Mit jelent a lojalitás a munkáltatóhoz? A munkavállalók hozzáállása a szervezethez: besorolás és ezen attitűd javításának módjai

Először is érdemes dönteni a kifejezésről - mi a személyzet lojalitása. A lojalitás általában azt jelenti, hogy az alkalmazott nagymértékben elkötelezett a szervezet érdekei iránt, és az ezzel kapcsolatos tisztesség. Ezenkívül a lojalitásnak tekinthető az a vágy, hogy megvédje a szervezet érdekeit az ügyfelekkel és partnerekkel való interakció során. Beszéljünk a lojalitásról, szem előtt tartva e kifejezés első jelentését - a cég iránti lojalitást.

Tehát hogyan fejeződik ki a személyzet lojalitása? A kérdés megválaszolásához nézzünk meg néhány fontos szempontot.

1. Meg tudja mérni a potenciális lojalitást, amikor pályázik?

A munkavállalói lojalitás egyik alapja az, hogy élete és üzleti értékei összehangolódnak a szervezet értékeivel. Ezt fel lehet mérni a jelentkezővel folytatott interjú során, néhány projektív kérdés felhasználásával (más emberekre vonatkozó kérdések megválaszolása, egy személy "elárulja" önmagát):

Milyen egy jó csapat, kollektíva?

Milyen legyen egy jó vezető?

Mi a siker?

Mi a jó munka?

Minél inkább egybeesnek a jelölt válaszai a valósággal és a vállalati értékekkel, annál valószínűbb a motivációja és a lojalitása.

Egy másik eszköz egy olyan kérdés, amely lehetővé teszi annak felmérését, hogy egy személy mennyire érzi sajátnak a szervezet problémáit:

A kollégája, nem főnök vagy beosztott, balkezes üzletet kötött. Véletlenül értesült róla. Csak neked van információd. A tetteid?

Válasz: „Ez nem az én problémám, nem az én dolgom - saját főnöke van” - tanúskodik arról, hogy egy személy nem tekinti sajátjának a szervezet problémáit. Minden más válasz („Beszélek vele”, „Gondolkodom, mit tegyek” stb.) Azt jelzi, hogy egy személy bizonyos mértékig szívvel viseli a szervezetet.

Számos módszer létezik, beleértve azokat is, amelyek figyelembe veszik a gyógyszeripar sajátosságait, és amelyek lehetővé teszik a potenciális munkavállaló lojalitásának diagnosztizálását a kiválasztási szakaszban.

2. Mi a különbség az ember tisztessége és a szervezet iránti lojalitása között?

Ez a két fogalom gyakran összekeveredik. Valójában gyakran így történik: az ember becsületes, és ő maga sem fogja ellopni vagy becsapni a céget semmilyen körülmények között. Ugyanakkor lehet, hogy nem értékeli a szervezetét, és abszolút higgadtan figyeli, hogyan teszik ezt mások. A lojális alkalmazottnak védenie kell a szervezet érdekeit, ezért nagyon fontos, hogy értékelje azt, és megértse a „játékszabályokat” is - mi tekinthető helyesnek és helytelennek a vállalatban.

Tehát olyan embereket toborzott, akik hajlamosak hűségesek lenni. De vajon hűségesek lesznek -e a gyakorlatban?

3. A válasz erre a kérdésre attól is függ, hogy mennyire hatékonyan ápolja a hűséget. Hogyan tehető:

Motiválja megfelelően az alkalmazottakat. Minden HR -szakembernek megvan a saját "motiváló térképe" (kulcskészlet) motivációs tényezők), amelynek hatása a legnagyobb hatást eredményezi. Fontos, hogy a vezetők tudják, hogyan kell azonosítani ezeket a motivátorokat és helyesen használni őket.

Tisztázza a "játékszabályokat". Ez bizalmat és stabilitást ad az embereknek, és ezáltal fokozza a vállalat iránti valódi elkötelezettséget. Fontos elkerülni, hogy a hivalkodó értékeket a valós értékekkel helyettesítsék. Ne feltételezzük, hogy azok, akik estig ülnek a munkában, és minden lehetséges módon demonstrálják buzgalmukat, hűségesek. A lojalitást leginkább az jellemzi, ha pozitív eredményeket ér el a szervezet számára, és betartja a vállalat értékeit, küldetését és szabályait.

A vállalatban művelt és a munkavállaló által érzékelt vállalati kultúra az egyik leghatékonyabb eszköz a lojalitás növelésére. A közös ügyhez tartozás érzése, a csapatukra és a társaságukra való büszkeség hűségesebbé teszi az embereket. Világosan meghatározott és közös értékek, csapatépítő munka, közös vállalati rendezvények - mindez hozzájárul a lojalitás növekedéséhez.

A közvetlen felettes viselkedése, aki a gyakorlatban a szervezet iránti elkötelezettséget bizonyítja, fáj a munka eredményeinek középpontjában, a lojalitás előmozdításának másik fontos eszköze.

A konfliktusok és változások hozzáértő kezelése - alapvető feltétel a személyzet lojalitásának fenntartása.

4. Mi van, ha a munkavállaló hűtlen?

Először is fel kell mérni - megfelelően irányítják -e és motiválják -e. Ha a probléma a gyenge vezetés, akkor sürgősen meg kell tanulnia az emberek irányításának képességét. És itt ismét a "motiváló térkép" meghatározásának és használatának technikája jön segítségre.

Ha ebben a tekintetben minden lehetséges intézkedést megtettek, akkor valószínűleg a munkavállaló egyszerűen nem illik a szervezethez, és a szervezet nem felel meg a munkavállalónak. Vagy ez egy rossz választás következménye. Ilyenkor jobb békésen elválni.

Ha egy személy különleges értéket képvisel szakemberként, és a vállalat rendkívül érdeklődik iránta, akkor érdemes őt a lehető legszorosabban figyelemmel kísérni - elvégre egy hűtlen alkalmazott nem annyira elkötelezett a munka iránt, és rendetlenséget okozhat.

5. Milyen módszerekkel lehet értékelni a dolgozók lojalitását?

A hűségértékelés egyik legfontosabb technikája a megfigyelés. Érdemes megjegyezni a következő pontokat a munkavállaló munkájában:

Az optimális eredmény elérésére összpontosít -e, kész -e további időt és erőfeszítést áldozni erre;

Kutat -e kezdeményezést az üzleti folyamatok optimalizálásában a helyében;

Gazdaságosan kezeli a szervezet erőforrásait, beleértve a pénzügyi forrásokat is;

Készen áll arra, hogy segítsen másoknak a jobb eredmény elérése érdekében;

Megmutatja magát a csapatban (nem feltétlenül túl aktív);

Kínál -e valamit cserébe, kritizálva a status quo -t;

Amikor egy problémával szembesül, keres -e megoldásokat vagy magyarázatokat, miért nem lehet ezt megtenni;

Gyakran beszél rosszul a társaságról, kollégái tevékenységéről;

Mennyire képes és hajlamos a vállalat érdekeinek védelmére.

Egy másik lehetőség a lojalitás és a motiváció felmérésére, és ezek a fogalmak szorosan kapcsolódnak egymáshoz, az anonim közvélemény -kutatások, amelyek magukban foglalhatják következő kérdések:

Mi az, ami kielégítő és mi nem a munkájában, csapatában, társaságában?

Milyen pozitív és negatív szempontokat lát a vállalat kultúrájában?

Szerinted melyek a csapat jellemzői?

Hány évig tervezi ezt a pozíciót? Ebben a társaságban?

Használhat projektív módszereken alapuló felmérést is, és a végén láthatja, hogy sok egybeesés van -e a munkavállalói elvárások és a valóság között. Minél több van, annál nagyobb a lojalitás.

Sokat beszélhet és írhat a hűségről. Ez a cikk csak a jéghegy csúcsát jelölte meg - ennek a sokoldalú témának más vonatkozásai külön, részletesebb vitát igényelnek.

A legelején meg kell mondani, hogy általában a személyzet lojalitása a lojalitás és elkötelezettség a munkáltató és a munkavállaló között a munkaviszonyuk időtartama alatt.

Mi valójában a szervezet személyzetének lojalitása?

A "hű" kifejezés a régi francia hűséges szóból származik (forrása a latin lex szó), valamint a latin legalis -ból - jelentése "törvénytisztelő, becsületes és tisztességes az emberekkel és szervezetekkel fenntartott kapcsolatokban". A lojalitás azt bizonyítja, hogy az alkalmazottak bíznak a vállalat vezetőiben, küldetésében és céljaiban. Ez az az állapot, amikor a közös érdekek, a közös sors és a munkavállalók és a vállalatvezetés közötti kapcsolatok érződnek. Amikor a lojalitás széles körben elterjedt, a munkavállalók önmotivációjával, a vállalat eredményeivel és sorsával kapcsolatos felelősségérzettel van dolgunk.

A felelősségérzet növekedésével nő az elkötelezettség, ami lehetővé teszi a munkavállaló feletti ellenőrzés gyengítését. A lojális munkavállaló hajlandó dolgozni a vállalatért, és sikereit személyes sikernek tekintik. A lojalitás elsősorban a menedzser személyiségén, jellemzőin vagy tudásán keresztül alakul ki.

A hűség egyfajta etikai érték. Az alábbi tényezők fontosak a hű munkás számára:

• a magas önbecsülés a munkafolyamat pozitív hatásával jár;
• pozitív tapasztalatok az elvégzett funkciókkal kapcsolatban;
• elégedettség a bérekkel;
• nem kapcsolódó bónuszok jelenléte funkcionális felelősség(ebéd fizetés, ingyenes utazás).

A Munka Törvénykönyve, mint a munkaviszonyban részt vevő mindkét fél jogait és kötelezettségeit szabályozó fő forrás, nem minősíti a lojalitást munkáltatói vagy munkavállalói kötelezettségnek. A „bizalom elvesztése a munkavállalóba” azonban az elbocsátás egyik oka lehet.

A munkavállalói lojalitás szerepe a szervezetben

A munkavállalói lojalitás ingatag és idővel változik, ahogy a munkavállalók és a szervezet közötti kapcsolat fejlődik. A személyzet lojalitásának értékelése segíthet annak mértékének meghatározásában, mivel az elkötelezettség értékes erőforrás lehet a szervezet stratégiája szempontjából, mivel:

• befolyásolja a toborzás stabilitását és ezáltal a gazdasági fenntarthatóságot;
• elősegíti az ügyfelek elégedettségét és lojalitását;
• a munkaképesség és a képzés megtérülése nő;
• csökkennek az új alkalmazottak keresésével, toborzásával és képzésével kapcsolatos költségek;
• a lojális alkalmazottak nagy része hatékonyabb tervezést tesz lehetővé a szervezetben, és ezáltal biztosítja a gazdasági célok elérését.

Hajtási indítékok

A szervezet személyzetének lojalitási menedzsmentje lehetséges, de először meg kell határozni az indítékokat. Mire vezeti a hűséges alkalmazottat? Ez egy nagyon fontos kérdés.

Az indítékok függhetnek külső okoktól, valamint az egyén személyiségének jellegétől és jellemzőitől.

Racionális-funkcionális és érzelmi-szimbolikusra oszthatók.

A racionális-funkcionális motívumok kialakulása a szervezetben való lét közvetlen következménye (hozzáférhetőség bérek a hosszú évek szolgálatának eredményeként könnyebb hozzáférés vezető pozíciókat, szervezeti ismeretek birtokában).

Érzelmi -szimbolikus - érzelmekből és érzelmekből fakadó érzelmi motívumok (kapcsolatok a szervezet más alkalmazottaival, elégedettség a velük való együttműködéssel).

A lojális alkalmazott indítékai eltérhetnek a felsoroltaktól. Például az engedelmesség, az engedelmesség és a feladatok hibátlan végrehajtása belső hajtóereje. A munkavállalói lojalitás összetett fogalom, és a belső mechanizmusok nagyban befolyásolják intenzitását és jellegét. Vegye figyelembe típusaikat:

• bizalom - két fél közötti kapcsolat, amely azon a bizalmon alapul, hogy a kijelölt feladatokat teljes felelősséggel végzik;
• a szokás készséget, egyfajta automatizmust jelent;
• elkötelezettség a szervezet iránt - úgy értjük, hogy céljait a vállalat céljaival és értékeivel azonosítja, a szervezet céljait sajátként érzékeli.

A fenti belső mechanizmusok alapján lehetséges olyan komplex jelenség tipológiájának létrehozása, mint a lojalitás. A következő típusokat különböztethetjük meg:

• tudatos - a munkavállaló tudatosan választotta a szervezetet és a benne végzett munkát, hozzászokott, de a szervezet iránti elkötelezettsége alacsony;
• racionális - a munkavállaló megszokta, hogy a szervezetben dolgozik és bízik a munkáltatóban, de a szervezet iránti elkötelezettsége nem magas;
• részt vesz - nagy bizalom és részvétel a szervezet ügyeiben, figyelembe véve a bérek szintjét és a javadalmazási rendszert;
• a partnerség nagyon magas szintű elkötelezettség a szervezet, a bizalom és a szokás iránt;
• rutin - az elkötelezettség és a bizalom hiánya, csak szokás van;
• kötelező - nincs lehetőség a munkáltató megváltoztatására, a bizalom és az elkötelezettség hiánya;
• megengedő - korlátozott részvétel meglévő bizalommal és szokással.

A lojalitás építése és növelése

Pénzügyi motivációval, bizonyos szint hűség, azonban nem nevezhető igaznak. Ezért nem pénzügyi módszereket alkalmaznak a személyzet lojalitásának növelésére, amelyek ágazattól függően különböző formákat ölthetnek. Tekintsük a lehetőségeiket:

• dedikált parkolóhely;
• tizenharmadik fizetés, étkezés fizetés;
• betegszabadság betegszabadság nélkül;
• masszázs terapeuta az irodában;
• öltözködési kód hiánya;
• képzés a vállalat költségén;
• motiváló óra;
• személyi pszichológus vagy coach;
• érdekes eredeti projektek;
• tengerentúli üzleti utak.

A fentiek használata növelheti a munkavállalók elkötelezettségét.

Minden egyes szervezetnek rendelkeznie kell saját motivációs programjával, amelyet mind a vállalat sajátosságaihoz, mind az egyes személyiségek személyiségjegyeihez igazítanak, ami biztosítja a személyzet megbízhatóságát és lojalitását, valamint növeli az elkötelezettséget.

Sok okból ma a munkáltatóknak nehéz számítaniuk a feltétel nélküli munkavállalói lojalitásra.
Egyes vezetők úgy vélik, hogy az alkalmazottak hozzáállása a vállalathoz nem kritikus. A legfontosabb, hogy a személyzet hatékonyan végezze a rájuk bízott feladatokat. Mások viszont úgy vélik, hogy a munkavállalói lojalitás növeli a munka hatékonyságát, és jelentős pénzt takarít meg a munkáltató számára, legalábbis az új személyzet kiválasztásakor.

Hűség és statisztika

A MASMI Research Group, a Gallup által végzett kutatás kimutatta, hogy még azokban a vállalatokban is, ahol különféle programok vannak a lojalitás építésére és fenntartására, továbbra is csökken.
Ha 2009 -ben Oroszországban az alkalmazottak 15% -a jelentette ki hűtlenségét a cég iránt, akkor 2010 -ben ez a szám 2% -kal nőtt.
A tanulmány azt is kimutatta, hogy a munkavállalók mindössze 13% -a nagyon motivált és érdeklődik a munka iránt. Általában ezek az idősebb (40 éves és idősebb) generáció alkalmazottai, akik lojalitását azzal magyarázzák, hogy abban az időben nevelkedtek, amikor a közös értékeket a személyes értékek fölé helyezték.
Ugyanakkor a válaszadók 67% -a csak akkor dolgozik, ha szükséges, 20% pedig kész bármilyen munkahely megváltoztatására.
Így azt mondhatjuk, hogy a munkavállalók túlnyomó többsége közömbös a vállalat és a saját felelőssége iránt.

A lojalitás építésének okai

A hűség szintjét nagyban befolyásolja személyes tulajdonságok egy meghatározott személy vagy egy egész generáció, azonos feltételek mellett alakult ki. Ha a „munkáltató iránti lojalitás” fogalmának jelentősége kezdetben csökken a témában, akkor semmilyen program nem kényszeríti őt arra, hogy sokáig a munkáltatónál maradjon.
Jelenleg az Y generáció a legaktívabb a személyzeti piacon, ezek azok az emberek, akiknek elsősorban személyes céljaik vannak, és akik elsősorban a saját jólétükre törődnek. Hűségesek lesznek a vállalathoz, amíg a munka feltételei és a fizetés megfelel nekik, és habozás nélkül megváltoztatják munkahelyüket, ha jobb ajánlatot kapnak.
Ennek ellenére a vállalatoknak be kell fektetniük munkatársaik motiválásába és lojalitásának kiépítésébe, és meg kell tanulniuk kompetensen együttműködni velük.

A munkavállalók lojalitásának növelése

Elsősorban a mai alkalmazottak elsöprő tömegének értékei alapján nemcsak fizetések, hanem karrierlehetőség is van.
Ha egy alkalmazott maga látja a viszonylag gyors növekedés kilátásait ettől a munkáltatótól, akkor nem hagyja el a vállalatot a pillanatnyi előnyök keresése érdekében.
Ezen túlmenően, a szokásos biztosítási programok, előnyök és bónuszok mellett, amelyekkel sok vállalat rendelkezik, de nem működnek jól, vannak olyan nem pénzügyi ösztönző módszerek, amelyeket a modern fiatal munkavállalók nagyon nagyra értékelnek. Ide tartozik például a rugalmas munkaidő és az otthoni munkavégzés lehetősége.
A merev öltözködési szabályzat hiánya és a vállalaton belüli túlságosan formalizált kommunikáció szintén növelheti a munkavállalói lojalitást, sőt meghaladhatja a versenytársak által kínált fizetésemelések egy részét.

Linkek

Ez egy enciklopédikus cikk előkészítése ebben a témában. A kiadvány szövegének a projekt szabályai szerinti javításával és kiegészítésével hozzájárulhat a projekt fejlesztéséhez. Megtalálja a felhasználói kézikönyvet

„Közömbösek! Nem kell nekik semmi! Nem érdekli őket! Már csak azért is, hogy fizetést kapjon, és ne tegyen semmit! ”- Gyakran hallom a beosztottak ilyen leírását az ügyfelektől a velük való együttműködésünk elején. Ez gyakran olyan szervezeti tünetek formájában nyilvánul meg, mint:

• alacsony teljesítményű fegyelem;
• nem működő szabályok:
• az alkalmazottak nem ismerik és nem értik a szervezet szabályait;
• az alkalmazottak nem javítják a szervezet szabályait, bár látnak erre lehetőségeket;
• az alkalmazottak hibáztatnak ahelyett, hogy megoldásokat kínálnának;
• a munkavállalók általában nem érik el céljaikat;
• az alkalmazottak a teljes fizetés kifizetését követelik annak ellenére, hogy a szervezet veszteségeket szenved.

A listát még sokáig lehetne folytatni ...

Ebben a cikkben megosztom a megértésemet arról, hogy milyen típusú munkavállalói attitűdök vannak a szervezethez képest, és hogyan javíthatom ezen a hozzáálláson.

Sajnos mi a munkavállalók normális hozzáállása a szervezethez?

Egy japán férfi egy konferencián mesélt nekem egy történetet arról, hogy barátja, honfitársa megnyitott egy produkciót Uljanovszk városában, de hat hónappal később kénytelen volt eladni és visszamenni Japánba. Amikor egy ilyen cselekmény okairól megkérdezték, azt válaszolta: "Nem dolgozhatok olyan munkavállalókkal, akik egy hónapig tartózkodnak a munkától, majd jövök, és követelem a fizetésük teljes összegének kifizetését."

Által Orosz jogszabályok fizetést fizetnek a munkába járásért. Nem az eredményért, nem a cél eléréséért, sem a hatékonyságért. A fizetést azért fizetik, hogy a munkavállaló időben munkába áll, és a megbeszélt órák számát erre fordítja. Ezt a játékszabályt a legmagasabb szintű rendszer hozza létre - hazánk jogszabályai.

A mi kultúránkban sajnos még mindig normális:

• nem teljesíti időben a végrehajtásra szánt feladatokat;
• hogy közömbösek legyünk hazánk törvényei iránt (ne feledjük a híres "Törvényeink ostobaságát és merevségét kompenzálja azok végrehajtásának kötelezettsége hiánya");
• ráadásul bármely szabály büntetlen és észrevétlen megsértését a vitézség megnyilvánulásának tekintjük, és burkoltan / kifejezetten jóváhagyjuk;
• és ellenkezőleg, a törvénysértésre való reagálás szégyenletesnek minősül, becsapásnak hívják, és „mire van szüksége több, mint bárki másnak”;
• aktívan ellenállni, és "a szemek mögött" szidni minden "főnököt".

Ez nem volt mindig így, de most a játékszabályok "alapértelmezés szerint", sajnos, a következők. A szervezetekben javítani kell a munkavállalók hozzáállását a szervezethez. Hiszen ha a szervezet vezetése nem foglalkozik ezzel, akkor az alkalmazottak ugyanúgy fogják kezelni a szervezet irányítási rendszerét, mint hazánk irányítási rendszeréhez.

Ahhoz, hogy javítsa a munkavállalók hozzáállását a szervezethez, meg kell értenie, hogy milyen típusú kapcsolatok általában. Erre azért van szükség, hogy referenciakeret és cselekvési terv álljon rendelkezésre a hozzáállás javítására.

Hat szintű munkavállalói hozzáállás a szervezethez

Miután tanulmányoztam a munkavállalók szervezethez való hozzáállásának típusainak minden lehetséges osztályozását (először is, Vladimir Konstantinovich Tarasovnak és Alexander Semenovich Fridmannek köszönhetően), javaslom az adott alkalmazottnak a szervezethez való hozzáállásának 6 fő szintjét (sorrendben lojalitás csökkenése):

1. Ventilátor- túlzottan odaadó alkalmazott, aki nem választja szét személyes életét és munkáját a szervezetben, gyakran ötvözi a személyes és vállalati célok egyetlen egésszé.
2. Magában foglal- a szervezet iránt elkötelezett alkalmazott, aki érdekelt a maximális fejlődésben a szervezettel együtt a személyes célok nevében a szervezeti célok elérése révén.
3. Végrehajtó- egy alkalmazott, aki kielégítően hajlik a szervezet felé, és érdekli a munkájának jó teljesítménye, "mint mindenki más". Hozzáállása teljesen összhangban van a szervezet vezetőinek hozzáállásával, gyakran egyszerűen lemásolja a vezetők viselkedését.
4. Ellenáll- olyan alkalmazott, aki kritikusan (konstruktívan) hajlik a szervezetben bekövetkező változásokra, és mindenhol első helyen próbál megtalálni gyenge pontok, hibák és hiányosságok.
5. Szabotázs- olyan munkavállaló, aki védi a komfortzónáját, és szorgalmasan használja a szervezet menedzsmentjének minden gyenge területét személyes célokra, miközben igyekszik nem esni a szervezet bármilyen szankciója alá.
6. Hadviselő- a szervezet aktívan ellenző alkalmazottja, aki aktív, gerilla és gyakran nem konstruktív harcot folytat mindenféle fejlesztéssel és a szervezet jelenlegi szabályaival.

Annak érdekében, hogy jobban megértsük a szervezethez fűződő kapcsolatok minden típusát, nézzük meg közelebbről, hogy a megfelelő alkalmazott általában hogyan viselkedik a szervezettel való interakció különböző eseteiben.

Feladat delegálása

Itt egy feladat átruházása alatt azt értem, hogy többletmunkát kell hozzáadni az alkalmazotthoz, olyan munkát, amely meghaladja a beosztása által meghatározott funkcionalitást. A kényelem kedvéért táblázat formájában mutatom be a kapcsolatok szintjét:

Hogyan lehet javítani a munkavállalói attitűdön?

Annak érdekében, hogy a munkavállalók új gondolkodását a szervezet egy adott összetevőjével kapcsolatban alakítsam, a csapatalkotás (önkéntes kényszer) algoritmusát használom.

1. Érdeklődj

Az első szakaszban fontos az alkalmazottak érdeklődése, érdeklődésük felkeltése a játékszabályok kialakításának témája iránt. Valóban, a legtöbb esetben az alkalmazottak hozzáállása nem tudatos, azt a külső kultúra játékszabályai határozzák meg, és a munkavállalók normálisnak tartják! És ha valaki normálisnak tartja a hozzáállását, nem változtat rajta.

Ezért fontos bevezetni egységes rendszer fentebb leírt koordinátákat. Ezt úgy teszem, hogy bemutatok egy ragasztófalat, és részletesen elmagyarázom az egyes pontokat, saját példákkal és példázatokkal.

Rizs. 1. A szervezethez kötődő munkavállalói kapcsolatok hat fő típusának beszámolója

Ezek a történetek nagyon nehézek az alkalmazottak számára. Az alkalmazottak értékelik és felismerik önmagukat - megértik, hogy viselkedésük távolról sem hűséges. Sokan elpirulnak, valaki úgy tesz, mintha sürgősen telefonálna, és fejjel ki a közönségből. Általánosságban elmondható, hogy az előadás befejezése után a tréning számos résztvevője érdekelt abban, hogy mit kell tenni annak érdekében, hogy megváltoztassák saját hozzáállásukat a szervezethez.

2. Vonja be

Most, hogy a koordináta -rendszer be van állítva, be kell vonnunk a résztvevőket. A legegyszerűbb és hatékony mód az elkötelezettség együttműködési elemzés. Például megkérem a résztvevőket, hogy vegyenek fel szavazási címkét, és névtelenül (ez nagyon fontos!) Jelöljék be a jellemző hozzáállásukat Ebben a pillanatban a szervezethez. A szavazás után az eredmények így nézhetnek ki:

Rizs. 2. A névtelen szavazás eredményei a szervezethez való jelenlegi hozzáállásukról

A résztvevők most látják aktuális pozícióés készek javítani.

3. Tanulj meg tárgyalni

Most a csoportnak meg kell értenie a jelenlegi helyzetet a további fejlődés kiindulópontjaként. Fontos megbeszélni a szavazás eredményét, ki és mit gondol erről.

Fontos, hogy a többség beszéljen arról, hogy ezt az arányt normálisnak tartja -e. Fontos beszélni arról, hogy milyen hozzáállásnak kell lennie egy erős vállalati kultúrában (részletesebben lásd a 4.6. Fejezetet), és kérni mindenkit, mondja meg, kész -e részt venni a fejlesztési projektben. Fontos, hogy a többség érezze, hogy változtatni kell a hozzáálláson, és "a régi módon dolgozni most nem fog menni".

4. Készíts tervet

A legegyszerűbb módja annak, hogy javítsuk az alkalmazottak hozzáállását a szervezethez, ha bevonjuk őket a vállalati kultúra javításának folyamatába, a szervezet irányíthatóságának növelésének folyamatába. Végül is a szervezet az alkalmazottai. Mindenki formál vállalati kultúra cégek. A fejlesztési képlet nagyon egyszerű: "Egyetértek és tegyék meg." Fontos, hogy a jövőbeli eredményről közös elképzelést alkossunk a csapat minden tagja között, és biztosítsuk annak megvalósítását. Amikor az alkalmazottak úgy érzik, hogy képesek voltak megállapodni és tenni, együtt tudtak valamit elérni, akkor javítani fognak a szervezethez való hozzáállásukon: az, aki szabotált, vonakodik vagy végrehajtó lesz, és aki egyszerűen teljesített, az lesz. hűséges.

Íme a témák, amelyekkel javítom a munkavállalók hozzáállását a szervezethez:

• olyan operatív irányítási szabályok kialakítása és végrehajtása, amelyek lehetővé teszik, hogy a legtöbb feladatot időben elvégezze, és lépést tartson az aznapi tervekkel;
• a szervezet vezérlőpultjának felállítása, a funkciók elosztása az alkalmazottak között, minden alkalmazottban annak tudatában, hogy fontosak a közös cél elérésében;
• szabályok kialakítása a fejlesztési projektek vis maior nélküli kezelésére;
• stratégiai ülés a szervezet céljainak megtervezéséhez;
• a szervezet kulcsfontosságú elveinek és értékeinek kialakításának ideológiai ülése;
• és minden más csapatformáló ülés Általános szabályok játékok, amelyek kötelező és ezt követő megvalósítása a gyakorlatban.

Rizs. 4. Egy csapat, amelynek tagjai új játékszabályokat alkotnak

5. A felelősség megosztása

Miután elkészült a terv, és mindenki megérti pontosan mit kell tenni,áttérhet a felelősség elosztására. Nagyon fontos, hogy ne keverjük össze a 4. és az 5. szakaszt, mivel sajnos ez gyakran előfordul. Sokkal könnyebb, ha az emberek először válaszolnak arra a kérdésre, hogy elvileg mit kell tenni a kitűzött feladat elérése érdekében, majd szétosztják a felelősséget. Először önként, majd már a fej irányába az időzítés beállításával.

6. Végezze el

Miután világossá válik, hogy mit és ki fog tenni, megkezdődik a rendszeres menedzsment szakasza. A következő feladatok rendszeres beállítása a tervnek megfelelően, ellenőrzés, koordináció, visszajelzés.

A vállalati kultúra erősségét az határozza meg, hogy a szervezet vezetőinek csapata mennyire képes elérni a kitűzött célokat, biztosítani a kialakított szabályok munkáját és eleget tenni a tervezett feladatoknak.

Elemezze

Az eredmény elérése után elemezheti az egyes alkalmazottak jelenlegi hozzáállását a szervezethez, például vizuális elemzés segítségével. És ha a megállapodás kialakulásának szakasza előtt 6 fő volt azoknak a szintje, akik megértik az utat, és elmennek a cél eléréséhez, akkor most 14 -en vannak! Nőtt a hűséges alkalmazottak száma!

Rizs. 5. A szervezethez való hozzáállás változásának elemzése a képzés végén

Következtetések a gyakorlati használatra:

A hozzáállás általában eszméletlen

Még mindig nem tudom megszokni, hogy a vállalati üléseken a kapcsolatok típusáról beszélni mindig nagyon megterhelő. Minden résztvevő elkezdi értékelni a hozzáállását, és megérti, hogy hozzáállása távolról sem érintett és lojális, gyakran nem is végrehajtó. Sokan elpirulnak, elsápadnak, megpróbálják elhagyni a közönséget.

Ez azért van, mert a hozzáállás általában eszméletlen. Ha nem ad megfelelő visszajelzést a munkavállalónak, és nem lép be ebbe vagy más koordinátarendszerbe, akkor a munkavállalók többsége úgy érzi, hogy érintett, nos, vagy ügyvezető. Szinte senki sem fogja tudatosan önállóan azt mondani magának: „Szabotőr vagyok. Mindig ellenállok. "

Történelem a tanácsadók gyakorlatából

Egy este, az Ügyfél csapatának edzése után vacsoráztam a vállalat vezérigazgatójával. És elmesélte nekünk a történetét. Nevezzük Yemelyannak.

Sok évvel ezelőtt Emelyan volt az első alkalmazott egy társaságban. Baráti kapcsolatokat létesített a cég alapítójával, mindketten heti 80 órát dolgoztak, új termékekkel rukkoltak elő, meghódították a piacot. A cég növekedett, Yemelyan kompenzációja is nőtt, minden rendben volt. Az alapítóval együtt folyamatosan megbeszélték a vállalat jövőjét, terveket készítettek a világ meghódítására, Emelyan tisztán látta személyes jövőjét a szervezet további munkája esetén.

Egy nap az alapító jött, és azt mondta, hogy a céget eladták a versenytársaknak, és most egy másik üzletben fog dolgozni. Emelyan számára ez olyan volt, mint egy villámcsapás. Elárultnak, elhagyatottnak tartotta magát. Ugyanakkor az Alapító továbbra is barátságosan kommunikált vele, ami még erősebb ellentmondást okozott. Amikor megkérdezte az alapítót, hogyan látja Emelyan jövőbeli sorsát, nagyon váratlan választ kapott: „Ön csak egy felbérelt menedzser, mit számít az Ön számára, kinek dolgozik? Nincs vállalkozói energiája saját maga létrehozásához. saját üzlet».

Ennek eredményeként Emelyan saját vállalkozást hozott létre. Legjobb munkatársait csábította el az eladott üzletágból az övéhez új szervezet... Úgy vélte, hogy az Alapító továbbra is a barátja, de ugyanakkor a szeme mögött, és a cég hivatalos sajtóközleményeiben hízelgés nélkül beszélt szerepéről. Ennek következtében megromlott a kapcsolat, ami nagyon fájdalmas volt mindkettőjüknek.

Ahogy Emelyan mesélte nekem aznap este: „Ha tudtam volna az ilyen típusú kapcsolatokról, amelyekről ma mesélt nekünk az edzésen, visszajelzést adhattam volna magamnak, hogy az érintett szintről egyenesen a harci szintre léptem, és viselkedhettem volna konstruktívabban. Továbbra is barátnak tartottam magam, és ellenségként viselkedtem - végül tönkretettem a kapcsolatomat egy nagyon fontos személlyel az életemben. "

A hozzáállás mindig ott van, és nem semleges

Vegye figyelembe, hogy ezen a skálán nincs semleges hozzáállás. Mert csak arra létezik, amiről nem tudunk. És egy olyan szervezetnél, amelyben legalább heti 40 órát dolgozunk, mindig kialakul egy bizonyos hozzáállás. Sőt, a legtöbb új alkalmazott alapértelmezett hozzáállása az ügyvezető, még az érintett is. De aztán a szervezet irányítási rendszere hatására jó vagy rossz irányba változik.

A munkavállaló hozzáállása valójában mindig heterogén, de van egy állandó tendencia

Egy kis elemzés után bátran ki lehet mondani bármely, több mint egy éves munkatapasztalattal rendelkező alkalmazottjáról, hogy "főleg ügyvezetőként viselkedik", vagy "általában mint ellenálló". Stabil viselkedési mintázat létezik, bár az ellenállást kiváltó munkavállaló hirtelen ugyanahhoz az újításhoz kapcsolódhat, és fordítva. De amikor a feltételek megváltoznak, a munkavállaló másként kezdhet viselkedni, akkor a trendek megváltoznak. Ez különösen akkor figyelhető meg, ha a vállalati kultúra egyik szintről a másikra mozog.

Bármely alkalmazott hűségessé válhat

Minden embernek van egy jó oldala. Így a sötét is. A menedzsment egyik fontos tulajdonsága pedig minden emberi képesség felhasználása a maximális eredmények elérése érdekében. Különösen fényes lehetőségek: a fejlődés vágya, minden nap jobbnak lenni, mint tegnap.

Eset a gyakorlatból

A vállalati kódex kialakításáról szóló egyik képzés során nagyon erős alkalmazotti szabotázsra bukkantam. Ennek leküzdésére sok bevonó munkát terveztem és hajtottam végre: a "Hol vagyunk most?" Elemzését. vizuális történelem cégek. Megkértem a résztvevőket, beleértve a történelmet is, hogy jelezzék azokat a pillanatokat, amikor egymással, ügyfelekkel, partnerekkel harcoltak. Őszintén. Miután sok konfliktus rendszerszintű okait leleplezték, létre lehetett hozni vállalati kód, amely mindenkit egyesített, és drámaian megváltoztatta a csapattagok egymáshoz való hozzáállását.

Bármely alkalmazott szabotázs vagy harcias lehet

Oroszul ezt általában "talpraesett kapcsolatok" kifejezésnek nevezik. És egyszerű okból romlanak - ez eltérés a két fél egymással szembeni elvárásai között. Ezután háború kezdődhet, ami, mint tudod, megtévesztés. A megtévesztés pedig a háború útja.

Eset a gyakorlatból

Egyszer egy tanácsadói projekt megvalósítása során a vezetőség, hogy felvidítsa a munkavállalókat, úgy döntött, hogy nem adja ki a tizenharmadik fizetést, amelyet a szovjet idők óta fogadtak el, a betegnapok számának kritériuma szerint. Évente több mint 10 napig voltam beteg - nem kap semmit. Kevesebb mint 10 nap alatt megkapja a teljes bónuszt. Természetesen hagyományosan mindenki számított erre a pénzre. És persze a vezetőség hagyományosan kihirdette a tizenharmadik fizetés kifizetésének új kritériumait, miután egyesek megkapták, a második pedig zavart tekintettel érkezett a főnökeikhez. Hihetetlen erőfeszítéseket kellett tennünk a helyzet orvoslására, de "az üledék változatlan maradt". Egyes alkalmazottak az „ügyvezetésből” a „szabotálásba” kerültek.

A hozzáállás szintjének ideális és optimális aránya erős szervezet

A sokéves gyakorlat során sikerült meglátnom a különböző szintű vállalati kultúrákat. Az ideális arány, amelyet magam határoztam meg kritériumként, az érintett alkalmazottak 20-30% -a (minél több, annál jobb). A többi végrehajtó. Hasznos, ha 5-10% -uk van azoknak, akik ellenállnak annak érdekében, hogy egyszerre lássák a hiányosságokat meghozott döntések, javítsa a nyilvánvaló hibákat, amelyeket néha az érintett és ügyvezető vezetők nem látnak azonnal.

Ugyanakkor a szabotázs és harcias alkalmazottak természetesen időről időre megjelennek a szervezetben - befolyás külső rendszer túl nagy. Az erős szervezet kultúrájának időben reagálnia kell a szabotázs és a háború eseteire, és vagy korrigálnia kell az alkalmazottak hozzáállását, vagy meg kell szabadulnia tőlük, többek között demonstratívan az elválás okainak magyarázatával, hogy mindenki más mindent megértsen. .

Az első személy csak a hűséges menedzserekre támaszkodhat

Ez a szabály különösen fontos a nagyvállalatoknál és vállalatoknál. Mert ha a helyettes főigazgatója szabotőr, akkor nagy valószínűséggel felborul az egész egység vezetése. És még egy vezetői pozíciót is nagy cég nem alkalmas, hiszen nagy részlegben a főigazgató -helyettes feladata az is, hogy inspirálja a munkavállalókat, értelmet adjon a munkájuknak, és ezt csak egy érintett vezető teheti meg.

Éppen ezért egyébként az ellenállási funkciót gyakran az első személy tanácsadói vállalják, akik nagy tapasztalattal és képesítéssel rendelkeznek, de nem rendelkeznek felhatalmazással a döntések meghozatalához és a vállalati kultúra megváltoztatásához.

El kell magyarázni az új alkalmazottaknak, hogy miről van szó, mi az, ami ellenáll, és mi, sajnos, egy szabotáló vagy harcias alkalmazott

Az új alkalmazottak általában az ügyvezetői szinten vannak. Készek aktívan tanulni, fejleszteni és pontosan elvégezni azokat a funkciókat, amelyeket elvárnak tőlük. Ezért minél hamarabb megtanulják a megfelelő referenciakeretet és a vállalathoz való hozzáállás megfelelő szintjét, annál gyorsabban tudnak eljutni az érintett szintre. Ellenkező esetben a játékszabályokat annak az országnak a külső kultúrája írja elő, amelyben dolgozik.

Rendszeresen adjon visszajelzést beosztottjainak a mentori foglalkozások részeként

Nem szabad megfeledkeznünk a meglévő alkalmazottakról. Külső környezet Szorgalmasan ránk kényszeríti játékszabályait, és munkájának eredményei természetesen időről időre megjelennek a szervezetben. Ezért fontos, hogy a rendszeres menedzsment ciklus mentori üléseinek részeként visszajelzést adjon beosztottjainak arról, hogy a hozzáállásuk hogyan befolyásolja a szervezet vállalati kultúráját és irányíthatóságát.

Vezető motivátorok minden szinten

És végül szeretném kifejteni gondolataimat az alkalmazottak vezető motivátorairól a kapcsolatok minden szintjén. Sok orgot csináltam. A diagnosztika számos "csodás" átalakítást látott, amikor az alkalmazottak gyorsan megváltoztatták a szervezethez való hozzáállásukat, és ennek megfelelően motivációik is. Meggyőződésem, hogy a legtöbb ember (a határ menti államok kivételével) tudatosan megváltoztathatja hozzáállását. Ehhez elég, ha felismerik a hozzáállás jelenlegi és megkövetelt szintjét, valamint megértik, hogy pontosan mit kell tenni a kapcsolat javítására.

Ventilátor. A vezető motivátor az, hogy nagyon szükségünk van rá, nagy eszményt kell szolgálni, nagy, sőt elérhetetlen célra kell törekedni. Ezzel a féktelen törekvéssel igazolhatja kudarcát az élet más területein. Mint tudják, sok zsenik, akik nagyon sikeresek a vállalkozásukban, rajongnak érte, elvesztek az élet más területein - család, egészség, kapcsolatok. És mint egyének nagyon nehézek voltak a kapcsolatokban.

Magában foglal. A vezető motivátor a folyamatos fejlődés szükségessége, ennek a világnak a sokszínűségében rejlő lehetőségek megismerése, a szellem, a szervezet. Igyekszik egyensúlyba hozni erőit és úgy gazdálkodni az erőforrásokkal, hogy elérje a maximumot és „mindent megtegyen”.

Végrehajtó. A vezető motivátor a korrektség igénye. Hogy őszinte legyek, ez a szokás bizonyos magánhangzók vagy kimondatlan szabályok esetében. Erősen függ közvélemény, abból, amit mások gondolnak róla. Ezért aktívan elhagyhatja a komfortzónát, ha "szükséges", és fordítva, ellenáll, "ha ez így elfogadott".

Ellenáll. A legfőbb motivátor a félelem minden újtól. Előnyben részesíti a régi bevált módszereket, és mindig keresi az újítások hibáit.

Szabotázs. A vezető motivátor a komfortzónában marad.

Hadviselő. A fő motivátor a küzdelem. Feltétlenül valami ellen.

A munkavállaló lojalitása a munkáltató iránt a munkavállalónak a vállalathoz való pozitív és bizalmi hozzáállásában, a munka iránti őszinte vágyban és néha a munkaköri leírásban feltüntetettnél is nagyobb teljesítményben nyilvánul meg. Nem titok, hogy az emberek gyakran nem bíznak a munkaadókban, kizárólag feladataik keretein belül dolgoznak, és megkapják a megbeszélt fizetést. Az ilyen alkalmazottak avatatlanok, és nem meglepő, hogy minden munkáltató más „lojális” alkalmazottakról álmodik. De nem minden munkáltató érti, hogy a munkavállalói lojalitás a munkáltató önbizalom megszerzésére irányuló jelentős erőfeszítéseivel kezdődik. Ebben a cikkben azokról a tipikus helyzetekről fogok mesélni, amelyekben a munkáltatók munkavállalóik lojalitását keresik.

Segítek a cégeknek a minősített informatikusok kiválasztásában, amelyek keresése mindig nehéz. Az elmúlt években mélyen tanulmányoztam az új alkalmazottak toborzásának és alkalmazkodásának problémáit, a sikertelen toborzás és elbocsátás okait, a vállalatokon belüli munkafolyamatokat, és segítettem az új alkalmazottak alkalmazkodásában. Együtt dolgozott oroszul és nemzetközi cégek... Tapasztalataim lehetővé teszik a munkáltatók problémáinak összehasonlítását és megértését.

1. szituáció - A munkavállalók elvárásai nem felelnek meg a valóságnak

Amikor egy alkalmazott éppen eljön egy céghez, a lehető leghűségesebb hozzá. A munkavállaló szándékosan átment az interjún, és önállóan döntött a vállalatnál való munkavégzésről, miután tanulmányozta a vállalatról és a munkafolyamatokról szóló információkat. További, új alkalmazott elkezd dolgozni, aktívan részt vesz a munkafolyamatokban, és kialakítja a saját megértését a vállalatról, és a saját struktúrán belüli érzetét.

Ez általában nem tart tovább egy hónapnál. Ez idő alatt a munkavállaló ellenőrzi a felvételi folyamat során kialakult elvárásaikat valódi élmény munka. Ha a vállalat megfelel a munkavállaló elvárásainak, akkor örömmel jön munkába, és úgy érzi magát, mint a vállalat része. Ekkor készen áll arra, hogy ne csak a vállalat üzleti mechanizmusának része legyen, hanem készen áll arra, hogy többet vállaljon, mint amit a munkaszerződés megkövetel. A munkavállaló úgy véli, hogy a vállalat reagálni fog lojalitására, hálás lesz, díjat oszt ki, és idővel növeli pozícióját.
Általában véve, munkaszerződés nem kötelezi a munkavállalót lojalitásra. A szerződés előírja, hogy a megbeszélt felelősségeken belül kell dolgozni, és ezért meg kell kapni a megbeszélt fizetést. Ezért a munkavállaló lojális cselekedeteit jutalmazni kell. A munkavállalók így vélekednek a munkáltatóval való kapcsolatról.

De sajnos gyakran előfordul, hogy az elvárások nem esnek egybe a valósággal. Például azokban az esetekben, amikor a vállalat kezdetben félrevezette a leendő munkavállalót. Az interjún és a munkaviszony során egyet mondtak és ígértek, de valójában más lett. A munkavállalónak az az érzése támad, hogy becsapták, majd általában két döntés közül egyet hoz. Vagy rögtön abbahagyja. Vagy ha az életkörülmények megkövetelik, egy ideig késik. Amint azonban lehetőség nyílik a munkahelyváltásra, ezt is megteszi - hirtelen a munkáltató érdekében és visszavonhatatlanul. A megtévesztés alapján nem lehet egészséges kapcsolatot építeni a munkavállalóval. A hűség a bizalomra épül.

1. Ne tévessze meg és ne tévessze meg a jelölteket a munkakörülmények és a karrierlehetőségek tekintetében.
2. Érdeklődjön az alkalmazottak benyomása iránt, különösen az alkalmazkodási időszakban.
3. Mutasson törődést és bizalmat az alkalmazottak iránt az apró dolgokban.
4. Ösztönözze a kezdeményezőkészséget és a hűséget.

2. szituáció - Rosszul strukturált és átláthatatlan munkafolyamatok

A vállalat olyan társadalom, amelyben a munkavállaló aktív idejének jelentős részét tölti. Fontos, hogy a csapaton belüli kommunikáció kényelmes legyen.

Ez nem jelenti azt, hogy a munkavállaló "pihenni" jön dolgozni, de egyáltalán nem érdekli a felesleges erőfeszítés. A munkavállaló elvárja, hogy megmutassák és elmagyarázzák, utasításokat és eszközöket kapjanak a munkához, és megmutassák, kihez forduljon tanácsért vagy probléma esetén. Mindez azt jelenti, hogy a vállalat megfelelő munkafolyamatokat alakított ki. A munkavállaló hatékonyan tud dolgozni, megmutatva, hogy képes teljesíteni szakmai feladatait, és nem megoldja a küldetéseket - kihez milyen helyzetben forduljon.

Jellemző probléma, amelyet a „szovjet” vezetéstől örököltünk, hogy a vezető pozíciókat gyakran olyan szakemberek nevezik ki, akik jól ismerik a szakterületüket, de gyengén értenek a menedzsment kérdéseihez. Ez átláthatatlan munkafolyamatokhoz vezet, " manuális irányítás"És a felelősség mindenért a fején van. Ha a vezető elfoglalt, beteg vagy hiányzik, akkor egyik alkalmazott sem tudja, mit kell tennie. Általában az ilyen vezető kénytelen tekintélyelvű szokásokat mutatni, és sok helyzetet "személyes példával" oldanak meg.

Egy másik gyakori lehetőség, amikor a vezető kivonja magát a csapat életéből, és nem vesz részt a viták és konfliktusok rendezésében a csapatban. Az ő álláspontja "találd ki magad, a lényeg, hogy eredményt adj nekem". Aztán általában van egy informális vezető, aki a saját "koncepciói" szerint kezdi kialakítani a munkafolyamatokat. A nehéz helyzetekben az alkalmazottak nem tudják, hogyan kell viselkedni - sem a hivatalos utasítások, sem az informális vezető szabályai szerint. És még sok ilyen példa van a rosszul szervezett munkafolyamatokra.

A lényeg az, hogy az ilyen egészségtelen csapatokban az alkalmazottak napi stresszt tapasztalnak. Még a leghűségesebb alkalmazott is utálni kezdi a munkáját, és lehetőséget keres a csapat elhagyására. Ez gyakran a munkáltató változása miatt következik be. A hirtelen elbocsátás váratlannak tűnhet a felső vezetés számára, de a jelenlegi helyzetre tekintettel teljesen természetes.

Mit tehet a munkáltató:

1. Érdemes nagy figyelmet fordítani szakképzés menedzserek.
2. A vezetői pozíciókat vezetői tapasztalattal és jó kommunikációs készséggel és érzelmi intelligenciával rendelkező embereknek kell betölteniük.
3. A munkafolyamatoknak világosnak és dokumentáltnak kell lenniük. Munkaköri leírás nem csak formalitás, hanem hatékony eszköz, amely segít a munkájában.
4. Gyűjtse össze és elemezze az alkalmazottak visszajelzéseit a munkafolyamatok szervezéséről.

3. szituáció - az alkalmazottak kritikájának elutasítása

Ha egy alkalmazott kritizálja a munkáltatót, az azt jelenti, hogy továbbra is lojális. Úgy véli, hogy kritikája sokat változtathat. Amikor egy alkalmazott abbahagyta a munkáltatóhoz való hozzáállásának kifejezését, és „bezárt”, az azt jelenti, hogy távozása csak idő kérdése.

A munka során a munkavállaló nemcsak a jót veszi észre, hanem a rosszat is. Persze lehet, hogy téved, vagy nem teljesen érti a helyzetet. A kritika meghallgatásával azonban oldja a feszültséget a kapcsolatban. Magyarázhatja a helyzetet, rámutathat azokra a tényezőkre is, amelyeket a munkavállaló nem vett figyelembe. Ha lehetőséget ad a felszólalásra és a kritikák meghallgatására, akkor határozottan növeli a munkavállalók lojalitását. A kritika nem mindig építő jellegű, de meghallgatása után lehetőségeket találhat a csapat hangulatának javítására. A megválaszolatlan kérdések és kívánságok mindig rosszak. Ha egy alkalmazott kritizál, akkor a közös ügy mellett szurkol, nem közömbös a cég iránt, és azt akarja, hogy jobb legyen.

Sok vállalat gyakori hibája, hogy a kritikát "mérgező hatásnak" tekinti.

A kritika figyelmen kívül hagyása általában eszkalációjához vezet. A kritika nem lesz mérgező, ha van csatornája a panaszok és kívánságok fogadására. Az elégedetlen munkavállaló nem zavarja a kollégákat panaszaikkal, ha van egy „doboza a panaszokhoz és javaslatokhoz”, és ha igen, akkor bármelyik kolléga nyavalyát mutat erre a visszajelzési csatornára.

Gyakran kényelmes, ha egy tekintélyelvű vezető „túléli” egy elégedetlen alkalmazottat, és kirúgja. Az írástudatlan menedzser így oldja meg a problémáját, de a vállalat egészére nézve a személyzetváltás aligha nyereséges vállalkozás.

Mit tehet a munkáltató:

1. Hozzon létre egy csatornát a kritikák és javaslatok gyűjtésére - egy panasz és kívánság.
2. Rendszeresen elemezze a beérkező panaszokat és kívánságokat, nyilvánosan válaszoljon rájuk, figyelembe véve néhányat (vagy mindegyiket).
3. Elemezze az önkéntes elbocsátások valódi okait.
4. Tanítsd meg a menedzsereket, hogyan kell kezelni a kritikákat.

Ebben a cikkben csak 3 problémát írtam le, amelyek véleményem szerint a leggyakoribbak.
Ha találkozott más, a munkáltatók által elkövetett hibákkal, mindenképpen írjon róla megjegyzésekben.

Kíváncsi leszek arra is, hogy a cége hogyan növeli a munkavállalói lojalitást.