteni, hol értékesíteni stb.). Ezt a szabályrendszert termék-marketing stratégiának vagy üzleti stratégiának nevezik;
Azok a szabályok, amelyek alapján egy szervezeten belül kapcsolatokat és eljárásokat alakítanak ki. Ezeket a szabályokat szervezeti koncepciónak nevezzük;
Az alapvető működési eljárások azok a szabályok, amelyek alapján a társaság napi tevékenységét végzi.
I. Ansoff többeket is kiemel megkülönböztető tulajdonságok stratégia.
1. A stratégia kialakításának folyamata nem ér véget azonnali cselekvéssel. Általában általános irányok kialakításával zárul, amelyek mentén az előrelépés biztosítja a cég növekedését, pozíciójának erősödését.
2. A megfogalmazott stratégiát fel kell használni a fejlesztésre stratégiai projektek keresési módszer. A stratégia szerepe a keresésben: egyrészt bizonyos területekre vagy lehetőségekre összpontosítani, másrészt minden más lehetőséget elvetni, mint a stratégiával összeegyeztethetetlent.
3. Ennek a stratégiának az igénye megszűnik, amint az események valós menete a szervezetet a kívánt fejlődés felé viszi.
4. A stratégiák megfogalmazásakor nem lehet előre látni az összes lehetőséget, amely a konkrét tevékenységek megfogalmazásakor megnyílik. Ezért a különféle alternatívákról meglehetősen általánosított, hiányos és pontatlan információkat kell használni.
5. Ha pontosabb információ válik elérhetővé, az elsődleges stratégia érvényessége megkérdőjelezhető. Ezért visszajelzésekre van szükség annak biztosításához, hogy a stratégiát időben újrafogalmazzák.
A stratégia I. Ansoff által adott definíciója, annak ellenére, hogy egyszerű és népszerű a hazai szakemberek körében a stratégiai tervezés és menedzsment területén, túl általános. Sőt, attól elsődleges definíció stratégia, nem világos, hogy a stratégia miben tér el a cég felső vezetésének politikájától. Éppen ezért I. Ansoff kénytelen a stratégia kezdeti meghatározása után azonnal magyarázatot adni, számos segédfogalom bevezetésével, mint például a szervezeti koncepció, a feladatok, a benchmark (célok) és még sok más.
Ráadásul I. Ansoff definíciójából az következik, hogy a stratégia legtöbbször nem fejezhető ki kifejezetten. „A stratégiák általában észrevehetetlenek. Léteznek vagy olyan ötletek, amelyek nem esnek nyilvánosságra, vagy a cég általános céljának homályos elképzelése, amelyet mindenki oszt, de általában távolról sem világos." Igaz, még I. Ansoff is önmagának ellentmondva hangsúlyozza, hogy in Utóbbi időben egyre több híve van az átgondolt és helyesen megfogalmazott stratégiának. Megjegyzi, hogy: "Ez jó egy gyorsan változó környezetben, amikor kevés az idő az alkalmazkodásra, minden alkalmazott erőfeszítéseinek összpontosítása szükséges."
Ugyanakkor a stratégia mint döntéshozatali szabályok összessége definíciója lehetővé teszi, hogy egy nagyon fontos és lényeges következtetésre jussunk a stratégiai tervezés és irányítás folyamata szempontjából – a stratégiát a külső környezet átalakulásakor kell megfogalmazni. megtörtént vagy tervezett, valamint minőségi változások a vállalat felső vezetésének értékrendjében.
G. Mintzberg kísérletet tett a stratégia legáltalánosabb meghatározására. A stratégiát az „5P” egységeként tekinti: terv, minta, modell, minta, pozíció, perspektíva és trükk.
G. Mitsberg szerint a stratégia mint terv a helyzetnek megfelelően kialakított cselekvési irányok meghatározott halmaza. A stratégia mint terv elvezet bennünket az emberi megismerés folyamatának alapvető megértéséhez - ahhoz, hogy először a felső vezetés szándékai formálódnak meg az elméjében. Ez a szervezet vezetői által birtokolt és a gazdasági döntések meghozatalakor használt értékekkel (prioritásokkal) összhangban történik.
Így a stratégiában, mint tervben a felső vezetés előre meghatározott szándékainak mentális megvalósítása fogalmazódik meg.
A stratégia mint sablon, vagy modell arra hívja fel a figyelmünket, hogy ennek a koncepciónak figyelembe kell vennie a szervezet felső vezetése magatartásának sajátosságait. A stratégia ilyen megértése biztosítja a konvergenciát, a szervezeti magatartás következetességének elérését. A viselkedés sztereotípiáit, amelyeket a stratégiai tervezés területén sok szakember véleménye szerint stratégiailag le kell győzni, mint hatékonyságának feltételét, G. Mintzberg megvalósíthatóságának feltételeként fogja fel.
A stratégia mint pozicionálás egy szervezet, egy vállalkozás kapcsolata azzal, amit a vezetéselméletben általában külső környezetnek neveznek. Sőt, ez az összefüggés nem csak „pusztán elméleti” szempontból érdekel bennünket, hanem az, hogy egy vállalkozás bizonyos versenyelőnyöket érjen el a többi rivális céggel szemben, és kompromisszumos (minden fél számára hatékony) megoldásokat találjon a vállalkozások (szervezetek) számára. - partnerek. G. Mintzberg szerint ebben az esetben a vállalkozás olyan, mint egy szervezet, amely keresi a gazdasági rést, hogy sikeresen küzdjön a túlélésért az ellenséges és instabil világban.
A stratégiát mint perspektívát G. Mintzberg a szervezet üzleti koncepciójaként értelmezi. Úgy definiálják, mint "a világ meghódításának észlelt útja", azaz. egyfajta fejlesztési ideológia. Szóval a cégnek IBM- ez egy technológiai kultúra, egy cégnél Mcdonald's- “Minőség, szolgáltatás, tisztaság, ár.” A stratégia e bemutatása nagyon fontos annak megértéséhez, hogy az (mint fogalom) nem csak a vállalat felső vezetésének tudatában létezhet, hanem minden dolgozónak fel kell ismernie. Ráadásul a stratégia mint perspektíva a „kollektív elme” cselekvésének megvalósítása, ti. egyéneket egyesít a problémák közös megértése és (vagy) a közös viselkedési sztereotípiák.
Végül a trükkös stratégia egy speciális manőver, amelynek célja a versenytárs túljárni. A stratégia bemutatásának lényege, hogy minden munkavállalója számára világosan kifejezze a vállalkozásfejlesztés céljait, céljait, de ne legyen nyilvánvaló a versenytársak számára. Ebben az értelemben a stratégia egy vörös hering, amely versenyelőnyt és magas és fenntartható haszonkulcsot biztosít.
A stratégia G. Mintzberg által javasolt megértése kvalitatív jellegű, a stratégiát lényeges kategóriaként mutatja be. közgazdaságtudomány, különféle társadalmi-gazdasági rendszerek (nemzetgazdaság, régió stb.) kezelését biztosítja.
Ez az erős pont. G. Mintzberg a gazdasági kategória sokrétűségét hangsúlyozza. Így nem minden terv lesz stratégia, ha nem veszi figyelembe a felső vezetés értékrendje alapján kialakult viselkedési sajátosságait, vagy nem hordozza a társadalmi-gazdasági fejlődés ideológiáját. Csak az öt meghatározott jellemző ("5P") kombinációja G. Mintsberg szerint teszi lehetővé, hogy a stratégia olyan rendszerjellemzőként működjön, amely biztosítja egy vállalkozás (szervezet) fejlődését.
Meg kell jegyezni, hogy a vállalkozásfejlesztés G. Mintzberg által javasolt definíciója egyesíti a fogalom A. Chanler és I. Ansoff által adott definícióit. Ennek a stratégia-definíciónak a „túl elméleti” jellege azonban nem teszi lehetővé annak felhasználását a stratégiai tervezés alapvető modelljeinek megfogalmazásában, pl. konkrét gyakorlati eszköztár kidolgozása – egy vállalatfejlesztési stratégia algoritmusa. Emiatt a gyakorlati megvalósítás számára a legkényelmesebb az A. Chandler által javasolt stratégia klasszikus meghatározása.
Az utóbbi időben válság volt a közúti fuvarozási kis- és középvállalkozások területén. Ez egyrészt annak köszönhető, hogy ezt az iparágat nagyon drága. Másrészt, ha a sikertelen projekteket elemezzük, ott nem találunk marketing tanulmányt. A kereslet egyértelmű összpontosítása a sikeres és nyereséges üzlet kulcsa.
„Veszteséges projekt a közlekedésben” – ezt a mondatot professzionális környezetben, főleg az elmúlt 4-5 évben nagyon gyakran hallom. A nemzetgazdaság többi infrastrukturális ágazatához hasonlóan a közúti fuvarozási üzletág is számos piaci, piaci és gazdasági kockázatnak van kitéve. Az ország legtöbb fő gazdasági "ütőerének" állapotához kapcsolódnak: a kitermelő ipar, az ipar, az építőipar, a katonai-ipari komplexum és a kereskedelem.
A modern gazdasági környezet dinamikája arra késztet bennünket, hogy a közúti fuvarozási üzletág marketing komponensét teljesen új módon, sokkal mélyebben elemezzük. Különben egyszerűen lehetetlen túlélni a mai kemény versenyben.
Terv vagy elveszett
Számos autószállítási üzleti projekt kudarcának fő oka véleményem szerint az, hogy az üzletág szervezőinek nem kell kellő figyelmet fordítaniuk a vállalat piaci pozíciójára, célorientáltságára és marketingfejlesztési stratégiájára. Ez a tény nyilvánvalónak, sőt furcsának tűnhet más iparágak képviselői számára, ahol a marketing és értékesítési technológiák jelentősen előrehaladtak a fejlődésükben.
Egyetértenek azzal, hogy például soha senkinek nem jutna eszébe gyógyfürdőt nyitni egy távoli faluban vagy olcsó étkezdét egy drága ötcsillagos szálloda mellett. Ezek a projektek nagy valószínűséggel kudarcot vallanak, mert egyszerűen nem lesznek ügyfeleik.
Az üzleti terv elkészítésekor azonban teherfuvarozó cég Oroszországban a marketing és értékesítési kockázatok nyilvánvaló halmazát gyakran nem értékelik megfelelően az elején. Ennek következtében a projektek fejlesztése során szándékosan veszteséges részlegek vagy nem megfelelő közlekedési eszközökkel rendelkező vállalkozások nyílnak.
Így egy teherfuvarozó cég marketing pozicionálása és fejlesztési stratégiája kell, hogy legyen a sikeres üzleti terv sarokköve. A hatékony és nullszaldós korszerű gépjármű-közlekedési vállalkozás koncepciójának kialakítása a szerződéses megközelítés elvén alapul.
Ennek során fontos a lehető legpontosabban az igényekre összpontosítani. Az elvet alkalmazni kell – haszongépjárműveket csak az ügyfél kérésére vásároljon, a lehető legpontosabban figyelembe véve a célcsoport fogyasztóinak terveit és üzletfejlesztési kilátásait.
A jeleidre
Projektterv kidolgozásakor válaszolnia kell következő kérdéseket.
1. Milyen piacon tervezi működését?
2. Kik az Ön ügyfelei és mik az igényeik?
3. Kik a versenytársai, és mik a képességeik?
4. Mi az Ön ajánlatának egyedisége és fő versenyelőnye?
5. Mi a fejlesztési stratégiája: az induláskor, a fejlesztés szakaszában, az üzleti érettség szakaszában?
6. Milyen marketingkockázatai vannak a projektnek?
Mivel számos közúti közlekedési projekt fejlesztésében és megvalósításában veszünk részt, kidolgoztunk magunknak egy olyan vállalati modellt, amely a munka első szakaszában figyelembe veszi a marketing komponenst, majd a „szaggatott vonalon” áthalad a munka minden szakaszán. projektet.
Így a marketingkomponensben a kérdésekre adott válaszok blokkja teszi lehetővé a teljes üzleti terv helyes felépítését. Egy közúti közlekedési projekt üzleti terve a következő tematikus kérdésblokkokat tartalmazza:
- marketing;
- befektetési és pénzügyi üzleti modell;
- szervezeti és jogi üzleti modell;
- személyzet és személyzet;
- gördülőállomány, járműpark szerkezete;
- üzleti folyamatok;
- minőségi szabványok és követelések munka;
- a KPI-k és jelentések rendszere a vállalkozás hatékonyságának felmérésére.
Ha a közúti közlekedési projekt fejlesztési tervének kidolgozásakor az ajánlások többségét egy cél megvalósítására alkalmazták marketing értékelés, az üzleti kockázatok jelentősen csökkennek. A hatékony technológiák alkalmazása és a projekt elején történő tervezés azonban nem jelenti azt sikeres tevékenységeket hosszú távon, sőt középtávon is.
Marketing stratégia
A vállalkozás elindítása (a részletes tanulmányozással együtt) és a projektfejlesztés további szakaszai a közúti szállítási üzletágban 2-4 évig tartanak. Emellett kiemelten fontos a marketingkilátások és kockázatok figyelemmel kísérése további megvalósítása során. Negyedévente tartjuk.
A féléves és éves jelentések a kiindulópontok az üzletfejlesztési stratégia kiegészítésére vagy megváltoztatására vonatkozó döntések meghozatalához. Az ilyen monitoring alapján kidolgozott javaslatok jelentős hatással lehetnek a döntéshozatalra a kereskedelem, a pénzügyi és gazdasági tevékenységek, a személyi és az üzleti folyamatok területén.
Sajnos jelen cikk keretein belül nem lehet minden szempontot elemezni egy teherfuvarozó cég hatékony marketingstratégiájának kidolgozásában. Kitérünk arra a taktikai kérdésre, amely ebből fakad közlekedésszervezéséppen egy logisztikai projekt fejlesztése során. A szállítási irányok kiválasztásához, hatékonyságának elemzéséhez kapcsolódik.
Az elméletben megoldandó probléma meglehetősen egyszerű. Fel kell mérni az egyes szállítási irányok tényleges marginalitását, és ki kell választani az optimálisakat. A gyakorlatban egy modern gépjármű-közlekedési vállalat (ATP) vezetőjének vezetőválasztási problémája úgy néz ki, mint egy rendelési portfólió kialakításának és fejlesztésének folyamata, amelyet a következő tényezőcsoportok elemzése alapján kell felépíteni:
- közlekedésföldrajz;
- a földrajzi területek gazdasági és marketing potenciálja;
- ügyfélszerződések típusai és lehetséges forgalom;
- a forgalom jellege, intenzitása és ritmusa;
- az ügyfeleknek nyújtott szállítási szolgáltatások teljessége és minősége;
- kapcsolódó és kiegészítő logisztikai szolgáltatások nyújtásának képessége.
Tekintsük ezeket a tényezőket részletesen.
Földrajz és forgalom
A távolságokat minden útvonalon részletesen kiszámítjuk, figyelembe véve az időjárási viszonyokat és a régió egyéb jellemzőit. Egyes esetekben komoly hatással lehetnek a szállítás ritmusára, és ennek következtében a pénzügyi eredményekre.
Ezután az útvonalakat a földrajzi elv szerint blokkokba kell csoportosítani: a nemzetközi forgalom esetében a csoportosítás országonként vagy régiónként, Oroszország és a közeli külföld esetében városonként és régiónként történik.
Így kialakul egy potenciális szállítási mátrix, amely meglehetősen bonyolult lehet, hiszen a hatékony és pontos modell eléréséhez mind a közvetlen, mind a fordított útvonalakat figyelembe kell venni.
A „földrajzi területek gazdasági és marketingpotenciálja” tényezőcsoport keretében a gazdaságot a kiválasztott földrajzi területeken elemzik. Az egyes régiók vagy országok szállítási piacának potenciális kapacitását a teherforgalom és a fő piaci szereplők elérhetősége alapján becsülik meg. A kiválasztott irányú árumozgások statisztikáit veszik figyelembe. A helyes megközelítés gyakran még az egyes iparágak elemzése és a potenciális ügyfelek listájának elemzése a régióban.
Különféleképpen közelítheti meg az ügyfélszerződések típusát és a lehetséges forgalom mennyiségét. Minden a közlekedési vállalat fejlesztési stratégiájától függ.
Az alapelv a szerződéses megközelítés lehet. Ez annak köszönhető, hogy a modern logisztika a megrendelő és a szállítási szolgáltató szerződés szerinti kölcsönös kötelezettségein alapul. Így vannak:
- egyszeri szállítási szerződések;
- kötelezettségvállalások és mennyiségi garanciák nélküli keretszerződések;
- garantált volumenű szerződések;
- részleges vagy meghatározott garanciával rendelkező szerződések, amelyek bizonyos szezonális vagy a szerződő felek által meghatározott körülmények között fordulnak elő.
Szerződéses megközelítést alkalmazva könnyen fel lehet építeni egy "tölcsért" a rendelésekből szerződéstípusonként. Így a rendelési könyvben egy további vetület jelenik meg a georeferálás és a gazdasági mutatók, szállítási irányok szerint.
Az általános szerződések lehetővé teszik a forgalom hosszú távú tervezését is, a keret- és az egyszeri szerződések forgatókönyv-tervek készítésére szolgálnak. A szerződéstípusok és a tervezett forgalom aránya alkotja az ATP stratégiát.
... az általános szerződések lehetővé teszik a forgalom hosszú távú tervezését is ...
A szállítás ritmusa és a szolgáltatások minősége
A szállítás megszervezésének sémáját, azok intenzitását és ritmusát egy bizonyos időszakra - egy napra, hétre, hónapra vagy negyedévre - általában egy járműflotta egységére, járműtípusonként elemzik. Maga a szállítási tevékenység megszervezésének sémája igen jelentős hatással lehet annak eredményére.
Ezért egy marketing blokk kidolgozásakor rendkívül fontos ezeknek a mutatóknak a helyes előrejelzése. Ezeket össze kell hasonlítani a berendezések és a személyzet fizikai képességeivel, figyelembe véve a járművezetők mozgási, munka- és pihenési módjaira vonatkozó jogszabályok jelenlegi követelményei által előírt korlátozásokat.
A szállítási szolgáltatás profilja, minősége és tartalma a fő tényező egy közlekedési vállalat sikeres marketingjében. A szolgáltatásnak a lehető legjobban meg kell felelnie a potenciális ügyfelek keresletének, igényeinek és elvárásainak.
... egy szállítási szolgáltatás profilja, minősége és tartalma a fő tényező egy közlekedési vállalat sikeres marketingjében...
A közlekedési vállalat költségei és működési terhei rendkívül magasak. Az üzleti élet haszonkulcsa pedig – a speciális projektek kivételével – ritkán haladja meg az iparági átlagot. Ezért a szolgáltatási csomag kidolgozásakor az ésszerű elégség elveihez kell vezetni. Ellenkező esetben a szolgáltatás tartalmában bekövetkezett minden apró változás súlyosan érintheti végeredmények.
A logisztika fejlődésének modern trendjei új követelményeket támasztanak. A közlekedési vállalat egyre inkább az áruszállításhoz közvetlenül vagy közvetve kapcsolódó további tervezési, közvetítői, közvetítői és egyéb kereskedelmi szolgáltatások szolgáltatójává válik. Ennek oka elsősorban a szállítási szabványok változása, és ennek megfelelően az ügyfél igényei. Például a határátkelőhelyeken történő előzetes árunyilatkozattal járó nemzetközi fuvarozásban a szolgáltatást egyre gyakrabban nem közvetítő, hanem maga a fuvarozó végzi.
Másrészt további szolgáltatások megjelenése a portfólióban közlekedési vállalatok gyakran társul vállalkozásuk differenciálódásával és a vásárlók egyre gyakoribbá válásával, hogy kulcsrakész szolgáltatást vásároljanak. Ebben az esetben a kiegészítő szolgáltatás akár túl is léphet a logisztika hagyományos felfogásán.
Szolgáltatási csomag
Beállítottunk egy marketing blokk kidolgozásának algoritmusát közlekedési projekt indításakor vagy fejlesztésekor. A cél az volt, hogy leírjuk az értékelés gyakorlati sorrendjét, és azokra az alapvetően fontos és konkrét kérdésekre összpontosítunk, amelyek segítenek elkerülni a súlyos hibákat, kockázatokat és negatívumokat. pénzügyi eredmény a vállalat számára már az ATP marketingtervének kidolgozásának szakaszában.
Bármilyen hatékony modern eszköz használata a megfogalmazott elvekkel, sajátosságokkal és ötletekkel kombinálva segít egy igazán releváns üzleti terv kidolgozásában. A marketingblokk részletes tanulmányozásán, valamint a megcélzott ügyfelekkel és piacokkal kapcsolatos információkon fog alapulni.
Sok ATE menedzsere tévesen úgy gondolja, hogy ebben az üzletben az a legfontosabb, hogy egy nyitott és versenyképes szállítási piacon a lehető legtöbb szolgáltatást biztosítsák az ügyfeleknek. Alapelvünk a részletes szolgáltatási csomag, amely teljes mértékben összhangban van az ügyfél célcsoportjának elvárásaival és igényeivel.
Ezt a megközelítést a hozzáadott érték fogalmának nevezzük. Valójában éppen ez az egyértelmű keresletközpontúság a kulcsa a sikeres és nyereséges szállítási üzletágnak. Lehetővé teszi, hogy teljes körű szolgáltatást nyújtson az ügyfélnek, olyan vállalati előnyök teljes skálájával, amelyekkel a versenytársak nem rendelkeznek, a működési és rezsiköltségek egyértelmű kontrollálásával.
Betöltés...
