Схема бізнес-моделі компанії. Що таке бізнес-модель? Огляд визначень

На черзі новий розділ бізнес-плану: . Сьогодні розповімо чому і як потрібно скласти чергову частину бізнес-плану. І нехай вона здається не такою очевидною, яка певною мірою повторюється, у професійному (і не тільки) бізнес-плані, це необхідна частина. Хоча б тому, що це дасть новий погляд на вашу ідею малого бізнесу та перспективи її покращення.

Опис бізнес-моделі

Чому потрібен розділ про бізнес-модель у бізнес-плані?

Аналіз процесу складання бізнес-плану показує зв'язок між бізнес-планом як продуктом цього процесу і бізнес-моделлю як відправної точки будь-якого процесу планування. Бізнес-модель лежить в основі бізнес-плану і може навіть спростити процес планування основних напрямків бізнесу. Принаймні основні розрахунки витрат, доходів та рентабельності можна буде побачити через бізнес-модель.

Бізнес-модель зосереджена на чотирьох основних елементах бізнесу: клієнти, пропозиція, інфраструктура та фінансова стійкість. Ці елементи докладно розглядаються у бізнес-плані.

Легше почати планувати, якщо ми маємо основу. За допомогою бізнес-моделі у процесі планування наша увага буде зосереджена на правильних речах.

І, звичайно ж, простіше переконати інвестора у вигідності вкладення, якщо буде представлена ​​діюча бізнес-модель, яка зробить бізнес прибутковим.

Що таке бізнес-модель?

Як формальне використовуватимемо визначення з книги «Business Model Generation – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur»:

Бізнес-модель описує, як бізнес створює, набуває та постачає цінності.

Читайте також

Опис бізнес-моделі: на які питання вона має відповідати?

Для полегшення завершення цієї частини бізнес-планування, спробуємо класифікувати основні питання, на які ви як підприємець повинні відповісти:

• Які сегменти ринку обслуговуватиме бізнес, чи ?
• Яку цінність чи вигоду пропонуватиме бізнес?
• Як і чим буде представлена ​​ця цінність ринку? Це проста відповідь на питання, як ваш продукт та / або послуга потрапить до уваги кожного сегмента, який ви визначили вище. Зверніть увагу на те, що різні сегменти можуть віддавати перевагу різним каналам доставки.
• Які будуть стосунки із споживачами? Як до, так і після продажу продукту чи послуги, бізнес має підтримувати певні відносини із споживачами. Відповідь на це питання має бути дана тут.
• Який буде дохід? Дохід – це результат процесу постачання цінності споживачам та отримання цієї цінності гроші. Для цього потрібно спроектувати розмір кожного сегмента та його частки на ринку. Примітка: тут використовуйте лише припущення та колишні ваші знання, а повний аналіз ринку ви зробите пізніше.
• Що вам потрібно для того, щоб постачати цінність, яку ви пропонуєте на ринку? Тут входять всі ті ресурси, які ваш бізнес повинен мати, щоб успішно виробляти та розповсюджувати цінності для споживачів. Це можуть бути люди, обладнання, знання, технології чи щось інше. Все має бути перераховано у цьому підрозділі.
• Що ви повинні зробити, щоб продати цю цінність на ринку? Ви повинні зробити різні активності для виконання основного завдання – виробництва та доставки цінності. Наприклад, виробництво, маркетинг, продажі...
• Хто ключові партнери у бізнес-процесі? Ви не самотні у цьому процесі. У вас є постачальники, інвестори, консультанти, партнери...
• Що таке економічна структура бізнесу? Всі предмети, що входять до певної бізнес-моделі, створює або мають якусь вартість. Найкраще ще в цьому розділі розробити економічну структуруЩоб визначити можливі витрати, хоча, безумовно, у фінансовій частині бізнес-плану будуть подробиці.

Переосмислення бізнес-моделі

Ви повинні знати: бізнес-модель, як і бізнес-план, може змінюватися. Це цикл, який забезпечує постійне вдосконалення вашого бізнесу. Без нього бізнесу буде складно розвиватись. Тим більше, у сьогоднішньому темпі розвитку всіх сфер постійні змінипросто потрібні, і бізнесу в тому числі.

Бізнес-модель – це новий інструмент проектування та планування бізнес-процесів. Вони спрямовані на пошук найбільш ефективних рішеньу одержанні прибутку. Сьогодні ці інструменти використовуються не тільки в онлайн-сфері, але і в традиційних бізнес-галузі. Розкажемо про те, підприємства, які її види існують і навіщо вони взагалі потрібні.

Поняття бізнес-моделі

Якщо коротко описувати суть бізнес-моделі, варто зазначити, що це спрощене, схематичне, концептуальне уявлення про протікання бізнес-процесів. Виникає це поняття у відповідь численні виклики нової економічної реальності, що склалася наприкінці 20 століття. У бізнес приходило все більше новачків, і вони не мали часу, грошей і знань для того, щоб розробляти глибинні стратегії розвитку, їм потрібні були ефективні та швидкі інструменти для максимального отримання прибутку. І бізнес-модель – це зрозумілий, наочний спосіб побачити всі компоненти справи та знайти точки для розвитку та збільшення прибутковості.

Підходи до визначення бізнес-моделі

Вперше термін «бізнес-модель» з'явився на роботах з економіки в 40-х роках 20 століття. Але тоді він не набув широкого поширення, довгий час він використовувався у поєднанні з поняттям корпоративної стратегії. І лише у 90-х роках бізнес-моделі стали популярними у зв'язку з осмисленням бізнесу в інтернеті. Пізніше термін органічно увійшов у лексикон менеджерів та економістів різних сфер, не лише онлайн. Існує два основних підходи до формулювання визначення бізнес-моделі. Перший пов'язаний з акцентом на перебігу виробничих процесів у компанії та спрямований на пошук внутрішніх резервів фірми для отримання додаткового прибутку. Другий підхід пов'язаний з зовнішнім середовищемкомпанії, зокрема, зі споживачем та її потребами та цінностями. Компанія у разі вибирає споживчий сегмент, розвиває покупця, встановлює із нею взаємовідносини. Також існує безліч авторських концепцій, у межах кожної з яких формулюється власне трактування цього поняття. У загальному вигляді можна сказати, що бізнес-модель - це аналітичний інструмент, який у схематизовані, візуальному вигляді дає опис всіх процесів у компанії і допомагає знайти точки для отримання прибутку.

Цілі побудови

Головною метою створення бізнес-моделі є знаходження шляхів розвитку компанії. Вона допомагає виявити переваги та конкурентні відмінності підприємства та оцінити нові бізнес-процеси. Також бізнес-модель дозволяє визначити необхідність внесення змін до вже звичних способів існування компанії з метою Крім того, моделювання сприяє виявленню слабких місць фірми та усунення вразливостей. Бізнес-модель є гарним інструментом оцінки ефективності виробничих процесів та організації менеджменту. Вона дає цілісне уявлення про діяльність фірми та стан внутрішнього середовища, дозволяє поліпшити протікання всіх процесів.

Бізнес-модель та стратегія компанії

Нерідко можна зіткнутися з тим, що терміни "бізнес-модель" та "корпоративна стратегія" використовуються як синоніми. Або зовсім стратегію представляють складовим елементоммоделі. Проте, між цими явищами є серйозні відмінності. Стратегія будується на всеосяжному аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища компанії та формулюванні довгострокових цілей. А бізнес-модель пов'язана з відносно близькими цілями, вона є тактикою, оскільки дає конкретні відповіді на питання про те, як досягти цілей. Бізнес-модель проекту включає максимально наближений до сучасної реальності набір необхідних дій. Вона більшою мірою пов'язана із фінансовою сферою компанії. Стратегія ж більшою мірою задає напрямок розвитку фірми, в ній набагато менше конкретики. Оптимальною послідовністю планування є розробка стратегії, а вже на її основі – створення бізнес-моделі. Стратегія у разі є ідеологічною платформою для моделювання.

Компоненти

Оскільки сфера бізнесу надзвичайно різноманітна, існує велика кількість варіантів бізнес-моделей. Теоретики та практики знаходять різні підходи до визначення цього явища та виявляють різноманітні набори компонентів у ньому. Так, є чимало прихильників у погляду, що включає такі складові, як організаційно-штатна структура, ресурси, бізнес-процес, функції організації, корпоративна стратегія та вироблені товари та послуги. Узагальнена модель бізнес-плану включає такі компоненти: аналіз ринку та конкурентів, організаційну структуру, плани маркетингу, виробництва, фінансів, оцінка ризиків, правові підстави. Однак ці концепції не цілком є ​​бізнес-моделями. Найпопулярніша бізнес-модель Остервальдера складається з 9 основних компонентів: це сегменти споживачів, відносини з покупцями, канали розповсюдження, торгова пропозиція, ресурси, основна діяльність, ключові партнери, структура видатків та потоки доходів. Нижче ми розглянемо цю модель докладніше. Традиційно сьогодні до бізнес-моделі входять такі блоки, як споживач, продукт, маркетинг, постачальники та виробники, фінанси, конкуренти, ринок, позаекономічні фактори впливу.

Етапи побудови бізнес-моделі

Будь-яке моделювання починається з оцінки існуючої ситуації та формулювання цілей. Далі побудова бізнес-моделей пов'язана з вибором відповідного шаблону та його грамотним наповненням. Остервальдер – головний ідеолог бізнес-моделювання у світі, каже, що процес «дизайну» включає п'ять основних етапів:

- Мобілізація. На цій стадії необхідно провести підготовчі дослідження, оцінити ресурси, намітити цілі та, головне, зібрати необхідну команду.

- Розуміння. Цей етап пов'язані з зануренням у ситуацію, т. е. у цей час треба зрозуміти, що відбувається на ринку і в яких умовах доведеться вести бізнес.

- Дизайн. Ця стадія пов'язана з породженням ідей, найчастіше вони з'являються внаслідок «мозкового штурму» команди. На цьому етапі необхідно знайти кілька життєздатних ідей для ведення бізнесу та підібрати до них відповідні шаблони бізнес-моделей.

П рименіння. Ця стадія пов'язана з тестуванням виробленої моделі до реальних умов ринки та її коригування під існуючі обставини.

У правління. Це власне етап використання моделі, з періодичною оцінкою її ефективності та внесенням коректив у її функціонування.

Види бізнес-моделей

Існує кілька підходів до виділення видів досліджуваних об'єктів. Як основу для типології можуть виступати реалізовані активи. У цьому випадку виділяються моделі з фінансовими, людськими, нематеріальними та фізичними активами. По об'єкту моделі виділяються такі різновиди, як шаблони для певного продукту, для компанії загалом і групи компаній. У цьому випадку дослідники говорять про диференційовані, недиференційовані, сегментовані, інтегровані, адаптивні і зовні орієнтовані види. Однак найкращі бізнес-моделі важко піддаються типологізації, і вони зазвичай носять ім'я тієї компанії, для якої вони були вперше придумані. Так, у 50-х роках 20 століття з'явилися моделі для таких компаній, як американська McDonald's та японська Toyota. 60-роки пройшли під знаком новаторських типів Wal-Mart та Hypermarket. У 80-х роках нову тенденцію задавали компанії Home Depot, Intel і Dell Computer.У 90-х їм на зміну приходять моделі, придумані для Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft.

Бізнес-моделі в Інтернеті

Онлайн-комерція в останні роки тільки набирає обертів, це сфера сучасної економіки, що найбільш швидко росте. Одним із секретів такого буму є можливість з невеликими вкладеннямипобудувати успішний і прибутковий бізнес. Оскільки ця сфера насамперед - місце для реалізації своїх планів молодими підприємцями, які не мають досвіду глибоких досліджень та стратегічного планування, саме в інтернеті з'являється велика кількість різних за складністю моделей. Найпопулярніша бізнес-модель компанії в Мережі – онлайн-аукціони. Існує кілька надприбуткових та тисячі дрібних компаній, побудованих за цим принципом. Дослідники стверджують, що на сьогоднішній день в Інтернеті реалізується 9 основних видів бізнес-моделей: брокерська, підписна, торгова, рекламна, виробнича, інфопосередницька, партнерська, споживча та спільнота.

Модель Бланка-Дорфа

Стів Бланк є одним із найуспішніших стартаперів, його спільна з Бобом Дорфом книга розповідає про те, на чому мають базуватись нові бізнес-моделі. Вони є прихильниками підходу до бізнесу із позицій споживача. При складанні моделі необхідно відповісти на ключові питання п'яти груп:

- Споживачі: хто вони, що їм можна запропонувати і як утримати?

- Продукт: чим він гарний і як його краще доставити покупцеві?

- Дохід: як заробити і на чому можна збільшити прибуток?

- Ресурси: що потрібно, щоб досягти мети, де знаходяться ці ресурси і як їх дістати?

- Партнери: хто може допомогти в досягненні мети та як їх залучити?

Модель Остервальдера

Однією із найвідоміших у світі є бізнес-модель Остервальдера, вона підходить для проектів у будь-якій сфері діяльності. У моделі виділяється 9 блоків:

- Споживчі сегменти.Необхідно проаналізувати ринок та виділити відповідні сегменти, на яких і зосередити свою увагу, щоб не розпорошувати ресурси.

- Ціннісні пропозиції.Слід зрозуміти, що важливо для покупця, якими є його головні потреби і на цій основі сформулювати пропозицію, яка б відповідала потребам і цінностям споживача. Він має отримати те, що допоможе йому вирішити якісь проблеми та задовольнити потреби.

- канали збуту.Виходячи з способу життя споживача та його медіапереваг слід обрати канали поширення інформації про товар і способи його продажу.

- Взаємини із клієнтом.Слід продумати способи залучення та утримання покупців, а також методи їхнього спонукання до здійснення покупки.

- Ключові ресурси.Для будь-якої компанії необхідні матеріальні, людські та нематеріальні ресурси, підприємець повинен добре розуміти, що йому знадобиться і де це можна отримати.

- ключові види діяльності.Один із найважливіших блоків, у ньому необхідно прописати виробничі процесита менеджмент, властивий саме цьому проекту.

- ключові партнери.Хто може допомогти в досягненні цілей: постачальники, виробники основних та супутніх елементів, важливо розуміти, як залучити їх до свого проекту.

- Структура витрат та потоки надходження доходів- Це блоки, за які відповідає бізнесу. Необхідно добре уявляти собі, які витрати на виробництво продукту та його доставку та де є точки для потенційного збільшення прибутку. Всі ці блоки шаблону потрібно заповнити, проводячи дослідження та мозковий штурм.

Модель Е. Маур'я

"Бережлива" бізнес-модель - це модифікація шаблону Остервальдера. У ній також виділяється кілька блоків, які потрібно заповнити: проблема, ціннісна пропозиція, клієнтські сегменти, ключові метрики, канали збуту. Найголовнішим у бізнесі, на думку Е. Маур'я, є знаходження переваги, яку не зможуть скопіювати нечесні конкуренти. Це може бути технології, методи взаємодії з покупцем, особливості дистриб'юції. Саме в наявності такої переваги є головний секрет бізнесу.

Модель Джонсона

На думку Марка Джонсона, бізнес-модель – це спосіб правильного захоплення ринку. Він заснував свій шаблон на концепції К. Крістенсена з чистого захоплення простору. Модель включає три компоненти: ціннісна пропозиція, формула отримання прибутку та ключові ресурси плюс ключові процеси. Усі складові взаємопов'язані між собою та впливають один на одного.

Складання бізнес-моделі допомагає структурувати інформацію про компанію, визначити сильні та слабкі сторони, побудувати стратегію розвитку Існують різні варіанти, але одна з найпопулярніших – модель Олександра Остервальдера. Вона включає дев'ять основних пунктів:

• хто ваші клієнти;
• яку цінність надає ваша компанія;
• канали збуту;
• взаємини із клієнтами;
• ключові ресурси;
• ключові види діяльності;
• ключові партнери;
• доходи;
• Витрати.

Скласти бізнес-модель

Хто ваші клієнти

Ваші клієнти можуть бути розділені на групи за певними ознаками. Використовувати шаблонні «підлога/вік/сімейний стан» необов'язково. Можна взяти більш зрозумілі, прості та ємні описи, наприклад:

• клієнти, які хочуть все й одразу, не звикли чекати, не приймають відмови, готові добре платити;
• клієнти, які хочуть отримати максимальну кількість послуг за мінімальні гроші, довго приймають рішення, висувають постійні претензії до роботи, не роблять додаткових покупок.

Якщо ваші клієнти – інші компанії, ви працюєте в сегменті «бізнес для бізнесу» (B2B), якщо – приватні особи, то в сегменті «бізнес для споживача» (B2C). У деяких випадках зустрічаються обидві форми роботи. Дайте відповідь собі на такі питання:

• В якому сегменті ви працюєте?
• Чому саме у ньому?
• За якими ознаками можна поділити клієнтів на групи?

Яку цінність надає ваша компанія

Дайте відповідь собі на такі питання:

• Що цінного у товарі чи послузі, яку ви надаєте клієнту?
• Яке завдання він вирішує?

Існує велика кількість цінностей, основних чи додаткових. Наприклад:

• швидкість надання товару чи послуги;
• якість обслуговування;
• ціна;
• зручність;
• бренд.

Основа новаторських бізнес-моделей – цінність клієнта. Якщо її складно сформулювати одразу, обміркуйте це питання. Якщо цінність у запропонованому вами товарі є, проаналізуйте, як можна її збільшити.

Канали збуту

Визначте, яким чином користувач дізнається про товар та послугу та як отримує його. Існує п'ять основних способів:

1. особисті контакти чи телефон;
2. сайт чи магазин;
3. доставка;
4. Інтернет (блоги та соцмережі);
5. традиційні ЗМІ (радіо, телебачення тощо).

Для визначення якості власних каналів дайте відповідь собі на питання:

• Як ваші потенційні клієнти дізнаються про товар та послугу?
• Чи ефективні ці канали?
• Як їх можна покращити?

Взаємини із клієнтами

Проаналізуйте, який тип відносин буде встановлений з кожним клієнтом або групою клієнтів. Для одного бізнесу оптимальним варіантомє персональне обслуговування, закріплення менеджера за ключовими клієнтами. Для іншого – самообслуговування та автоматизовані системи продажів. Визначте для своєї компанії:

• Яка форма відносин із клієнтами буде оптимальною?
• На чому наголосити: на залученні нових клієнтів або на розробці системи лояльності та утриманні старих?
• Чи потрібно збільшувати середній чек і чи це можливо зробити?
• Як часто клієнти здійснюють повторні покупки?

Ключові ресурси

До основних ресурсів відносяться:

• людські,
• фінансові,
• інтелектуальні та
• матеріальні.

Дайте відповідь собі на запитання:

• Які з них використовують у вашому бізнесі?
• Чи достатньо їх?
• Чи можна їх покращити чи збільшити?

Ключові види діяльності

Тут було б простіше описати бізнес-процеси чи основні завдання, що виконуються в компанії. Але бізнес-модель потребує визначення ключових видів діяльності з позиції створення цінності для клієнта.

Ключові партнери

Жодна організація не може існувати у бізнес-вакуумі. Для ефективної роботи доведеться вибудувати надійні взаємини із партнерами. Тут важливо не лише оцінити якість наявних партнерів, а й проаналізувати, як можна зробити стосунки більш вигідними та корисними. У деяких сферах є компанії, які мають схожу цільову аудиторію, але при цьому вони не є прямими конкурентами. Розробте спільні акції, обмінюйтесь клієнтами, допомагайте один одному у розвитку.

Доходи

Розгляньте джерела прибутку. Але змістіть акцент з власної компанії на клієнта таким чином:

• За що клієнт готовий платити?
• Який спосіб оплати для нього кращий?
• Клієнт сплачує один раз чи платежі регулярно повторюються?
• Чи побудована система повторних та додаткових продажів?

Витрати

На основі аналізу ключових видів діяльності, ресурсів та партнерів розрахуйте основні витрати. Обов'язково увімкніть цей пункт:

• фіксовані витрати;
• змінні витрати;
• варіанти оптимізації витрат (зміна постачальників чи підрядників, передача частини функцій на аутсорсинг, відмова від неприбуткових напрямів у роботі).

На основі цієї інформації складіть кілька варіантів бізнес-моделей, щоб вони відрізнялися змістом різних блоків. Використовуйте незручні питання або робіть припущення, які на перший погляд здаються нездійсненними. Аналізуйте отриманий результат, визначайте зони зростання та вибирайте оптимальну бізнес-модель для свого бізнесу.

Інтерес до бізнес-моделей компаній за кордоном останні півтора десятиліття зростав за експонентом. Про це свідчать і результати одного з досліджень, проведеного A. Osterwalder (2005), в якому аналізувалося кількість публікацій про бізнес-моделі у ділових та наукових журналах (див. рис.1).

Більшість визначень терміну «бізнес-модель», які пропонують фахівці, можуть бути розділені на дві категорії:
1) орієнтовані на цінність/клієнта (підхід, спрямований на зовнішнє оточення організації);
2) орієнтовані процеси/ролі (підхід, спрямований всередину організації).

Наведу деякі приклади (1-3) визначень бізнес-моделі, що належать до першої категорії.

Приклад 1. Модель бізнесу – це те, як компанія вибирає споживача, формулює та розмежовує свої пропозиції, розподіляє ресурси, визначає, які завдання вона зможе виконати самотужки та для яких доведеться залучати фахівців з боку, виходить на ринок, створює цінність для споживача та отримує від цього прибуток. Компанії можуть пропонувати продукти, послуги або технології, але ця пропозиція ґрунтується на комплексній системі дій та взаємин, яка є бізнес-моделлю компанії. (A. Slywotzky, 1996)

Приклад 2. Бізнес-модель – це уявлення у тому, як організація робить (або має намір зробити) гроші.
Бізнес-модель визначає цінність, яку організація пропонує різним клієнтам, відбиває можливості організації, перелік партнерів, необхідних створення, просування і постачання цієї цінності клієнтам, відносини капіталу, необхідних отримання стійких потоків доходу. (A. Osterwalder, 2005).

Приклад 3. Бізнес-модель компанії - це спосіб, який компанія використовує для створення цінності та отримання прибутку. (H. Chesbrough, 2006).
Приклад, що відображає другий підхід до визначення бізнес-моделі, переважно орієнтований на внутрішні процеси/ролі, представлений нижче (Приклад 4).

Приклад 4. Бізнес-модель – це опис підприємства як складної системи із заданою точністю. В рамках бізнес-моделі відображаються всі об'єкти (сутності), процеси, правила виконання операцій, стратегія розвитку, а також критерії оцінки ефективності функціонування системи. Форма представлення бізнес-моделі та рівень її деталізації визначаються цілями моделювання та прийнятою точкою зору.
При визначенні бізнес-моделі набір ознак, що визначають зміст цього терміну, може бути широким. Водночас ключовими елементами бізнес-моделі будь-якої компанії, що визначають її зміст, є, на думку автора цієї статті: цінність для зовнішніх клієнтів, яку пропонує компанія на основі своїх продуктів та послуг; система створення цієї цінності, що включає постачальників та цільових клієнтів, а також ланцюжки створення цінності; активи, які компанія використовує до створення цінності; фінансову модель підприємства, визначальну, як структуру її витрат, і способи отримання прибутку.

Ще один істотний аспект визначення бізнес-моделі пов'язаний з тим, що бізнес-модель часто плутають зі стратегією, замінюючи одне поняття іншим, або включаючи стратегію як один із компонентів до складу бізнес-моделі. Подібна плутанина викликана тим, що бізнес-модель тісно пов'язана зі стратегією, але не є тотожною стратегії. Взаємозв'язки між бізнес-моделлю та стратегією можна проілюструвати за допомогою «рівняння цінності», запропонованого M. Levy: V=MS, де V=Value (Цінність), M=Model (Бізнес-модель) та S=Strategy (Стратегія). Дане рівняння передбачає, що компанія має визначити найкращі бізнес-моделі для реалізації стратегії та на їх основі розгорнути та реалізувати свою стратегію, спрямовану на створення цінності для клієнтів та інших зацікавлених осіб.

Еволюція бізнес-моделі.

Еволюцію бізнес-моделей протягом ХХ століття можна уявити так:

1. Найстаріша бізнес-модель, яка досі залишається однією з базових, — модель «охоронця магазину» (the shop keeper model): відкриття магазину там, де є потенційні клієнти;

2. Наступна дуже популярна бізнес-модель, яка з'явилася на початку 20-го століття, після чого переживала численні нові народження, - це модель «приманки та гака» (також звана "моделлю бритв та лез" або "моделлю, що прив'язує до продуктів"). ) Приклади: бритва (приманка) та леза (гак); стільникові телефони(приманка) та час трафіку (гак); комп'ютерні принтери (приманка) та катриджі до них (гак); камери (приманка) та друк фотографій (гак);

3. У 1950-х — нові бізнес-моделі були розроблені McDonald's та Toyota;

4. У 1960-х – новаторами виступили Wal-Mart та Hypermarket;

5. У 1970-ті – нові бізнес-моделі розробили Fedеral Express та Toys R Us;

6. У 1980-і - Blockbuster, Home Depot, Intel та Dell Computer;

7. У 1990-х - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft і dot-coms;

8. В останні роки найбільш оригінальні та ефективні бізнес-моделі були розроблені та реалізовані Google, IKEA. *

Класифікація бізнес-моделей.

Серед підходів, запропонованих для класифікації бізнес-моделей, варто відзначити класифікацію «Архетипи бізнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs)), розроблену групою фахівців з Массачусетського технологічного інституту (2004), та класифікацію бізнес-моделей (Business model framework) BMF), розроблену H. Chesbrough (2006).

Типологія "Архетипи бізнес-моделей MIT" заснована на двох фундаментальних вимірах бізнесу будь-якої компанії. Перший вимір: типи прав на активи, що продаються компанією. Даний вимір дозволяє виділити чотири базові бізнес-моделі: Творець (Creator), Дистриб'ютор (Distributor), Власник (Landlord) та Брокер (Broker). Другий вимір: які активи залучені до бізнесу. Даний вимір дозволяє виділити чотири основні типи активів: фізичні, фінансові, нематеріальні та людські. На основі основних типів активів у межах кожної з чотирьох основних бізнес-моделей виділяються ще чотири підкатегорії бізнес-моделей. Загалом у межах даної типології виділено 16 типів спеціалізованих бізнес-моделей. З цих 16 типів бізнес-моделей лише 7 набули поширення серед великих компаній у США в даний час. Розглянута типологія та приклади компаній, що використовують ті чи інші типи бізнес-моделей, представлені в Таблиці 1.

Таблиця 1. Типологія "Архетипи бізнес-моделей MIT".

H. Chesbrough під час класифікації бізнес-моделей (Business model framework (BMF) використовував два параметри, за якими, на його думку, різняться бізнес-моделі: масштаб інвестицій, вироблених для підтримки бізнес-моделі, та ступінь відкритості бізнес-моделі).
Класифікація бізнес-моделей H. Chesbrough включає шість типів бізнес-моделей, представлених у табл. 2.

Таблиця 2. Класифікація бізнес-моделей H. Chesbrough.

Аналіз практики розробки та реалізації бізнес-моделей показує, що бізнес-моделі можуть створюватися:

— для певного продукту чи послуги (групи однорідних продуктів/послуг);
- Для компанії в цілому;
- Для групи компаній або холдингу.

Для чого використовуються бізнес-моделі на практиці? Можливо виділити такі варіанти їх застосування:

- для оцінки та аналізу ефективності бізнесу компанії в порівнянні з іншими аналогічними компаніями;
- Для оцінки потенціалу та інвестиційної привабливості бізнесу компанії в майбутньому;
— для оптимізації бізнесу компанії з погляду стратегії та з точки зору максимізації та утримання цінності, яку компанія створює для клієнтів та інших зацікавлених у її бізнесі осіб.

В даний час, в умовах глобальної кризи, багато бізнес-моделей втратили свою ефективність та конкурентоспроможність. Російські компанії, які використовували дані бізнес-моделі, розоряються, зазнають збитків, йдуть із ринку. І навпаки, низка бізнес-моделей, не актуальних у докризовий період, виявилася високоефективною в умовах кризи та забезпечила компаніям, які їх застосовують, нові можливості для зростання та розвитку бізнесу. Подальше застосування неефективних бізнес-моделей і неповороткість щодо нових бизнес-моделей, повільність під час переходу до них можуть призвести багато російських компаній до істотних фінансових втрат і втрати можливості залишитися у бізнесі у принципі. Криза - це шанс для багатьох компаній значно посилити свої позиції на ринку, використовуючи недоступні раніше стратегічні можливості.

Модель Canvas або Lean Canvas – це простий спосіб запису можливостей розвитку бізнесу. Ця модель була створена сім років тому і використовується в основному під час створення стартапів. Цей методвигадав і розробив Еш Маур'я. Сам автор не думав, що його теорія матиме такий ефект. На даний моментйого модель викладають у більш ніж двохстах університетах світу. А на його основі створено сотні тисяч моделей для різних галузей бізнесу.

Таблиця Моделі Canvas:

Заповнення таблиці не можна назвати складним, адже її можна використовувати на будь-якому моменті розвитку фірми як при створенні компанії, так і для діючого підприємства. У ній укладено дев'ять пунктів, які потрібно заповнити. Для зручності модель можна надрукувати на форматі А1 або А2, приклеюючи стікери в потрібне поле.

Пункт один: сегменти споживачів

У цьому полі вам необхідно вказати сегменти ваших покупців. Хто вони? Що їм потрібне? Що змусить їх відвернутися?

Також можна виділити два ключові питання: Для кого ми працюємо? Хто найважливіший клієнт для нас?

Отже, якщо вам важливий вік, то вказуєте, якщо професія, то його і т.д.

Пункт два: ключові цінності

У цьому полі ви повинні виділити те, що саме купують ваші клієнти. Пам'ятайте, що потрібно не описати продукт, а вказати, що він робить, яку проблему вирішує.

Якщо це квіти, зробити подарунок, підняти настрій. Якщо пуховик, то це тепло, зручність, краса.

Окремо можна проаналізувати те, що покупець хотів би купити. Можливо, те, що він купує, не зовсім те, що йому необхідно, і купує товар лише через відсутність альтернатив.

З цього можна зрозуміти, чому той чи інший споживач працює із вами. Можливо, у вас хороший асортиментний ряд або гарне місце розташування, але товарний вибір невеликий.

Пункт три: канали збуту

Це канали, за допомогою яких ви контактуєте із покупцем. Пам'ятайте, що потрібно враховувати кожен крок: перший контакт, переконання, доставка, реклама тощо. Із цього можна виділити такі питання, як: Через які канали наші клієнти хочуть отримувати наші цінності? Через які канали вони їх одержують зараз? Які з них найефективніші?

Пункт чотири: стосунки з клієнтом

Це те, у що виливається ваше спілкування зі споживачем і як ви працюєте з їхніми сегментами.

З цього також виливаються кілька необхідних відповіді: Які в нас відносини з кожним із сегмента? Як вони інтегровані? Наскільки дорогі для нас?

Пункт п'ять: потоки доходів

У цьому блоці виділяються всі потоки доходів із поділом на типи. Наприклад, постійний дохід з фіксованою ціною, продажі, що змінюються, оренда, за групами клієнтської бази, типами продажів і т.д.

Не забувайте відзначати характеристику та частку кожного потоку. Так ви наочно побачите головні та побічні потоки, що створюють дохід. Це допомагає при побудові стратегії: на чому варто зосередити увагу, а що можна не помічати.

Пункт шість: ключові ресурси

У цьому блоці виділяються всі необхідні ресурси. Не варто забувати про всі типи, наприклад, для виробництва, для побудови відносин, для каналів збуту.

Також варто розбити ресурси за групами: фінанси, людські, нематеріальні тощо.

Пункт сім: ключова діяльність (захід)

Цей блок слід розуміти так: які кроки необхідно пройти для етапів згаданих вище.

Питання для розуміння блоку можна сформулювати так: Які ключові дії потрібні нам для роботи? Для каналів збуту? Для вибудовування стосунків із клієнтом?

Бізнес модель

Для отримання та обліку потоків доходів?

Інакше кажучи, у цьому блоці вказуються основні кроки самих робіт вашого бізнес-процесу.

Пункт вісім: ключові партнери

Тут потрібно вказати тих партнерів, без яких ваша фірма не може існувати. Наприклад, постачальники, фрілансери, викладачі, консультанти тощо.

Також існує перелік питань для простоти, до нього входять: Хто наші ключові партнери? Хто наші ключові постачальники? Які ключові ресурси ми отримуємо від них? Які заходи вони роблять для нас?

Пункт дев'ять: структура видатків

У цьому блоці повинні бути виділені всі найважливіші ресурси, наприклад постійні та змінні витрати, витрати на заробітну плату, ціни ресурсів, виплати кредитів тощо. Для наочності можна вказати їхню частку витрат за проміжок часу.

Після побудови моделі слід показати її компетентним людям, які зможуть вказати ваші проблеми при побудові бізнес-моделі. Lean Canvas - це гнучка модель, тому її можна і навіть необхідно доповнювати або зовсім приписувати під час підготовки стартапу. Також можливо, що у вас спочатку буде кілька бізнес-моделей, не варто боятися, ймовірно, це, навпаки, вам допоможе.

Якщо у вас немає можливості проконсультуватися зі спеціалістом, ось кілька пунктів, які допоможуть перевірити себе:

1. Усі блоки заповнені.
2. Відсутність суперечливості. Тобто, якщо ви вказали, що використовуєте дорогі методи просування, то у витратах це має вказуватися.
3. Лаконічні та точні формулювання.

Версія для друку

Бізнес модель

Метою розробки бізнес-моделі є отримання комплексного опису ключових елементів бізнесу, що дозволяє уявити бізнес-систему в цілому, а також проаналізувати шляхи підвищення ефективності її функціонування.
Розробка бізнес-моделі є етапом планування бізнес-стратегії. Ключовими елементами бізнес-моделі будь-якої компанії є цінність для клієнтів, яку компанія пропонує на основі своїх продукції та послуг; система та ланцюжки створення цієї цінності, а також фінансова модель компанії, і таким чином бізнес-модель логічно описує фактори, на основі яких компанія створює, постачає клієнтам та набуває вартості.
Мета розробки бізнес-моделі:моделювання основних параметрів проекту розвитку бізнесу в Росії (за кордоном)

Опис результату

Наші фахівці допоможуть у моделюванні основних параметрів Вашого бізнес-проекту у Росії (за кордоном).
Загалом, стандартний опис бізнес-моделі відповідно до основних її параметрів:

• Інфраструктура:
  • Ключові ресурси
  • Партнерська мережа
• Пропозиція:
  • Продукція / послуги, що пропонуються клієнтам
  • Особливості та переваги (ціннісні характеристики), за якими компанія диференціює свою діяльність від конкурентів
• Споживачі:
  • B2C-, B2B-, B2G-, CRM-моделі (цільові сегменти, канали збуту, технології та управління відносинами зі споживачами)
• Фінанси:

Бриф для формування комерційної пропозиції

1.

БІЗНЕС МОДЕЛЬ

2.

Опис продукту
Цільовий сегмент
Власники компаній у сегменті малого та середнього бізнесу.
Проблематика
клієнта (біль)
Власник є наріжним каменем, на якому тримається весь
бізнес. Нездатність побудувати сильну команду (до відсутності
віри у можливість побудови такої команди). Спутане
розподіл обов'язків усередині команди. Бізнес неможливий
залишити на більш-менш тривалий час.

17 бізнес-моделей. Придумати нову чи використати стару?

В результаті у власника
страждає якість життя, відбувається дуже сильний перекіс убік
роботи, що знижує загальний рівень щастя.
Продукт
(Рішення)
Навчально-практичні заходи щодо систематизації бізнесу
Як продукт
вирішує
проблему
(задовольняє
потреба)?
Навчальні програми проводяться у форматі «групового консалтингу»,
рамках якого власники систематизують свій бізнес і отримують
можливість контролювати та розвивати компанію через обмежений
набір заходів (інтерфейс управління бізнесом).

3.

Альтернативи, що є у клієнтів
Розглядаємо становище за гіпотетичної відсутності нашої компанії на ринку.
Альтернатива
Переваги
Недоліки
Бізнес-школи
Можливість отримати
статусний диплом.
Напрацьовані роками навчальні
програми.
Академічний підхід.
Необхідність витрачати багато
свого часу
Дорожнеча
Ухил у теорію без
застосування на практиці
Викладають переважно
«теоретики бізнесу»
Консалтингові
компанії
Можливість отримати
рішення, виконане «під
ключ».
Можливість роботи з
практиками, що реалізували
велика кількість проектів.
Отримуємо «рибу», а не
"вудку".
Дорожнеча
Надмірна бюрократичність
рішень («продаж паперу»).
Різні курси з
ведення бізнесу та
індивідуальні
бізнес-тренери
Дешевизна
Можливість
"порефлексувати" на вузьку
тематику.
Іноді зустрічаються цікаві
харизматичний тренер.
Відсутність цілісного
системного підходу
Абсолютна більшість
викладачів – теоретики.
Рішення за принципом
«латки» (вирішують тільки
вузьку проблему).

English РусскийПравила

Як створити інноваційну бізнес-модель

⇐ Попередня12345Наступна ⇒

Щоб наочно, на реальних прикладах пояснити, що це таке — елементи бізнес-моделі, згадаємо, як з'явилися світ бізнес-моделі двох компаній, що здійснили переворот у своїх галузях.

Створення унікальної пропозиції. Перш ніж вибудувати нову бізнес-модель або оновити стару, потрібно зрозуміти, що особливого, такого, чого ніхто до вас не робив, ви можете запропонувати людям. Деколи ідея з'являється несподівано. Уявіть собі на мить, що ви стоїте у дощовий день на вулиці Мумбаї. Повз вас безладно снують, лавіруючи в потоці машин, незліченні скутери. При найближчому розгляді виявляється, що на багатьох їздять цілі родини – батьки та кілька дітей. Ви думаєте: "Ось божевільні!" або "Так, несолодко тут доводиться людям".
Коли цю сцену спостерігав Ратан Тета, глава Tata Group, він зрозумів, яку важливу справу має зробити його корпорація: запропонувати індійським сім'ям безпечнішу заміну скутерам. Він знав, що найдешевший автомобіль в Індії коштує вп'ятеро більше за скутер і не по кишені більшості цих сімей. Значить, якщо Tata Group випустить менш дорогу машину, на якій можна було б набагато безпечніше, ніж на скутері, їздити в будь-яку погоду, це, напевно, зацікавить десятки мільйонів людей, які ще не нагромадили грошей на "справжній" автомобіль. І звичайно, щоб виробляти такі дешеві машини, нинішня бізнес-модель Tata Motors не підійде - це Ратан Тета теж розумів.

На іншому кінці ринкового спектру – компанія Hilti, виробник висококласного будівельного обладнання з Ліхтенштейну. Вона по-новому сформулювала потреби своїх клієнтів. Будівельна фірма одержує гроші за завершений проект; якщо необхідного обладнанняні або вона несправна, вона не виконає роботу. Тобто будівельники заробляють гроші не тому, що мають обладнання, а тому, що максимально продуктивно користуються ним. Значить, Hilti допоможе клієнтам виконувати їхню роботу, якщо продаватиме їм користування інструментами, а не самі інструменти. За певну місячну плату компанія зможе постачати замовнику обладнання, найкраще з наявного, ремонтувати чи замінювати його, комплектувати парк. Щоб вийти на ринок з такою послугою, Hilti потрібно було підготувати програму управління парком інструментів та з виробництва та продажу перейти до обслуговування. Для цього Hilti мала знайти нову формулу прибутку, забезпечити себе новими ресурсами та налагодити нові процеси.
Найважливіша характеристикаспоживчої цінності продукту (послуги) — точність влучення: наскільки добре за його допомогою людина зможе зробити потрібну йому "роботу" — і лише її. Але потрапити до яблучка дуже важко. Компанії, прагнучи створити щось нове, нерідко забувають у тому, що важливо бити в одну точку; натомість вони розпорошують сили, намагаючись пристосувати свій продукт не для якоїсь однієї "роботи", а відразу для кількох. Ось і виходить, що в результаті жодна не виконується по-справжньому добре.

Зазвичай люди не можуть зробити конкретну "роботу" з однієї з чотирьох причин: тому, що їм не вистачає коштів, ринок не орієнтований на них, їм не вистачає знань чи часу. Щоб випустити "крапковий" продукт, потрібно зрозуміти, як усунути ці перешкоди. Компанія Intuit, постачальник програмного забезпеченняДля ведення бухгалтерії та електронного управління фінансами, випустила QuickBooks дуже спрощену бухгалтерську програму для малого бізнесу, за допомогою якої власники малих підприємств могли легко контролювати свої доходи та витрати. Тим самим Intuit прибрала один бар'єр - недолік знань, що заважав цим людям користуватися складнішим ПЗ. Медична компанія MinuteClinic пропонує миттєву діагностику та лікування – у міні-клініці при супермаркеті або аптеці. Її послуга націлена на іншу причину — брак часу, через який люди не звертаються до лікарів за дрібницями: у відділеннях MinuteClinic працюють фельдшери, вони приймають без запису, і з несерйозними захворюваннями до них можна звернутися будь-якої миті.

Розрахунок формули прибутку. Ратан Тета розумів: щоб індійські сім'ї відмовилися від скутерів на користь автомобілів, потрібно різко знизити ціну на новий автомобіль, тобто усунути таку причину, як брак коштів. Значить, належить порушити звичні уявлення про можливе, і зробити машину за сто тисяч рупій, або $2,5 тисяч, що вдвічі дешевше за найдешевшу з існуючих моделей. Звичайно, довелося принципово змінити формулу прибутку: різко скоротити валову прибутковість та всі складові структури витрат. Проте Тета вважав, що й компанія вийде великий обсяг продажів, вона отримає прибуток, адже потенційних покупців у Індії безліч.
Щоб з виробництва та продажу перейти на управління парком обладнання, тобто на надання послуг, Hilti потрібно було перевести активи з балансів замовників на свій баланс і заробляти на лізингу/підписці. За місячну плату клієнт отримував доступ до всього обладнання, а також гарантувалося своєчасне технічне обслуговування та ремонт. Тобто змінилися всі основні елементи формули прибутку: дохід (ціноутворення, періодичність платежів, необхідний обсяг послуг та спосіб його обчислення), структура витрат (у тому числі збільшення частки супутніх продажів і витрати на управління контрактом), а також валовий прибуток і загальна кількість угод.

Визначення ключових ресурсів та процесів. Зрозумівши, що варто запропонувати споживачам і якою буде нова формула прибутку, компанія має скласти перелік ключових ресурсів та процесів. Скажімо, ключові ресурси фірми, що надає професійні послуги, — це співробітники, і ключові процеси (навчання, підвищення кваліфікації) також пов'язані з ними. А якщо компанія випускає товари масового споживання, то її ключові ресурси — ходові бренди та грамотно відібрані роздрібні мережі, А ключові процеси - розкрутка брендів та управління каналами збуту.

Найчастіше успіх компанії залежить немає від самих ресурсів, як від їхньої правильної взаємодії. Компаніям майже завжди доводиться винаходити власний "сплав" ключових ресурсів та процесів, щоб споживачі отримали саме те, що їм потрібне. Ті, кому вдалося знайти ідеальну пропорцію, майже завжди набувають конкурентної переваги на довгі роки вперед. Якщо чітко сформулювати суть споживчої цінності продукту (послуги) і скласти формулу прибутку, стає зрозуміло, як саме повинні співвідноситися один з одним ключові ресурси і процеси. Наприклад, великі лікарні загального профілю часто обіцяють "робити все всім".

Побудова бізнес-моделей Канвас

Але бути " всім всім " означає утримувати величезні ресурси (фахівців, устаткування й т.д.), які просто немислимо організувати ефективніше, ніж це вдається конкурентам. В результаті всі подібні лікарні - на одну особу, а їхні пацієнти часто незадоволені лікуванням.

І навпаки, клініка з "точковими" послугами може організувати ресурси та процеси так, щоб повністю задовольнити пацієнтів. Скажімо, вузькоспрямовану пропозицію лікарні National Jewish Health у Денвері можна викласти так: "Якщо у вас захворювання органів дихання, ласкаво просимо до нас. Ми знайдемо його причину і призначимо правильне лікування".

Вузько визначивши свою спеціалізацію, National Jewish Health змогла грамотно налагодити лікувальний процес: обладнання, профіль та кваліфікація лікарів ідеально відповідають один одному.

Щоб автомобіль Nano коштував близько $2,5 тисячі та Tata Motors отримала нову формулу прибутку, компанії довелося переосмислити весь процес проектування, виробництва та дистрибуції.

Ратан Тета зібрав групу молодих інженерів, які, на відміну більш досвідчених конструкторів, могли висувати ідеї, які вписуються у звичайні для автовиробників формули прибутку. Вони до мінімуму скоротили кількість деталей машини, що, природно, позначилося його собівартості. Крім того, Тета переглянув стратегію постачання. Він віддав на аутсорсинг виробництво 85% компонентів Nano та залучив на 60% менше постачальників, ніж зазвичай, щоб заощадити на транзакційних витратах та отримати більш відчутний ефект масштабу.
Крім того, Ратан Тета придумав новий спосіб збирання та дистрибуції автомобілів.

Згідно з основним планом, модульні компоненти автомобіля повинні надходити на складальні заводи як самої компанії, так і незалежних виробників. Конструювання, виробництво, дистрибуція та обслуговування Nano – все це буде абсолютно новаторським, немислимим за старої бізнес-моделі. Остаточне рішення не прийнято, тому Ратан Тета ще має час подумати над проблемою безпеки дорожнього руху.

Для Hilti найважчою проблемою виявилася перепідготовка її торгових представників. Управляти парком обладнання - це зовсім не те, що продати за півгодини будівельну машину: щоб переконати клієнта не купувати її, а передплатити комплексне обслуговування, можуть знадобитися дні, тижні і навіть місяці. Торгові представники, які звикли розмовляти з бригадирами та виконробами в будівельних вагончиках, раптом опинилися в незвичному їм антуражі — за столом переговорів із генеральними та фінансовими директорамикомпаній.
Крім того, з переходом на лізинг довелося придбати нові ресурси — нових співробітників, потужніші ІТ-системи та нові технології: інакше неможливо було б розробляти пакети послуг та погоджувати із замовниками розмір оплати. Hilti потрібно було так налагодити управління великим парком обладнання, щоб клієнтам було вигідніше прийняти нову пропозицію компанії, ніж утримувати власний арсенал. Малося організувати зберігання обладнання, налагодити системи управління складським господарством та постачанням запчастин. Hilti відкрила сайт, на якому виконроби можуть у будь-який момент переглянути список всього замовленого ними обладнання та норми його витрати. Маючи такі дані, легко підрахувати, що обійдеться його використання.
Правила, норми та систему показників для нової бізнес-моделі компанії зазвичай розробляють в останню чергу після того, як новий продукт або послуга пройде обкатку. І це правильно. У перші роки бізнес-модель має бути гнучкою та допускати корекцію.

⇐ Попередня12345Наступна ⇒

Подібна інформація:

Пошук на сайті:

про безіменні оповідання на власному прикладі

Привіт друг. мене звуть Ліна, і я пишу.

ні, я не випускаю книг, навіть не пишу на друкарській машинці. в моєму розпорядженні - фікбук і ворд на старому ноуті.

так, мені тринадцять. я не кличу себе письменницею і не б'ю себе в груди у нападах гордості. не-а, лише щось пишу на дозвіллі. комусь подобається. мені досить.

Стратегія компанії та модель бізнесу

о, я впевнена, що так. через це прокляте авторське право часом відключають монетизацію твоєму улюбленому блогеру через те, що він використав шматочок чужої пісні. так, всі ми знаємо про це підступне авторське право.

я пропоную тобі подивитись під іншим кутом на це авторське право, друже.

в Останнім часомнесподівано гостро постала проблема розбіжних вірусних картинок по пабликах в інтернеті. Часто, якщо автор робить утермарок у своїй ж пікче, ніхто не дізнається першоджерела. а шкода.

іноді ти навіть не зможеш знайти групу автора, побачивши в стрічці його картинки, просто тому що паблік не спромігся викласти пост з ім'ям автора.

сумно, так?

і мені теж.

Проте набагато сумніше, коли відсутність банальної утермарки малюнку розв'язує поганим людям руки. вони надають собі ці пікчі, перемальовують і так далі.

неприємно, насправді.

думалося мені, що мене такого не дійде. адже у мене навіть групи в вк немає, та й про профіль на фікбуку не дуже багато людей знає. втім, і сплагіатити на тому ж сайті досить складно - там авторів поважають і ретельно стежать за роботами, що публікуються.

одна дівчина не гидувала вдарити в найхворіше - мій найулюбленіший текст, з посвятою, зі шматочком душі і кохання був вкрадений, нахабно перероблений і, по суті, виданий за свій (у пості, під постом, над постом - ніде ні сліду про те, що автор така-то така ліна анатоліївна, не-а).

пропоную ознайомитись із рис. 1, рис. 2 та рис. 3!

гадаю, картинки досить переконливі.

від банального прикладу з пікчами невідомого рисувальника до свого. Як вам це подобається? мені дуже.

найбільше забавить, що жінка знає і мою інсту, і мене. донедавна, правда. зараз я в неї ( раптово!) у блоці. відразу ж після того, як моя подруга наважилася поцікавитися, якого, власне, риса твориться:

З першими двома пропозиціями

поправка, з трьома з чотирьох.

що ж, підсумуємо?

дружок, запам'ятай, будь ласка, назавжди: авторське право існує. це не якесь невідоме чудовисько з міфів, а цілком реальне право, яке має кожен, хто хоч щось створює. так, я розумію, що письменство (тим більше, письменство на коліні) не така вже й праця, порівняно з тією ж музикою, малюванням чи роботою в шахті, але невже через це все одно важко написати під публікацією нік автора? я вже не кажу про те, щоб запитати перед тим, як викладати будь-куди, але це вже інша історія.

бережіть себе та своїх близьких, у мене все.

ваша зла Ліна.

Бізнес-модель - це потенціал підприємства, його комерційні партнери, необхідні для того, щоб створити, просунути та доставити продукт цільової аудиторії; взаємовідносини із споживачами та вкладення, необхідні для формування стійкого потоку доходу.

Ви дізнаєтеся:

• Що таке бізнес-модель та чим вона відрізняється від стратегії.
• Із чого складається бізнес-модель.
• Як будується бізнес-модель.
• Як можна оцінити ефективність бізнес-моделі.

Цей термін означає той чи інший спосіб. Розрізняють прості та складні системи. Наприклад, бізнес-модель мережі ресторанів є отримання доходу за допомогою того, що клієнтів запрошують у комфортне місце для приємного проведення часу та вишуканої, смачної вечері.

Джерела прибутку комерційних інтернет-сайтів більш різноманітні та представлені численними варіантами. Наприклад, частина власників даного бізнесунадають безкоштовну інформацію або послугу для того, щоб збільшити потік клієнта. Комерційні сайти, що характеризуються високим рівнем відвідуваності можуть служити відмінним місцемдля розміщення рекламних оголошень. Таким чином їх власники заробляють гроші на тому, що продають майданчики для комерційних цілей. Інша категорія сайтів отримує прибуток від продажу в Мережі. До таких, наприклад, належать інтернет-магазини.

Фінансова модель бізнесу є сполучною ланкою між:

1. Тим, ЩОпропонує підприємство (цінності компанії, які становлять інтерес для клієнтів).
2. ХТОє цільовою аудиторією та оплачує запропоновані послуги.
3. ЯКзабезпечується реалізація (формування, поширення та продаж) цієї цінності клієнтам.

Цей зв'язок формується так, щоб прибуток від обороту продажів перевищив вкладення, витрачені на реалізацію обраної стратегії.

Бізнес-модель організації є набором описів, спрямованих на розуміння суті процесу управління компанією та призначених для:

• Вироблення покрокового плану розвитку підприємства.
• розуміння структури бізнес-функції компанії.
• Відповіді на низку запитань:

1. Хто задіяний у бізнес-процесах, які ролі виконує?
2. Коли і як реалізується комерційна концепція?
3. У яких відділах компанії виконуються конкретні моделі бізнес-процесів?
4. Поліпшення якості співробітництва та взаєморозуміння між організаційними структурами, задіяними у прийнятті рішень.
5. Впровадження корпоративної інформаційної системиуправління.
6. Відкриття можливостей та шляхів до сертифікації.
7. Швидкого та ефективного навчаннянових спеціалістів, оскільки діаграми бізнес-процесів є наочними посадовими інструкціями.

Портрет споживача у 2020 році: як скоригувати бізнес-стратегію з урахуванням трендів

Редакція журналу " Комерційний директор» проаналізувала тренди споживчої поведінки 2020 року. Алгоритм підійде будь-якої компанії.

Чим відрізняються бізнес-моделі від бізнес-стратегій

Поняття бізнес-моделі підприємства часто плутають зі стратегією, замінюючи один термін іншим, або мають на увазі як одну з його складових. Ця плутанина пов'язана з тим, що одне визначення тісно пов'язане з іншим, але не дорівнює йому. Їхні відмінності в наступному:

• Фактор створення цінностей та їх перетворення на дохід.Бізнес-модель призначена для того, щоб описати той спосіб, яким чином компанія перетворює даний товар чи послугу на прибуток. А стратегія охоплює далекі перспективи, створюючи стійку конкурентну перевагу.
• Ціна комерційної діяльностіабо доход власника.Перетворення вартості підприємницької справи на прибуток керівника не є основним завданням бізнес-моделі проекту. У цьому полягає пряма відмінність даного поняттявід стратегії. Таким чином, бізнес-модель не акцентує увагу на методах фінансування, але вона істотно впливає на прибуток акціонерів.
• Рівень кваліфікації у сфері комерційної діяльності.Не потрібно спеціальних знань, щоб сформувати бізнес-модель компанії. У свою чергу, розробка стратегії передбачає складніший аналіз, що передбачає певний рівеньпоінформованості у сфері, де розвивається це підприємство.

Для того щоб наочно подати як бізнес-модель пов'язана зі стратегією, зверніть увагу на таку формулу, представлену M. Levy:

V=MS,де

V – цінність, М – бізнес-модель, S – стратегія.

Ця формула демонструє, що організація з метою реалізації обраної стратегії має визначити найкращі бізнес-моделі, які послужать основою для подальшого розвитку та створення цінностей для цільової аудиторії.

Які розрізняють види бізнес-моделей

1. Виробник.Створення фізичних продуктів, нематеріальних продуктів (музика, фільми) або послуг. Хто буде цільовою аудиторією – клієнт чи дистриб'ютор? Головне завдання – виробництво затребуваного товару та його наступна доставка за допомогою ефективного каналу. Розрізняють три різновиди цієї бізнес-моделі:

• Прямий маркетинг споживачевіпередбачає продаж продукту на сайті або за допомогою магазинів, що знаходяться у власності компанії. Основні переваги даної системи полягають у звільненні від посередників, збільшенні доходу та вибудовуванні взаємин з покупцями безпосередньо (за допомогою безкоштовної підтримки, детальної демонстрації товару тощо).
• Продаж дистриб'юторам та оптово-роздрібним торговцям. Така бізнес-модель передбачає продаж продукції спеціалізованим торговцям, які мають численні канали виходу на кінцевих покупців. Більшість компаній-виробників належить до даного сегменту.
• Передача виняткових прав дистриб'юторам.У цьому випадку підприємства-виробники співпрацюють виключно з одними або декількома посередниками, створюючи монополію на конкретний товар у певному регіоні та одержуючи великий дохід. Наприклад, ця категорія продавців представлена ​​виробниками автомобілів, кінопродюсерами та авторами книг.

2. Дистриб'ютор товарів та послуг.Посередники служать основною сполучною ланкою між компанією-виробником та споживачами. Їхнім завданням є об'єднання продукції різних підприємств з метою масштабування продажів. Дистриб'ютори збільшують маржу і знижують витрати на логістику. Цей ринокхарактеризується жорсткою конкуренцією. Можна виділити такі різновиди цієї бізнес-моделі:

• Роздрібна торгівля (В тому числі ecommerce) широкого призначення, що задіює величезну кількість товарів по вертикалі. Споживачі взаємодіють виключно з дистриб'юторами всієї продукції, що є ціннісною пропозицією такого бізнесу. Наприклад, цієї моделі дотримуються інтернет-магазини Amazon та Walmart.
• Орієнтація на нішу(Вузька спрямованість). Роздрібна торгівля загального призначення передбачає реалізацію широкого спектра продукції, а дистриб'ютори товарної спеціалізації працюють із певною категорією товарів. Прикладом даної бізнес-моделі є Toys 'R' Us і Babyoye.
• Клуб персонального продажу.В даному випадку покупці сплачують періодичний членський внесок, який відкриває для них персональний доступ до ексклюзивної системи знижок на топові бренди. Наприклад, Costco, Sam's club, Gilt, Exclusively.
• Один продукт на день.Цю бізнес-модель продажів використовує Woot. Замість того, щоб продавати сотні товарів, ця компанія пропонує лише один продукт на день зі суттєвою знижкою. Виробники таким чином дуже швидко очищають свої склади, а дистриб'ютор реалізує товари у величезних кількостях. Користувачам щодня надається інформація про той чи інший продукт.
• Інтегрована модель.Цю систему використовують традиційні рітейлери, які бажають збільшити клієнтський потік за рахунок інтернет-аудиторії. Так, споживачі вибирають товар та оплачують його на сайті дистриб'ютора, а отримує його на складі, у магазині.

Думка експерта

Успішна бізнес-модель, коли продукт продається частинами

Сергій Алексєєнко,

керівник з поширення російської філії, Bauer Media Group, Москва

Досі користується популярністю бізнес-модель, яка передбачає реалізацію товару частинами. Яскравим прикладом можуть бути партворки, різні видання, що виходять з певною періодичністю, наперед встановлений термін. Принцип колекціонування актуальний для різних товарів, але використовується, як правило, як додатковий, стимулюючий спосіб збільшення продажів.

Головною відмінністю партворка від звичайного періодичного видання є те, що він характеризується чітко запланованим та фіксованим терміном життєдіяльності. Як правило, цей проект запускають на 1-3 роки, а потім у міру того, як тема видання виявиться вичерпаною, завершує свою роботу.

Формування цієї бізнес-моделі багато в чому залежить від купівельного інтересу. Як правило, перший пробний номер видання продають за ціну вдвічі дешевше, ніж наступні (від 50 до 100 рублів). У деяких випадках компанії-виробники визначають вартість нижче, ніж витрати на створення даного продукту.

Ці витрати надалі окупляться завдяки майбутнім продажам. Приваблива ціна новинки поєднується з унікальним елементом конструкції продукту, вкладеним у його упаковку найцікавішим у всій колекції. Таким чином, залучаючи покупця в гру, компанія-виробник переходить до запланованої вартості: другий екземпляр видання коштує вже в рази дорожче за пробний.

Згодом кількість покупців зменшиться, але ця тенденція заздалегідь передбачена, тому компанія наступні номери випускає меншим тиражем. Кількість екземплярів журналу, що публікуються, визначається якістю продукту, його актуальністю, концепцією, вартістю та унікальністю. Період, коли випускали мільйонні тиражі, давно пішов у минуле. На сьогоднішній день у середньому публікуються від 200 до 400 тис. екземплярів першого номера. Тривалість випуску може бути різною - від кількох місяців до кількох років. Отже, тиражі можуть відрізнятися, але, як правило, повна колекція журналів не перевищує 170 номерів.

Виробники патворків стикаються з труднощами, пов'язаними із залученням та утриманням цільової аудиторії. З цією метою вони розробляють серйозну маркетингову роботу: розміщують рекламу, проводять різноманітні акції та дослідження.

Думка експерта

Як виглядає структура бізнес-моделі

Олександр Остервальдер,

1. Споживчі сегменти.Цей розділ включає групи людей чи компаній, яких та чи інша організація бачить як потенційних клієнтів. Цільова аудиторія знаходиться в центрі будь-якої бізнес-моделі. Не маючи своєї клієнтської бази, жодне підприємство не зможе отримувати стабільний прибуток. А для того, щоб якнайкраще задовольняти запити своїх споживачів, компанія їх поділяє на групи залежно від їх бажань, особливостей поведінки та інших характерних ознак. Керівник підприємства повинен визначитися з тим, які саме групи становлять інтерес для його діяльності. Розробка бізнес-моделі відбувається на основі потреб клієнтів у кожному сегменті.

2. Цінність пропозиції.Цей розділ складається з набору продуктів або послуг, які становлять інтерес для кожної групи споживачів. Клієнти віддають перевагу тій чи іншій компанії, орієнтуючись на запропоновану їм цінність чи вигоду. Підприємство, у свою чергу, спрямовує свою діяльність на вирішення проблем споживачів та задовольняючи їхні запити. Для кожної групи характерні свої побажання, тому важливо створити продукцію або послуги, які мають конкретну для них цінність і вигоду.

3. Канали збуту.Цей блок містить інформацію про те, як підприємство налагоджує зв'язок з потенційною аудиторією, здійснює розподіл, доставку, продаж продукції або послуг кожній групі споживачів. Орієнтуючись на ці канали, вибирають методи взаємодії з клієнтами. Це грає найважливішу роль формуванні позитивного образу підприємства у поданні споживачів. Канали збуту призначені для:

• підвищення обізнаності клієнтів про продукцію та послуги фірми;
• допомоги у оцінці вигоди (цінності) пропозиції організації;
• надання аудиторії можливості придбати продукцію чи скористатися послугою;
• гарантії отримання вигоди споживачами;
• надання клієнтам післяпродажного обслуговування.

4. Взаємини із клієнтами.Цей розділ характеризує особливості відносин підприємства із членами кожної групи. Підприємству слід визначити, які засоби взаємодії максимально ефективні у спілкуванні з даними категоріями споживачів. Відносини може бути як персональні, і автоматизовані. Спілкування зі споживачами виконує такі функції:

• залучення додаткового потоку покупців;
• утримання клієнтської бази;
• збільшення обсягу продажу.

5. Потоки надходження доходів.Цей розділ показує, які грошові потокизадіяні у формуванні загального доходу підприємства. Кожна фірма має чітко усвідомлювати яку цінність їм платить кожна категорія клієнтів. Виходячи з цього формуватимуться грошові потоки. Підрахувавши зразкову кількість споживачів, можна визначити загальний дохід конкретної бізнес-моделі.

6. Ключові ресурсинеобхідні для того, щоб створити пропоновану цінність і доставити її клієнту, налагодити контакт з цільовою аудиторією, здійснити процес продажу тощо. Різні типи підприємництва мають на увазі свої окремі ключові ресурси. Наприклад, компанія-виробник потребує обладнання та виробничих цехів. Розрізняють фізичні, фінансові, інтелектуальні або людські ресурси. Їх можна взяти в оренду, придбати у власність або запозичити у партнерів.

7. Ключові процеси.У цьому розділі описується ряд найважливіших процесів, функцій, заходів. З метою реалізації бізнес-моделі на практиці необхідно створити та підтримати діяльність деякого набору ключових процесів. Це найважливіші дії організації, потрібні у тому, щоб створити, запропонувати, поширити запропоновану цінність та здійснити відносини з клієнтами тощо. буд. Як і попередньому випадку ключові процеси визначаються типом бізнес-моделі.

8. Ключові партнери.До цього розділу належать постачальники та партнери. У деяких випадках компанії-партнери є основою бізнес-моделі. Підприємства формують альянси з метою оптимізації своєї програми, зниження комерційних ризиків чи спільного використання ресурсів.

9. Структура витрат.Цей розділ включає всі витрати, необхідні для реалізації бізнес-моделі. Всі вищеописані блоки мають на увазі певні витрати. Ці витрати визначаються ключовими ресурсами, процесами та партнерами. Деякі бізнес-моделі дорожчі, ніж інші. Структура витрат має бути визначено у процесі розробки концепції. Виходячи з витрат, що вийшли, ви зможете розрахувати очікуваний дохід від тієї чи іншої концепції.

Як виглядає універсальний шаблон бізнес-моделі

Розглянемо, із яких частин складаються бізнес-моделі, і як вони взаємодіють друг з одним. На зображенні нижче показані елементи даної структури і основні зв'язки.

У центрі зображення розташований підрозділ «Продукти/послуги». Як правило, самі собою товари не становлять інтересу для клієнтів, оскільки аналогічні пропозиції можна зустріти у конкуруючих компаній. Для покупців має цінність лише вирішення їхніх проблем та задоволення потреб на максимально вигідних для них умовах.

Щоб зрозуміти, чим саме ви можете зацікавити цільову аудиторію та в чому переваги вашої компанії, опишіть їх у категорії «Пропозиція». Кожній групі клієнтів відповідає певний набір продуктів або послуг.

Пропозиція вигоди вашим споживачам є основою вашого бізнесу. Цей елемент є сполучною ланкою між потребами клієнта та вашою продукцією (послугами). "Пропозиція" сприяє створенню доходу від реалізації товарів (права частина зображення) та організації діяльності бізнесу для подальшого продажу (ліва частина схеми). Формування потоку прибутку має на увазі певні витрати («структура витрат»). Розрахувавши різницю між сумою доходів та витрат, ви можете визначити фінансові перспективи конкретної бізнес-моделі.

Зверніть увагу на праву частину схеми (формування прибутку), що складається з потоків доходів від продажу певної продукції конкретній групі споживачів. З цього зображення бачимо, що вигідна пропозиція призначена для певної категорії клієнтів завдяки налагодженому механізму взаємовідносин з цільовою аудиторією. Компанія адресує клієнтам інформацію з певною періодичністю, на конкретних етапах розвитку взаємодії, щоб переконати їх у вигідності своєї пропозиції для них, що надалі забезпечує реалізацію (продаж) продукції.

Основа контакту компанії із споживачами – канали, які різняться, залежно від етапу взаємовідносин із клієнтами: з того періоду, коли бізнес створив свою пропозицію досі купівлі продукції. Усього налічують п'ять фаз:

1) Сповіщення.Метою даного етапу є інформування групи споживачів про наявну продукцію та послуги компанії.

2) Переконання.Основне завдання – допомогти клієнту в оцінці запропонованої вигоди.

3) Угода.На даному етапівзаємодії відбувається формування умов, необхідні у тому, щоб здійснити процес купівлі товару чи послуги.

4) Доставка.У цій фазі забезпечується отримання споживачем товару із заявленою вигодою.

5) Післяпродажна взаємодіямає на меті організації обслуговування клієнта після реалізації товару.

Сумарна прибуток формується у вигляді пропозицій, каналів та груп споживачів. При цьому кожен потік може характеризуватись своїми власними правиламивстановлення вартості (наприклад, створення фіксованих прайс-листів, розмір знижок, договірні цінивиходячи з обсягу покупки).

Грошові потоки бізнес-моделі складаються з:

• разових платежів, які здійснюються після кожної угоди;
• регулярної оплати (наприклад, абонентський внесок) за післяпродажне обслуговування придбаних товарів.

Елементи лівої частини схеми сприяють підбору найефективніших інструментів (механізмів відносин та каналів), щоб надалі отримати максимально високий сумарний прибуток.

Ліва сторона зображення показує модель створення витрат у процесі формування унікальної пропозиції, її подальшого розподілу, продажу, доставки та збору доходу кожного потоку. Ця схема має всі елементи, створюють умови реалізації пропозиції, і має на увазі під собою конкретні витрати на це.

Для продажу продукції бізнес повинен мати ключові ресурси та процеси (вміння), які забезпечують:

• формування певної цінності;
• створення та підтримка каналів взаємодії (відповідно до фази та групи конкретного клієнта).

Під ключовими процесами (або заходами) маються на увазі необхідні дії. Тут залучають основні ресурси реалізації пропозиції. Наприклад, для фірми ключовим процесом є вміння продавати свою продукцію. Для сервісного центру– не лише реалізація своїх послуг, а й надання їх на належному рівні.

Ключові ресурси можуть надаватися бізнес-партнерами. Прикладом є постачальники продукції чи сировини. Вони можуть виконувати ключові процеси.

Важливо оцінити всі витрати, необхідні реалізації пропозиції компанії. Безумовно, структура витрат безпосередньо взаємопов'язана з рішеннями, прийнятими на формування потоків прибутку. Будь-яке коригування в цьому питанні обумовлює зміни у сумарній вартості витрат на реалізацію пропозиції.

Фінансові перспективи підприємства розраховують виходячи з різниці потоків доходів та загальних витрат.

Бізнес-модель зазвичай створюють та розробляють за допомогою універсального шаблону, що складається з усіх компонентів та зразкових питань, відповідаючи на які ви зможете визначитися з оптимальним варіантом реалізації вашої пропозиції.

Ця техніка сприяє створенню та об'єктивній оцінці шляхів розвитку ідеї бізнесу. Ви формуєте кілька варіантів, проводите порівняльний аналіз та вибираєте найдієвішу та надійну модель, яка стане основою системи реалізації пропозиції.

Як відбувається побудова бізнес-моделей: покрокова інструкція

Для того щоб створити бізнес-модель, необхідно по черзі відповісти на дев'ять питань, заносячи результати у відповідні осередки шаблону. Ви можете оформити цю схему на папері формату А1 або А0 і розташувати на стіні, позначаючи різнокольоровими стікерами відповіді.

Крок 1. Створюємо доходну частину бізнес-моделі.

Центральними компонентами моделі є пропозиція цінностей та групи споживачів. Ці елементи тісно взаємопов'язані один з одним, тому питання повинні йти строго один за одним. Відповідаючи перше запитання, ви повинні припускати відповідь і друге. І навпаки, відповідь на друге запитання підтверджує перше. Розглянемо докладніше елементи бізнес-моделі, що описуються відповідями на такі питання:

1) У чому суть вашої пропозиції? Попередньо дайте відповідь на запитання:

• У чому полягає цінність вашої пропозиції для клієнтів?
• Яку проблему покупця вирішите за допомогою своєї продукції?
• Які потреби клієнт задовольнить, якщо скористається вашою пропозицією?
• Який набір товарів або послуг ви пропонуєте цільовій аудиторії?

Пропозиція вигоди завжди має на увазі наявність конкретної цінності для певної групи покупців, що полягає у характеристиці продукції, що задовольняє потреби клієнта. Дані характеристики товарів (послуги) може бути як кількісними (ціна, швидкість обслуговування), і якісними (форма, дизайн, зручність експлуатації). Розглянемо докладніше деякі характеристики, що входять до складу пропозиції вигоди:

• Новизна.Існує ряд пропозицій, що задовольняють новому набору запитів, які виникали раніше через відсутність цієї продукції (послуги). Зазвичай, це стосується технологічних інновацій. Наприклад, у міру того, як мобільні телефони стали користуватися популярністю, створили безліч пристроїв і аксесуарів до них (чохли, програми, спеціальні шнури та ін.).
• Продуктивність.Оптимізація процесу випуску продукції чи збільшення швидкості обслуговування є традиційним способом формування пропозиції вигоди. Цей підхід активно використовується у сфері комп'ютерної індустрії, яка з кожним роком виробляє все більш потужне обладнання споживачам.
• Підгонка відповідно до вимог клієнта.Відмінний спосіб створення цінностей для клієнта – адаптувати продукт чи послугу під запит замовника.
• "Щоб завжди працювало".Споживачі лояльні до тієї продукції, що допомагає вирішити певні завдання. Наприклад, компанія «Роллс-ройс» активно використовує цей принцип: авіакомпанії купують у них авіадвигуни разом із гарантійним зобов'язанням, що даний продукт не опиниться в неробочому стані, що, у свою чергу, дає можливість сконцентрувати всю увагу на перевезенні пасажирів, не спантеличуючи себе питанням про технічне обслуговування. Натомість "Роллс-Ройс" отримує винагороду за кожну годину, коли двигуни задіяні в роботі.
• Конструкція (дизайн).У сфері моди та електронних пристроїв дана властивістьмає важливе значення.
• Ім'я/бренд/статус.Існує певна категорія клієнтів, яка воліє купувати товари у іменитих виробників, що є атрибутом їх приналежності до певної категорії соціуму.
• Ціна.Пропозиція тієї ж продукції, але за меншу вартість є стандартним прийомом залучення тієї категорії споживачів, яка чутлива до ціни товару або послуги. Великою популярністю користуються безкоштовні пропозиції, наприклад, журнали, мобільні програми тощо.
• Зниження затрат.Сприяючи зменшенню витрат клієнта, ви створюєте йому цінну пропозицію. Наприклад, ви можете знизити витрати споживача під час запровадження будь-якої послуги.
• Зниження ризику придбання.Зазвичай під час покупки клієнти ризикують придбати не той товар, на який вони очікували. Наприклад, у таких ситуаціях дилери пропонують безкоштовне обслуговування для машин, що були у використанні, протягом року. Таким чином вони знижують ризики від придбання автомобіля з невиявленими дефектами.
• Доступність.Наприклад, ПІФи – це матеріальні вкладення акції з невеликим початковим капіталом. Як правило, для інвестування потрібна сума від 30 тис. рублів. У той час, як для ПІФ достатньо внести лише 1000 рублів, для студентів – 100 рублів.
• Зручність управління та використання.Прикладом може бути сенсорний екран мобільного телефону, який забезпечує комфортні умови експлуатації пристрою.

2) Яким групам клієнтів будуть цікаві запропоновані вигоди? Перед відповіддю на це запитання заздалегідь уточніть:

• Які групи споживачів готові придбати цей продукт чи послугу?
• Хто є найважливішим клієнтом і чи входить він у ті 20%, які забезпечують 80% прибутку?

Можна виділити такі категорії споживачів:

• Масовий покупець.Для бізнес-моделі немає різниці між групами клієнтів. Створення пропозиції, розподіл каналів та формування взаємовідносин з цільовою аудиторією сконцентровані на клієнтах, що відрізняються схожими потребами та загальними проблемами.
• Ніша.Ця категорія споживачів призначена для специфічної частини групи клієнтів. Як і першому випадку, формування цінності, відносин і розподіл каналів спрямовано задоволення саме їх потреб і запитів. Ця категорія дуже поширена у бізнесі, побудованому на взаємодії «постачальник – клієнт».
• Сегменти.У деяких бізнес-моделях відбувається поділ кожної групи клієнтів на певні категорії, потреби та запити яких трохи різняться. Наприклад, банківський сектор. Вони поділяють своїх споживачів за кількістю інвестованих коштів, надаючи їм різні пропозиції вигоди (зростання відсотка зі збільшенням вкладу).
• Змішані.Багато компаній пропонують цінність відразу двом або більше незв'язаних один з одним груп споживачів. Наприклад, газета безкоштовних оголошень читачам надає інформацію, а рекламодавцям – майданчики для публікації.

3) Як ви контактуватимете з клієнтами (канали)? Відповідь це питання сприяє формуванню моделі взаємодії з споживачами. Попередньо розгляньте всі п'ять фаз для кожної групи клієнтів та виберіть окремий спосіб, яким чином ви налагоджуватимете контакт на кожному етапі розвитку відносин.

Наприклад, щоб реалізовувати цифрову продукцію через Інтернет, задіяні лише три канали: сайт – протягом усіх п'яти фаз; електронну пошту – для першого, другого та п'ятого; прийом оплати (за допомогою електронних грошей, банківських картокі т.д.) – для третьої фази.

4) Як ви будуватимете і підтримуватимете стосунки з клієнтами? Дайте відповідь на наступні питання:

• Які типи взаємодії потрібно підтримувати для кожної пропозиції вигоди?
• Які можна використовувати для кожної групи клієнтів?

Які види відносин із клієнтами розрізняють:

• Особисті.Базуються на взаємодії співробітників із клієнтами: фахівці займаються обслуговуванням у процесі та після продажу. Даний вид відносин може здійснюватися в офісі, за допомогою електронної пошти, телефон і т.д.
• Виділені персональні.Ця модель взаємодії має на увазі, що за кожним клієнтом закріплюється певний співробітник з метою встановлення ближчих і глибоких взаємин, розрахованих на тривалий час.
• Немає стосунків.В даному випадку організація не підтримує контакт зі споживачем, розраховуючи на його самостійність у вирішенні питань.
• Автоматизовані.Це модернізована версія попереднього виду взаємин – клієнту надають типову довідку, сайт, де можна знайти відповіді на поширені питання та ін. Завдяки сучасним розробкам компанія має можливість формування псевдо-персональних відносин за допомогою програмного забезпечення.
• Групи, спільноти, форуми.Їх функція полягає у забезпеченні контактів між членами спільноти для вирішення проблемних ситуацій, що виникли, за допомогою обміну інформації. Дані групи дозволяють організації розібратися у потребах та запитах своїх клієнтів.
• Співучасть.У багатьох підприємствах політика взаємин із клієнтами йде далі традиційного підходу, і керівники пропонують споживачам взяти участь у розробці додаткових пропозицій вигоди. Наприклад, книгарня Ozon закликає покупців розмістити свої рецензії на твори.

5) За що конкретно платитимуть клієнти (це ваші джерела доходів)? Складіть невеликий список та вкажіть:

• Яку цінність купуватимуть споживачі групи?
• Яким чином відбуватиметься оплата?
• Який внесок у сумарний прибуток здійснює кожний потік?

Розглянемо основні способи формування потоків прибутку:

• Товар – гроші.Компанія передає право користування фізичною продукцією, наприклад, книгою, електронним пристроєм, автомобілем тощо.
• Плата користування.Грошовий потік надходить рахунок надання послуг. Наприклад можна навести похвилинну оплату мобільного зв'язку, подобовий розрахунок за номер в готелі, доставку товарів поштою та ін.
• Абонентська плата.Наприклад, користування безлімітним Інтернетом, заняття фітнесом тощо.
• Оренда/лізинг.Передача прав використання фізичних товарів визначений термін чи з наступним викупом. Наприклад, прокат велосипедів, оренда автомобіля, інструментів тощо.
• Передача прав інтелектуальну власність.Наприклад, привілей на переклад та видання книги.
• Плата за посередницьку діяльність (оплата брокера).Прикладом даної бізнес-моделі може бути оплата клієнтом комісійної винагороди ріелтор після проведення успішної угоди з продажу нерухомості. Таким чином, оплачуються посередницькі послуги між двома та більше учасниками.
• Реклама.Як правило, організатори святкових заходів одержують великий відсоток із продажу місць для розміщення рекламного контенту.

Основні способи формування вартості:

• Фіксована ціна.Чіткий прейскурант для кожного товару чи послуги. Ціна визначається кількістю чи якістю запропонованої вигоди. Наприклад, додаткові опції при придбанні автомобіля або смартфона. Ціна безпосередньо пов'язана з типом та характеристикою групи споживачів (приватні клієнти або комерційні підприємства), а також кількістю продукції, що купується (можливий дисконт).
• Динамічне ціноутворення.Це вартість, що формується у процесі переговорів. Ціна визначається часом придбання (залежно від сезону та часу доби), а також попитом та пропозицією. Аукціонна вартість встановлюється у процесі торгів.

Крок 2. Створюємо видаткову частинубізнес-моделі.

За допомогою наступних питань визначають, які методи та ресурси повинні бути задіяні у реалізації даної бізнес-моделі, які при цьому будуть витрати.

1) Які знання та технології (ресурси) необхідні для того щоб :

• створити пропозиції;
• сформувати канали;
• підтримати взаємовідносини із клієнтською базою?;
• отримати грошові потоки.

• Фізичні.Інструменти, обладнання для виробництва, пристрої, торгові майданчикиі т.д.
• Інтелектуальні.Бренд, спеціалізовані знання та навички, патенти, партнерство, авторські права тощо.
• Людські.Ці ресурси є ключовими для кожної бізнес-моделі. Вони відіграють важливу роль тоді, коли діяльність організації пов'язана з інтенсивним використанням знань чи креативності – юристи, спеціалісти-консультанти, рекламні агенції, дизайнери тощо. Будь-який бізнес потребує досвідчених продавців.
• Фінансові.Власні вкладення, кредитні кошти тощо.

2) Які ключові процеси потрібні для того щоб :

• створити пропозиції;
• сформувати канали;
• підтримати взаємовідносини із клієнтською базою;
• отримати грошові потоки.

Ключові процеси поділяють на:

• Виробничі.Ті, що стосуються безпосереднього створення пропозиції.
• Вирішення проблем.Ті, які пов'язані з вирішенням питань, що виникають у процесі взаємовідносин із споживачами на кожній із п'яти фаз.
• платформні.Ті, що стосуються бізнесу, що базується на автоматизованому розповсюдженні пропозицій (web-технологія, платіжні термінали тощо).

3) Чи потребуєте ви допомогу партнерів? Для того щоб відповісти на це питання, опишіть:

• Хто ваші партнери.
• Хто ваші постачальники.
• Якими ресурсами Вас зацікавили бізнес-партнери.
• Які заходи вони планували провести.

Існує три мотиви для створення та підтримання моделі взаємодії бізнесу:

• Оптимізація та економія на масштабах виробництва.Абсолютно не обов'язково, щоб кожна компанія мала відразу всі ресурси. Ви можете залучити партнерські засоби для зниження витрат.
• Зниження невизначеності та ризиків.Бізнес-партнери допомагають вистояти у боротьбі з конкурентами.
• Отримання конкретних ресурсів чи виконання конкретних заходів.Наприклад, для продукції необхідно попередньо отримати відповідну ліцензію.

4) Скільки коштуватиме реалізація кожної пропозиції?

Уважно проаналізуйте всі витрати та дайте відповідь на наступні питання:

• Що з цієї бізнес-моделі потребує найбільших вкладень?
• Які ресурси є найдорожчими?
• Які процеси будуть задіяні?

Крок 3. Оцінюємо прибутковість бізнес-моделі.

Отже, модель збудована. Тепер вам важливо оцінити, який вона приноситиме дохід. Оцінка бізнес-моделі розраховується за такою формулою:

Прибутковість = Сума всіх доходів – сума всіх статей витрат.

Аналіз бізнес-моделі з окремих елементів

Коли ви розробляєте модель бізнесу, то не обмежуйтесь лише одним варіантом. Єдине ваше рішення може бути не вдалим і прибутковим. Розгляньте різні варіанти реалізації вашої бізнес-ідеї. Сформуйте кілька моделей у тому, щоб отримати оцінку ефективності різноманітних комбінацій розвитку пропозиції вигоди до цільової аудиторії.

Поєднуючи класичні та нові техніки взаємовідносин із клієнтами, розробіть як мінімум п'ять варіантів. Оцініть ефективність та прибутковість кожного з них, потім виберіть максимально вигідну та найкращу бізнес-модель.

Перед тим як приступити до створення проекту, врахуйте той момент, що ви оцінюєте прибутковість моделі, виходячи з суб'єктивних припущень. Перш ніж рухатися далі, переконайтеся, що ваші прогнози є обґрунтованими, інакше ви ризикуєте втратити весь вкладений капітал.

Які компоненти бізнес-моделі підлягають перевірці:

1. Протестуйте гіпотезу про наявність проблеми у потенційних клієнтів,наскільки якісна ваша продукція чи послуга. Виберіть кілька лояльних потенційних споживачів і поетапно проведіть із ними «презентацію проблеми» для того, щоб дати оцінку, чи виправдаються ваші припущення.

Демонстрація призначена для визначення змісту проблеми: коли вона виникає, з якою періодичністю, наскільки дратує потенційного споживача.

Орієнтовний план щодо «презентації проблеми»:

• Перерахуйте кілька проблем, які можна вирішити за допомогою вашої продукції.
• Попросіть, щоб клієнт розставив свої пріоритети та виділив найважливішу.
• Потім споживач визначає, як і справляється з цією проблемою зараз, і які у своїй його витрати.
• Коротко опишіть, які ви бачите шляхи вирішення.
• Поцікавтеся, наскільки запропонований спосіб є зручним і вигідним для клієнта.
• Став би його використовувати, якби він був безкоштовним.
• Чи готовий клієнт оплатити це рішення проблеми. Бажано вказати певну суму.
• Кого ще, на думку споживача, може зацікавити цю пропозицію.

2. Створіть пробну версію продуктуабо послуги, яка, на вашу думку, зможе вирішити дані проблеми. Створіть прототип, який ви продемонструєте вашої цільової аудиторії. Ваше завдання у процесі презентації – зрозуміти, чи допоможе це рішення впоратися з проблемою клієнта.

Орієнтовна структура «презентації розв'язання проблеми»:

• Чітко позначте проблему.
• Продемонструйте клієнту, як пропоноване вами рішення позбавлять його проблеми за допомогою демо-версії продукції.
• Повторно уточніть, чи потенційний споживач готовий заплатити певну суму за вирішення наявної проблеми.
• Запитайте, де саме і яким чином йому буде зручніше придбати цей товар.
• Поцікавтеся, для кого ще, на думку клієнта, актуальним є дане вирішення проблеми.
• Завершайте презентацію закликом до дії (до укладення договору або придбання товару).

3. Уточніть,наскільки ваші пропозиції збігаються з думкою клієнтівщодо цієї проблеми та методами її вирішення. Зробити висновки ви зможете легко, орієнтуючись на кількість укладених угод. Якщо рівень продажів низький, то відкоригуйте характеристику проблеми потенційних споживачів або вам доведеться шукати іншу категорію клієнтів для вашої пропозиції.

4 . Коли презентація вирішення проблеми завершується успішною угодою, зміни в опис бізнес-моделі не вносяться. Тоді ми закінчуємо тестування та знову оцінюємо прибутковість оновленої моделі.

Коли ви проводитимете експеримент, переконайтеся, щоб пропоновані вами канали зв'язку з потенційними покупцями були для них максимально комфортні. Перевірте, щоб вони були ефективними з позиції масового попиту на вашу продукцію чи послугу.

Якщо ви отримали відповіді на всі питання і переконалися в тому, що вашим товаром цікавляться потенційні клієнти, то приступайте до коригування лівої частини схеми, щоб оцінити прибутковість оновленої бізнес-моделі.

ТОП-6 книг про побудову бізнес-моделей

1) Ів Піньє, Олександр Остервальд «Побудова бізнес-моделей. Настільна книга стратега та новатора»

У цій книзі ви знайдете унікальну систему аналізу, формування та розвитку бізнес-моделі Олександра Остервальда, яку використовують провідні світові компанії, зокрема Google, IBM, Ericsson. Автори демонструють легкий та зрозумілий метод візуального представлення ключових компонентів, який дає логічне пояснення тому чому організація обрала саме даний спосіб залучення доходу. Для освоєння бізнес-моделі Остервальда вам не знадобиться нічого, окрім великого аркуша паперу та блоку стікерів. Завдяки такому спрощеному підходу ви познайомитеся із загальною стратегічною картиною підприємництва. За допомогою стікерів з короткими формулюваннями ви легко засвоїте основні елементи бізнес-плану та з'єднаєте їх у єдину систему.

2) Олівер Гассман, Каролін Франкенбергер, Мікаела Шик «Бізнес-моделі. 55 найкращих шаблонів»

Прибуток кожної організації багато в чому визначається вибором найефективнішої бізнес-моделі. Аналіз методологій є чудовою підмогою і для підприємств-початківців, і для тих, хто прагне реорганізувати свій бізнес і зробити його максимально прибутковим. У цій книзі ви познайомитеся зі стратегією формування та впровадження інноваційних моделей, а також дізнаєтеся про головні етапи та труднощі у цій справі. Основою даної роботи є 55 шаблонів побудови бізнесу, які використовуються найуспішнішими сучасними компаніями, а також навчитеся застосовувати їх на практиці.

3) Тім Браун «Дизайн-мислення у бізнесі. Від розробки нових продуктів до проектування бізнес-моделей»

Зараз більшість прогресивних компаній приваблює дизайнерів не для того, щоб «прикрасити» готові ідеї, а доручають розробку з нуля. Раніше завдання фахівця були обмежені рамками існуючого проекту, зараз він наділений значно більшими повноваженнями. Дизайн як процес мислення повністю трансформувався, а його принципи актуальні для самих різних сфердіяльності.

4) Джон Маллінс, Ренді Комісар «Пошук бізнес-моделі. Як врятувати стартап, вчасно змінивши план»

Навіть якщо підприємець дуже ретельно розробив бізнес-план, отримав схвалення та матеріальні кошти від венчурних інвесторів, це ще не гарантує успіх проекту. Саме тому важливо мати додаткові стратегії, яких можна перейти у разі невдачі. Ця книга навчить вас грамотно діагностувати ефективність свого бізнес-плану та у разі потреби своєчасно змінити курс.

5) Кріс Андерсон «Довгий хвіст»

Ця книга є результатом численних експериментів та взаємодії з підприємцями та вченими. У ній автор представив аналіз даних щодо продажу та використання послуг підприємств, що спеціалізуються на ринку «довгого хвоста», наприклад, Netflix та eBay.

У цій книзі описується принципово нова модель розвитку бізнесу, яка лише набирає популярності.

Інформація призначена для тих, хто займається продажем своєї продукції в Мережі, а також для всіх, хто небайдужий до майбутніх перспектив розвитку маркетингу в Інтернеті.

Книга написана живою мовою, а практичні ідеї можна застосувати вже одразу після того, як ви її прочитаєте. Вона активно набирає популярності, а фахівці в галузі інтернет-маркетингу залишають найзахопленіші відгуки.

6) Ерік Шмідт, Джаред Коен «Новий цифровий світ»

У цій книзі представлена ​​масштабна картина розвитку технологій. Не жанр фантастики. Книга складається з яскравих прикладів сучасних розробок, основних шляхів їхнього подальшого розвитку та фактів того, як вони можуть застосовуватися на практиці. Саме у цій сфері відбувається формування завтрашнього дня.

Майбутнє настає вже сьогодні, і автори цієї книги, ймовірно, знаходяться до нього найближче: Ерік Шмідт (голова ради директорів компанії Google, який протягом десяти років обіймав посаду СЕО організації) та Джаред Коен (засновник та керівник Google Ideas).

Інформація про експертів

Сергій Алексєєнко,керівник з поширення російської філії Bauer Media Groupу Москві. Активи компанії представлені телевізійними каналами, радіостанціями, 112 онлайн-проектами та 396 виданнями у 15 країнах світу. Починаючи з 2008 року, підприємство є єдиним дистриб'ютором паробків Hachette Collections. Офіційний сайт – www.bauermedia.ru.

Андрій Сооляте,генеральний директор та бізнес-партнер фірми «Фінексперт.ру» у Москві. Ця компанія була заснована наприкінці 2004 року, її творцями є Андрій Соолятте, Володимир Рєпін та Олександр Халілеєв. На початку 2010 року організацію перейменували на ТОВ "BPM Консалтинг Груп".

Анастасія Гущина,генеральний директор представництва фірми Finn Flareу Москві. Сфера діяльності:виробництво одягу, взуття, аксесуарів для категорії покупців вище за середній достаток. Форма організації:Холдинг. Територія:Росія, Казахстан, Фінляндія. 25 власних фірмових магазинів, розташованих у Москві, Санкт-Петербурзі, Астані, Гельсінкі. Франчайзингова мережа: 245 магазинів. Чисельність персоналу: 400. Річний оборот: 107 млн. доларів (за даними на 2007 рік).