Систематичний контроль всіх процесів підприємства дає можливість ефективно просувати продукцію на ринку збуту, стабілізувати всі етапи виробництва та підтримувати належний рівень для зайняття лідируючої позиції в економіці країни.
Важливо: саме у досягненні лідируючої позиції на ринку і полягає основна особливість аналізу бізнес-процесів.
Особливість його полягає у послідовному дослідженні всіх процесів виробництва – частка виявлення та усунення проблеми.
Як на практиці здійснюється аналіз та моделювання бізнес-процесів ви дізнаєтесь тут:
Цілі процесу
За відсутності систематичних досліджень необхідних механізмів основними факторами для термінового проведення аналізу є:
- Високі витрати на впровадження нових технологічних процесів;
- Істотні витрати на транспортування чи внутрішнє зберігання продукції;
- Низький відсоток періоду обробки продукції від створення до продажу;
- Тривалість постачання продукції;
- проблеми дотримання строків підписаних договорів;
- Занадто великий перелік асортименту.
Дані етапи є ключовими в дослідженнях, але, крім них, необхідно вивчати всю діяльність організації.
Щоб уникнути деталі роботи підприємства необхідно:
- Провести: аудит бухгалтерської звітності. Як провести ви дізнаєтесь у публікації за посиланням;
- Вивчити виробничі папери;
- Виконати опис виробництва;
- Вивчити процес насправді.
Важливо: покращення ефективності роботи всіх процесів підприємства є основним завданням аналізу.
Щоб цього досягти необхідно сукупне застосування кількох методик:
- Виявлення розміру фінансового доходувід роботи бізнес-процесів;
- Вивчення внутрішніх та зовнішніх факторів, що впливають на роботу підприємства;
- Оцінка реалізації заданого плану;
- Аналіз вичерпаних ресурсів організації;
- Розробка плану удосконалення процесів.
Моделювання бізнес-процесів та управління ними
Необхідність у моделюванні полягає у поліпшенні роботи всього підприємства, для цього застосовуються різні моделі, які дають зрозуміти основні етапи процесів та усунути непотрібні чи слабкі сторони.
Моделювання складається з кількох послідовних стадій:
- Визначення процесів та побудова початкової моделі, як насправді;
- Діагностика, вивчення та покращення побудованої моделі;
- Розробка моделі із виправленнями;
- Її тестування та застосування;
- Виправлення помилок.
Показники, що використовуються для аналізу бізнес-процесів. Приклад аналізу бізнес-процесу
Якщо спостерігати аналіз процесу комплектації продукції на складі ТОВ «Ластівка», то можна побачити такі етапи:
- У результаті дослідження проблем виявлено такі недоліки:
- нерівномірне використання робочої сили;
- Відсутність відповідних умов;
- Нема автоматизації.
- Ранжування – виявлені проблеми відсортовані за рівнем ваги.
- Варіанти порятунку від проблем:
- мотивувати персонал на активні дії;
- Усунути причини нерівномірного постачання продукції;
- Впровадити систему інформування та пов'язати всі процеси підприємства;
- Зробити капітальну реконструкцію будівлі;
- Облаштувати стелажі для вільного доступу.
Все це забезпечило швидкість обслуговування замовлень, що надходять.
Оцінка проведених дій
Після повного проведення аналізу групою фахівців формується звіт про отримані дані з розробленою моделлю оптимізації та пропозиціями щодо впровадження розробок.
При цьому формуються відповіді на ключові питання:
- З якими негативними сторонами можна зіткнутися у процесі застосування;
- Чи потрібно оновлювати всю документацію;
- Скільки мине часу до отримання результатів.
Таким чином, аналіз дає можливість визначити слабкі сторони виробництва та отримати відповіді на головні питання з урахуванням думки керівництва.
У цьому допустиме застосування оптимізації як роботи підприємства, а й поліпшення роботи з кадрами.
Основні способи оптимізації
Методи оптимізації бізнес-процесів можуть бути різними залежно від отримання бажаних результатів та обраного варіанта вирішення проблеми:
- Виняток – зменшення етапів процесу та виключення інших перешкод;
- Спрощення – необхідний зниження складності просування продукції до споживача;
- Стандартизовані – необхідний автоматичної взаємодії всіх процесів;
- Скорочення – всіх можливих етапів додаткових витрат;
- Прискорення – симуляція, автоматизація та активне проектування зразків;
- Зміна всіх етапів та складових виробництва;
- Виділити включити всі складові виробництва.
Важливо: всі способи оптимізації використовуються залежно від виникнення причини.
Висновок
Аналіз - це ефективний метод контролю рівня виробництва, за допомогою систематичного отримання необхідної інформації доступно повністю виключити згубні фактори, що знижують рівень конкурентоспроможності організації.
Як змоделювати основні бізнес-процеси підприємства ви дізнаєтесь у цьому відео:
Моделювання бізнес-процесів останніми роками стало модною тенденцією, що охопила багато великих (і навіть не дуже великих) підприємств. У багатьох компаніях як гриби зростають департаменти організаційного розвитку, відділи процесного управління та інші підрозділи, основне завдання яких полягає у виробленні рекомендацій щодо вдосконалення діяльності компанії на основі застосування процесного підходу. На ринку послуг також доступні пропозиції в галузі процесного консалтингу, у тому числі пропозиції з конкретною галузевою спеціалізацією (наприклад, у галузі постановки процесів розробки додатків або ведення інших ІТ-проектів або у сфері вдосконалення систем управління компаніями).
Цей цикл статей присвячений використанню процесного підходу, моделюванню бізнес-процесів та їх практичному застосуванню. Теми, що плануються до висвітлення в даному циклі, включають обговорення найбільш поширених типів моделей, способів їх зберігання, їх переваг та недоліків. Крім цього, ми обговоримо засоби інтеграції з інформаційними системами та засобами управління бізнес-процесами (включаючи рішення, що використовують мови опису бізнес-процесів); імітаційне моделювання процесів, контроль та аналіз виконання процесів у реального життястворення рішень на основі засобів моделювання бізнес-процесів
Хочу звернути увагу на те, що, по-перше, в даному циклі представлена особиста точка зору автора на моделювання бізнес-процесів, що не має відношення до офіційних думок постачальників інструментів і послуг, що обговорюються; по-друге, даний цикл не претендує на систематичність викладу - він лише відображає аспекти процесного підходу, які здалися автору найбільш цікавими і заслуговують на увагу.
Коротко про процесний підхід
Сутність процесного підходу проста. Діяльність співробітників компанії ділиться на дві категорії: повторювана (періодично або внаслідок настання будь-яких подій), звана процесами, і неповторна, звана проектами, заходами чи програмами. З цього погляду процес є пов'язаний набір повторюваних дій, які перетворюють вихідний матеріал та (або) інформацію на кінцевий продукт (або послугу) відповідно до попередньо встановлених правил. Як правило, процеси становлять значну частину діяльності організацій. Враховуючи, що процес має кінцевий результат, розгляд діяльності компанії як сукупності процесів дозволяє оперативніше реагувати на зміну зовнішніх умов, уникати дублювання діяльності та витрат, що не призводять до бажаному результатуправильно мотивувати співробітників для його досягнення.
Моделювання бізнес-процесів зазвичай означає їх формалізований графічний опис. Хоча моделювання застосування процесного підходу та вдосконалення діяльності компанії на його основі не є обов'язковим, Останнім часому багатьох компаніях йому приділяється серйозна увага. Далі ми обговоримо, які завдання можна вирішити з його допомогою.
Практичне застосування моделювання бізнес-процесів
Моделювання бізнес-процесів використовується на практиці для вирішення широкого спектра завдань. Один з найбільш типових способів застосування подібних моделей - це вдосконалення самих процесів, що моделюються. На практиці виконується опис процесів «як є» (тобто саме так, як вони відбуваються насправді), а потім у різний спосібвиявляються вузькі місця у цих процесах і основі даного аналізу створюється кілька моделей «як має бути».
Виявлення вузьких місць у процесах може здійснюватися різними способами. Один із них - імітаційне моделювання. Вихідними даними для такого моделювання є відомості про ймовірність настання подій, що впливають на виконання процесу, про середній час виконання функцій у процесі та закони розподілу часу виконання, а також про інші характеристики, наприклад, задіяні в процесі ресурсів.
Інший спосіб виявлення вузьких місць заснований на аналізі реальних процесів і відповідно до реального часу виконання функцій або очікування доступності ресурсів. Реальні значення можуть бути отримані з інформаційних систем (якщо процес автоматизований з досить високим ступенем), так і визначені шляхом звичайного хронометражу та інших спостережень.
Ще один спосіб застосування опису бізнес-процесів - це використання сукупності моделей процесів для генерації корпоративної нормативно-правової бази, наприклад регламентів процесів, положень про підрозділ, посадових інструкцій. Особливо часто подібні технології застосовуються під час підготовки компанії до сертифікації на відповідність до одного зі стандартів якості. Сьогодні практично всі засоби моделювання бізнес-процесів дозволяють отримувати дані про об'єкти на моделях та їх взаємозв'язках та подавати їх у вигляді документів, хоча технології, що лежать в основі подібних рішень, можуть бути різні.
Нерідко моделі бізнес-процесів застосовуються при вдосконаленні системи управління компаніями та розробці системи мотивації персоналу - для цього зазвичай моделюються цілі компанії, кожна з яких розбивається на детальніші доти, поки це розбиття не стане настільки докладним, що окремі цілі виявляться пов'язаними з діяльністю конкретних працівників. Потім цих цілей формуються кількісні показники, що характеризують ступінь їх досягнення, і основі цих показників створюється система мотивації персоналу.
Моделювання бізнес-процесів широко застосовується при проектуванні інформаційних систем або інших ІТ-рішень - сьогодні опис процесів при управлінні вимогами та створенні специфікацій став практично правилом гарного тону, і в сучасному технічне завданняцілком можна побачити як список вимог, а й моделі процесів. І, що б не говорили на цю тему фахівці в галузі управлінського та процесного консалтингу, не варто забувати про те, що у багатьох випадках саме завдання коректної автоматизації та інформаційної підтримкиДіяльність компанії є основною при прийнятті рішення про моделювання бізнес-процесів.
Переліченими завданнями далеко ще не вичерпується область застосування моделювання бізнес-процесів - тут наведено деякі приклади використання цього виду моделювання.
Процесний підхід та CASE-технології
Моделі, об'єкти та зв'язки
Під час моделювання бізнес-процесів, як правило, маніпулюють поняттями моделі, об'єкта та зв'язку. Модель - це сукупність графічних символів, їх властивостей, атрибутів і зв'язків між ними, яка адекватно описує деякі властивості предметної області, що моделюється. Можливі типи моделей та правила їх побудови (у тому числі доступні для застосування графічні символи та правила існування зв'язків між ними) визначаються обраною методологією моделювання, а система умовних позначень, прийнята у моделі, що використовується, визначається обраною нотацією.
Існує чимало методологій моделювання, що використовуються сьогодні в описах бізнес-процесів. До найбільш популярних з них можна віднести методологію DFD (Data Flow Diagrams), що описує діаграми потоків даних, що використовуються при аналізі вимог та функціональному проектуванні інформаційних систем; STD (State Transition Diagram), що розглядає діаграми переходу станів для проектування систем реального часу; ERD (Entity-Relationship Diagrams), що розглядає діаграми «сутність – зв'язок», які застосовуються при логічному проектуванні інформаційних систем; FDD (Functional Decomposition Diagrams), що описує діаграми функціональної декомпозиції; SADT (Structured Analysis and Design Technique), що є досить популярною в 90-х роках технологією структурного аналізу та проектування. Останнім часом популярна також методологія ARIS, що розглядає сукупність різних типівмоделей (включаючи та підтримувані деякими іншими методологіями), які використовуються для опису всіх підсистем компанії. Не менш популярне і сімейство методологій IDEF, що застосовуються для проектування бізнес-процесів та даних (розробники баз даних, як правило, непогано знайомі з методологією IDEF1X, що описує логічні та фізичні моделі даних, а методологія IDEF0 дуже популярна у аналітиків, що описують бізнес-процеси) . У розробників додатків дуже популярна методологія UML (Unified Modelling Language), що використовується при проектуванні інформаційних систем та додатків з метою опису вимог до інформаційної системи, сценаріїв роботи користувачів, зміни станів системи та даних у процесі роботи та класів майбутнього додатку.
Інструменти моделювання
Хоча малювати моделі на папері можна, сучасне моделювання бізнес-процесів зазвичай здійснюється з використанням CASE-засобів - Computer Aided System Engineering - проектування систем за допомогою комп'ютера. На сучасному ринку програмного забезпечення CASE-коштів не одна сотня. У такій ситуації є сенс обговорити їх класифікацію та завдання, які можна вирішити за їх допомогою (стосовно процесного підходу).
З інформаційних технологій до CASE-засобів зазвичай відносять інструменти, що дозволяють автоматизувати ті чи інші процеси життєвого циклуІТ-рішень. Втім, за їх допомогою нерідко вирішуються і завдання, які не мають прямого відношення до ІТ-рішень.
Особливостями сучасних CASE-засобів є наочні графічні засоби для створення моделей, використання засобів їх зберігання у вигляді файлів або даних у спеціальному репозитарії, а найчастіше - засоби інтеграції з іншими інструментами (наприклад, із засобами розробки додатків, офісними додатками, іншими CASE- засобами, інструментами, що застосовуються під час впровадження інформаційних систем). Часто CASE-засоби містять засоби генерації звітів на основі моделей, засоби реінжинірингу - генерації моделей на основі наявних даних (наприклад, що містяться в реляційній базі даних). Нерідко CASE-засоби включають прикладні програмні інтерфейси і навіть середовища розробки рішень на основі.
CASE-кошти можна класифікувати за типами:
- засоби аналізу та моделювання, призначені для створення описів процесів та інших предметних областей як таких;
- засоби аналізу та проектування, що використовуються для управління вимогами та документування ІТ-проектів;
- засоби моделювання додатків (сьогодні найбільш поширеною категорією таких засобів є сімейство засобів UML-моделювання);
- засоби проектування даних, що забезпечують моделювання даних та генерацію схем баз даних для найбільш поширених СУБД.
Для опису бізнес-процесів застосовуються всі перелічені категорії коштів, крім, можливо, останньої: моделювання даних є особливою областю із цілком конкретними завданнями та конкретним очікуваним результатом і використовується не так бізнес-аналітиками, як розробниками додатків.
Мал. 1. Borland Together
До найбільш популярних у нашій країні засобів опису бізнес-процесів можна віднести засоби UML-моделювання Rational Rose (IBM) та Together (Borland) – рис. 1, сімейство AllFusion Business Process Modeler (BPwin) для опису бізнес-процесів за допомогою методології IDEF0 (Computer Associates) та організації колективної роботи над єдиним репозитарієм моделей (рис. 2), ARIS (IDS Scheer) – інструмент колективної роботи над сукупністю взаємопов'язаних моделей різних типів (рис. 3), призначених для опису бізнес-процесів, даних та інформаційних систем, діяльності компаній, Visio (Microsoft) - засіб створення різних типів моделей бізнес-процесів та даних, що дозволяє створювати діаграми та моделі із застосуванням різних методологій (рис. 4).
Мал. 2. CA AllFusion Business Process Modeler (BPwin)
Мал. 3. ARIS Business Architect
Мал. 4. Microsoft Visio
Про багато з перелічених вище інструментів ми неодноразово писали в нашому журналі, і ті, хто цікавиться, можуть знайти відповідні статті на нашому сайті: .
Який із інструментів слід вибирати для моделювання бізнес-процесів? Насамперед це визначається цілями та обсягом моделювання, функціональністю засобів, їх інтеграцією з іншими інструментами та додатками та значно меншою мірою - наявністю знань та досвіду застосування того чи іншого інструменту у авторів моделей. Природно, в цьому випадку потрібно уявляти, які можливості засоби моделювання потрібні для вирішення завдання, що стоїть перед користувачем. Втім, про можливості подібних коштів ми докладніше поговоримо у наступних статтях.
Вступ
склад бізнес стратегічний
На сьогоднішній день значення складу як організаційної одиниці у ринковій економіці неухильно зростає. Однаково важливе значення для всіх виробничих та торгових підприємствмає складську логістику, спрямовану управління матеріальними потоками в ланцюжках поставок розподілу.
Складський комплекс то, можливо самостійної організацією, чи підрозділом підприємства. У роботі проводився аналіз складу, що є організаційним елементом деякого підприємства. Очевидно, що стратегія складу має відповідати загальнокорпоративної стратегії компанії. Керівник складського комплексу повинен ретельно вивчити корпоративну стратегію та визначити, яким чином його підрозділ може максимально сприяти успіху компанії.
Ціль курсової роботи:застосування методологій моделювання та управління бізнес-процесами для оптимізації бізнес-процесів складу.
Основні завдання курсової роботи:
1. Описати організацію: організаційну структуру управління, основні бізнес-процеси.
2. Виявити проблеми, що є у складському комплексі, виділити найважливішу проблему і сформулювати перелік показників, що її характеризують.
3. Сформулювати стратегічну мету організації, спрямовану усунення зазначеної проблеми. Розробити стратегічну карту цілей організації. Для кожної стратегічної мети визначити показники, значення яких будуть визначати, досягнуто цілі чи ні.
4. Виконати моделювання обраного бізнес-процесу складу та визначити набір заходів (ініціатив), виконання яких має сприяти досягненню стратегічної мети організації.
Методи та інструментальні засоби моделювання бізнес-процесів
Бізнес-процес - це логічний, послідовний, взаємопов'язаний набір заходів, що споживає ресурси, створює цінність та видає результат. Моделювання бізнес-процесів - це ефективний засіб пошуку шляхів оптимізації діяльності компанії, що дозволяє визначити, як компанія працює в цілому та як організована діяльність на кожному робочому місці. Під методологією (нотацією) створення моделі (опису) бізнес-процесу розуміється сукупність способів, з яких об'єкти реального світу та зв'язку з-поміж них представляються як моделі . Для кожного об'єкта та зв'язків характерні ряд параметрів, або атрибутів, що відображають певні характеристики реального об'єкта (номер об'єкта, назва, опис, тривалість виконання (для функцій), вартість та ін.).
Опис бізнес-процесів проводиться з метою їхнього подальшого аналізу та реорганізації. Метою реорганізації можливо використання інформаційної системи, скорочення витрат, підвищення якості обслуговування клієнтів, створення посадових і робочих інструкцій і т.п., а детальний опис процесів сам по собі не має значення. Реінжиніринг бізнес-процесів (Business process reengineering) - це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення максимальної ефективностівиробничо-господарської та фінансово-економічної діяльності, оформлене відповідними організаційно-розпорядчими та нормативними документами. Бізнес-інжиніринг складається з моделювання бізнес-процесів (розробка моделі «як є», її аналіз, розробка моделі «як треба») та розробки та реалізації плану переходу до стану «як треба».
Основу багатьох сучасних методологій моделювання бізнес-процесів склали методологія SADT (Structured Analysis and Design Technique – метод структурного аналізу та проектування), сімейство стандартів IDEF (Icam DEFinition, де Icam – це Integrated Computer-Aided Manufacturing) та алгоритмічні мови. Основні типи методологій моделювання та аналізу бізнес-процесів:
Моделювання бізнес-процесів (Business Process Modeling). Найбільш широко використовується методологія опису бізнес-процесів - стандарт IDEF0. Моделі в нотації IDEF0 призначені для високорівневого опису бізнесу компанії у функціональному аспекті.
Опис потоків робіт (Work Flow Modeling). Стандарт IDEF3 призначений для опису робочих процесів та близький до алгоритмічних методів побудови блок-схем.
Опис потоків даних (Data Flow Modeling). Нотація DFD (Data Flow Diagramming) дозволяє відобразити послідовність робіт, що виконуються по ходу процесу, і потоки інформації, що циркулюють між цими роботами.
Інші методології.
На сьогоднішній день у моделюванні бізнес-процесів переважає процесний підхід. Його основний принцип полягає у структуруванні діяльності організації відповідно до її бізнес-процесів, а не організаційно-штатної структури. Модель, заснована на організаційно-штатній структурі, може продемонструвати лише хаос, що панує в організації (про який у принципі керівництву і так відомо, інакше воно не ініціювало б відповідні роботи), на її основі можна тільки внести пропозиції про зміну цієї структури. З іншого боку, модель, заснована на бізнес-процесах, містить і організаційно-штатну структуру підприємства.
Процесний підхід може використовувати будь-які з перерахованих вище засобів моделювання. Проте на даний час спостерігається тенденція інтеграції різноманітних методів моделювання та аналізу систем, що виявляється у формі створення інтегрованих засобів моделювання. Одним із таких засобів є продукт, що зветься ARIS - Architecture of Integrated Information System, розроблений німецькою фірмою IDS Scheer.
Система ARIS є комплексом засобів аналізу та моделювання діяльності підприємства. Її методичну основу складає сукупність різних методів моделювання, які відбивають різні погляди досліджувану систему. Одна і та ж модель може розроблятися з використанням кількох методів, що дозволяє використовувати ARIS спеціалістам з різними теоретичними знаннями та налаштовувати його на роботу із системами, що мають свою специфіку.
ARIS підтримує чотири типи моделей, що відображають різні аспекти досліджуваної системи:
Організаційні моделі, що представляють структуру системи – ієрархію організаційних підрозділів, посад та конкретних осіб, зв'язки між ними, а також територіальну прив'язку структурних підрозділів;
Функціональні моделі, що містять ієрархію цілей, що стоять перед апаратом управління, із сукупністю дерев функцій, необхідних досягнення поставлених цілей;
Інформаційні моделі, що відбивають структуру інформації, яка потрібна на реалізації всієї сукупності функцій системи;
Моделі управління, які мають комплексний погляд на реалізацію бізнес-процесів у рамках системи.
Для побудови перерахованих типів моделей використовуються як власні методи моделювання ARIS, так і різні відомі методи та мови моделювання - ERM, UML, OMT та ін.
УДК 519.86:338.45 СУЧАСНІ ПІДХОДИ ДО МОДЕЛЮВАННЯ ТА АНАЛІЗУ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ ПІДПРИЄМСТВА CURRENT APPROACHES TO MODELING AND ANALYSIS OF BUSINESS PROCESSES
М.М. МІЛОВАНОВ, аспірант, ст. викладач кафедри «Інформаційні технології у металургії»
Сибірський державний індустріальний університет e-mail: [email protected]
M.M. MILOVANOV, Associated Profesor of Chair "Information technology in metallurgy" Siberian State Industrial University e-mail: [email protected]
Анотація
Неодноразово у наукових статтях порушувалася проблематика моделювання процесів. Ця стаття присвячена основним підходам моделювання бізнес-процесів та принципам їх аналізу. Нині моделювання має практичну значущість підвищення конкурентоспроможності підприємства над ринком.
Repeatedly in scientific articles raised issues of modeling processes. Цей article фокусується на основних підходах до modeling business processes і principles of their analysis. В даний час, моделювання має практичну значущість для збільшення конкурентоспроможності акційного ринку.
Ключові слова: бізнес-процес, моделювання Keywords: business process, modeling
Однією із проблем методичного характеру при процесному управлінні організацією є проблема вибору методу моделювання. Перш ніж перейти до огляду методів моделювання, сформулюємо відповідь на питання: що таке моделювання бізнес-процесів і для чого воно потрібне? Для того, щоб зрозуміти, що таке моделювання бізнес-процесів спочатку звернемося до поняття «Бізнес-процес».
У ГОСТі Р ІСО 9000-2008 під процесом розуміється сукупність взаємозалежних та взаємодіючих видів діяльності, що перетворює входи та виходи.
Розширене визначення дається в книзі Рєпіна та Єліферова: бізнес-процес -стійка, цілеспрямована сукупність взаємопов'язаних видів діяльності (послідовність робіт), яка за певною технологією перетворює входи у виходи, що становлять цінність для споживача. Бізнес-процес - це діяльність, для якої мають бути визначені:
Цінність цієї діяльності для компанії загалом;
Цінність результатів діяльності клієнтів;
Керівник, який відповідає за результативність та ефективність;
Ресурси, необхідні виконання;
технологію виконання;
Показники оцінки діяльності, показники оцінки результатів, показники оцінки задоволеності клієнтів.
У Великій Радянській Енциклопедії моделювання - дослідження об'єктів пізнання на їх моделях; побудова та вивчення моделей реально існуючих предметів та явищ та конструйованих об'єктів.
З вищевикладеного можна дійти невтішного висновку, що моделювання бізнес-процесів це їх опис, але вивчення та аналіз із метою поліпшення, раціоналізації способів їх побудови, управління та прогнозування. Тобто. моделювання бізнес-процесів - це відображення діяльності підприємства за процесами, як загалом, і окремих його частин, аби надалі дані процеси можна було аналізувати і вдосконалювати.
Моделі можна класифікувати за деякими критеріями:
Формальні моделі - які використовують загальноприйняті правила, нотації та засоби) та неформальні;
Кількісні - що дозволяють проводити чисельні оцінки та перевірки;
Якісні - призначені для розуміння поведінки та структури системи;
Описові - призначені лише для сприйняття людиною;
Виконувані - дозволяють досліджувати їхню поведінку та використовувати отримані результати для висновків про вихідний об'єкт.
Перед тим як дати опис основних методів моделювання, що використовуються на сьогоднішній день, вкажемо загальні принципи та особливості, які повинні бути враховані при побудові моделі.
1. Принцип здійсненності. Створювана модель, передусім, має забезпечувати досягнення поставленої мети. Таким чином, перш ніж приступити до
збору інформації про об'єкт, потрібно чітко визначити межі області моделювання, цілі та кількісні показники їх досягнення.
2. Принцип інформаційної достатності. При повній відсутності інформації про об'єкт, що досліджується, побудова його моделі неможлива. За наявності повної інформації моделювання немає сенсу. Існує певний критичний рівень апріорних відомостей про об'єкт, при досягненні якого є сенс переходити від етапу збору інформації до етапу власне побудови моделі.
3. Принцип множинності моделі. Створювана модель має відбивати властивості реального об'єкта, які впливають обрані показники ефективності. Для повнішого дослідження реального об'єкта необхідний ряд моделей, що дозволяють з різних сторін і з різною деталізацією відображати аналізований процес.
4. Принцип агрегування. Найчастіше складну систему можна як сукупності підсистем, для адекватного описи яких виявляються придатними деякі стандартні схеми.
5. Принцип відділення. Досліджувана область, як правило, має у своєму складі кілька ізольованих компонентів, внутрішня структураяких досить прозора або не представляє безпосереднього інтересу для цілей проекту, у такому разі її місце в моделі займає умовний порожній блок, для якого визначаються лише значні вхідні та вихідні інформаційні потоки.
Моделювання процесів організації або бізнес-моделювання має такі цілі:
Забезпечити розуміння структури організації та динаміки процесів, що відбуваються в ній;
Забезпечити розуміння поточних проблем організації та можливостей їх вирішення;
Систематизувати знання про компанію та її процеси у наочній формі зручнішою для аналітичної обробки отриманої інформації.
Результати моделювання бізнес-процесів, як правило, використовуються для аналізу бізнес-процесів з метою вироблення рекомендацій щодо їх оптимізації та регламентації бізнес-процесів. Результатом моделювання стають нові, більш ефективні бізнес-процеси, комплект регламентної документації, а також організаційна структура, що відповідає новим процесам
До основних етапів оптимізації бізнес-процесів можна віднести:
1. Вивчення бізнес-процесу та постановка цілей моделювання та оптимізації. Цей етап немає формального описи, лише формує загальне уявлення бізнес-процесу. Цілі та завдання мають бути регламентовані та бути досяжними.
2. Побудова моделі бізнес-процесу AS IS (як є). Головним завданням даного етапує опис існуючої структури організації, внутрішніх та зовнішніх бізнес-процесів.
3. Аналіз основних проблем, виявлених під час побудови бізнес-моделі. Основним завданням цього етапу є виявлення ключових показниківефективності, джерел проблем, зміна яких дозволить покращити ключові показники.
Розглянемо етап побудови моделі аналізу докладніше. Для вирішення цих завдань розвинений досить потужний математичний апарат, який включає наступні методи оптимізації та аналізу бізнес процесів:
1. Функціонально-вартісний аналіз – аналіз витрат за видами діяльності (рисунок 1). Автором методу вважається Соболєв Ю.М.
У західній практиці його використовують у різних модифікаціях, таких як вартісний аналіз (value analysis), вартісний інжиніринг (value engineering), керування вартістю (value management) тощо. У рамках процесу ми маємо справу з трьома цінами: вартістю сировини на вході процесу, вартістю процесу та вартістю продукту на виході процесу. Остання ціна також називається собівартістю. У цьому вартість товару пов'язані з вартістю функції наступним співвідношенням
продукт процес сировина V У
Малюнок 1. Схема функціонально-вартісного аналізу.
При цьому вартість процесу є сумарною вартістю функцій, з яких складається цей процес.
процес функція(і)
де N – кількість функцій у процесі.
Відповідно, вартість функції є сума вартості механізму та управління
Сф = С + С (3)
функція механізм управління V /
При цьому вартість процесу є сумарна вартість функцій, з яких складається цей процес.
2. Метод ABC (Activity Based Costing) – калькуляція собівартості за видами діяльності (функцій), автором методу є П.Б.Б. Тернії (США), 80-ті роки XX ст. У багатьох авторів ABC-метод та ФСА прирівнюються один до одного, проте деякі проводять різницю між цими методиками. Основною відмінністю методів є те, що в методі ABC увага акцентується на витратах, а у функціонально-вартісному аналізі - на споживчій вартості. ABC дозволяє накладні витрати перенести у прямі відповідно до джерел виникнення витрат. Тому ці методи доцільно використати разом.
У методі ABC фігурують такі визначення:
Споживчий ланцюжок. Кожен процес є споживачем для іншого процесу і, у свою чергу, має свої власні
споживачів. Всі разом вони утворюють ланцюжок, що працює з метою створення споживчої вартості.
Ресурси - це економічні елементи, необхідних здійснення діяльності, джерело витрат.
Фактор ресурсу - показник споживання ресурсу, що використовується визначення частки від загальних витрат ресурсів, що присвоюється кожному виду діяльності, що використовує даний ресурс.
Чинник діяльності - показник, що характеризує результат діяльності. Чинник діяльності дозволяє переносити витрати (розподілу ресурсів цей вид діяльності) на об'єкти витрат.
Об'єкт витрат (калькулювання) – результат діяльності.
Фактор витрат - характеристика, що визначає робоче навантаження та зусилля, необхідні для здійснення діяльності, а також необхідні ресурси.
Характеристика ефективності (продуктивності) – показник, що оцінює результати діяльності.
Концептуальна схема ЛОМ представлена малюнку 2.
Підхід, який заснований на використанні методу АВС, звертає увагу, насамперед, на діяльність (процеси, процедури), що здійснюється в рамках організації, і лише потім – на об'єкти калькулювання.
Малюнок 2. Концептуальна схема методу ЛОМ.
Проте не слід плутати метод АВС з АВС-аналізом. Метод АВС-аналізу заснований на розподілі сукупності потенційних об'єктів на групи по питомої вагитого чи іншого показника.
3. Імітаційне моделювання – розробка інформаційних моделей бізнес-процесів за допомогою програмних засобівдля імітації виконання бізнес-процесів у часі Цей спосіб використовують якщо функціонального моделювання мало для конкретних технологічних операцій.
Використання імітаційних моделей дозволяє вирішувати завдання реструктуризація виробництва, підвищення якості продукції, зниження виробничих та логістичних витрат, моделювання життєвого циклу нової продукції та ін. Основними завданнями у виробництві є моделювання процесів адаптації підприємства до зміни попиту на продукцію, застосування методів імітаційного моделювання для розробки проектів модернізації існуючих виробництвпідприємств, моделювання процесів бюджетування на промислове підприємство.
Для вирішення цієї задачі в сучасному імітаційному моделюванні сформувалися і найбільш широко застосовуються кілька підходів:
Дискретно-подійне моделювання – відображає абстракції низького та середнього рівня.
Системна динаміка, що передбачає максимальний рівень абстракції моделі. Апарат системної динаміки зазвичай оперує безперервними у часі процесами.
Агентне моделювання передбачає роботу із децентралізованою моделлю. Глобальне поведінка сприймається як результат сукупної діяльності агентів (об'єктів), кожен із яких діє відповідно до свого «статуту», існує у середовищі, взаємодіє із середовищем та інші агентами.
Система масового обслуговування (СМО) - об'єкт (підприємство, організація), діяльність якого пов'язана з багаторазовою реалізацією виконання якихось однотипних завдань та операцій
Кінцеві автомати - математична абстракція, що дозволяє описувати шляхи зміни стану об'єкта в залежності від його поточного стану та
вхідних даних, за умови, що загальна можлива кількість станів звичайно
Мережі Петрі. Інтерпретація мереж Петрі ґрунтується на поняттях умови та події. Стан системи описується сукупністю умов. Функціонування системи полягає у здійсненні послідовності подій. Для виникнення події необхідне виконання деяких умов, які називаються передумовами. Виникнення подій може призвести до виконання умов, які називаються постумовами. У мережі Петрі умови моделюються позиціями, події – переходами. Передумови події є вхідними позиціями відповідного переходу, постумови - вихідними позиціями.
Мережа Петрі описується набором:
PN =< р, т, F, W, Мо > (4)
де Р = (Р1, Р2, ..., Рт) - кінцева множина позицій; т = (^, t2, ..., М - кінцева множина переходів;
Б С р X Т ^ Т X Р - безліч орієнтованих дуг (ставлення інцидентності);
W: Б ^ N – функція кратності дуг;
М0: Р ^ N - Початкова розмітка (наявність умов для запуску переходів). Позиції та переходи пов'язуються орієнтованими дугами, які можуть передавати мітки (фішки). Мітка може бути лише у позиціях, т.к. вони інтерпретують стан системи.
Оскільки події, що моделюються мережею Петрі, є миттєвими і неодночасними, і їх взаємозв'язок асинхронна, це зручний апарат для моделювання безлічі взаємопов'язаних і паралельних процесів.
Результати моделювання повинні бути добре структуровані та представлені в оптимальному обсязі. Після отримання результатів моделювання можна приступати до оптимізації бізнес-процесів.
Оптимізація бізнес-процесів - це реальний інструмент підвищення ефективності діяльності компанії, і як будь-який інструмент він вимагає професійного підходу. Тому для максимальної ефективності проекту в компанії має бути сформована робоча група, в якій повинні перебувати як
зовнішні консультанти, і співробітники підприємства. Зовнішні консультанти виконують роль експертів, проводять аудит, привносять у компанію нові ідеї, а власні співробітники - роль фахівців предметної галузі, а також безпосередньо власників процесів, які відповідають за процес, що оптимізується.
Проведемо аналіз переваг та недоліків методів моделювання бізнес-процесів.
Як було зазначено вище доцільно використовувати методику ФСА разом із методом АВС. У порівнянні з імітаційним моделюванням функціонально-вартісний аналіз має такі переваги:
1. точніше знання вартості продукції, що дозволяє визначити оптимальне поєднання продукції, вибрати спосіб виготовлення продукції;
2. велику ясність щодо виконуваних функцій, з допомогою якої компаніям вдається приділити більше уваги управлінським функціям, Виявляти обсяг операцій, що не додають цінності продукції.
Імітаційне моделювання має переваги:
1. правильно отримані результати імітаційної моделі системи найчастіше бувають більш точними та показують велику близькість до реальної системи;
2. в ході моделювання можливо "стиснення" часу: роки практичної експлуатації реальної системи можна промоделювати протягом декількох секунд або хвилин.
На етапі впровадження процесного підходу в організації часто вдаються до опису процесів, а потім до побудови моделі всієї системи. На цьому етапі слід розуміти, що вибір методу моделювання відіграє істотну роль. Якщо підприємство не може дозволити використовувати комплексну методику моделювання, що об'єднує вище описані методики, то варто оцінити час і трудові витрати на побудову моделі для кожної з методик, і лише після цього приймати рішення про вибір способу моделювання.
Моделювання бізнес-процесів є інструментом для виявлення поточних проблем у компанії, зрозуміти те, як працює підприємство в цілому, як воно взаємодіє із замовниками та постачальниками, як організована діяльність на кожному окремо взятому робочому місці, дозволяє дати вартісну оцінку кожному процесу в компанії окремо , і всім бізнес-процесам у сукупності, передбачати та мінімізувати ризики.
Література
1. Національний стандарт Російської Федерації. ДСТУ ISO 9000-2008. Системи управління якістю. Основні положення та словник.
2. Рєпін В.В., Єліферов В.Г. Процесний підхід до управління. Моделювання бізнес-процесів. – М. РІА «Стандарти та якість», 2004 – 408 с.
3. Велика Радянська Енциклопедія/Гол. ред. А.М. Прохоров. - Вид. 3-тє. - У 30 т. - М: Радянська Енциклопедія. – Т. 30. 1978. – 632 с.
4. Практика та проблематика моделювання бізнес-процесів. За ред. І. А. Тріско. ІТ-Економіка, 2008
5. Кузьмін А.М., Баришніков А.А. Форми застосування функціонально-вартісного аналізу // Машинобудівник. – 2001. – № 6. – С. 37-40.
6. Кур'ян А.Г. Функціонально-вартісний аналіз діяльності підприємства. Електронний ресурс/А.Г. Кур'ян, П.С. Сєрєнков, Д.С. Ярошевич – Режим доступу: www.cfin.ru. - Загл. з екрану
7. Викосовська Є. Поняття собівартості у тих функціонально-вартісного аналізу. Електронний ресурс / Є. Викосовська, А. Кузьмін, http://www.metodolog.ru/01119/01119.html
8. Кузьмін А.М. Метод "АВС". Електронний ресурс/А.М. Кузьмін http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0028/
9. Кузьміна, Є. А. Функціонально-вартісний аналіз та метод АВС Текст. / Є. А.
Кузьміна, А. М. Кузьмін // Методи управління якістю. 2002. -№ 12.-С. 6-10.
10. Румянцев М. Кошти імітаційного моделювання бізнес-процесів // Корпоративні системи. – 2007. – № 2
11. Хемді А.Таха "Введення у дослідження операцій". 7-ме видання. / Хемді А.Таха: пров.
з англ. – М.: Видавничий дім «Вільямс», 2005. – 912 с.
12. Хопфорт Д., Введення в теорію автоматів, мов та обчислень, 2-ге вид. / Д. Хопфорт, Р. Мотвані, Д. Ульман: пров. з англ. – К.: Видавничий дім «Вільямс», 2008. – 528 с.
13. Котов В.Є. Мережі Петрі. - М: Наука, 1984. - 160 с.
1. National Standard of the Russian Federation. GOST R ISO 9000-2008. Quality management system. Fundamentals and vocabulary.
2. Repin, VV, VG Eliferov Process approach to management. Modeling business processes. -M. RIA "Standards and Quality", 2004 - 408 with.
3. Encyclopedia/Ch. Ed. AM Prokhorov. – Ed. Third. - At 30 tons - Москва: Soviet Encyclopedia. – T. 30. 1978. – 632.
4. Practice and problems of business process modeling. Ed. IA Tresco. IT Economy, 2008
5. Кузмін А., Баришников, А. А. Applications of Value analysis // Mechanic. – 2001. – № 6. – S. 37-40.
6. Kurian AG Value analysis of the company. Electronic resource / AG Kurian, PS Serenkov, DS Yaroshevich - Mode of access: www.cfin.ru. - Zagli. Screen
7. Викосовская Е. Концепція вартості в контексті діяльності-базованого фінансування. Electronic resource / Vykosovska E., Kuzmin, http://www.metodolog.ru/01119/01119.html
8. Кузмін, AM метод «ABC». Electronic resource / AM Kuzmin http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0028/
9. Кузміна, EA Functional cost analysis and method of ABC text. / EA Kuzmin Kuzmin A. / / Методів з quality management. 2002. – № 12.-S. 6-10.
10. M. Rumyantsev means of simulation of business processes // Corporate Systems. – 2007. - № 2
11. Hemdi A. Taha, "An Introduction to Operations Research." 7th edition. / Hemdi A. Taha: Lane. від English. – Moscow: Publishing House “Williams”, 2005. – 912.
12. Hopfort D., Introduction to Automata Theory, Languages and Computation, 2nd ed. / A Hopfort, R. Motwani, J. Ullman: Lane. від English. – Moscow: Publishing House “Williams”, 2008. – 528.
13. Котов, VE Петрі Nets. - Москва: Nauka, 1984. - 160.
Володимир Рєпін, Віталій ЄліферовРозділ із книги «Процесний підхід до управління. Моделювання бізнес-процесів»
Видавництво "Манн, Іванов та Фербер"
Аналіз процесів слід розуміти у сенсі: у нього включається як робота з графічними схемами, а й аналіз всієї доступної інформації з процесам, виміру їх показників, порівняльний аналіз тощо.
Класифікація видів аналізу процесів наводиться на рис. 1.
Мал. 1.Класифікація видів аналізу бізнес-процесів
Можна виділити кілька методик суб'єктивної оцінки процесів. Багато в чому такі методики були розроблені в працях основоположників та послідовників методології реінжинірингу бізнес-процесів, наприклад у Хаммера і Чампі, Робсона та Уллаха і т. д. Крім того, для якісного аналізу процесів можуть бути використані загальновідомі методи аналізу: SWOT-аналіз, аналіз за допомогою Бостонської матриці та інші.
Методи графічного аналізу процесів менш опрацьовані. У відомій нам літературі їхня класифікація не зустрічається. У зв'язку з цим ми пропонуємо та розглядаємо власну найпростішу класифікацію методів графічного аналізу процесів.
Додатково до зазначених методів ми пропонуємо ще один метод кількісної оцінки процесів, що базується на аналізі відповідності процесу типовим вимогам щодо його організації. Запропонована структура типових вимог до процесу заснована на вимогах стандартів ISO серії 9000. Крім того, процес може бути аналізований на відповідність законодавчим і нормативним актам.
Методи кількісного аналізу процесів докладніше розроблено у світовій практиці. Більша їх частина заснована на збиранні, обробці та аналізі статистичної інформації про процеси. Фактично методи статистичного аналізу процесів розроблялися як інструменти, що використовуються при впровадженні систем управління якістю.
В даний час широкого поширення набули такі методи кількісного аналізу, як імітаційне моделювання процесів та АВС-аналіз процесів (операційний аналіз витрат). Вони в рамках книги не розглядатимуться, оскільки їх використання на практиці передбачає великі витрати і тривалий час виконання проектів в організаціях. На наш погляд, використання даних методів в організаціях, які не мають чіткої регламентації процесів та засобів вимірювання їх показників, є недоцільним. Оскільки більшість російських підприємств перебуває саме в такому стані, застосування імітаційного моделювання і АВС-аналізу для них передчасно.
SWOT-аналіз процесу
SWOT-аналіз процесу передбачає виявлення його сильних і слабких сторін, можливостей покращення та загроз погіршення. У табл. 3.15 наводиться приклад SWOT-аналізу процесу.
Табл. 1.Приклад SWOT-аналізу процесу
| Сильні сторони | Слабкі сторони |
| 1. Є керівник – лідер. 2. Висока якість продукції процесу. 3. Наявність кваліфікованих кадрів. 4. Високий рівень автоматизації |
1. Клієнти не задоволені термінами постачання продукції. 2. Часткове дублювання функцій. 3. Немає системи вимірювання показників ефективності процесу. 4. Немає посадових інструкцій на низку виконавців |
| Можливості | Загрози |
| 1. Підвищення ефективності з допомогою застосування системи CRM. 2. Зниження накладних витрат. 3. Скорочення термінів виконання замовлень за рахунок подальшої автоматизації |
1. Втрата клієнтів внаслідок тривалих термінівпостачання. 2. Зниження якості продукції. 3. Велика залежність від особистостей виконавців процесу |
SWOT-аналіз процесу можна проводити так:
- провести анкетування керівників та спеціалістів організації;
- опрацювати результати анкетування, оцінюючи кількість подібних за змістом відповідей та формуючи рейтинг відповідей;
- побудувати таблицю SWOT-аналізу процесу.
SWOT-аналіз – це інструмент для якісної попередньої оцінки процесу. Отримані на його основі дані можуть бути використані надалі для з'ясування причин низької ефективності процесу та визначення показників, що характеризують його.
Аналіз проблем процесу: виділення проблемних галузей
Виділення проблемних областей – найпростіший засіб якісного аналізу процесу. Основне призначення цього методу аналізу у тому, щоб визначити напрями подальшого більш поглибленого аналізу. Для виявлення проблемних областей слід сформувати укрупнену схему процесу, відобразивши у ньому основні групи виконуваних функцій та його виконавців. Після цього на схемі потрібно вказати проблемні області та дати їх коротку характеристику. На рис. 2 наводиться приклад такої схеми процесу.
Виявлення проблемних областей здійснюється шляхом інтерв'ювання керівників та співробітників, які беруть участь у аналізованому процесі. Так, з прикладу рис. 2 проводилося анкетування співробітників РСУ – ремонтно-будівельного управління підприємства. Отриманий процес ремонтів устаткування верхньому рівні складається з семи груп функцій. Кожну їх виконують певні підрозділи.
На рис. 2 показано чотири проблемні області. Перша з них пов'язана із закупівлею обладнання, друга - із залученням підрядників, третя - із виконанням ремонтів, четверта - із здійсненням розрахунків за виконані роботи та обладнання. Наводяться короткі формулювання проблем кожної проблемної області.
Мал. 2.Проблемні галузі процесу
Отримана таким чином схема процесу може бути предметом для обговорення та аналізу під час виконання проекту реорганізації процесів. Так, наприклад, інформація про наявність проблем щодо виконання ремонтних робіт може бути розглянута більш детально: який порядок виконання ремонтів, як і ким відпускаються матеріали та запасні частини, як ведеться облік, хто відповідає за контроль кошторисів, хто оперативно керує процесом тощо. .Виділення проблемних областей, таким чином, є засобом акцентування уваги керівників та експертів на певних фрагментах процесу.
Ранжування процесів на основі суб'єктивної оцінки
Ранжування процесів виконується на підготовчій стадії проекту, коли потрібно дати характеристику кожному великому процесу організації та прийняти рішення, які їх слід поліпшувати насамперед. Докладно про цю методику можна прочитати у .
Існує кілька підходів до ранжування процесів. Ми розглянемо найпростішу методику. У першому етапі необхідно скласти перелік основних процесів організації. Потім формується таблиця такого виду (табл. 2):
Табл. 2.Ранжування процесів організації
| Важливість процесу/стан процесу | Висока ефективність | Середня ефективність | Низька ефективність |
|---|---|---|---|
| Дуже важливий процес | Процес 1 | - | Процес 2 |
| Важливий процес | Процес 6 | Процес 3 | - |
| Другий процес | Процес 5 | Процес 7 | Процес 4 |
Аналіз табл. 2 показує, що процес 2 дуже важливий для діяльності організації та водночас найменш ефективний. Таким чином, насамперед необхідно направити зусилля на аналіз та реорганізацію процесу 2. Для кожної організації табл. 2 буде заповнено по-різному. Більше того, з часом розташування процесів у осередках таблиці змінюється.
Слід зазначити, що ранжування процесів з допомогою такої таблиці дуже суб'єктивно. Довгострокові проекти щодо покращення діяльності організації не можуть базуватися на використанні подібних методів аналізу. Зазначений метод зазвичай застосовується при проведенні семінарів-тренінгів для керівників, нарад, мозкових штурмів та подібних заходів, мета яких полягає у здійсненні швидкого аналізу ситуації з процесами підприємства на основі якісних показників.
Аналіз процесу стосовно типових вимог
Будь-який процес організації можна аналізувати з погляду задоволення деяким вимогам. В даний час у світі немає спеціалізованих стандартів, які регламентують вимоги до бізнес-процесів (ІСО/МЕК 15504-2:2003). Пропонована структура вимог до організації процесу розроблена нами з урахуванням вимог стандарту ISO 9001.
Стандарти ISO 9000 рекомендують використовувати цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для створення системи постійного поліпшення процесу. Ми вважаємо, що застосування даного циклутакож є обов'язковою вимогою, яку необхідно пред'являти до процесів.
Крім зазначених вище вимог, процес має включати відому схему управління за відхиленнями: «планування процесу – виконання процесу – облік – контроль – прийняття рішень».
Отже, типовий процес повинен, з погляду, задовольняти наступним групам вимог:
- регламентація всіх складових процесу;
- використання циклу постійного покращення процесу PDCA.
Вимоги до організації процесу, що враховують рекомендації стандарту ISO 9001, подано в табл. 3.
Табл. 3.Запитальник для аналізу процесу по відношенню до типових вимог
При проведенні аналізу процесу має бути зібрана інформація згідно з вимогами табл. 3. Виконання такої роботи може бути доцільним під час здійснення проекту реорганізації процесів на підприємстві. Процес піддається аналізу наявність циклу PDCA. Нагадаємо, що цикл PDCA створюється навколо процесу, як показано на рис. 3. Призначення функцій циклу постійного покращення процесу показано у табл. 4.
Мал. 3.Цикл PDCA
Табл. 4.Цикл PDCA для процесу
Процес має бути підданий аналізу з погляду наявності циклу управління з відхиленням. Цей цикл включає п'ять груп функцій процесу, призначення яких показано у табл. 5.
Табл. 5.Функції циклу управління
| № | Функція циклу керування | Опис |
|---|---|---|
| 1 | Планування | Група функцій з техніко-економічного та фінансового планування виконання робіт з процесу |
| 2 | Виконання | Група функцій щодо виконання процесу (приклади: підготовка документа, виробництво продукції тощо) |
| 3 | Облік | Група функцій щодо реєстрації фактичної інформації щодо виконання процесу |
| 4 | Контроль | Група функцій контролю виконання планових показників діяльності проти фактичними |
| 5 | Прийняття рішень | Група функцій з підготовки та прийняття управлінських рішеньна підставі даних щодо відхилень від планових показників діяльності |
Схема циклу управління з відхиленням показано на рис. 4.
Мал. 4.Цикл управління за відхиленнями
Якщо результаті аналізу з'ясовується, що процес задовольняє всім зазначеним вище трьом групам вимог, то організацію процесу вважатимуться задовільною. Подальша робота щодо поліпшення такого процесу полягатиме в аналізі та покращенні його показників.
Візуальний аналіз графічних схем процесу
Візуальний аналіз графічних схем має ряд істотних обмежень. Справа в тому, що процес є складним об'єктом, описати який у вигляді однієї графічної схеми неможливо. Будь-яка графічна схема процесу відображатиме інформацію відповідно до обраного засобу опису (нотацією). Будь-які помилки чи недоробки для формування графічної схеми призводять до неможливості ефективного аналізу. Наприклад, при описі процесу аналітик забув вказати кілька вхідних та вихідних документів. Візуальний аналіз може, звичайно, вказати на їхню відсутність, але ця інформація нічого не дає для подальшого покращення процесу, оскільки ці документи існують.
Другим аспектом, який слід наголосити, є наявність знань про ідеальний процес. Дивлячись на графічну схему процесу, можна зробити певні висновки про відсутність якихось потрібних елементів лише на основі практичного досвіду та знань кращих галузевих рішень, досвід інших підприємств, вимог стандартів. Знайти експертів із таким досвідом, та ще зі знанням нотацій опису процесів, досить складно. Цей факт обмежує ефективність візуального аналізу.
Зробивши вступні зауваження, розглянемо основні підходи до аналізу графічних схем процесів. Зазначимо, що наведені нижче види аналізу можна було б виконати, не використовуючи графічні схеми.
Насамперед схему процесу можна піддати аналізу з погляду входів і виходів. Аналіз входів/виходів складається з двох частин:
- Аналіз потреби у входах/аналіз потреби у виходах.
- Аналіз невикористовуваних виходів.
Аналіз потреби у входах виконується в такий спосіб. Послідовно розглядається кожна функція процесу, виконується її змістовний аналіз. Визначається склад необхідної інформації. Проводиться перевірка, чи є дана інформаціяу вхідних документах. Якщо потрібна інформація не міститься в жодному документі, це може означати відсутність необхідного для виконання функції документа. Ілюстрація до вказаного алгоритму показано на рис. 5.
Мал. 5.Виявлення потреби у входах
Аналогічно виконується аналіз з матеріальних входів, персоналу, інфраструктури.
Очевидно, якщо в якійсь частині процесу ми виявили недолік вхідного документа, необхідно визначити функцію, для якої він є виходом. Пошук таких функцій (процесів) за схемами моделей навряд чи можливий. Простіше опитати відповідних виконавців та знайти постачальників потрібної інформації. Далі з'ясувати, чому ця інформація не оформляється документально і не передається зацікавленому у її отриманні. посадовій особі. Сказане ілюструє рис. 6.
Мал. 6.Виявлення потреби у виходах
Аналіз виходів, що не використовуються, означає пошук тих виходів процесу (функції), які не використовуються в інших процесах (функціях). Практика показує, що на підприємствах існує чимало документів, що формуються, але надалі або не використовуються, або використовуються формально. Останній випадок означає, що документ може готуватися, передаватися за призначенням, а далі просто потрапляє у відповідну папку і припадає пилом там роками. Такі документи можна сміливо відносити до тих, хто не використовується. Принаймні, на них слід звернути увагу і по можливості їх позбуватися.
Для пошуку невикористовуваних виходів слід скласти таку таблицю:
Табл. 6.Пошук невикористовуваних виходів процесу
Для того щоб виявити документи, що не використовуються, необхідно послідовно простежити весь ланцюжок руху документа по організації. За стартову точку береться функція процесу, на виході якої документ, що розглядається, з'являється вперше. Далі послідовно аналізуються всі функції, пов'язані з його обробкою, використанням та зберіганням. На практиці для розуміння того, використовується документ чи ні, доводиться зустрічатися з відповідними людьми та аналізувати їхню діяльність. При виявленні документів, що не використовуються, повинні бути послідовно розглянуті всі функції процесу і вихідна документація.
Розглянемо можливості графічного аналізу функцій процесу. Він дозволяє виявити:
- відсутність необхідних функцій;
- наявність зайвих функцій;
- дублювання функцій.
Аналіз відсутності необхідних функцій проводиться з урахуванням знань експерта у тому, як має бути організований процес задля забезпечення його ефективного функціонування. Приклад такого аналізу показано на рис. 7.
Мал. 7.Відсутність необхідної функції у моделі процесу
Можна дати кілька рекомендацій про те, які функції повинні бути обов'язково присутніми в процесі. Для моделей верхнього рівня, підготовлених у нотації IDEF0, це функції планування, обліку, контролю та прийняття рішень. Для моделей нижнього рівня, підготовлених у форматі IDEF3 (ARIS eEPC), можна виділити кілька важливих функцій, які не слід забувати при побудові моделі:
- функції контролю: вхідний контроль; статистичний контроль процесу;
- функції, що виконуються у позаштатних ситуаціях;
- функції з обробки невідповідної продукції;
- функції з обліку фактичної інформації щодо процесу.
Розглянемо функції контролю. На рис. 8 представлений приклад процесу, який додатково внесено дві такі функції. Перша здійснює вибірковий вхідний контроль, у своїй його результати фіксуються документально - на рис. 8 показано документ «Результати вхідного контролю». За підсумками виконання функції можуть наступити дві альтернативні події: «Вхід відповідає вимогам» і «Вхід відповідає вимогам». У першому випадку відбувається перехід виконання функції «Прийняття рішення власником процесу». Вона має бути описана у вигляді окремого процесу управління. (Можливий, звичайно, варіант, коли рішення приймає виконавець процесу.)
Мал. 8.Відсутність функцій контролю
Друга функція контролю має статистичний характер. Здійснюється вибіркова перевірка виходів процесу. Результати перевірки фіксуються в документі «Результати статистичного контролю» та надалі мають використовуватись для управління процесом.
Як правило, при описі процесів часто забувають про різні позаштатні ситуації та дії у разі їх наступу. Цінність таких схем процесів суттєво знижується. Приклад відображення позаштатної ситуації показано на рис. 9.
Мал. 9.Відсутність функції обробки позаштатної ситуації
На рис. 9 передбачається, що після виконання першої функції процесу можлива позаштатна ситуація. Вона має бути оброблена. Для цього в процес включається функція «Обробка позаштатної ситуації», дві нові події та символи логіки виключного та звичайного «АБО».
На схемах процесів може бракувати функцій роботи з невідповідною продукцією (послугами, документами). На рис. 10 наводиться приклад такого процесу. Функції з обліку фактичної інформації є дуже важливими, оскільки дозволяють накопичувати управлінську інформацію щодо параметрів виконання процесу, яку можна використовуватиме його аналізу та поліпшення. З погляду теорії необхідно фіксувати результати виконання кожної функції. Насправді слід збирати ту фактичну інформацію, використання якої доцільно надалі.
Мал. 10.Відсутність функції обробки невідповідної продукції
Наведемо найпростіший приклад відсутньої функції реєстрації параметрів виконання процесу (див. рис. 11).
Мал. 11.Відсутність функції реєстрації фактичної інформації про процес
Графічна схема процесу має бути перевірена на наявність зайвих функцій. Такий аналіз проводиться за таким алгоритмом. Послідовно розглядаються всі функції процесу, аналізується кожна їх. Задається питання: «Що буде, якщо виключити цю функцію з процесу?» Можливі ситуації, коли в ньому є функції, які не потрібні. Їх необхідно позбавлятися.
На закінчення підрозділу з аналізу графічних схем процесів зупинимося на аналізі дублювання функцій. Приклад такого аналізу наведено на рис. 12.
Мал. 12. Аналіз дублювання функцій процесу
На рис. 12 представлено два різні процеси. Вони можуть виконуватись у різних підрозділах. Розглядається дві функції: "функція процесу 1" та "функція процесу 2". Їхні назви можуть суттєво відрізнятися. Виходи цих функцій також різні: "документ 1" і "документ 2". Як виявити дублювання? Слід провести аналіз виходів цих двох функцій за такими напрямами:
- аналіз інформації, що міститься у кожному документі;
- аналіз споживачів кожного документа;
- рішення, прийняті з урахуванням інформації, що міститься у документах.
На рис. 12 показано, що в обох документах міститься та сама «інформація А». Це може означати, що ці функції повністю або частково дублюють один одного. Принаймні варто звернути на них пильну увагу. Як виявити дублювання функцій практично? Очевидно, що порівнювати між собою функції процесів неможливо. Насамперед необхідно скласти список функцій, які «підозрюються» у дублюванні. Така інформація може бути отримана на основі інтерв'ю зі співробітниками та керівниками підрозділів.
Крім того, аналітик, який працює з процесами досить довгий час, повинен мати попередню інформацію про можливе дублювання функцій.
На закінчення відзначимо, що аналіз графічних схем процесів значною мірою має базуватися на здоровому глузді та досвіді роботи.
Вимірювання та аналіз показників процесу
Вимірювання та аналіз показників процесу є найважливішими засобами, що дозволяють знаходити шляхи покращення процесів. Як говорилося вище, процес можуть характеризувати кілька груп показників:
- показники процесу;
- показники продукту процесу;
- показники задоволеності клієнтів процесу.
Показники процесу можуть бути визначені як числові величини, що характеризують перебіг самого процесу та витрати на нього (тимчасові, фінансові, ресурсні, людські тощо). Показники можуть бути абсолютними та відносними (наведеними до обсягу послуг, сезонним коливанням, тарифним змінам та іншим зовнішнім факторам, що не залежить від управління процесом, що перевіряється).
Показники продукту (послуги) – числові величини, що характеризують продукт (послугу) як результат виконання процесу (абсолютний обсяг послуг, обсяг послуг щодо замовленого чи необхідного, кількість помилок та збоїв при наданні послуги, номенклатура наданих послуг, номенклатура наданих послуг щодо необхідної тощо). д.).
Показники задоволеності клієнтів процесу – числові величини, що характеризують ступінь задоволеності споживача результатами процесу (виходом, послугою тощо). При цьому слід розрізняти задоволеність споживача (внутрішнього та зовнішнього) виходом процесу та задоволеність кінцевого споживача отриманою продукцією чи послугою.
На рис. 13 наводиться найпростіша класифікація показників процесів.
Мал. 13.Класифікація показників процесу
Якісні оцінки процесу, наприклад, оцінка керівника «процес погано керується», ми розглядати не будемо, оскільки на основі даних показників неможливо приймати обґрунтовані управлінські рішення.
Кількісні показники процесу ми розбили на дві групи: абсолютні та відносні. До абсолютних відносяться показники: часу виконання процесу, технічні показники, показники вартості та якості. Відносні показники можуть розраховуватися з урахуванням абсолютних шляхом формування різних відносин з-поміж них.
Розглянемо докладніше абсолютні показники виконання процесу.
Показники часу виконання процесу
До першої групи показників відносяться показники часу виконання процесу:
- середній час виконання процесу загалом;
- середній час простоїв;
- середній час виконання окремих функцій процесу;
- інші.
На першому етапі впровадження процесного підходу повинні розглядатися найпростіші показники, наприклад, час виконання процесу в цілому. При детальнішому аналізі можна розглядати такі показники, як час простоїв, час виконання окремих функцій процесу тощо. буд. Як вимірювати такі показники? Для цього необхідно розробити та впровадити систему обліку часу виконання окремих функцій процесу. На тих робочих місцях, де це доцільно, слід фіксувати інформацію про момент початку виконання функції та момент її завершення. Для цього можуть бути використані різні форми реєстрації, наприклад, журнали надходження вхідних документів тощо. Для інших робочих місць можна скористатися нормативними оцінками середнього часу виконання. Найпростіший спосібтакий оцінки наступний.
Розраховується обсяг вироблених функцією товарів (послуг, оброблених документів). Далі сумарне робочий часділиться на розраховану кількість товарів. Отримуємо середній час виконання функції. Складніша справа, якщо один виконавець здійснює кілька функцій. У цьому випадку можна використовувати різні вагові коефіцієнти, що визначають структуру розподілу робочого часу виконавця з різних завдань.
Звісно, розрахунок тимчасових показників процесу, як та інших, не самоціль. Він повинен надавати інформацію, що дозволяє приймати рішення щодо покращення процесу. Найпростішим, але дуже важливим прикладом є розрахунок часу обробки заявки клієнта.
Якщо клієнти не задоволені тривалістю цього процесу, то організація, швидше за все, їх втрачатиме.
На рис. 14 показано схему розрахунку показника часу виконання найпростішого лінійного процесу.
Мал. 14.Приклад розрахунку часу процесу
Технічні показники процесу
До технічних слід віднести показники, які характеризують технологію виконання процесу, використовуване устаткування, програмне забезпечення, середовище тощо. буд. Очевидно, що технічні показники будуть різні процесів підприємств різних галузей. У той же час можна виділити кілька показників, які можна виміряти для будь-якого процесу:
- кількість функцій процесу, що виконуються на робочих місцях;
- чисельність персоналу процесу, у тому числі керівників та спеціалістів;
- кількість транзакцій у період;
- кількість автоматизованих робочих місць;
- - Інші.
Технічні показники багато в чому відображають ефективність організації та можуть бути використані під час проведення порівняльного аналізу процесу з процесами організацій-конкурентів. Як правило, особливо яскраво виглядає порівняння вітчизняних та зарубіжних підприємств однієї галузі. Наприклад, таке зіставлення за чисельністю персоналу показує, що для виконання аналогічних процесів організації в розвинених країнах використовують у три-п'ять разів менше працівників, ніж вітчизняні. Слід зазначити, що порівняння технічних показників процесів за абсолютною величиною найчастіше є неінформативним. Цікавіші дані для аналізу дає розрахунок відносних показників кількох процесів. Про це буде сказано далі.
Технічні показники є основою розрахунку безлічі питомих показників процесу, як-от вироблення однією співробітника, ступінь автоматизації процесу тощо. буд. Потрібно пам'ятати, що важливий не набір показників сам собою, а можливість прийняття з його основі рішень щодо поліпшення процесу.
Показники вартості процесу
Показники вартості процесу є однією з найважливіших груп показників. Показники вартості можна поділити на кілька груп:
- вартість процесу загалом;
- показники вартості процесу:
- витрати на оплату праці виконавців;
- амортизація обладнання та нематеріальних активів;
- витрати на тепло- та енергоносії;
- витрати на зв'язок;
- витрати на отримання інформації;
- витрати на підвищення кваліфікації виконавців;
- інші;
- показники вартості продуктів процесу:
- вартість сировини та матеріалів;
- витрати на оплату праці;
- амортизація обладнання;
- Інші витрати.
Треба сказати, що коректний розрахунок та аналіз сукупної вартості процесу потребує застосування відповідних методик. На сьогоднішній день найбільш адекватною з погляду процесного підходу є методика АВС-аналізу вартості. Вона заснована на:
- визначення ресурсів, які у процесах організації;
- визначення операцій процесів;
- визначення об'єктів віднесення витрат – виходів процесів (продукції, послуг, інформації);
- визначенні та розрахунку показників кількісного зв'язку «ресурси – операції» та «операції – готові вироби»;
- перенесення вартості ресурсів на вартість операцій;
- перенесення вартості операцій на вартість готових виробів.
За підсумками АВС-метода можна розрахувати вартість процесу. Практичне використання цього - технічно складний, тривалий і дорогий проект. Перш ніж виконувати, кожна організація повинна проаналізувати доцільність застосування АВС-метода. На наш погляд, на першому етапі впровадження процесного підходу в організації застосовувати цей метод є недоцільним.
Фактично величина вартості процесу загалом важко піддається визначенню. Однак для покращення процесу важливі не абсолютні, а питомі та відносні показники та динаміка їх зміни, що відображає хід поліпшень. На рис. 15 показаний приклад зміни вартісних показників у разі поліпшення процесу.
Мал. 15.Зміна вартісних показників при покращенні процесу
При аналізі кожного процесу слід визначити обмежений набір вартісних показників, які будуть індикаторами його поліпшення/погіршення. Наприклад, до таких показників можна віднести:
- фонд заробітної плати(при поліпшенні процесу може відбуватися скорочення персоналу та/або збільшення продуктивності праці);
- витрати на енергоносії (нетехнологічна енергія, економія енергоресурсів);
- витрати на ремонт та технічне обслуговування (більш якісне та своєчасне обслуговування обладнання призводить до скорочення загальної вартості ремонтів);
- втрати від шлюбу;
- інші.
Як систематизувати завдання добору вартісних показників процесу? Ми рекомендуємо уважно проаналізувати його складові та витрати, пов'язані з кожною складовою. Мал. 16 ілюструє цей підхід.
Мал. 16.Виявлення вартісних показників процесу
Для вимірювання показників повинні бути розроблені відповідні методики, що включають описи робіт зі збору фактичної інформації про витрати на процес, її обробку та використання.
Показники якості процесу
Показники якості є найважливішою групою показників, що характеризують процес. Що слід розуміти під якістю процесу? На наш погляд, це його здатність заданою мірою задовольняти потреби своїх клієнтів за мінімальних витрат ресурсів. Зазначимо, що ключовим аспектом визначення якості процесу є орієнтація на споживача. Штучно створені, відірвані від потреб клієнта показники якості процесу що неспроможні бути інструментом реальних поліпшень.
До показників якості процесу можна віднести такі:
- Ступінь дефектності продукції процесу.
- Кількість повернень та рекламацій на продукцію процесу.
- Кількість скарг та рекламацій на якість обслуговування, що надійшли від клієнтів.
- Кількість некомплектних (що не відповідають специфікаціям) відвантажень.
- Збереження готової продукції.
- Кількість позаштатних ситуацій, які вимагали оперативного втручання керівництва верхнього рівня.
- Здатність процесу швидко адаптуватися до вимог замовника, що змінюються.
- Здатність процесу зберігати свої параметри за зміни зовнішніх умов (стабільність процесу, мінімальні варіації).
- Незалежність процесу від змін у частині персоналу.
- Керованість процесу.
- Здатність процесу до покращень.
Показники 1-6 досить просто виміряти. Необхідно розробити методики збирання та обробки відповідної інформації. Показники 7–10 інтуїтивно зрозумілі, проте їхній практичний вимір виконати важко. Можна відслідковувати зміну даних показників, аналізуючи збої у роботі процесу, що відбуваються за різних зовнішніх та внутрішніх позаштатних ситуаціях. Виявлення причин таких збоїв допоможе виявити напрями покращення процесу.
Побудова ефективно працюючої системи показників процесу потребує багато часу та зусиль. Кожне підприємство має створювати таку систему з урахуванням специфіки своїх процесів. Слід зазначити, що система показників процесу має розвиватися разом із процесом: у міру його поліпшення слід використовувати дедалі складніші показники.
Розглянемо відносні показники виконання процесу. Ця група розраховується з урахуванням абсолютних показників процесу. З погляду використання цілей поліпшення процесу ці показники дуже важливі.
Тимчасові
До відносних показників часу виконання можна віднести:
- показники «план/факт»:
- плановий час виконання процесу/фактичний час виконання процесу;
- плановий час виконання функції/фактичний час виконання функції;
-
- середній час виконання процесу/середній час виконання процесу у конкурента;
- час обслуговування, необхідний клієнтом/фактичний час обслуговування клієнта;
- питомі:
- час виконання процесу/чисельність персоналу процесу;
- час виконання процесу/кількість функцій процесу.
Вартiсні
До відносних вартісних показників можна віднести:
- показники «план/факт»:
- планова вартість процесу/фактична вартість процесу;
- планові витрати на ресурс/фактичні витрати на ресурс;
- заплановане скорочення витрат за процес/фактичне скорочення витрат за процес;
- планові витрати на ремонт/фактичні витрати на ремонт.
- порівняння з іншим процесом:
- вартість процесу/вартість процесу конкурента;
- величина оплати персоналу процесу/величина оплати персоналу процесу конкурента;
- питомі:
- рентабельність процесу = прибуток за процесом / вартість процесу;
- рентабельність оборотних активівпроцесу = прибуток за процесом / обсяг використовуваних оборотних активів;
- виробіток на одного співробітника = обсяг продукції процесу/чисельність співробітників;
- фондовіддача процесу = обсяг продукції/величина основних фондів;
- оборотність оборотних активів процесу = величина виручки/середні залишки оборотних активів процесу;
- частка накладних витрат = величина накладних витрат/вартість процесу.
Крім зазначених вище, можуть визначатися і розраховуватися багато інших відносних вартісних показників процесу, при цьому слід використовувати методики фінансового менеджменту.
Технічні
До відносних технічних показників можна віднести:
- показники «план/факт»:
- планова кількість простоїв/фактична кількість простоїв;
- планова кількість транзакцій/фактична кількість транзакцій;
- порівняння з іншим процесом:
- чисельність персоналу процесу/чисельність персоналу процесу конкурента;
- кількість автоматизованих робочих місць процесу/кількість автоматизованих робочих місць процесу конкурента;
- питомі:
- ступінь завантаження персоналу = загальний час роботи з виконання функцій процесу/загальний робочий час всіх працівників;
- ступінь автоматизації = кількість автоматизованих функцій процесу/загальна кількість функцій процесу;
- величина офісної площі одного співробітника;
- кількість персональних комп'ютерівна одного працівника.
Показники якості
До відносних показників якості процесу можна віднести:
- показники «план/факт»:
- плановий ступінь дефектності/фактичний ступінь дефектності;
- планова кількість скарг/фактична кількість скарг клієнтів процесу;
- планова кількість повернень продукції/фактична кількість повернень продукції;
- кількість позаштатних ситуацій за звітний період/кількість позаштатних ситуацій за попередній період;
- порівняння з іншим процесом:
- ступінь дефектності продукції процесу/ступінь дефектності продукції процесу конкурента;
- наявність рекламацій процесу/наявність рекламацій процесу конкурента;
- питомі:
- кількість скарг/загальна кількість клієнтів.
Завантаження...
