17.3. Внутрішньофірмова структура
Різні варіанти вирішення проблеми принципала та агента
лежать в основі альтернативних моделей внутрішньої структуриорганізації.
Найбільш поширені чотири типи внутрішньофірмової
структури: унітарна (У-структура), холдингова (Х-структура),
мулипідівізійна (М-структура) і змішана (С-структура)21.
17.3.1. Унітарна структура
Унітарна структура, як це випливає із самої назви, передбачає
максимальну централізацію владних відносин. Усе
основні рішення приймаються принципалом, він здійснює
та контроль. Якщо право контролю за діяльністю агентів
і делегується, то за функціональною ознакою - глав функціональних
підрозділів: відділу збуту, головному інженеру,
головному бухгалтеру і т. д. Таким чином, керівники функціональних
підрозділів є одночасно та агентами -
по відношенню до головного офісу, та принципалами - по відношенню
до безпосередніх виконавців завдань. «Сучасна корпорація
складається з менеджерів, керівних менеджерами, керівних
менеджерами ... керівних працівниками »22. В разі
унітарної організації єдиним варіантом вирішення проблеми
принципала та агента є посилення контролю на основі
розробки нових, пов'язаних з меншими витратами, методів
17.3.2. Холдингова структура
Холдингова структура є іншою крайністю -
максимальну децентралізацію процесу ухвалення рішень
та контролю за діями агентів. Фактично принципал
зберігає за собою лише повноваження щодо контролю фінансових
потоків та фінансових результатівдіяльність агентів. Агенти
автономні у прийнятті всіх рішень, за винятком що стосуються
розподілу прибутку. Інакше кажучи, принципал контролює
діяльність агентів не безпосередньо, а через організацію
змагання агентів, переможець у якому виявляється за критерієм
фінансових результатів О. Вільямсон дає таке
визначення холдингу: «Фірма з безліччю підрозділів,
у якій головний офіс не зайнятий стратегічним контролем
їх діяльності»23. Холдингова структура не виключає навіть
прямий конкуренції між підрозділами однієї й тієї ж
фірми, адже конкуренція є одним із способів непрямого
контролю. Зазначимо, що на рівні підрозділів холдингу можна
зустріти та унітарний тип відносин між принципалом
(керівник підрозділу, який є одночасно агентом
головного офісу) та агентом (рис. 17.4).
17.3.3. Мультидивізійна структура
Найбільш значущою організаційною інновацією у XX ст. є
винахід у 20-ті роки П'єром Дюпоном та Альфредом
Слоуном (керівниками фірм «Du Pont» та «General Motors»
відповідно) мультидивізійної структури. Ця структура
«має на увазі створення напівавтономних виробничих
підрозділів, що функціонують на основі принципу самоокупності
та сформованих в залежності від типу продукту,
торгової маркиабо за географічною ознакою»24. Мультидивізійна
структура є своєрідним синтезом унітарної
організації та холдингу. Справді, у ній збережено
принцип централізації ухвалення стратегічних рішень
(наприклад, про випуск нового продукту) і водночас децентралізовані
оперативний контроль та управління25. Аналогічним
чином принцип фінансової самоокупності дивізіонів
(агентів) дозволяє їм брати участь у результатах своєї діяльності,
але головний офіс (принципал) при цьому зберігає право перерозподіляти
частина прибутку підрозділів відповідно до цілей та
завданням фірми загалом. Прикладами підприємств на практиці
що використовують принцип мультидивізійної структури, є
конгломерати та транснаціональні компанії (рис. 17.5).
17.3.4. Змішана структура
Нарешті, змішана структура виникає у тому випадку, якщо
один із підрозділів повністю контролюється головним офісом,
як в унітарному підприємстві, другий підрозділ залежить
від головного офісу лише фінансово, як у холдингу, а третє
підрозділ має операційну самостійність та діє
на принципах самоокупності, як у мультидивізійній
структуру.
Висновки. В основі функціонування будь-якої організації
лежить проблема принципала та агента. Враховуючи, що від агента
очікуються дії, що максимізують корисність принципала,
агент завжди прагне використовувати існуючу між ним і
принципалом асиметрію інформації до своєї вигоди та на шкоду
інтересам принципала. Вирішень проблеми кілька: посилення
прямого контролю, проте пов'язаного з високими витратами;
організація принципалом змагання агентів; участь агентів
у результатах діяльності організації та почергове виконання
самими агентами функцій принципала. Саме дані
варіанти вирішення проблеми принципала та агента дозволяють
пояснити природу трьох типів внутрішньофірмової структури: унітарної,
холдингової та мультидивізіональної
Квиток 26 Траєкторія розвитку фірми. Модель принципал-агент. Організаційна культура. Рутин.
Траєкторія розвитку
Визначивши комбінацію факторів, що мінімізує витрати, ми можемо те ж саме зробити щодо різних обсягів виробництва. В результаті отримаємо якусь карту оптимальних з погляду витрат варіантів здійснення виробництва (рис. 11.9).
Поєднавши всі точки оптимумів для різних обсягів виробництва, ми отримаємо траєкторію розширеного виробництва, яка називається траєкторією розвитку. Напрямок траєкторії залежить від співвідношення цін факторів та їх граничних продуктивностей. Більшість виробництв найімовірніше її зміщення у бік капіталу через початку більш капіталомістким технологіям, що свідчить практика. Коли технологія потребує постійного співвідношення факторів, тоді спостерігатиметься лінійна траєкторія розвитку. У поодиноких випадках, коли співвідношення max ефективності та min витрат потребує застосування більшої кількостіпраці, може мати місце траєкторія розвитку, що знижується.
Відбиваючи довгострокову тенденцію застосування факторів виробництва (при постійних цінах), траєкторія розвитку показує довгостроковий попит на той чи інший фактор виробництва.
Особливу сферу проявів ризику безвідповідальності становлять контрактні відносини між сторонами, одна з яких доручає іншій за винагороду виконання будь-яких дій. Сторона, що віддає доручення, отримала в економіці назву принципала (замовника), а доручення, що виконує, – агента (виконавця). І принципалом та агентом може бути і окрема людина, і фірма, і організація, і державна установа.
Характерні рисивзаємовідносин принципала та агента можна проілюструвати простим прикладом. Припустимо, громадянин вирішив придбати квартиру. Погано орієнтуючись на ринку житла, не маючи можливості приділяти багато часу пошуку, дуже поверхово знаючи правові норми в цій сфері тощо, він вирішує звернутися до послуг агента з нерухомості (в ролі агента може виступати фірма - агентство з операцій з нерухомістю) . Агент має необхідні професійними знаннями, Уявляє собі кон'юнктуру ринку житла, має в своєму розпорядженні конкретну інформацію про запропоновані квартири, словом, є підстави вважати, що він впорається із завданням краще.
Громадянин зацікавлений у тому, щоб придбати досить простору та зручну квартиру та по можливості дешевше. Якби він самостійно зіставляв різні варіантикупівлі, то співміряв би корисність квартири з її ціною.
За змістом договору агент повинен діяти на користь замовника. Але насправді його інтереси лежать в іншій площині.
Будемо вважати, що агент отримає винагороду лише у випадку, якщо угода відбудеться, та у розмірі, що залежить від суми угоди (наприклад, у вигляді фіксованого відсотка). Корисність квартири для принципала його не цікавить. Він зацікавлений у тому, щоб квартира була придбана за більш високій ціні. Крім того, він не хоче витрачати зайвих зусиль на пошуки. Оскільки принципал не має в своєму розпорядженні інформації в тій же мірі, що і агент, і не може проконтролювати якість його вибору, то, швидше за все, запропонована квартира виявиться для принципала прийнятною, але не обов'язково найкращою.
Зрозуміло, якщо існує конкуренція над ринком агентських послуг, громадянин може звернутися до іншого агенту та порівняти якість послуг. Якби цей ринок був досконалим, то агенти були б зацікавлені у оптимальному для своїх клієнтів (принципалів) виборі. Однак значні трансакційні витрати та інші фактори недосконалості ринку агентських послуг спричиняють більш менш значні втрати у клієнтів.
Цей простий приклад показує умови виникнення ризику безвідповідальності, пов'язаного із проблемою «принципал – агент»:
– розбіжність інтересів принципала та агента;
– інформаційна асиметрія (на користь агента) щодо якості виконання умов контракту;
- Недосконалість ринку агентських послуг.
Проблема взаємин принципала та агента зайняла важливе місце в сучасних теоріяхфірми та економіки громадського сектора.
Уявлення у тому, що поведінка фірми повністю підпорядковане інтересам її власників, – сильне спрощення. Праця – ресурс особливий щодо того, що не може бути відділений від продавця – працівника, а кожен працівник є носієм своїх власних інтересів. Контроль з боку адміністрації за діяльністю працівників потребує витрат і не завжди може бути повним. Чим менш стандартна робота, тим складніше контролювати її виконання.
План
Планування діяльності організації
Запитання для самоперевірки
- Сутність виробничого процесу.
- Класифікація виробничих процесів.
- Етапи технічної підготовки виробничого процесу.
- Концепція виробничого циклу.
- Стадії виробничого циклу та його характеристика.
- Концепція виробничої структуриорганізації.
- Елементи виробничої структури.
- Типи виробничої структури.
- Сутність концентрації виробництва.
- Сутність укрупнення підприємств.
- Сутність спеціалізації та кооперування виробництва.
- Сутність та форми комбінування виробництва.
- Показники рівня концентрації виробництва.
1. Сутність внутрішньофірмового планування. Види планів.
2. Структура бізнес-плану.
3. Характеристика економічних показниківорганізації.
4. Основні показники виробничої програми.
5. Виробнича потужність – основа виробничої програми.
6. Логістика та її роль у виконанні виробничої програми.
Внутрішньофірмове планування –це процес розробки та коригування плану, що включає передбачення, обґрунтування, концентрацію та опис діяльності організації на найближчу та віддалену перспективу.
Затверджений керівником план організації має силу наказу для зазначених у ньому осіб та структурних одиниць.
У плані зазначаються:
Мета діяльності організації та її структурних підрозділів на плановий період та кількісно виражена система показників;
Засоби досягнення мети (фінансові, матеріальні, трудові та інформаційні ресурси);
Методи та терміни ув'язування цілей та засобів по етапах на весь період дії плану;
Етапи та терміни виконання робіт;
Виконавці плану за строками та видами робіт;
Методи, етапи та засоби контролю виконання плану.
Планування включає такі етапи:
Визначення та обґрунтування основної мети та завдань організації;
Встановлення конкретних показників та завдань, необхідних для виконання поставлених завдань;
Деталізація завдань за видами та обсягами робіт, конкретними робочими місцями та строками виконання;
Детальні розрахунки витрат і результатів на весь період планування.
Види планів:
1) За тривалістю планового періоду:
Стратегічні плани складаються на 10-15 років з урахуванням прогнозів бачення організації у майбутньому;
Довгострокові плани складаються з урахуванням стратегічного плану на 5-10 років. Вони мають описовий характер і визначають загальну стратегіюдіяльності організації;
Середньострокові плани складаються виходячи з довгострокового плану та містять конкретні цілі та цифри на 2-5 років;
Поточні (річні) плани розробляються з урахуванням середньострокових планів і уточнюють його;
Оперативно-виробничі плани уточнюють завдання річного плану більш короткі відрізки часу (місяць, декада, зміна, годину) і з окремих виробничим підрозділам (цех, ділянку, бригада, робоче місце).
2) За функцією призначення:
Виробничі (виготовлення продукції);
Комерційні (збут готової продукціїта матеріально-технічне забезпечення підприємства);
Інвестиційні та сприяючі технічного розвиткувиробництва;
Плани з праці та заробітної плати;
Фінансові плани.
3) За рівнями управління підприємства:
загальнофірмові (з організації в цілому);
Цехові;
плани робіт відділів, лабораторій;
Плани робіт дільниць та бригад.
Найбільш поширені 4 типи внутрішньофірмової структури:
унітарна, холдингова, мультидивізійна та змішана.
1) Унітарна структура– передбачає максимальну централізацію владних відносин. Усі основні рішення приймаються принипалом, він здійснює і контроль. Якщо право контролю та делегується, то – за функціональною ознакою, тобто. глав функціональних підрозділів: відділу збуту, головному інженеру, гол. бухгалтеру і т.д.
Т.о. керівники функціональних підрозділів є одночасно і агентами - по відношенню до головного офісу, і принипалами - по відношенню до безпосередніх виконавців завдань.
Сучасна корпорація складається з менеджерів, керівних менеджерів та менеджерів, керівних працівниками.
У разі унітарної організації, єдиним варіантом вирішення проблеми принципала та агента є посилення контролю на основі розробки нових, пов'язаних меншими витратами, методів контролю.
Рис 1. Унітарна структура управління
(владні відносини)
2) Холдингова структурає іншою крайністю –max децентралізацію процесу рішень та контролю над діями агентів.
Фактично принципал зберігає за собою лише повноваження щодо контролю фінансових потоків та фінансових результатів діяльності агентів.
Іншими словами, принципал контролює діяльність агентів не безпосередньо, а через організацію змагань агентів, переможець у якому виявляється за критерієм фінансових результатів.
О.Вільямсон дає наступну характеристикухолдингу: «Фірма з безліччю підрозділів, у якій головний офіс не зайнятий стратегічним контролем їхньої діяльності».
Холдингова структура не виключає навіть прямої конкуренції між підрозділами однієї й тієї фірми, т.к. конкуренція одна із способів непрямого контролю.
Потрібно відзначити, що на рівні підрозділів холдинг можна зустріти й унітарний тип відносин між принципалом та агентом (керівник підрозділу є водночас агентом головного офісу).
Рис 2.Холдингова структура управління
(Контроль фінансових результатів)
Вертикально інтегровані структури– формування та розвиток інтегрованих структур – це новий погляд на «монополію», що дозволяє виключити з господарського обороту цінову піраміду оподаткування.
Так, у США підтримують усі суспільно корисні та вертикальні об'єднання, які зменшують трансакційні витрати. І навпаки, всі об'єднання, які збільшують трансакційні витрати, хоч і не переслідуються, але й не знаходять широкої підтримки навіть у судових суперечках. Найбільшого тиску з боку держави зазнають горизонтально інтегровані структури.
Приклад 1. Декілька цукрових заводів об'єдналися, з метою проведення узгодженої цінової політики, Зменшення трансакційних витрат. Це приклад горизонтально-інтегрованої структури-монополії, яка фактично не зменшує ці витрати в економіці, а перекладає їх за рахунок монопольної ціни на споживачів власної продукції. Це негативний приклад монополії – те, що переслідується США.
приклад 2. Нафтова компаніяоб'єдналася у вертикальну структуру, до якої входять усі проміжні виробництва товарів та послуг: від нафтової свердловини до бензоколонки
(ланцюжок доданої вартості – кластер). Це – монополія, т.к. до її структури увійшли різнопрофільні фірми: нафтовидобувні та нафтопереробні транспортні та торгові тощо. Таких спеціалізованих об'єднань над ринком може бути кілька і всі вони реально скорочують трансакційні витрати, як власні, але, найголовніше – громадські.) Такі структури підтримуються США.
Така фірма – корпорація – позбавлена як витрат піраміди, а й інших ризиків і трансакційних витрат, т.к. їй не потрібно чекати забаганок ринку. Продукції вони отримують від свого цеху: свердловина-завод-бензоколонка. Тому все залежить тільки від кваліфікації (навичок роботи команди) адміністративного персоналуІ оскільки вона позбавлена податкової піраміди, то вона має широкий діапазон для маневру цінами.
Уникнення податкової піраміди в такому корпоративному об'єднанні досягається за рахунок того, що їх фінанси організовані як на великій фабриці (внутрішній госпрозрахунок цін). При цьому їх продукція передається від однієї фірми до іншої не через продаж (самому собі продавати не можна), а як від цеху до цеху, т.к. немає продажу – немає жодних податків, із ними пов'язаних.
Однак це не означає, що корпорація як вертикально-інтегрована структура обманює державу. Навпаки, на кінцевому етапі корпорація продає продукцію кінцевого споживання і сплачує податок у повному обсязі. Держава від таких фірм виграє, тому що обсяг продажів у них значно більший, ніж у тих, хто не має ступеня високої спеціалізації та інтеграції. Також, у своїй підвищується конкурентоспроможність фірми та виграють все економічні агенти, зокрема і населення, т.к. воно не оплачує витрати, викликані податковою пірамідою, а тому доходи населення зростають, що викликає загальноекономічний ефект - зростання споживань і заощаджень.
3) Мультидивізійна структура – створена у 20-ті роки П'єром Дюпоном та Альфредом Слоуном (керівниками фірм «De Pont» та «General Motors» відповідно)
Ця структура передбачає створення напівавтономних виробничих підрозділів, що функціонують на основі принципів «самоокупності» та «самофінансування», залежно від типу продукту, торгової марки або за географічною ознакою.
Мультидивізійна структура є своєрідним синтезом унітарної структури та холдингу.
Дійсно, у ній збережено принципи централізації прийняття стратегічних рішень (наприклад, про випуск нового продукту) і водночас децентралізовано оперативний контроль та управління. Аналогічним чином, принцип фінансової окупності дивізіонів (агентів) дозволяє їм брати участь у результатах своєї діяльності, але головний офіс (принипав) при цьому зберігає своє право перерозподіляти частину прибутку підрозділів (згідно з цілями та завданнями фірми в цілому).
Прикладами ПП, які на практиці використовують принцип такий
структури, є конгломерат та трансакційні компанії.
Мал. 3. Мультидивізійна структура управління
(контроль стратегічних рішень та розподілу прибутку)
4) Змішана структура – виникає в тому випадку, якщо один із підрозділів повністю контролюється головним офісом, як унітарним ПП.
Другий підрозділ залежить від головного офісу лише фінансово, а третій підрозділ має оперативну самостійність і діє за принципами самоокупності, як у мультидивізійній структурі.
Функції- це види діяльності, які визначають об'єднання, поділ та спеціалізацію управлінської діяльності.
Управління у зв'язку з цим можна охарактеризувати як всіх основних функцій управління, але розподіл зусиль, уваги, пріоритетів у своїй може бути різним.
У будь-якому випадку стійкий успіх, як показує практика, може бути лише в умовах загальної зацікавленості та об'єднання зусиль, знань та навичок всього колективу фірми.
Поділ та спеціалізація управлінської діяльності необхідні підвищення якості управління, економії часу, освоєння вузькоспеціалізованих прийомів та операцій роботи (наприклад, бухгалтерський облік, робота з кадрами, використання ЕОМ тощо). Саме у процесах функціонального поділу діяльності і виникає система управління, що складається з підрозділів, за якими закріплюються певний склад функцій чи окрема функція.
Центральне місце у менеджменті займає проблема визначення функцій управління, їх комбінації та відокремлення в системі управління.
Спочатку слід провести класифікацію функцій з урахуванням аналізу потреб і специфіки управління діяльності. Ця класифікація має бути багатокритеріальною, т.к. Спочатку необхідно проаналізувати всі можливі функції, досліджувати повний набір. Далі, спираючись на цю класифікацію, знайти варіант комбінації, поєднання, виділення функцій кожного посадової особи, узгодження їх із цілями фірми.
Спеціалізація функцій, тобто. виділення в ланки, відбиває ті орієнтири і пріоритети, які вибираються менеджером, той стиль роботи, який він орієнтується і який хоче здійснити.
Функції керування
Планування è Організація è Мотивація è Регулювання è Контроль
Планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів організації до досягнення спільних цілей.
Організація - Створення деякої структури. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Одним із елементів організації є робота, конкретні завдання організації.
Мотивація . Її завдання полягає в тому, щоб працівники організації виконували роботу відповідно до делегованих ним обов'язків та відповідно до планів. Керівник завжди здійснює функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це чи ні.
Регулювання - Розробка та прийняття управлінських рішень, що є основною та найважливішою діяльністюменеджера.
Контроль - Це процес забезпечення того, що організація дійсно досягає своїх цілей.
Крім основних функцій в управлінні виділяються і допоміжні або специфічні функції менеджменту. Їх склад залежить від сфери діяльності підприємства, характеру та особливостей виробничого процесу, а також від безпосередніх можливостей та бажання керівництва підприємства здійснювати додаткові до основних видів роботи.
Таблиця 2.
Класифікація функцій управління
| Критерії класифікації | Склад функцій менеджменту |
| 1. Зміст управлінської діяльності | 1.1.ППпередбачення (планування), організація, мотивація (стимулювання), контроль, регулювання, координація, дослідження та ін. |
| 2. Організаційна роль функцій | 2.1.Фун 1. Функції інтеграції (об'єднання) 2.Функції диференціації (поділу, виділення, відокремлення, спеціалізації) |
| 3. Напрямок діяльності | 1.Інтрафункції (спрямованість на внутрішнє середовище) 2.Інфрафункції (спрямованість на зовнішнє середовище) |
| 4. Сфери розвитку об'єкта управління | 1. Управління економічними процесами(Фінанси, інвестиції) 2. Управління соціально-психологічними процесами (задовольняти працею, атмосфера та ін.) 3. Управління організаційними процесами(Зміна в організації, перерозподіл обов'язків та ін.) 4. Управління технологічними процесами(Використання техніки, нові технології та ін.) |
| 5. Етапи виробничого процесу | 5.1. 1.Управління підготовкою виробництва. |
| 5.2. 2.Управління процесом виробництва. | 5.3. 3.Управління забезпеченням виробництва. |
| 5.4. 4.Управління реалізацією продукції | 1. 6. Тип виробництваФункція керування різноманітними блоками диверсифікованого виробництва |
| 8. Етапність процесу управління | 1. Цілепокладання (визначення цілей) 2. Визначення ситуації 3. Визначення проблеми 4. Вирішення |
| 9. Основні фактори виробничого процесу | 1. Управління продуктом. |
2. Управління персоналом.
3. Управління інформацією.
4. Управління якістю.
5. Управління збутом.
Тема 8. Планування як найважливіша функція управління
Планування - це один із способів, за допомогою якого керівництво забезпечує єдиний напрямок зусиль усіх членів фірми до досягнення її спільних цілей.
Планування - безперервний процес встановлення або уточнення та конкретизації цілей розвитку всієї організації, її структурних підрозділів, визначення засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації, розподілу (виявлення) ресурсів.
Завдання планування:
1. Забезпечення цілеспрямованого розвитку організації загалом та її структурних підрозділів. 2. Перспективна орієнтація та розпізнавання проблем розвитку. План планує бажаний у майбутньому стан об'єкта і передбачає конкретні заходи, створені задля підтримку сприятливих тенденцій чи стримування негативних. 3. Координація діяльності структурних підрозділів працівників організації. Координація здійснюється як попереднє узгодження дій при підготовці планів і як узгоджена реакція на перешкоди, що виникають, і проблеми при виконанні планів.
6. 4. Створення об'єктивної основи для ефективного контролю. Наявність планів дозволяє проводити об'єктивну оцінку діяльності підприємства шляхом порівняння фактичних значень параметрів із запланованими за принципом «факт-план». 5. Стимул (мотивація) трудової активності працюючих. Успішне виконання
планових завдань
- об'єкт особливого стимулювання та підставу для взаємних розрахунків, що створює дієві мотиви для продуктивної та скоординованої діяльності всіх учасників.
| Інформаційне забезпечення | працівників організації. Плани містять важливу для кожного учасника інформацію про цілі, прогнози, альтернативи, терміни, ресурсні та адміністративні умови проведення робіт. |
| Таблиця 3. | Принципи планування |
| Принципи | коротка характеристика Єдність науково-технічних, соціальних та економічних завдань розвитку організації., прогресивних процедур та методів здійснення виробничих процесів, використанням методів оптимального плануванняекспериментів, оптимізації планових рішень, побудови інтегрованих систем підготовки та обробки даних. |
| Домінування стратегічних аспектів у плануванні. | Потребує обов'язкового використання специфічних форм стратегічного плануванняна підприємстві та підпорядкування йому всіх інших видів оперативного планування. |
| Комплексність планування. | Означає системну ув'язку всіх планів, що розробляються на підприємстві. |
| Ресурсна збалансованість планів. | Реалізується складанням у всіх сферах та на всіх рівнях підприємства матеріальних, трудових, фінансових, енергетичних та інших видів балансів. |
| Гнучкість та еластичність планування. | Вимагає динамічної реакції планів на відхилення в ході робіт або зміни внутрішніх та зовнішніх факторів, а також здатності зберігати необхідні резерви та передбачати планові альтернативи. |
| Безперервність планування. | Знаходить своє найповніше вираження у концепції ковзного планування, у якій завдяки періодичному продовженню планів довгострокові укрупнені розрахунки поєднуються з короткостроковим детальним плануванням. |
Сутність планування проявляється у конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на встановлений період, визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації, виявленні матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Таким чином, призначення планування як функції управління полягає у прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умовидля нормального функціонуваннята розвитку підприємств, що входять до фірми. Воно передбачає розробку комплексу заходів, що визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним. виробничим підрозділомі всією фірмою.
Планування покликане забезпечити взаємопов'язання між окремими структурними підрозділамифірми, що включають весь технологічний ланцюжок: наукові дослідженнята розробки, виробництво та збут.
Функція планування передбачає рішення, якими мають бути мети фірми, щоб досягти їх.
Види внутрішньофірмового планування.
Залежно від змісту, цілей та завдань можна виділити такі види планування на підставі тривалості планового періоду:
1. перспективне планування (довгострокове, стратегічне);
2. середньострокове планування (тактичне);
3. короткострокове (бюджетне, тактичне, оперативне) планування.
Перспективне плануваннядопомагає приймати рішення щодо комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:
Визначення напрямів та розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
Впровадження технічних нововведень та прогресивних технологій;
Диверсифікація виробництва та оновлення продукції;
Форми здійснення закордонних інвестицій за умов придбання нових підприємств;
Удосконалення організації управління з окремих підрозділів та кадрової політики.
Оскільки оцінка перспектив умовах стихійного розвитку світового ринку вкрай визначено, перспективне планування неспроможна орієнтувати фірму для досягнення кількісних показників. Воно обмежується зазвичай розробкою лише найважливіших якісних характеристик.
В системі перспективного планування залежно від методології та цілей зазвичай розрізняють довгострокове та стратегічне планування.
В системі довгострокове плануваннявикористовується метод екстраполяції, тобто. використання результатів показників минулого періоду та на основі постановки оптимальних цілей поширення кілька завищених показників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнє буде кращим за минуле. Довгострокове планування розраховане на 5 і більше років.
Мал. 1. Схема довгострокового планування
У схемі довгострокового планування цілі перетворюються на програми дій, тактичні плани та бюджети (річний план), плани прибутків, які розробляються для кожного великого підрозділу фірми. Потім програми, тактичні плани та бюджети виконуються цими підрозділами та визначаються відхилення фактичних показників від запланованих.
Системи довгострокового планування застосовуються у 70-80% найбільших корпораціях країн Японії та США.
Стратегічне плануванняставить за мету дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому періоді і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.
Стратегія- це розрахована на перспективу система заходів, що забезпечує досягнення конкретних цілей і здійснення місії фірми.
Місія- це загальна мета фірми, що об'єднує всі аспекти її діяльності і декларує те, чому фірма хоче посвятити себе (тобто це чітко виражена причина існування підприємства).
Генрі Форд, чудово усвідомлюючи все значення прибутку, сформулював місію фірми "Форд" як "надання людям дешевого транспорту".
Мал. 2. Схема стратегічного планування
В основу розробки стратегічного плану кладеться:
Аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є з'ясування тенденцій та факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;
Аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для підвищення результатів роботи в конкретних напрямках, якщо слідуватиме оптимальним стратегіям у всіх видах діяльності;
Вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми різних видахдіяльності та визначення пріоритетів щодо конкретних видів діяльності з точки зору їх ефективності та забезпеченості ресурсами;
Аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових більш ефективних видів діяльності та визначення результатів.
Як видно зі схеми, перспективи та цілі пов'язані між собою для вироблення стратегії. Поточні програми орієнтують оперативні підрозділи у їхній повсякденній роботі із забезпечення поточної рентабельності. Стратегічні програми та бюджети закладають основи майбутньої рентабельності, що потребує створення системи виконання, побудованої на управлінні проектами.
Стратегічний план виражено стратегією фірми. У ньому містяться рішення щодо сфер діяльності та вибору нових напрямків. У ньому можуть перераховуватися основні проекти та задаватись їх пріоритети. Розробляється він на рівні вищої ланкиуправління. Зазвичай стратегічний план не містить кількісних показників.
Середньострокове (тактичне) планування
Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін як найбільш відповідний період оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. Вони формулюються основні завдання встановлений період.
1. виробнича стратегія фірми загалом і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції та розширення асортименту);
2. стратегія збуту (структура збутової мережі та її розвиток, ступінь контролю за ринком і на нові ринки, проведення заходів, сприяють розширенню збуту);
3. фінансова стратегія(Обсяги та напрямки капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів);
4. кадрова політика(склад та структура кадрів, їх підготовка та використання);
5. визначення обсягу та структури необхідних ресурсів та форм матеріально-технічного постачання з урахуванням внутрішньофірмової спеціалізації та кооперування виробництва.
Середньострокові плани передбачають розробку певної послідовності заходів, вкладених у досягнення цілей, намічених довгострокової програмою розвитку.
Середньостроковий план зазвичай містить кількісні показники, зокрема щодо розподілу ресурсів. У ньому проводяться детальні відомості у розбивці за продуктами, дані про капіталовкладення та джерела фінансування.
Він розробляється у виробничих визначеннях.
Короткострокове (поточне) планування
Короткострокове(Текуче) планування здійснюється шляхом детальної розробки (зазвичай на 1 рік) оперативних планів для фірми в цілому та її окремих підрозділів. Сюди входять програми маркетингу, плани з виробництва, плани з наукових досліджень, матеріально-технічного постачання.
Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани з розбивкою за місяцями, кварталами та півріччями. Вони є детальною конкретизацією цілей і завдань, поставлених перспективними і середньостроковими планами. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченості їх матеріальними ресурсами, ступеня завантаження виробничих потужностей та їх використання з урахуванням обумовлених термінів виконання кожного замовлення.
У календарних планах виробництва передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну обладнання, спорудження нових підприємств, навчання робочої сили.
Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів ( фінансових планів), які складаються зазвичай на 1 рік.
Бюджет формується з урахуванням прогнозу збуту. При його складанні насамперед враховуються показники, розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджети здійснюється взаємопов'язання між перспективним, поточним та іншими видами планування.
Бюджет фірми - це вираз оперативного плану у грошових одиницях. Він дає можливість передбачати кінцевий результатдіяльності, тобто розмір та норму прибутку. Складається бюджет зазвичай фінансовими службами, а затверджується главою фірми, який відповідає за ефективність методів його розробки. Основа бюджету - це прогноз продажу та обчислення витрат виробництва.
Бюджет фірми охоплює всі сторони діяльності: виробництво, постачання, запаси, наукові дослідження, капітальні інвестиції, фінансування, грошові надходження та вибуття.
У вітчизняній практиці спадщина жорстко централізованої системи державного планування, формалізації структур та відсутності планової свободи породила стереотип консервативного планового мислення, що призводить в даний час нерідко до заперечення планової дисципліни на підприємствах та утвердження концепції динамічної імпровізації.
У зарубіжній практиціу ефективно функціонуючих організаціях зазвичай досягається розумний компроміс між плановою директивою адміністрації та оперативною імпровізацією менеджера. Забезпечується він, зокрема, реалізацією цих принципів у плановій діяльності менеджменту.
Проблема «принципал-агент» викликає необхідність як встановити характер відносин між принципалом і агентом, а й визначає структуру фірми. Часто зустрічаються унітарна, холдингова та мультидивізійна структури 19 .
Унітарна структура.
Унітарна структура передбачає найбільшу концентрацію владних повноважень у руках головного офісу (принципалу). Автономія підрозділів у разі мінімальна. Цю структуру можна як схеми.
З цієї схеми видно, що влада принципала поширюється попри всі сфери діяльності агентів і автономія агентів мінімальна. Тому єдиним можливим варіантом вирішення проблеми "принципал-агент" є грошове заохочення менеджерів.
Унітарна внутрішньофірмова структура найбільш характерна для неокласичної фірми, в якій вирішальну роль відіграє виробнича функція, а траксаційним витратам та контрактним відносинам не приділяється особливу увагу. Але не можна говорити про їхню повну безперспективність, тому що ці компанії можуть працювати цілком ефективно, поки принципал контролює інформаційні потоки фірми.
холдингу структури.
Холдингова структура багато в чому протилежна унітарній та передбачає високий ступінь децентралізації та великі повноваження окремих підрозділів. Підрозділам при холдинговій структурі дається автономія у всьому, крім розподілу прибутку. О. Вільямсон визначає компанію з холдинговою структурою як фірму з безліччю підрозділів, у якій головний офіс не зайнятий стратегічним контролем їхньої діяльності. Це означає, що між підрозділами однієї компанії можлива конкуренція, яка є одним із способів непрямого контролю. Але є такі структури і недоліки, головним з яких є те, що за своїм устроєм холдинг чимось нагадує парламент. У ньому немає централізованого органу управління, і рішення часто ухвалюються колегіально на основі компромісів. Це своє чергу може негативно позначитися ієрархічної структурі фірми.
Мультидивізійна структура
О. Вільямсон визначає мультидивізійну структуру як систему, що «має на увазі створення напівавтономних виробничих підрозділів, що функціонують на основі принципу самоокупності і сформовану залежно від типу продукту, торгової марки або географічної ознаки» 20 . Розглянемо мультидивізійну структуру на схемі. 21
Наявність дивізіонів замість підрозділів означає, що у руках зосереджено функції прийняття оперативних рішень, а стратегічні рішення залишаються у руках принципала.
Класичним прикладом корпорації, організованої на кшталт М-структури однієї з перших (кінець 1920-х років), є одна з найбільших у світі індустріальних транснаціональних корпорацій – компанія Дюпон (Du Pont). Заснована в 1802 році, вона займає в сучасному світілідируюче становище на ринку високотехнологічної продукції: серед стратегічних напрямів діяльності нафта та хімікати, полімери та волокна, агрохімія та фармацевтика. Сьогодні в компанії зайнято понад 100 тисяч осіб, річні доходи становлять 44 млрд доларів 22 . Вона має величезний інноваційний потенціал винаходів, виробництва та впровадження прогресивних технологій та матеріалів. Щорічні інвестиції у наукові розробки перевищують 1 млрд доларів. Відмінними рисами менеджменту є вміння працювати у команді та корпоративний дух. Ніхто не вказує менеджерам, як і що робити для досягнення наміченої мети – вони діють так, як вважають за необхідне в силу свого професіоналізму, досвіду та теоретичних знань.
Підбиваючи підсумки, можна сказати, що дана система поєднує в собі позитивні якості та холдингової системи, тобто поділ управлінських повноважень, та унітарно - ефективні механізми внутрішньофірмового контролю.
Якщо говорити про внутрішньофірмові структури в цілому, то можна відзначити, що вони надають великий впливна відносини принципала і агента, оскільки визначають деякі рамки поведінки і тієї, й іншої боку, тому вибір правильної цієї фірми структури призведе до підвищення її ефективності.
Завантаження...
