Всі права захищені. Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу власників авторських прав.
Терміни, що є зареєстрованими товарними знаками Adizes Institute
(EI) Structure™
Founder's Trap™
Opporthreat™
Трактування даних термінів див. у тексті цієї та інших книг І. Адізеса.
Передмова наукового редактора
Шановний читачу!
Книга, яку ви тримаєте в руках, належить перу відомого гуру управлінської теорії доктора Іцхака Адізеса.Ще кілька років тому це ім'я в Росії було відоме лише у вузьких наукових колах – на нього посилалися у дисертаціях та наукових статтях. Але в більшості випадків це були посилання, оскільки книги І. Адізеса в оригіналі були практично недоступні, а російських перекладів не існувало. Але за останні два роки ситуація кардинально змінилася: вже видано кілька його книг російською мовою; його статті та інтерв'ю часто з'являються на сторінках вітчизняних ділових та наукових періодичних видань; Іноді професор Адизес виступає з лекціями у Росії. Багато в чому ці позитивні зміни відбулися завдяки зусиллям Інституту бізнесу та ділового адміністрування АНХ при Уряді РФ, де він є науковим консультантом, а його прикладна управлінська теорія, відома у всьому світі як «методологія Адізеса», є основою наших навчальних програм.
У всіх своїх монографіях (а їх набралося вже понад двадцять) доктор Адізес розглядає питання розвитку організацій та їх поведінки в рамках життєвого циклу, проблеми лідерства, управління змінами, стилів управління. Завдяки унікальній методології Адізеса всі ці елементи управлінської теорії не лише отримали нове наукове звучання, а й стали використовуватися на практиці для вирішення найскладніших управлінських проблем.
У чому полягає суть цієї методології? Якщо спробувати визначити її коротко, то цього досить двох понять – аналіз і синтез. Будь-яке співтовариство, будь то компанія, сім'я чи країна в цілому, є живим організмом, який має свій життєвий цикл. Вони народжуються, ростуть, досягають свого розквіту, згодом вступають у стадію занепаду та вмирають. Це класична крива життєвого циклу, де незмінними є лише перший і останній етапи. Набір решти етапів та його послідовність – це індивідуальна особливість кожної організації, її системи управління. Тому на перший план виходить уміння ефективно вирішувати проблеми, які постійно виникають в організації. Для цього необхідно постійно аналізувати ситуацію, в якій знаходиться компанія, виявляючи, що «нормально», а що «аномально» даному етапіжиттєвого циклу Ефективність прийнятих рішень повністю залежить від цього, наскільки повно враховані особливості управління організацією різних фазах життєвого циклу. Детальному аналізу всіх етапів життєвого циклу присвячена основна монографія Іцхака Адізеса «Управління життєвим циклом корпорації» (Пітер, 2007).
Разом про те будь-який процес управління – це відносини для людей. Тут потрібно зробити три зауваження. Перше: усі люди різні. Друге: ідеальних людей (у тому числі й керівників) не існує – у всіх є свої сильні та слабкі сторони. Третє: зміни є постійним чинником будь-якої діяльності. На цих трьох концептуальних зауваженнях базується основна частина методології Адізеса.
Книга «Керуючи змінами» присвячена розгляду процесів прийняття управлінських рішень. Проблеми, що виникають внаслідок змін, що цілком відбуваються, цілком передбачувані. Для прийняття якісних рішень необхідно створити збалансовану та працездатну комплементарну команду управлінців. Проте будь-яка команда – це зіткнення різних інтересів, стилів мислення та поведінки. Тому конфлікт неминучий, але дуже важливо, щоб він був конструктивним, щоб сторони чули один одного та отримували вигоду зі своїх відмінностей. А така ситуація можлива лише у тому випадку, коли люди довіряють, коли поважають одне одного. Здавалося б, це абстрактні поняття, які важко застосувати в реальному процесі прийняття рішень. Але це не так. Суть довіри в тому, що, розходячись в частковості, команда єдина у своїх стратегічних інтересах. А повага до чужої думки, нехай і відмінної від вашої, дозволяє врахувати всі нюанси та прийняти якісне управлінське рішення. Тому ефективний менеджерзбирає навколо себе людей з різними стилями поведінки, яких він поважає і яким довіряє, оскільки їх поєднують спільні стратегічні інтереси.
Хотілось би зазначити важливу особливістьметодології Адізеса, яка найчіткіше виявилася в цій книзі. Переважна більшість сучасних теорійменеджменту базуються на американському досвіді ведення бізнесу та спираються на англосаксонську модель поведінки. Але сучасний світрізноманітний, і стандартні методи та прийоми аж ніяк не завжди застосовні та ефективні у різних регіонах. Саме тому теорія Адізеса вигідно відрізняється від решти, оскільки автор розглядає процеси управління та прийняття рішень через призму національних особливостейу тій чи іншій країні. Він завжди намагається зрозуміти причинно-наслідкові зв'язки, специфіку та менталітет різних національних груп через серйозне вивчення ділових культуррізних народів.
Необхідно відзначити, що ця книга написана у формі діалогу «гуру» зі своїм уявним послідовником. Блискучі та афористичні роз'яснення Адізеса, засновані на досконалому знанні предмета та масі реальних прикладівз життя, дозволяють читачеві краще зрозуміти суть його методології.
Впевнений, що ця книга буде цікавою не лише викладачам та студентам, а й насамперед – практикуючим бізнесменам та консультантам. У ній ви знайдете багато цінних рекомендацій та узагальнень, несподіваних підходів до добре відомих проблем, а також інструментальної методології для аналізу поточних проблем бізнесу.
Доброго шляху, дорогий читачу!
Ашот Сеферян,
кандидат соціологічних наук,
директор програми Executive MBA
Інституту бізнесу та ділового адміністрування АНХ
за Уряду РФ
Відгуки про методологію Адізеса
Коли ми вперше почули про Іцхака Адізеса від президентів різних компаній, яких ми знали і поважали, то ці люди просто говорили, що він є представником нового племені консультантів з питань менеджменту, людиною, що реально розуміє, як працює бізнес і що має бути зроблено, щоб він міг працювати ще краще. Фактично Адізес – це більше, ніж просто консультант. Він є піонером у галузі менеджменту – серйозним, проникливим та вмілим спостерігачем поведінки організацій, яке він вивчає вже понад 25 років.
Журнал The Editors of Inc.
Минулого року ми збільшили збут на 70%, скоротили експлуатаційні витрати, підвищили прибутковість та значно покращили клімат у нашій організації. Багато в чому цих результатів було досягнуто завдяки використанню методології Адізеса.
Дональд Бороян, президент Francorp, Inc.
Взаємна повага та ентузіазм досягли в нашій компанії небачених раніше рівнів. Адізес дав нам засіб та імпульс для того, щоб залучити до управління компанією всіх її співробітників. Немає сумнівів у тому, що зміни у внутрішньому кліматі виявилися неймовірними... його метод дозволяє отримати від кожного той внесок, який він здатний зробити успіх спільної справи.
Френк Чемберлен, президент Porter Paint Company
Корпорації, як і люди, виявляють різні якості у різні періоди життя. Доктор Адізес описує ці етапи так, як ніхто не робив цього раніше; він надає вам можливості краще зрозуміти свою корпорацію, що дозволяє вам стати набагато мудрішим.
Вільям Фарлі, голова правління Farley Industries
З Іцхаком Адізесом ми дослідили нашу управлінську структуру для того, щоб знайти способи надати їй більше сфокусованості та визначеності, і в результаті склали схему нашої організаційної структури…Це був справжній успіх! Спочатку ми були налаштовані скептично, але в кінці роботи прийшли в невимовний захват. Ми змогли досягти високої сфокусованості та значно підвищити індивідуальну та колективну відповідальність.
Ернест Флейшман, віце-президент та виконавчий директор
Лос-Анджелеської філармонії
Методологія Адізеса допомогла нам вирішити багато структурних та функціональних проблем. Я впевнений, що на сьогоднішній день вона є передовою методологією менеджменту у світі.
П. Н. Героліматос, президент P. N. Gerilymatos S. A., Греція
Адізес допоміг почати думати як єдина корпорація. Насамперед кожен із нас діяв лише як представник свого підрозділу.
Фернандо Хільсенбек, віце-президент Villares Industries, Бразилія
Адізес спростив теорію управління. Його послання є ясним та коротким. Як і при знайомстві з книгами Петера Друкера, чим більше часу ви інвестуєте в читання «Керуючи змінами», тим вища віддача від ваших інвестицій.
Джордж Ландгребе, президент та директор American Banker/Bond Buyer
Іцхак Адізес - справжній гуру менеджменту, і його ідеї застосовні як в особистому житті, так і в управлінні компаніями. У його книзі ви познайомитеся, як познайомився і я, з перевагами закінченої збалансованої теорії, яка може успішно застосовуватись у повсякденному житті.
and Not Get Eaten»
Адізес є одним із небагатьох консультантів з питань менеджменту, який зумів перетворити набір теоретичних концепцій на виключно дієві практичні вказівки для менеджерів. Ще більше вражає те, що він інтегрував ці принципи у систему менеджменту. Крім того, ця грандіозна робота здійснювалася з використанням концепції життєвого циклу, націленої на поширене джерело труднощів, з якими стикаються багато менеджерів.
Вільям Ньюман, почесний професор Columbia University Graduate
School of Business
Методологія доктора Адізеса не тільки надає винятково дієвий засіб побудови функціонально ефективної організаційної структури, його підхід дозволяє проводити функціональні зміни у покращенні морального клімату вашої організації.
Лорен Ротшильд, президент American Protection Industries, Inc.
Програма підвищення кваліфікації керівників, розроблена Адізесом, допомогла мені освоїти нові ефективні способиухвалення важких управлінських рішень.
Лі Рувіч, видавець, Miami Review
Досвід виявився винятково позитивним. Люди, які відвідують різні етапи програми, переконані, що методологія дуже корисна і що час, затрачуване її освоєння, окупиться сторицею. Слухачі програми стають більш впевненими у майбутньому своїх компаній. У процесі занять ми виробляємо внутрішню впевненість у собі та внутрішню довіру. Люди стають спокійнішими і краще підготовленими до майбутнього.
Пауло Вілларес, президент та директор Villares Industries, Бразилія
Читання та перечитування Адізеса стимулює не лише моє інноваційне мислення, а й мої ефективні дії. Наскільки незвичайним є його заснований на здоровому глузді підхід до розгляду складних ситуацій!
Кірбі Уоррен, професор Columbia University School of Business
про автора
Доктор Іцхак Калдерон Адізес – засновник та директор Adizes Instituteу Лос-Анджелесі, Каліфорнія, а також керівник Adizes Graduate School for Study of Change and Leadership, що діє при цьому інституті. З 1975 р. займається розробкою діагностично-терапевтичної методології здійснення організаційних змін, що нині відома у всьому світі як «методологія Адізеса». Іцхак Адізес застосовує свою методологію в різних організаціях з кількістю працівників від 30 до 150 тис. осіб. Його методи організаційної терапії допомогли комерційним та некомерційним організаціямСША, Канади, Швеції, Данії, Ісландії, Норвегії, Фінляндії, Франції, Німеччини, Швейцарії, Росії, Югославії, Голландії, Бельгії, Австрії, Індії, Китаю, Ізраїлю – всього в цьому списку компанії з більш ніж 40 країн – досягти високих результатів і зайняти лідируючі позиції в різних галузях, від банківської діяльності до поставок продовольства. Ця методологія викладена у багатьох підручниках та записана автором на аудіо- та відеокасетах. На сьогоднішній день понад 1 тис. компаній у всьому світі застосовують методологію Адізеса та понад 200 дипломованих випускників Adizes Instituteобслуговують організації у всьому світі.
Іцхак Адізес читає свої лекції чотирма мовами: англійською, сербохорватською, івритом та іспанською. Будучи прекрасним оратором, він неодноразово був основним доповідачем на численних професійних конференціях і з'їздах і виступав перед керівниками корпорацій більш ніж 35 країнах світу, зокрема у Росії. Особисто консультував президентів та прем'єр-міністрів Гани, Македонії, Греції, Швеції, Ізраїлю, Мексики, Бразилії. Статті доктора Адізеса друкуються в таких відомих виданнях, як Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times», а його виступи транслюються багатьма теле- та радіостанціями.
Доктор Адізес, чиї роботи перекладені 30 мовами, є автором більше десятка книг, включаючи «Industrial Democracy», «How to Solve the Mismanagement Crisis», «Corporate Lifecycles», «Mastering Change», «Pursuit of Prime» та ін. а також безлічі статей у газетах та журналах. Він викладає в Anderson Graduate School of Managementпри Каліфорнійському університеті ( UCLA), а також виступає в ролі запрошеного професора в Stanford University, Tel Aviv University, єрусалимською Hebrew University. Живе в м. Санта-Барбара, Каліфорнія, та в м. Каєсарія, Ізраїль, з дружиною Нуріт та шістьма дітьми.
Подяки
Список людей, які зробили внесок у створення цієї книги, буде досить довгим. Я читав лекції на основі пропонованого у книзі матеріалу протягом двадцяти п'яти років. Спочатку я використав невелику просту модельА потім поступово розвивав її в міру того, як люди знайомилися з нею і робили свої зауваження. Хтось не погоджувався з нею та збагачував мене своїми критичними аргументами. Хтось допомагав наочніше уявити мої ідеї та пропонував мені свої реальні історії, жарти, анекдоти та навіть карикатури. Згодом я зрозумів, що те, про що я розповідав на своїх лекціях про організації, застосовується також і до особистого життя. Коли мене запрошували виступити перед главами країн та міністрами, то застосування цих ідей до соціально-політичних проблем також ставало очевидним.
Отже, кому я маю висловити подяку? З кого слід розпочати? Деякі люди стоять тут особняком. Насамперед це мої батьки, які завдяки своїй сефардській мудрості зуміли багато чого мене навчити. Крім батьків я маю назвати пана Вукадиновича, мого першого вчителя в Белграді, який викладав мені урок, якого я ніколи не забуду. Я був на той час восьмирічною дитиною, яка дивом уціліла у вогні Голокосту, в якій загинула половина моєї родини. Я був боязкий і сором'язливий. Інша дитина з нашого класу постійно публічно ображала мене своїми антисемітськими висловлюваннями. Пан Вукадіновіч поставив нас обох перед класом і розповів нам про братерство людей, про те, що ми всі виглядаємо однаково, але при цьому можемо насолоджуватися своєю неповторністю. Він говорив про довіру та повагу. Він посадив нас до кінця року за одну парту, і мій ворог став одним із моїх найкращих друзів, з яким у мене досі збереглися чудові стосунки. Далі я хочу подякувати Єгуду Ерелю, одному з лідерів ізраїльського молодіжного руху Noar La Noar. Я приїхав до Ізраїлю після закінчення Другої світової війни, бажаючи знайти там свій будинок, але при цьому боявся виявитися відкинутим. Він допоміг мені знайти своє коріння і почуття приналежності до нового суспільства, навчивши допомагати тим, хто виявився менш щасливим, ніж я.
Потім настали роки навчання у Сполучених Штатах. Професор Вільям Ньюман з Колумбійського університету навчав мене теорії менеджменту, але ще важливіше було те, що він робив це, використовуючи свій відкритий світогляд і практичне бачення процесу управління, чого я також намагаюся наслідувати у своєму інтелектуальному житті.
Нарешті, протягом трьох років я отримував цінні знання зі спілкування з моїм другом Амрітом Десаї (відомим також під ім'ям Гурудев), духовним лідером та засновником Kripalu Centerу Леноксі, штат Массачусетс. Від нього я багато чого дізнався про любов, про гармонію, про інтеграцію з навколишнім світом.
Я не можу не згадати і Розмарі Состаріч, Адрієнну Денні, Елспет Мак-Хатті, Чарльза Марка, Білла Чікерінга, Майкла Лейма та Денізу Райс. Кожен із вас зробив свій внесок у підготовку цієї книги до друку. Дякую вам від щирого серця.
Кожному з моїх вчителів, колег та студентів я висловлюю найщирішу подяку та вдячність.
Іцхак Калдерон Адізес, Ph. D.
Санта-Моніка, Каліфорнія,
вересень 1991 р.
Бесіда перша
Сенс управління
Якось я розмовляв з одним із моїх студентів. Це був розумний і допитливий юнак. Він хотів з'ясувати, які мої особливі знання про управління дали мені можливість займатися викладацькою діяльністю та читати лекції по всьому світу. Тому він спитав, чи не знайдеться в мене час, щоб поговорити з ним на цю тему. Мені сподобалася його цікавість, і я погодився відповісти на його запитання. Коли ми гуляли з ним парком, обмінюючись питаннями та відповідями, у мене в голові поступово склалася концепція цієї книги.
Дар'я Молчанова,
психолог, спеціаліст з управління персоналом
Сьогодні багато компаній у Росії переживають проблеми розвитку. Вся країна перебуває у процесі змін та трансформації. Бізнес у Росії виростає з «коротких штанців» і вимагає нових підходів до управління.
Ринок стає дедалі більш конкурентним, клієнт «примхливим», персонал «лінивим» і вимогливим. Для того, щоб домагатися колишніх результатів, потрібні всі великі витрати- фінансові, енергетичні, емоційні та інтелектуальні.
Сьогодні старі перевірені методи перестають працювати. Ієрархічні, авторитарні системи управління відмирають. Звична зміна людей на ключових постах, попри очікування, не приносить бажаних змін.
Разом зі «старими» керівниками йде цінна інформація про проблеми в організації, які так і продовжують залишатися невирішеними. «Молоді та енергійні» новачки, на відміну від попередників, які не шкодували живота свого для спільної справи, чомусь не бажають «горіти на роботі».
Все більший тиск, який чиниться на співробітників, неефективний. Кошти, які вкладаються у розвиток персоналу, не окупаються. Усі витрачені зусилля призводять лише короткостроковому несистемному поліпшенню.
І ось коли ідеї власників і топ-менеджменту компанії перестають працювати, коли все частіше з'являється стійке відчуття, що щось йде не так, як потрібно, адміністрація приймає рішення запросити консультантів.
Шукати підтримки на стороні стає все більш популярним. І це цілком логічно. Адже, захворівши, ми не займаємося самолікуванням, а звертаємося за допомогою до професіонала.
Бізнес-консультант - це лікар, тільки не для людей, а для компаній. Він допомагає організації та її топ-менеджерам побачити систему «з боку», знайти джерела проблем та їх нові рішення, запобігти можливим негативним наслідкам впровадження тих чи інших ідей, активізувати творчий потенціалколективу, встановити ділові відносиниз новими партнерами, залучити клієнтів і т. д. Тобто консультанти допомагають компанії вийти на новий рівеньрозвитку.
Результат залежить від конкретної ситуації в компанії, від бажання та готовності власників співпрацювати з консультантом і, звичайно ж, від професіоналізму самого консультанта.
Сучасний ринок консалтингових послуг багатий на пропозиції, але я хочу розповісти вам про один із найцікавіших і найпопулярніших сьогодні підходів до управління змінами в організації – методології Адізеса.
Доктор Іцхак Калдерон Адізес – визнаний гуру менеджменту, засновник та директор однойменного інституту в Лос-Анджелесі, з 1975 року займається розробкою методології здійснення організаційних змін.
Всі ці роки Адізес працює з зовсім різними організаціями з кількістю співробітників від 30 до 150 000. Його методи допомогли комерційним і некомерційним компаніям більш ніж сорока країн світу досягти високих результатів і зайняти лідируючі позиції в різних галузях, від банківської діяльності до торгівлі продуктами харчування.
Доктор Адізес є консультантом шести урядів. Протягом останніх трьох років Інститут Адізеса активно працює у Росії, Україні та Білорусії. Серед його клієнтів у нашій країні такі відомі компаніїяк Ощадбанк і Корпорація Сибур. Методологія Адізеса побудована на засадах процесного консультування.
На відміну від експертного консалтингу, де «лікарі» ставлять замовнику «діагноз» і прописують «лікування», основна ідея процесного консалтингу полягає в тому, що топи компанії замовника знають її краще за будь-якого зовнішнього консультанта та відповідальність за будь-які прийняті рішеннята їх реалізацію у будь-якому випадку залишається на них.
Консультант немає права підміняти собою управляючу команду. Його завдання - допомогти замовнику усвідомити проблеми, що існують у нього. Я постаралася узагальнити вам основні ідеї даної методології. Впевнена, що вони здадуться вам цікавими.
1. Формула успіху.Успіх будь-якої організації залежить від наявності в ній атмосфери взаємної довіри та поваги, насамперед у управлінській команді. У сприятливому кліматі ви завжди можете повернутись один до одного спиною і знати, що вас не підведуть, а поступившись у чомусь, можете розраховувати на поступку у відповідь.
Якщо ж у компанії відсутні такі цінності, як повага та довіра, то більша частинаїї енергії витрачається на неконструктивні внутрішні конфлікти, безплідні спроби домовитись, продаж очевидних ідей. У такій обстановці на клієнтів та розвитку бізнесу просто не вистачає сил.
2. Спосіб виробітку,прийняття та реалізації рішень. Оскільки в будь-якій системі постійно відбуваються зміни, які у свою чергу неминуче породжують проблеми, які потребують вирішення, управління – це вироблення добрих рішень та їх реалізація.
Для вироблення гарного рішеннянеобхідна участь усіх, хто може допомогти або завадити їх майбутньому здійсненню. Для цього необхідне так зване CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – збори людей, які мають повноваження, владу та вплив). Завдяки правильно організованому демократичному процесу прийняття рішення ми отримуємо продукт – рішення, яке легко та узгоджено реалізується.
Важливо, що відповідальний за реалізацію, як правило, керівник, є не більш ніж повноправним учасником процесу виробітку і не має можливості тиснути на групу своїм авторитетом. А ось на етапі реалізації рішення править бал диктатура – усі підкоряються головному відповідальному. Тому процес вироблення та реалізації рішення у методології Адізеса керується за допомогою так званої демократури.
3. Мета менеджменту у методології Адізеса- це досягнення ефективності та результативності організації у короткостроковій та довгостроковій перспективі. Але в компанії одні керівники через свої психологічних особливостей, більше стурбовані порятунком від ризиків, інші - домагаються зростання її показників, оскільки зосереджені на можливостях. Одні вважають за краще вирішувати поточні завдання, інші – стратегічні. За теорією організаційних вітамінів Адізеса, компанію робить здоровою, а значить, успішною виконання 4 функцій менеджменту.
4. Функціональний підхід.Організаційні вітаміни. Чотири функції менеджменту є щось на кшталт набору «вітамінів» - всі вони необхідні здоров'ю організації у короткостроковому і довгостроковому аспекті. Якщо хоч одного вітаміну не вистачає, організації загрожує хвороба з певними симптомами.
І навпаки, вміло підживлюючи організацію «вітаміном», що бракує, можна поліпшити її роботу і оздоровити її в найближчій і довгостроковій перспективі.
- Вітамін І.Для того, щоб організація функціонувала як єдиний організм, була ефективною в довгостроковій перспективі, необхідно створити таку систему цінностей, яка стимулюватиме співробітників діяти разом і не зробить нікого незамінним. Це функція Integration – інтеграція. На малюнку 1 схематично представлені 4 функції управління.
Стилі менеджменту.
Жоден менеджер неспроможна виконувати всі вищеперелічені функції однаковою чудовою мірою, тому ідеальних менеджерів немає у світі. Це просто утопія. В «організмі» «здорового» менеджера повинні обов'язково бути присутніми всі вітаміни, але в різних пропорціях.
Домінуюча роль завжди належить одній функції, рідше двом. Більше того, вони не сумісні одночасно. Здатність успішно здійснювати одну функцію обов'язково завадить виконанню іншої.
Всі ми знаємо менеджерів, які здатні народжувати чудові ідеї, але не можуть відстежувати деталі реалізації. Інші талановиті інтегратори чуйні, вміють поставити себе на місце іншої людини, але вони не сильні у прийнятті жорстких рішень і найчастіше слабкі в адмініструванні.
Чотири функції несумісні у будь-яких поєднаннях. Підприємець завжди конфліктує з адміністратором, а виробник із підприємцем. Як часто ми самі, будучи захоплені поточною діяльністю, не знаходимо часу замислитись про майбутній перспективі. Наш розум влаштований так, що здатний фокусуватися або на довколишніх або на віддалених об'єктах.
Взаємодоповнююча команда.
Отже, якщо ідеальних «книжкових» менеджерів немає в природі, висновок напрошується сам собою. Для успішної роботинеобхідна взаємодоповнювальна команда, у якому кожен є цінністю. Часто, формуючи команду, керівник намагається залучити до неї людей, схожих на себе. Але така команда "клонів" не може бути успішною. Члени команди з Адізесу повинні не копіювати, а доповнювати один одного не за знаннями, а за темпераментом та характером. Вони мають бути різними.
Відмінність думок і поглядів на ту саму ситуацію - ось головна перевага командної роботи. Єдина причина типового уникнення різноманіття стилів - їхня конфліктність, тому що кожному з них властива особлива манера спілкування, а одні й ті ж слова в устах носіїв різних стилів часто мають протилежне значення.
Все це веде до непорозумінь та конфліктів. Людина, інстинктивно бажаючи уникнути конфлікту, знову шукає собі подібних.
Складові успіху хорошого менеджера.
Ідеальних менеджерів не існує, але все-таки Адізес має бачення хорошого менеджера, здатного інтегрувати команду, бути її лідером. Він повинен мати такі якості.
- Усвідомленість та свідомість дій. Менеджер знає свої особливості, свій стиль, розуміє зміст та наслідки своїх дій і знає, як його вчинки впливають на поведінку інших людей.
- Хороший менеджермає різнобічні здібності, тобто в його PAEIкоді відсутні прочерки.
- Хороший менеджер знає, у чому він унікальний, знає свої сильні та слабкі сторони, і це допомагає йому підібрати до команди тих, хто може його доповнити
- Він приймає свої переваги та недоліки. Енергетичні ресурси людини обмежені: якщо керівник витрачає сили на неприйняття себе, їх не залишиться на те, щоб змінюватися на краще.
- Хороший менеджер здатний оцінити сильні та слабкі сторони інших людей. І не просто оцінити, а саме прийняти відмінності як цінність, бо неминуче за окремими якостями підлеглі перевершуватимуть свого керівника.
- Хороший менеджер вміє зменшити темп і розслабитися складної ситуації. Щоб стати добрим менеджером, потрібно вміти заперечувати, не ображаючи.
- Хороший менеджер створює умови, у яких конфлікт дозволяється у атмосфері взаємної довіри, поваги і стає засобом навчання.
Життєвий цикл організації.
Концепція життєвого циклу - найвідоміша широкому колу частина
методології Адізеса. Відповідно до цієї концепції кожна організація народжується, підростає, дорослішає, розквітає, старіє і вмирає. Але при неправильному управлінні старіння та смерть можуть настати набагато раніше терміну, навіть у дитинстві.Сама суть консалтингу з Адізесу, так званої організаційної терапії, полягає в тому, щоб навчити організацію максимально довго залишатися у найбільш продуктивній стадії життєвого циклу – стадії «Розквіту».
Давайте коротко ознайомимося з етапами життєвого шляхуорганізації.
Етап 1. «Виходжування».
Цей етап полягає в тому, що засновник організації збирає навколо себе людей, які поступово приймають її та погоджуються ризикнути спробувати втілити ідею у реальність.
Етап 2. «Дитина».
На даному етапі компанія не має чіткої структури та системи розподілу повноважень та відповідальності.
У цей період починається процес організації, перехід від ідей до конкретним справам. У цей час основна увага приділяється результатам виробництва та задоволенню потреб клієнта.
Етап 3. «Дитинство» («Давайдавай»)
Організація починає працювати дедалі результативніше, долаючи перешкоди, зокрема й головне - недолік грошових коштів. Люди усвідомлюють, що ідея запрацювала і може бути економічно ефективною.
З цього змінюється уявлення про майбутнє організації. Бачення майбутнього розширюється часом до незвичайних розмірів. У компанії, що стрімко зростає, досі немає чіткої структури, порядку субординації, прописаних функціональних обов'язківі т.п.
Етап 4. "Юність".
Організація дуже змінюється. Найзначніша подія в її житті полягає в тому, що засновник усвідомлює неможливість керувати зростаючим бізнесом поодинці. Виникає потреба у зміні структури організації та делегуванні повноважень.
У компанії з'являються професійні управлінці, які починають змінювати структуру, систему мотивації та контролю.
Прихід нових людей неминуче веде до конфлікту двох культур: старожилів та нових фахівців.
Етап 5. «Розквіт».
На стадії розквіту організація має досить чітку структуру, прописані функції, системи заохочення та покарання. Успішність діяльності організації оцінюється за факторами задоволення потреб клієнтів та досягнення поставленої мети.
Цінується вміння передбачати майбутнє. Нерідко на цій стадії організація відкриває декілька дочірніх підприємств, які проходять усі стадії з самого початку.
Етап 6. "Стабілізація".
Починається старіння організації. Вона поступово відходить від політики розвитку, захоплення нових ринків та збільшення частки на існуючих.
На цьому етапі зникає прагнення змін, розвитку. Більше значення надається міжособистісним стосункаму колективі, а не перспектив бізнесу.
Етап 7. "Аристократія".
Організація має значні фінансовими коштами, які витрачаються на зміцнення існуючої системиконтролю та облаштування власної діяльності. Зміцнюються негласні формальні правила, пов'язані насамперед із стилем одягу та інші традиціями.
На цьому етапі організації часто «купують» нові продукти та ідеї, набувають або поглинають інші організації, що знаходяться на ранніх стадіях розвитку.
Етап 8. «Рання бюрократизація».
Компанія поступово занурюється в низку складних і часом нерозв'язних конфліктів, пов'язаних із структурою організації, які намагається вирішити, звільняючи людей, але не змінюючи структуру. Поступово внутрішня тяганина та конфлікти дедалі більше віддаляють організацію від задоволення потреб клієнта.
Етап 9. «Пізня бюрократизація».
Організація повністю зосереджується на собі, на внутрішніх нерозв'язних проблемах, намагаючись виконувати всі процедури, процеси та розпорядження, сподіваючись, що це допоможе у вирішенні проблем.
У компанії правлять спрямовані на досягнення результату структури, які все більше заплутують внутрішню організацію. Немає прагнення до підвищення ефективності, змін, орієнтації на потреби клієнта. Підтримується громіздка та складна системаконтролю над діяльністю, яка вимагає від співробітників насамперед дотримання правил та процедур, а не ефективної роботи.
Етап 10. "Смерть".
Смерть організації, орієнтованої на клієнта, відбувається відразу після того, як клієнти масово перестають користуватися послугами організації. Якщо ж цього немає через те, що організація надає монопольний продукт чи підтримується державою, її смерть може бути відстрочена у часі.
У цьому випадку ступінь бюрократизації збільшуватиметься і врешті-решт досягне свого апогею, що призведе організацію до неминучої загибелі.
Мета методології полягає в тому, щоб організація прийняла спосіб життя, що дозволяє максимально довго залишатися на стадії «Розквіту». Для цього, приходячи до компанії, консультанти Адізеса послідовно проводять її через 11 кроків трансформації.
Завершивши цей шлях, організація одразу має повертатися до першого кроку і починати рух по новому колу. Іцхак Адізес пояснює це тим, що в середньому цикл продовжується рік. За цей час у компанії неминуче з'являються нові проблеми та можливості, які потребують оновлення місії, стратегії та структури.
Такий підхід дозволяє компанії виявляти проблеми своєчасно, доки вони не переросли в кризу, і завжди бути молодою. У цьому полягає суть методології.
Вітамін P.Перша функція, яку має виконувати менеджмент у будь-якій організації, - це Producing, тобто виробництво результатів, що забезпечує результативність організації у короткостроковій перспективі. Організація має задовольняти потреби клієнтів, заради яких вона існує. Завжди слід пам'ятати, чому люди звертаються до вашої компанії, для чого ви їм потрібні, які послуги їм потрібні. Завдання виробника – задовольнити їхні потреби. Оцінити успішність цієї функції в організації можна за кількістю клієнтів, які повертаються, щоб придбати продукти чи послуги компанії.
Вітамін А.Друга функція - Administrating (адміністрування) - потрібна для того, щоб підтримувати порядок організаційних процесах. Завдання адміністратора – забезпечити ефективність у короткостроковому аспекті.
Вітамін Е.Щоб організація була успішною у довгостроковій перспективі, необхідно «бачити крізь туман», вгадувати курс, яким має слідувати компанія. Людина, здатна до здійснення цієї функції, готова до дій в умовах постійних зміндо ризику. Це функція Entrepreneur – підприємництво, що забезпечує компанії результативність у довгостроковій перспективі. Якщо ця функція виконується успішно, послуги та/або продукти організації будуть користуватися попитом у майбутніх клієнтів, що змінилися.
«Виживають не найсильніші чи найрозумніші види, а ті, які краще за інших пристосовуються до зміни», - говорив Чарльз Дарвін. Доктор Іцхак Адізес продовжує цю думку: «Ми перестанемо стикатися з проблемами лише за повної відсутності змін, а це станеться, лише коли ми помремо».
Методологія Адізеса заснована на базовому принципі: будь-яка організація, як і будь-який живий організм постійно змінюється і стикається з проблемами. На кожному етапі організаційного розвитку на компанію чекає специфічний набір змін.
«Управляючи змінами» - це не чудові ліки, які позбавлять усіх управлінських проблем. Ця книга навчить вас ефективно діагностувати "хвороби" організації та "вилікувати" їх. Ви дізнаєтеся, як, використовуючи внутрішню енергію компанії, можна самостійно виробляти чотири необхідні вітаміни, щоб зберегти здоров'я компанії надовго.
Для кого ця книга
Для тих, хто хоче зробити зміни керованими
Від автора
Я вивчав практику менеджменту у багатьох країнах та спостерігав, що відбувається в різних умовах. Я був подібний до того лікаря, який, перебуваючи довго на британських військовому кораблі, міг спостерігати, як у людей, які відчувають дефіцит вітаміну С, розвивається цинга. Я вивчав менеджмент у тих країнах, де деякі управлінські функціїбули заборонені законом, і спостерігав і аналізував управлінські «хвороби», що розвиваються при цьому. У ході цієї роботи я виявив необхідні характеристики – ті чотири «вітаміни», названі мною «ролями прийняття рішень», які забезпечують створення здорової організації, тобто ефективної та результативної у короткостроковій та довгостроковій перспективі. Коли кожна з цих ролей перестає виконуватися, то в результаті виникає відповідний типовий шаблон неправильного управління. Я можу дійти невтішного висновку і передбачити якість рішення, знаючи те, які ролі виконувались, які були під час процесу вироблення решения.
Я називаю такий підхід методологією Адізеса. Методологія Адізеса пропонує цілісну теорію менеджменту як терапевтичну, так і превентивну. Наприклад, одна компанія завдяки використанню цієї методології та інших факторів зуміла збільшити свій оборот за десять років із $12 млн до $750 млн без «розведення» капіталу за рахунок додаткової емісії акцій. Інша компанія, також без випуску додаткових акцій, збільшила за десять років свій прибуток із $150 млн до $2,5 млрд.
Травень 27, 2017Керуючи змінами. Як ефективно керувати змінами в суспільстві, бізнесі та особистому життіІцхак Адізес
(Поки оцінок немає)
Назва: Керуючи змінами. Як ефективно керувати змінами в суспільстві, бізнесі та особистому житті
Автор: Іцхак Адізес
Рік: 1992
Жанр: Зарубіжна ділова література, Зарубіжна психологія, Корпоративна культура, Про бізнес популярно, Соціальна психологія, Управління, підбір персоналу
Про книгу «Керуючи змінами. Як ефективно керувати змінами у суспільстві, бізнесі та особистому житті» Іцхак Адізес
«Виживають не найсильніші чи найрозумніші види, а ті, які краще за інших пристосовуються до змін», – казав Чарльз Дарвін. Іцхак Адізес продовжує цю думку: «Ми перестанемо стикатися з проблемами лише за повної відсутності змін, а це станеться лише тоді, коли ми… помремо».
Книга присвячена процесам прийняття управлінських рішень за умов постійних змін, що відбуваються як усередині, і зовні організації. Проблеми, що виникають внаслідок змін, на думку Адізеса, не тільки передбачувані, а й можна розв'язати. Автор наочно показує, як можна створити та зберігати цілісність організації, якщо ви володієте мистецтвом якісного прийняття та впровадження управлінських рішень.
З цієї книги ви дізнаєтесь: чому конфлікти неминучі і навіть потрібні; як зробити конфлікт конструктивним; як здійснювати комунікації з іншими людьми, стилі управління яких відмінні від вашого; як розпізнавати погане управління; як приймати якісні рішення; як передбачити, чи буде реалізовано рішення; як організувати командну роботу; як створити атмосферу взаємної довіри та поваги; CAPI: ключ до керування змінами.
Книга перекладена івритом, македонською, іспанською та іншими мовами.
На нашому сайті про книги lifeinbooks.net ви можете завантажити безкоштовно без реєстрації або читати онлайн книгу«Керуючи змінами. Як ефективно керувати змінами у суспільстві, бізнесі та особистому житті» Іцхак Адізес у форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android та Kindle. Книга подарує вам масу приємних моментів та справжнє задоволення від читання. Придбати повну версіюВи можете у нашого партнера. Також, у нас ви знайдете останні новини з літературного світу, дізнаєтесь про біографію улюблених авторів. Для письменників-початківців є окремий розділ з корисними порадамита рекомендаціями, цікавими статтямизавдяки яким ви самі зможете спробувати свої сили в літературній майстерності.
Завантаження...
