Üzleti folyamatok optimalizáló rendszere. Az üzleti folyamatok optimalizálása

Még 1993 -ban, M. Hammer és J. Champy "Üzleti folyamatok újratervezése" című monográfiájában leírták, hogy a munka termelékenységének növelésének egyik leghatékonyabb módja a vállalat szerkezetátalakítása. Később olyan kutatók, mint B.Z. Milner, A.V. Boychenko, E.N. Filipov és mások ki tudták terjeszteni ezt az optimalizálási megközelítést, de a tudományos szakirodalomban nem fordítanak kellő figyelmet a módszerek teljes teljességére. A híres újratervezés mellett az üzleti folyamatok kezelésének más módszerei is léteznek, például:

• 1. Az üzleti folyamatok optimalizálásának módszerei:
  • - mérnöki tevékenység;
  • - újratervezés;
  • - újratervezés;
  • - folyamatos fejlesztés (CPI);
  • - benchmarking;
  • - ABC módszer (tevékenység alapú költségszámítás);
  • - funkcionális költségelemzés (FSA).
• 2. A folyamaton alapuló módszer:
  • - TQM (teljes minőségirányítás);

Tekintsük részletesebben az egyes módszereket.

A folyamatos folyamatfejlesztés az üzleti folyamatok hosszú távú fejlesztése alulról felfelé. A fejlesztés az üzleti folyamatok végrehajtóinak rovására megy végbe, vagyis maguknak az alkalmazottaknak a rovására, akiknek apró javaslatai nem vezetnek kézzelfogható eredményekhez, hanem felhalmozódnak, és ennek következtében a minőség növekedéséhez vezetnek, csökkentik a költségeket és csökkentse az üzleti folyamatok időtartamát. A folyamatos fejlesztés az alacsony teljesítményű tevékenységek elutasításával, a hatáskörök átruházásával valósítható meg. Ezenkívül a CPI egy minőségirányítási módszertannak tulajdonítható, mivel ez a megközelítés nagyrészt a termékek minőségének javítását célzó eredmények elérésére irányul a minőségbiztosítási folyamatok révén. V Általános nézet, CPI egy megközelítés az üzleti folyamatok átstrukturálására, azonban annak megkülönböztető jellemzője A hagyományos újratervezésből az a gondolat, hogy szükség van egy folyamat teljes életciklusának támogatására. Így a CPI-alapú újratervezést "evolúciós újratervezésnek" nevezik. Ez a fajta újratervezés felel meg leginkább a folyamatszemlélet filozófiájának.

Ennek a megközelítésnek az előnye, hogy nincs erős ellenállás a személyzet részéről és a társadalmi felfordulás a vállalatban.

Ennek a megközelítésnek a hátránya, hogy a javítási folyamat sokáig tarthat; nincs gyors döntéshozatal; proaktív és felelős személyzetet igényel.

A mérnöki munka összetett információs technológiák az üzleti folyamat optimalizálása a vállalat meglévő szervezeti felépítésének modellezése alapján, új üzleti folyamatok kiépítésével környezet... A mérnöki tevékenység az egységes termelésről az ügyfelek egyéni igényeinek figyelembevételére való áttérés eredményeként jött létre. Ennek eredményeként az üzleti folyamat magában foglalja az ügyfelek céljait és célkitűzéseit, külső és belső igényeit, a vállalati rendszerben elfoglalt helyét és szerepét, valamint a végrehajtási mechanizmust.

A gyenge oldala az üzleti folyamat létrehozásának munkája. Ez meglehetősen nehéz és időigényes feladat; az így létrejövő üzleti folyamat nem mindig valósítható meg a vállalatban, vagy nem lesz elég hatékony.

Az újratervezés olyan megközelítés, amely a régi üzleti folyamatok, szabályok és módszerek teljes elutasításán, valamint a szervezetirányítás funkcionális elvéről a folyamatelvre való átmeneten alapul. A folyamatszervezés egy velejáró folyamatirányítási struktúra, amely konkrét feladatok végrehajtására összpontosít. Az újratervezés lehetővé teszi a befektetések vonzását, új technológiák létrehozását, a termelési technikai eszközök fejlesztését, és ennek eredményeként a technológiai fejlődés növekszik, és újítások jelennek meg. Az üzleti folyamat optimalizálása érdekében az újratervezés a túlzott és hosszú munkafolyamatok, hiányosságok és vakfoltok, az erőforrás -csökkentés különböző módszereit alkalmazza, több munkát egybe ötvözve, egyszerűsítve a munkát.

itthon erősség ez a módszer - a hatékonyság és a termelékenység hatalmas növekedése; komoly versenyelőny megszerzése.

A gyenge oldal a magas pénzügyi befektetés; nagy a kudarc kockázata; a személyzet ellenállása az újításokkal szemben; magas forrásköltségek.

Az üzleti folyamatok újratervezése lehetővé teszi a meglévő rendszer fejlesztését az optimális paraméterek modellezésével. J. Harrington szerint C.S. Az Esselingu „folyamattervezés általában 30-60%-kal csökkenti a költségeket, a ciklusidőt és a hibákat.” A rendszeroptimalizálás egy szimulációs modell felépítésével, elemzésével és optimalizálási lehetőségek keresésével történik. A rendszer eltávolítja a felesleges üzleti funkciókat, a párhuzamosságokat; az üzleti funkciók egyszerűsödnek; a munka elvégzéséhez szükséges erőforrások költsége csökken; új üzleti funkciókat vezetnek be. Az utolsó pont az új és a régi üzleti folyamatok összehasonlítása annak biztosítása érdekében, hogy az innovációk kellően hatékonyak legyenek.

Erősségek - a módszer a vállalkozás meglévő tapasztalatain, módszerein és technológiáin alapul, így versenyelőny érhető el.

Gyengeségek - Az optimalizálás egy régi üzleti folyamaton alapul, ami alacsony hatékonysághoz vezethet.

A benchmarking egy szisztematikus tevékenység, amelynek célja megtalálni, értékelni, adaptálni és végrehajtani legjobb gyakorlatoküzleti. A benchmarking nemcsak az üzleti folyamatok összehasonlítását foglalja magában, hanem a vevőket, termékeket, költségeket is. J. Harrington, H. Van Nimwegen úgy véli, hogy "általában a folyamatok benchmarkingja 20-50% -kal csökkenti a költségeket, a ciklusidőket és a hibaarányokat", és "ezt a megközelítést érdemes használni a szervezet fő folyamatainak 5-20% -ában" magában foglalja a vállalati diagnosztikát, a benchmarking objektum keresését, a versenytársak üzleti folyamatainak jellemzőinek elemzését, mások üzleti folyamatainak megvalósításának kidolgozását, a megvalósítást a sajátosságok figyelembevételével saját cég, az eredmények hatékonyságának értékelése.

Erősségek-az a képesség, hogy a különböző tevékenységi területekről származó különböző vállalatok tapasztalatait felhasználhassuk, az optimalizálás nem a korábbi tapasztalatokon, hanem a naprakész információkon alapul.

Gyengeségek - az információk elérhetetlensége, alacsony hatékonysága lehetséges az ipar sajátosságai miatt.

A funkcionális költségelemzés módszere segít meghatározni a termék, a szolgáltatások, az ügyfelek költségeit és egyéb jellemzőit, lehetővé téve a fogyasztói tulajdonságok és költségek optimalizálását. A megközelítés fő gondolata az, hogy minél kedvezőbb az elégedett igények és a kihasznált lehetőségek aránya, annál magasabb a termék ára.

Ha egy üzleti folyamat minden funkcióját hozzárendeli a költségéhez, a következő típusú elemzések végezhetők el:

• - a költségek funkció szerinti megoszlásának tanulmányozása, valamint a legdrágább funkciók azonosítása annak optimalizálása érdekében;
• - az üzleti folyamatok meghatározása, amelyek végrehajtását célszerű önállóan vagy fordítva végrehajtani, átruházás külső szervezetek, vagy bizonyos módon kombinálja a két módszert;
• - az üzleti folyamatok költségmodellezésének elvégzése a folyamat optimális szerkezetének későbbi meghatározásával a legalacsonyabb költséggel.

Erősségek - az üzleti folyamat valós adatai alapján, és lehetővé teszi a modellezést új rendszer korábban ismert hatékonysági és hasznossági mutatókkal.

Gyengeségek - sok erőforrást igényel, ha szisztematikusan használják.

Az ABC (Activity Based Costing) tevékenységfolyamat -meghatározási és költségszámítási módszer. Az ABC segítségével definiálhat költségfelosztási módszert, megkülönböztetheti az üzleti folyamat költségeit és az üzleti funkciókat, és adatokat gyűjthet az egyes üzleti funkciók, üzleti folyamatok és részfolyamatok költségeiről. Az optimalizálás az elosztáson és a költségszámításon keresztül történik.

Erősségek - Lehetővé teszi a magas költségű üzleti folyamatok azonosítását és megszüntetését.

Gyengeségek - problémák merülnek fel a módszer teljes körű és megbízható információinak megszerzésével.

A teljes minőségirányításhoz rendszerre van szükség a vállalat termékeinek piaci trendeknek megfelelő létrehozásához és korszerűsítéséhez. A TQM ötlete az, hogy a vállalat minden alkalmazottja részt vesz a folyamatok irányításában. Ennek növelnie kell a szervezet hatékonyságát és növelnie kell a munkavállalói felelősség mértékét. A TQM olyan tevékenységekre és tevékenységekre vonatkozik, amelyek a munkafolyamat fokozatos fejlesztésére és a termék korlátozott időn belüli kiadására összpontosítanak.

Erősségek - a vállalat kedvező légkört teremt az önkifejezéshez, a személyzet képességeinek megnyilvánulásához; maximális vevői elégedettség érhető el; a társaság tevékenységének folyamatos fejlesztése.

Gyengeségek - előfordulhat, hogy a személyzetbe történő befektetés nem térül meg, akkor az alkalmazottak megtérülése nem egyezik meg a ráfordított erőfeszítésekkel.

A vállalatok ezeket a módszereket különféle kombinációkban használhatják. Például az FSA módszer elegendő adatot szolgáltat egy üzleti folyamat optimalizálásához TQM módszerek, újratervezés stb.

Végső soron azt mondhatjuk, hogy az üzleti folyamatok optimalizálásának módszereit olyan vezetőknek kell alkalmazniuk, akik azt a célt tűzték ki maguk elé, hogy hibátlanul kövessék a vállalati folyamatmenedzsment útját. A legtöbb módszer kizárja egymást, és nem használhatók egyszerre. Egyes módszereket nemcsak üzleti folyamatok kezelésére használnak, például a benchmarking segít összehasonlítani a termékeket és szolgáltatásokat a versenytársakkal, az FSA módszer a vállalat választékának optimalizálása, nem pedig az egyes üzleti folyamatok költsége. Ezen módszerek alkalmazása a vállalat céljaitól függ.

Az üzleti folyamatok optimalizálása- a meglévők részleges javítása üzleti folyamatok szervezet, amely a nyilvánvaló hiányosságok, például információs hurkok, funkciók megkettőzésének stb. Az üzleti folyamatok optimalizálását a megfelelő szervezeti, adminisztratív és szabályozási dokumentumok formalizálják.

Az üzleti folyamatok optimalizálása olyan esetekben használják, amikor a vállalkozásnak javítania kell munkáját: csökkentenie kell a költségeket, le kell rövidítenie a termelési ciklust, csökkentenie kell a vezetői hibákat, sürgős intézkedéseket kell tennie a válság leküzdésére stb. A kulcsfontosságú üzleti folyamatok általában optimalizálásra kerülnek. ezeknek a folyamatoknak az optimalizálása adja a legnagyobb hatást.

Az optimalizálás szemben áll az üzleti folyamatok újratervezésével. Az üzleti folyamatok újratervezése a szervezet folyamatainak forradalmi megváltoztatására irányul, amely egyszer következik be, és amelyet egy új információs rendszer bevezetésével együtt hajtanak végre a vállalkozásban. Célja a drámai javulás legfontosabb mutatók a társaság tevékenységét. Az üzleti folyamatok optimalizálása, viszont folyamatosan hajtják végre, és általában egy szűk területet fed le a funkciók szintjén. Mérsékeltebb kockázatok jellemzik, és sokkal kevesebb időt igényel a lebonyolítása. Ezenkívül az üzleti folyamatok újratervezése az optimalizálással ellentétben nem tekint meglévő folyamatot kiindulópontnak. Az újratervezés az "általánostól a konkrétig" elv, az optimalizálás pedig "az adotttól az általánosig" elv szerint történik. És így, optimalizálásés üzleti folyamatok újratervezése különböznek mind a munkakörben, mind az eredmény elérésének gyorsaságában, valamint az üzleti folyamatok terjedelmében és lényegében.

Nál nél az üzleti folyamatok optimalizálása gyakran változás következik be a vállalkozás szervezeti felépítésében, mert A folyamatok optimalizálására irányuló munka eredményeként a divíziók funkciói újraelosztásra kerülnek. Szükség van új felosztásokra vagy néhány régi elhagyására, az alárendeltség megváltoztatására stb. Így az üzleti folyamatok optimalizálása eredményeként javul az osztályok közötti kölcsönhatás, és nő a tevékenység hatékonysága és a vállalat versenyképessége.

Általában, az üzleti folyamatok optimalizálása a következőképpen jár el. Először is, a vállalat meglévő üzleti folyamatainak világos és egyértelmű leírását rögzítik AS-IS modell formájában. Ezután elemzik a vizsgált folyamatok konkrét feladatait, amelyekért bizonyos végrehajtók felelősek, és értékelik az utóbbiak által végrehajtott műveletek optimáltságát. A hiányosságok ebben a szakaszban történő azonosítása után áttérés történik a teljes üzleti folyamat vagy az üzleti folyamatok csoportja optimáltságának elemzésére. A következő szakaszban javaslatokat dolgoznak ki a feltárt hiányosságok kijavítására, és elkészül egy TO-BE modell. Az optimalizálás az elvégzett változtatásokból eredő esetleges romlás értékelésével ér véget, mert nem szabad megfeledkezni arról, hogy a hibák megszüntetése az üzleti folyamat egyik kritériuma szerint egy másik kritérium szerinti megjelenéshez vezethet. Képesnek kell lennie azonosítani az ilyen következményeket, és fel kell mérnie előnyeit és hátrányait. Nem szabad figyelmen kívül hagyni az emberi tényezőt: hiszen az üzleti folyamatok optimalizálásaígy vagy úgy vonja maga után az előadók ellenőrzésének megerősítését, ez ellenállást okozhat a munkavállalók részéről. Hasonló következményekkel is számolni kell.

Nak nek az üzleti folyamatok optimalizálása meghozta a várt eredményt, a frissített üzleti folyamatokat nemcsak a vállalkozás szabályozási dokumentumaiban (rendeletek és megrendelések), hanem a vezetési információs rendszerben is meg kell erősíteni. Ha a vállalkozás üzleti folyamatirányítási rendszert (BPMS) üzemeltet, akkor az üzleti folyamatok optimalizálása sikeres lesz. Az 1C: Enterprise 8 platformon az ilyen rendszer szoftver termék "PeterSoft: folyamatmenedzsment", amely nem csak a vállalkozás üzleti folyamatainak modellezését és leírását teszi lehetővé, hanem statisztikai adatokat is gyűjthet az üzleti folyamatok teljesítményéről (KPI mutatók segítségével). Statisztikák alapján, azaz megbízható adatokat a vállalkozás életéről, optimalizálhatja az üzleti folyamatokat, és azonnal rögzítheti az eredményeket az információs rendszerben.

Julia Lelina

Az üzleti folyamatok optimalizálása

A modern menedzsment gyakorlatban a folyamat -megközelítést széles körben alkalmazzák. Ez a cikk bemutatja gyakorlati tapasztalatok szerző az üzleti folyamatok kutatásáról és optimalizálásáról

Számos eseménytípus létezik, amelyek mindegyike indokolhatja az üzleti folyamatok javítását (javítását) célzó program elindítását. Ide tartoznak az objektíve nem hatékony cselekvések és a kívánt eredmények elérésével kapcsolatos problémák, valamint a környezet változásai (új technológiák, versenytársak megjelenése a piacon).

Bármely hierarchikus felépítésű szervezetben a vezetők általában felső szintű (fogalmi vagy stratégiai) ismeretekkel rendelkeznek a hatáskörükbe tartozó összes funkcióról, és az alkalmazottaknak ismereteik vannak egy kizárólag magasan specializált funkcióról, amelyet napi szinten végeznek (működési egy bizonyos munkaterület tevékenysége). Ez a "szakadék" a vezető és a beosztott között normális, de azzal a kockázattal jár, hogy senkinek nincs teljes képe az összes folyamatról, minden árnyalattal és sajátossággal.

Gyakran problémák merülnek fel a munka vagy az információátadás csomópontjaiban a különböző osztályok között, vagy akár az ugyanazon osztályon belüli alkalmazottak között.

Ennek eredményeként a szervezetnek azzal a feladattal kell szembenéznie, hogy optimalizálja a munkát és a folyamatokat annak érdekében, hogy csökkentse a költségeket vagy veszteségeket (pénzügyi, anyagi, idő-, munkaerő) bizonyos munkák elvégzésével kapcsolatban.

Az optimalizálási probléma hatékony megoldása a " folyamat megközelítés "és "8D csapat problémamegoldási technikák".

Gyors hivatkozás

A folyamat szemléletéről

A folyamat szemléletnek tekintik a szervezetben részt vevő folyamatok és különösen azok kölcsönös kapcsolatainak szisztematikus azonosítását és kezelését.

A folyamat minden olyan tevékenység vagy tevékenységcsoport, amely erőforrásokat használ a bemenetek kimenetekké történő átalakítására.

A vállalkozás folyamatmodellje számos üzleti folyamatból áll, amelyek résztvevői a szervezeti struktúrák és a szervezet szervezeti felépítésének tisztviselői.

A folyamatorientált szervezetek ugyanazon üzleti folyamat végrehajtása során igyekeznek megszüntetni azokat az akadályokat és késéseket, amelyek a szervezet két különböző részének metszéspontjában merülnek fel.

Az üzleti folyamatot különböző típusú tevékenységek halmazaként értjük, amelyek együttesen olyan eredményt hoznak létre, amely értéket képvisel a szervezet, a fogyasztó, az ügyfél vagy az ügyfél számára.

A különálló üzleti folyamatok és az üzleti folyamatok egy csoportjának kezelésének alapját a teljesítménymutatók jelentik, többek között:

• egy üzleti folyamat végrehajtásának költségei,
• az üzleti folyamat végrehajtásához szükséges idő kiszámítása,
• üzleti folyamatok minőségi mutatói.

A folyamat szemléletének mélyebb megértéséhez szükség van a Deming -Shewhart ciklus "Terv - Do - Check - Act" alkalmazására ( PDCA). Ez "tervezés - csinálás - ellenőrzés - cselekvés". Ennek a ciklusnak a használata lehetővé teszi a gyakorlatban a folyamatok folyamatos fejlesztését a szervezet hatékonyságának növelése érdekében.

A folyamatszemlélet alapelveit a sorozatminőségi rendszer tanúsítására vonatkozó nemzetközi szabvány rögzíti ISO 9000 a vevői elégedettség javítása érdekében a minőségirányítási rendszer követelményeinek teljesítésével.

Az ISO 9000 szerint a folyamatvezérlő rendszer értékelésénél szükség van:

1. azonosítani és meghatározni a folyamatot;
2. szétosztani a felelősséget;
3. eljárások végrehajtása és fenntartása (folyamatirányítás);
4. értékelje a folyamat hatékonyságát a kívánt eredmények elérésében

A következő lépés a minőség elérése érdekében az erőforrások felhasználásának optimalizálása az egyes dedikált folyamatokban. Ez azt jelenti, hogy szigorúan figyelemmel kell kísérni az egyes típusú erőforrások használatát, és keresni kell a lehetőségeket a termékek előállításának vagy szolgáltatásnyújtásának költségeinek csökkentésére.

Gyors hivatkozás

A 8D Methodology (8 Discipline) a folyamatok helyi problémáinak megoldására szolgáló módszertan.
A 8D módszer más néven is ismert: Global 8D, Ford 8D vagy TOPS 8D.
A 8D módszert a Ford fejlesztette ki, és 8 -ból áll egymást követő lépések olyan probléma megoldása, amelynek okai teljesen vagy részben ismeretlenek. A 8D módszertanban csapat-, folyamat-, probléma- és elemzési módszereket alkalmaznak.

A 8D módszer minden lépésének (lépésének) a nevében van egy D, amely a Fegyelmet jelenti.

D0 - Azonosítsa a problémát és dolgozzon ki tervet.
D1 - Csapatépítés.
D2 - A probléma leírása.
D3 - A probléma elhárítása.
D4 - A probléma elemzése.
D5 - Korrekciós intézkedések kidolgozása.
D6 - A korrekciós intézkedések végrehajtása és érvényesítése.
D7 - Megelőző intézkedések kidolgozása.
D8 - Záró mini projekt 8D.

A 8D módszer egy problémamegoldó módszertan egy termék vagy folyamat javítására. 8 tudományterületen épül fel, kiemelve a csoport szinergiáit. A 8D technika csapatmunka. Feltételezzük, hogy a csoport egésze hatékonyabb, mint egyes tagjainak minőségi összege.

Hol kezdjem?

Megfigyelés és rögzítés

Egy folyamat tanulmányozását annak optimalizálása (javítása) céljából projektnek kell tekinteni. A projekt kezdetekor célokat kell kitűzni, projektvezetőt és elemzőt kell kinevezni, meg kell határozni egy fókuszcsoportot (általában terület- / osztályvezetők, szakértők), fel kell vázolni a projekt határait (milyen folyamatokat kell tanulmányozni), dolgozzon ki találkozók és cselekvések tervét.

A processzor tanulmányozásához jobb, ha az elemző szerepét egy független szakértőhöz rendeli, aki számára a tanulmány témája új lesz, azaz "oldalnézet" kell új tapasztalat(az a munkavállaló, aki naponta végez bizonyos műveleteket, alkalmazkodik hozzájuk, és gyakran nem veszi észre a "problémás területeket"). Az elemző lehet egy szervezet alkalmazottja vagy egy meghívott (tanácsadó) cég.

Vegyünk egy olyan helyzetet, amikor a feladat az optimalizálás és a költségek / veszteségek csökkentése, anélkül, hogy az ellenőrző szerveknek szánt hivatalos dokumentumokat kellene kidolgozni (például az ISO -követelményeknek megfelelően), hanem gyors és indokolt fejlesztések megszervezése vagy a költségek csökkentése.

A felmérés a rendelkezésre álló dokumentáció (előírások, utasítások, szabályozási dokumentumok stb.) és információk gyűjtése. Az információgyűjtés kérdőívek, találkozók formájában is megszervezhető, de a leghatékonyabb az elemző személyes jelenléte a folyamatban részt vevő valamennyi alkalmazott munkahelyén, hogy tanulmányozzák tetteiket.

Megfigyelés- kutatási módszer, amely a vizsgált tárgy viselkedésének célirányos és szervezett észleléséből és regisztrációjából áll.

Beszélgetés a menedzserrel
Az irány fej az alárendelt egységek "nagy képét" írja le: külső és belső kommunikáció, szervezeti felépítés (funkcionalitás elosztása), célok és célkitűzések, teljes cselekvési lánc (részletek nélkül), jelentések, statisztikák.

Az előadók tevékenységének tanulmányozása a munkahelyen
Egy alkalmazott minden munkaterületen részletesen elmondja és bemutatja cselekvéseinek sorrendjét, a munkája során használt dokumentumformákat és formákat (bemenetek-kimenetek), hol és hogyan továbbítja az információkat / dokumentációt, kivel lép kapcsolatba, mit az általa használt szoftvereszközök, a munkaterületek sorrendje a használt rendszerekben. Ebben a szakaszban mérik a műveletre fordított időt; azonosítja a problémákat a művelet során; és megbeszélték is lehetséges módokat probléma megoldás.

Fókuszcsoportos megbeszélések
A megbeszélések fontos részét képezik a tanulmánynak. A fókuszcsoport szakértőinek aktívan részt kell venniük, elő kell terjeszteniük javaslataikat (még a legreálisabb és legösszetettebbeket is). A gyakorlatban az "5 Miért" módszer hatékony eszköz.

A kapott információkat bármilyen kényelmes módon rögzíteni kell: A4 -es lapra / jegyzettömbre, laptopra, diktafonra írva, bármilyen kényelmes módon, amely lehetővé teszi az információk reprodukálását.

Ebben a szakaszban az elemző feladata az figyelj, figyelj, javíts.

5. módszer, miért?

5. módszer, miért? Sakichi Toyohara találta ki, és a Toyota használta fel gyártási módszereik fejlődése során. Jelenleg a probléma kiváltó okának meghatározásának technikáját egy ötszörös "miért" kérdés feltételével használják a lean gyártás, a kaizen, a 6 sigma és mások fogalmában.

A módszer nem kínál merev szabályokat és korlátozásokat: arra vonatkozóan, hogy milyen kérdéseket kell feltenni, és / vagy meddig kell a kérdést feltenni, hogy további okokat keressen. Így a módszer követése ellenére is az eredmény az érintettek tudásától és kitartásától függ.

Mivel a feltett kérdés megválaszolásakor több lehetőség is felmerülhet, az „5 miért” módszer nem zárja ki az okok „fájának” felépítését. Ezért a megközelítés hasonló az ok-okozati diagramok és az Ishikawa diagramok ("Fishbone") módszeréhez. Teljesen lehetséges, hogy az elemzési folyamat bizonyos okai egyszerre több ágra is jellemzőek.

Végezze el az ötödik elemzést "Miért?" következik a "Hogyan" kérdésre adott válasz a kapott fa vagy diagram minden felfedezett kiváltó oka esetében. A kapott válaszoknak a megoldások megvalósítását kell eredményezniük.

Hogyan formázzuk és strukturáljuk a kapott információkat?

A folyamatok megjelenítése és leírása

A szervezetben meglévő üzleti folyamatok meghatározásakor célszerű a folyamatok legfelső szintű leírását elkezdeni. Ezenkívül minden felső szintű folyamat lebontását végzik (részletesebb leírás). A folyamatok bomlási szintjeinek számát a projekt feladatai határozzák meg, és nem lehet túl nagy (legfeljebb 6-8 szint).

Az üzleti folyamatok leírásának felső szintje megfelel azoknak a folyamatoknak, amelyeket a felső vezetők irányítanak, a második szintet általában a nagy funkcionális egységek szintjén veszik figyelembe, majd figyelembe veszik a munkahelyen elvégzett funkciókat.

A funkcionális hierarchia linkjein belül vannak információáramlások felülről lefelé irányítva ( menedzsment döntések) és alulról felfelé (jelentések).

A felmérés során megszerzett információk megjelenítése az elemző kreatív megközelítésének eredménye a folyamat műveletsorának megjelenítésére.

A modellezési módszerek közül a legelterjedtebbek, és ami fontos, az orosz állami szabvány jóváhagyta, a család szabványai IDEF.

IDEF0 koncepció

(kattintson a szakasz megnyitásához)

Az IDEF0 a SADT (Structured Analysis & Design Technique / Development Technology) megközelítésen alapul, és létrehozására szolgál funkcionális modell rendszer vagy folyamat, tükrözi annak szerkezetét, funkcióit, valamint az információkat és anyagáramlások ezek a funkciók konvertálják.

Az IDEF0 koncepció a következő rendelkezéseken alapul:

Modell. Ez egy mesterséges tárgy, egy rendszer képe. A modellt egy meglévő rendszer újratervezésére vagy egy új rendszer létrehozására fejlesztették ki. A modell leírja, hogy mi történik a rendszerben, mit alakít át, milyen eszközökkel végzi funkcióit, mit hoz létre a rendszer ennek eredményeként és hogyan kezelik.

Blokk modellezés. A vizsgált rendszert összekapcsolt, egymástól függő blokkok halmazaként ábrázolják, amelyek tükrözik a rendszerben lejátszódó folyamatokat. A rendszer minden funkciója egy négyszöggel van társítva az IDEF0 diagramon megjelenített blokkhoz. A blokkba belépő és kilépő nyilak leírják azokat az interfészeket, amelyeken keresztül a blokk kölcsönhatásba lép más blokkokkal és külső környezet... Ebben az esetben a bejövő nyilak leírják azokat a feltételeket, amelyeket egyidejűleg teljesíteni kell ahhoz, hogy ez a blokk funkcióját elláthassa.

Tömörség és pontosság. Az IDEF0 grafikus nyelv lehetővé teszi a rendszer összes elemének és a köztük lévő kapcsolatok tömör, pontos és egyértelmű leírását, valamint a hibás, szükségtelen vagy ismétlődő kapcsolatok azonosítását.

Információk továbbítása. Az IDEF0 -ban az információátvitel eszközei a következők:

1. Könnyen olvasható és érthető diagramok.
2. Természetes nyelvű címkék és kísérő szöveg a diagram elemek jelentésének tisztázására, valamint szószedet.
3. Szekvenciális bomlás. A blokkokat részekre lehet bontani, és részletesebb diagramok formájában lehet bemutatni. A bontás következő szintjét csak a "szülői szint" modell végleges befejezése után kezdheti meg.
4. Diagram és tömbfa diagramok, amelyek lehetővé teszik a diagram olvasását a részletességi szintek egymás utáni bővítésével.

Szigor és formalizmus. A modell fejlesztésének és módosításának minden szakaszában szigorúan be kell tartani a grafikus modellező nyelv szintaktikai és szemantikai szabályait. Minden eredményt gondosan dokumentálni kell.

Iteratív modellezés. Az IDEF0 modellfejlesztése lépésről lépésre történik. A modellt minden lépésben a vizsgált terület elemzői és szakértői vitatják meg, majd korrigálják, majd a ciklus megismétlődik.

A "szervezet" elválasztása a funkcióktól. A modell nem köthető a vállalat szervezeti felépítéséhez. Oda-vissza, szervezeti struktúra a modell alkalmazásának eredménye kell, hogy legyen, egyrészt a modell megfelelőségének felmérésére, másrészt megoldásokat javasolhat ennek a szerkezetnek a javítására.

A Design IDEF (Meta Software) vagy a BP-Win (CA) IDEF0-kompatibilis szoftverként használható.

A grafikus diagram az IDEF0 modell fő összetevője, amely blokkokat, nyilakat, blokkok és nyilak kapcsolatait és a hozzájuk tartozó kapcsolatokat tartalmazza. A blokkok a modellezett objektum fő funkcióit képviselik. Ezeket a funkciókat fel lehet bontani (fel lehet bontani) alkotóelemeikre, és részletesebb diagramok formájában lehet bemutatni; a bontási folyamat addig folytatódik, amíg az objektumot le nem írják az adott projekt céljainak eléréséhez szükséges részletességi szinten. A legfelső szintű diagram a modellezendő objektum legáltalánosabb vagy absztrakt leírását tartalmazza. Ezt a diagramot egy sor gyermekdiagram követi, amelyek részletesebb képet nyújtanak az objektumról (lásd IDEF0 Funkcionális modellezési módszertan).

ARIS- az IDS Sheer azonos nevű módszertana és szoftverterméke. Jelölés ARIS eEPC az IDEF3 jelölés kiterjesztése.

Az eEPC jelölésben szereplő üzleti folyamat egymás után elvégzett munka (eljárások, funkciók) folyamata, végrehajtásuk sorrendjében. Az anyagi erőforrások és információk áramlása megjeleníthető a folyamatok között. A folyamat befejezéséhez szükséges infrastruktúra leírásához a Termék / Szolgáltatás és az IT rendszerobjektumokat kell használni.

Az ARIS módszertanának megfelelően minden folyamat öt szempontból tekinthető meg:

• Szervezeti szempont - szervezeti egységek, kapcsolataik és a folyamatban részt vevő megfelelő struktúrák összessége;
• Információs szempont- megjeleníti a folyamatban részt vevő adatok és információk összetételét;
• Az irányító szempont- leírja a folyamatmodellek közötti kapcsolatot különböző típusok;
• Funkcionális szempont- tartalmazza a funkciók leírását, az egyes részfunkciókat és azok kapcsolatait egymással és a fő funkciókkal.
• Termék szempont- meghatározza a folyamat termékeinek és erőforrásainak összetételét, valamint azok egymáshoz és más modellek elemeihez való viszonyát.

Az ARIS módszertan lehetővé teszi, hogy különböző szempontokból írja le egy szervezet tevékenységét, míg a kapott modellek bizonyos mértékig kapcsolódnak egymáshoz.

Az ARIS szervezetét négy szempontból tekintjük:

• Szervezeti struktúra,
• Funkcionális szerkezet,
• Adatstruktúrák,
• Folyamatszerkezetek.

Ezenkívül e nézőpontok mindegyike további három alszintre oszlik: a követelmények leírása, a specifikáció leírása, a megvalósítás leírása. Az üzleti folyamatok leírásához körülbelül 80 modelltípus használatát javasoljuk, amelyek mindegyike egyik vagy másik aspektushoz tartozik.

Az aktuális folyamatok leírása

Modell olyan, amilyen ("ahogy van")

Modell AMINT AZ("Ahogyan van") - a szervezet jelenlegi állapotának modellje.

Ez a modell lehetővé teszi a folyamatok és a felhasznált információobjektumok rendszerezését. Ennek alapján azonosítják az üzleti folyamatok szervezésének és kölcsönhatásának szűk keresztmetszeteit, meghatározzák a meglévő struktúra bizonyos változtatásainak szükségességét.

Ezt a modellt gyakran funkcionálisnak nevezik, és különféle grafikus jelölésekkel és eseti eszközökkel hajtják végre. Az AS IS modell felépítésének szakaszában fontosnak tartják, hogy a valósághoz lehető legközelebb eső modellt építsenek, amely a valós folyamatáramokon alapul, és nem azok idealizált ábrázolásán.

Az információs rendszerek tervezése és a folyamatok kezelése magában foglalja az IS IS modell felépítését és a TO BE modellre való további átállást, amely a "helyes", továbbfejlesztett folyamatok automatizálásának kulcsa.

Gyakorlatomban az AS IS modell leírásának szakaszában az ARIS eEPC jelölést használom az eljárások (függvények) végrehajtási sorrendjének megjelenítésére tömbdiagram formájában (az ARIS Express ingyenes verziója letölthető). Ez a módszer a legegyszerűbb és leghatékonyabb, mert lehetővé teszi a résztvevők számára, hogy gyorsan megértsék az egész folyamat felépítését.

Az objektumok közötti kapcsolatoknak bizonyos jelentése van, és tükrözik a folyamaton belüli funkciók végrehajtásának sorrendjét. Az alábbi ábra a legegyszerűbb eEPC modelleket mutatja be, amelyek egy üzleti folyamat töredékeit írják le.

Az 1. eseményt és az 1. funkciót összekötő nyíl „aktiválja” vagy kezdeményezi az 1. funkció végrehajtását. Az 1. funkció „létrehozza” a 2. eseményt, amelyet egy logikus „ÉS” szimbólum követ, „elindítva” a 2. és 3. funkció végrehajtását.

Az eEPC jelölés bizonyos szemantikai leírási szabályokra épül:

1. minden funkciót egy eseménynek kell kiváltania, és egy eseménnyel kell végződnie;
2. minden függvény nem tartalmazhat egynél több nyilat, amelyek "elindítják" a funkció végrehajtását, és legfeljebb egy nyílból, amely leírja a funkció befejezését.

Egy funkció (művelet) leírásakor javaslom megadni azokat a bemeneti adatokat / dokumentumokat, amelyek alapján ezt a műveletet végrehajtják; a műveletből származó kimenő adatok / dokumentumok; a végrehajtási folyamat során használt információs rendszer neve; a művelet végrehajtó egységének / szerepének neve; és jelezze a végrehajtás során azonosított kockázatot vagy veszteségeket is.

Az üzleti folyamatot néhánynak jellemeznie kell mutatók hogy a folyamat mérhető és értékelhető legyen.

A teljesítménymutatókat 5 fő csoportra lehet osztani:

• minőség;
• átfutási idő;
• szám;
• költségek;
• egyszerű használat.

A ciklusidő -mutató nemcsak az önköltség belső kiszámításának, hanem az ügyfél számára való jelentőségének szempontjából is nagyon fontos.

Bármely folyamat két részre osztható - az egyik értéket ad a terméknek, és egy, amely nem növeli a fogyasztói értéket. A folyamat értéknövelő összetevőjének növelésére vonatkozó kritérium alapul szolgálhat az üzleti folyamatok optimalizálásához. Ezenkívül ez a kritérium meghatározó elvként választható bármely üzleti folyamat egyszerűsítésére.

Amikor egy termék (szolgáltatás) áthalad a szervezet üzleti folyamatláncán, két dolog történik az értékével:

1. A gyártási folyamat során a termék elnyeli a ráfordított munka-, anyag- és energiaköltségeket, valamint egyéb kapcsolódó költségeket. A termékek hozzáadott értéke azonban nem közvetlenül függ e költségektől.
2. A termék értékét növeli az olyan tulajdonságok hozzáadása, mint a funkcionalitás, az esztétika, márka márkaés az ügyfél számára fontos hasonló szempontok. Végső soron ez lehetővé teszi, hogy a termékre költött összes költségnél magasabb áron lehessen eladni, azaz bevételt szerezni.

Szempontból pénzügyi értékelés nagyon fontos lesz folyamatköltség -mutatók, azok. e folyamat egyszeri ciklusának megvalósításának költségeit, valamint a végrehajtásához felhasznált eszközöket.

Értékelésaz üzleti folyamat méréseit az ügyfél szemszögéből kell elvégezni... A vállalatok általában négy különböző kategóriában tekintik meg üzleti folyamataikat:

• termékek és szolgáltatások fejlesztése;
• igény generálás;
• a kereslet kielégítése;
• tervezés és vállalatirányítás.

Ezek a mutatók segítenek megtalálni azokat a kritériumokat, amelyekkel mérni lehet a siker legfontosabb kritériumait.

A szűk keresztmetszetek (veszteségek) azonosítása

Folyamatoptimalizálás

Folyamat szűk keresztmetszetek- olyan műveletek és kommunikáció, amelyek csökkentik a folyamat hatékonyságát, növelik annak munkaintenzitását és költségeit. A szűk keresztmetszetek általában ismétlődő műveletek / feladatok, a szokásosnál hosszabb időkésések, adathurkok, az egyes elemek túlterhelései, anyag / idő és egyéb veszteségek. Az ilyen szűk keresztmetszetek azonosításához és kiküszöböléséhez optimalizálják az üzleti folyamatokat.

14 lépés E. Deming folyamatainak optimalizálására

(kattintson a lista megnyitásához)

Az E. Deming irányítási elveivel összhangban az egyes folyamatok optimalizálása érdekében 14 lépést kell végrehajtani egymás után:

1. Ismertesse a folyamat hatókörét. Ezért:
   • Sorolja fel az összes eseményt, amely elindítja a folyamatot.
   • Sorolja fel a folyamat befejezésének minden pontját és ennek a folyamatnak a kimeneteit más folyamatokban
   • Emelje ki a folyamathoz tartozó fő lépéseket, feladatokat és tevékenységeket.
   • Soroljon fel minden olyan feladatot és tevékenységet, amelyekkel kapcsolatban kétség merül fel, tartoznak -e ehhez a folyamathoz, hogy megtudja, melyiket kell megtartani és melyeket ki kell zárni.
   • Sorolja fel a folyamat összes be- és kimenetét, beleértve a folyamatban felhasznált összes erőforrást.
2. Hozzon létre egy modellt a folyamatról a jelenlegi állapotában (ahogy van - ahogy van).
3. Határozza meg a folyamat minőségének mutatóit. Ebben a szakaszban nagyon fontos, hogy összegyűjtsük a tényezők kimerítő listáját, amelyek segítenek értékelni a folyamat hatékonyságát. Ehhez a minőség 6 szempontját használhatja, a mutatókat a következő csoportokra bontva:
   • Elfogadhatóság és alkalmasság. Ez a mutatócsoport a fogyasztó szemszögéből értékeli a terméket.
   • Időszerűség... Ez a csoport magában foglalja az időmutatókat, beleértve a dátumot, amikor a terméket vagy szolgáltatást a végfelhasználónak nyújtották, a fejlesztési időt stb.
   • Pontosság és teljesség... Ez a két kritérium kölcsönösen kiegészíti egymást. Például a hiányos dokumentáció pontatlannak tekinthető.
   • Az ügyféllel való interakció minősége... A termékfejlesztőnek figyelembe kell vennie az ügyfél minden követelményét, és folyamatosan kapcsolatba kell lépnie az ügyféllel.
   • A folyamat hatékonysága... Ezek olyan mutatók, amelyek jellemzik a költségek, az utómunka, a hulladék és az egyéb idő- és erőforrások pazarlását.
   • Üzleti hatékonyság... Ezek a mutatók a folyamat kimenetéhez, végrehajtási stratégiájához, például a termék jövedelmezőségéhez kapcsolódnak.
4. Jegyezze fel a folyamat működésének minőségének jelenlegi állapotát jellemző eredményeket. A fő nehézségek, amelyekkel szembe kell nézni ezt a szakaszt, lehet: a mérési technikák, a regisztrációs szabályok és az információgyűjtéshez szükséges emberi erőforrások hiánya.
5. Írja le azokat az adatokat, amelyek jellemzik a fogyasztó véleményét a folyamat minőségéről. Az adatok listáját fogyasztói felmérés alapján szerzik be, amely bármilyen formában elvégezhető: telefonos felmérések, interjúk, fókuszcsoportok kialakítása. Ennek során fontos megtudni, hogy a felkínált termékek vagy szolgáltatások valóban azok -e, amelyeket a fogyasztó szeretne, van -e még valami, amit a fogyasztó szeretne, és van -e olyan, amit a termékfejlesztőnek nem szabad megtennie. Ezután kapcsolatot kell létesítenie a termékről vagy szolgáltatásról szóló fogyasztói vélemények felmérésének eredményei és a 3. lépésben meghatározott minőségi mutatók között.
6. Írjon le olyan adatokat, amelyek lehetővé teszik a hasonló folyamatok összehasonlítását a saját és más szervezetekben. A folyamatot a meglévő verseny szempontjából kell értékelni. Ehhez meg kell értenie, hogy más vállalatok hogyan hajtanak végre hasonló folyamatokat. Az értékelni kívánt mutatókat a versenytárs által közzétett adatokból lehet venni nyissa meg a sajtót adat. A cél összehasonlító elemzés döntéstámogatás a 10 ... 12 szakaszban.
7. A 3. lépés eredményeként kapott mutatókhoz dolgozzon ki szabványokat. Ilyen szabványként minden mutató esetében három határpontot állíthat be: az első pont, amely a fogyasztó számára még elfogadható legalacsonyabb minőségi szintet jellemzi, a második az átlagot meghatározó egyezési pont a mutató értéke a piacon ezen a területen tevékenykedő vállalatok összességére (vagy annak a mutatónak az értéke, amelynél a fogyasztók nem panaszkodnak a termékre vagy a szolgáltatásra), és a harmadik pont a "vezető szint", amelyet meghatároznak a legerősebb versenytársak folyamatainak működésének minősége (vagy annak a mutatónak az értéke alapján, amelynél a teljes vevői lojalitás elérhető).
8. Határozza meg a folyamat végrehajtása során felmerülő problémákat. Ezek közé tartoznak a szervezetében zajló folyamat működésének minőségi hiányosságai, az erőforrások felhasználásának alacsony hatékonysága. A problémák listája nem realizált folyamatképességeket is tartalmaz, például minden olyan jövedelmező terméket vagy szolgáltatást, amelyre igény van a piacon, de a vállalat nem foglalkozik velük.
9. Készítsen jelentést a folyamat végrehajtása során felmerülő problémák elemzésének eredményeiről. Minden problémát prioritásuk és fontosságuk szerint kell osztályozni és rendezni. A jelentés lehet szöveges és táblázatos vagy grafikus formában is, például egy Ishikawa okozati diagram formájában. Ez utóbbi előnyösebb, mivel a diagramok lehetővé teszik a többdimenziós megoldások tervezését és rangsorolását.
10. Mutassa be a lehetséges megoldások listáját. Az előző lépés eredményeit felhasználva most ötletelnie kell, hogy ötleteket találjon, amelyek felhasználhatók a folyamat javításához. A probléma súlyosságától függően háromféleképpen lehet megoldani ezt a problémát:
    • gyors, közbenső döntés meghozatala, amely nem befolyásolja a folyamat alapvető alapvető jellemzőit a folyamat tartalmának kisebb módosításával;
    • a jelenlegi folyamat jelentős javítása, de a korábbi ideológia keretein belül;
    • ismételje meg a folyamatot.
11. Mutasson elképzelést a folyamat jövőbeli állapotáról. Ebben a szakaszban meg kell határoznia a vállalat által termelt termékek és szolgáltatások lehetséges változásait, és meg kell jegyeznie a várható javulás mértékét. Ennek a lépésnek az eredménye egy "ahogy kell" vagy "lenni" modell lesz.
12. Készítse el a folyamat kívánt állapotának eléréséhez szükséges kezdeményezések listáját. Ebben a szakaszban meg kell jeleníteni, hogy milyen tevékenységeket kell végrehajtani annak érdekében, hogy a folyamatot a „jelenlegi állapotból” a „lenni” állapotba vigyük át. Minden kezdeményezést a következőképpen kell leírni: "Folyamatváltás", "Módszer és eszközváltás", "Szervezeti változás" vagy a változások kombinációja. A kezdeményezések listáját két kritérium szerint kell rendezni: először a minőség szerint, azaz a fogyasztók fontossága szempontjából, majd az eredmények eléréséhez szükséges idő tekintetében - a lista élén a gyorsabban megvalósítható tevékenységeknek kell szerepelniük.
13. Végezzen előzetes elemzést a kezdeményezések vonatkozásában gazdasági hatékonyság... Fel kell mérni az egyes kezdeményezések költségeit és azt, hogy a termék vagy szolgáltatás milyen mértékben javult a kezdeményezés eredményeként. Ezt többféleképpen is meg lehet tenni, például felmérni az új nettó nyereséget (NP), amelyet a vállalat az üzleti folyamat megváltoztatása után kap, vagy felmérni az új ROI -t (Return On Investment). Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a nyereség értékelését nem egy üzleti folyamatnak, hanem a vállalat teljes tevékenységének kell elvégeznie annak érdekében, hogy kizárják a kezdeményezéseket, amikor egyes folyamatok optimalizálása más üzleti folyamatok negatív változásai miatt következik be. A költségek becslése után a kezdeményezések listáját a költséghatékonyság alapján át kell rendezni.
14. Készítsen jelentést a projekt egészéről, amely ajánlásokat tartalmaz a folyamat optimalizálására. Az elkészített jelentés alapján megfelelő változtatásokat hajtanak végre a folyamaton, vagy újra létrehozják a folyamatot.

7 egyszerű folyamatoptimalizálási trükk:

Recepció száma 1: Az IFR (ideális végeredmény) eltávolítása a folyamatból
Olyan IFR -t kell kialakítani, amelyet nemcsak a folyamat végrehajtásával, hanem minden rendelkezésre álló eszközzel el lehet érni

2. számú recepció: A szükségtelen lépések kizárása a folyamatból
Figyelembe kell venni a folyamat minden lépésének célját, és fel kell tenni a kérdést, hogy lehetséges -e kizárni vagy egyesíteni a lépéseket:

• Vannak olyan szakaszok, amelyek megkettőzik egymást, el lehet távolítani közülük egyet?
• Szükséges -e a folyamat minden szakasza a folyamat fő céljához, van -e olyan, amely mellőzhető?

Recepció száma 3: A folyamat végrehajtásának lépéseinek sorrendjének megváltoztatása

• A folyamat mely lépései a legfontosabbak a folyamat sikeres befejezéséhez?
• Lehet -e ezeket a lépéseket közelebb vinni a folyamat elejéhez?

Recepció száma 4: Zúzási műveletek
Minél kifinomultabbak az üzleti folyamatok, annál kevesebb követelményt támasztanak az alkalmazottak képesítésével szemben. A folyamatok és műveletek széttöredezettsége megvalósul, ami a folyamat egészének egyszerűsítéséhez vezet.

• A folyamat mely műveletei igénylik a legtöbb előképzettséget?
• Ezeket a műveleteket fel lehet osztani egyszerűbb műveletekre, hogy csökkenjenek az előadóra vonatkozó követelmények?

Recepció száma 5: Műveletek áthelyezése a fő folyamaton kívülre
Gyakran a műveletekkel telített összetett folyamatokban ugyanaz az előadó hajtja végre az összes műveletet, ami jelentősen késlelteti a folyamatot, és jelentősen csökkenti annak minőségét is.

• Melyek a leginkább energiaigényes műveletek ebben a folyamatban?
• Megbízhatók -e ezek a műveletek más előadókra a folyamat sérelme nélkül? Sőt, fontos megérteni, hogy a műveleteket nem csak a cégük alkalmazottja bízhatja meg, hanem kiszervezheti őket.

Recepció száma 6: A műveletek kombinálása időben és (vagy) térben

• Ha ebben a folyamatban azokat a műveleteket, amelyeket célszerűbb lenne időben és (vagy) térben kombinálni?

Recepció száma 7: Automatizálás

A veszteségek (problémák) felméréséhez pályázhat FMEA módszer:

• listát készít az egyes kudarcok lehetséges következményeiről (S) (probléma / veszteség);
• kap szakértői ítélet minden következmény, súlyosságának megfelelően, általában 10 pontos skálán (10 a legsúlyosabb következményeknek felel meg);
• mérje fel a következmény valószínűségét (O) 10 pontos skálán;
• értékelje a hiba észlelésének valószínűségét és annak következményeit (D) 10 pontos skálán;
• számítsa ki mindegyikre a kockázati prioritási arány következményeit - R (Kockázat -prioritási szám - RPN), ahol RPN = S x O x D;
• válassza ki a hibákat (problémákat / veszteségeket), amelyeken dolgozni szeretne;
• tegyen intézkedéseket a hibák (problémák / veszteségek) kiküszöbölésére vagy csökkentésére magas kockázati mutatóval;
• számítson ki egy új kockázati mutatót, figyelembe véve a kidolgozott intézkedéseket.

Az elemzés eredményeit a táblázat tartalmazza. A várt eredmény a folyamatok lehetséges hibáinak vagy meghibásodásának valószínűségének kiküszöbölése vagy csökkentése.

Az összes észlelt és vizsgált hibát a kritikusság, az észlelés és megszüntetés könnyűsége, valamint az előfordulás gyakorisága szerint osztályozzák. A fő feladat a problémák felismerése, mielőtt azok felmerülnek, és elkezdenek hatni az ügyfelekre.

Minél magasabb az RPN, annál veszélyesebb a jogsértés és annál rombolóbb következményei vannak. Először is meg kell szüntetni vagy csökkenteni kell a kockázatot azoknál, akiknél ez az érték magasabb.

FMEA(rövidítés innen Hibamód és hatáselemzés, meghibásodási módok és következmények elemzése) - módszertan a legkritikusabb lépések elemzésére és azonosítására termelési folyamatok termékminőség -irányítás céljából.

Az Egyesült Államok katonai szabványa, a MIL-STD-1629 "Eljárások a hibamód, a hatások és a kritikai elemzés végrehajtása" szerint az FMEA olyan eljárás, amely elemzi az összes lehetséges rendszerhibát, és meghatározza az eredményeket vagy hatásokat a rendszerre az összes hiba osztályozása érdekében. a rendszer működésével kapcsolatos kritikusságukhoz képest.

Az üzleti folyamatok optimalizálásának leghíresebb döntéshozatali módszerei az ötletelési technológiák, a névleges csoportok és a benchmarking.

Ötletelés Az új ötletek kollektív előállításának módszere, amelyet a múlt század harmincas éveiben fejlesztettek ki. A módszer lényege, hogy elkülönítse az ötletek előterjesztésének folyamatát a kritikus értékelés és kiválasztás folyamatától. Az optimális résztvevők száma egy ilyen csoportban 5 ... 10 fő. A csoportnak van egy segítője - egy személy, aki vezeti a csoportos vitafolyamatot. Ő egyszerre generátor és ötletek elemzője. Az ötletelési folyamat feltételezi a munka bizonyos szabályait: nincs kritika; kellemes légkör a támadás minden résztvevője számára. Ennek az eseménynek az a célja, hogy minél több ötletet gyűjtsön össze, még azokat is, amelyek irreálisnak tűnnek. Minden ötletet azonnal rögzíteni kell. A második szakaszban - az előterjesztett ötletek elemzésében - általában olyan szakemberek vesznek részt, akik nem vettek részt az ötletek generálásában. Ennek eredményeként elkészül egy végleges lista, amelyben csak azok a megoldások maradnak meg, amelyeket a résztvevők többsége támogat.

Névleges csoport módszer ellenkezőleg, korlátozza a csoporttagok kommunikációját. Minden résztvevő kap egy teljes leírást a folyamatról és minden adatot a döntéshozatalhoz. A csoport minden tagja, a kollégákkal való megbeszélés nélkül, papírra vetíti elképzeléseit. Ezután a csoport minden tagja felváltva mutatja be ötleteit az egész csoportnak, szigorúan egy -egy ötletet. Itt sem megengedett a vita. És csak az ötletek bemutatásának vége után következik be csoport beszélgetés, ötletek értékelése és kiválasztása.

Benchmarking a versenytársak gyakorlatának legjobbjainak folyamatos tanulmányozása. A benchmarking fogalma az 1950 -es évek végén keletkezett, amikor japán szakemberek az USA és Nyugat -Európa vezető vállalatait látogatták meg tanulmányozásuk, majd tapasztalataik felhasználása érdekében. Az optimalizált folyamat kívánt állapotának eléréséhez szükséges kezdeményezések listájának elkészítésekor a versenyképes intelligencia módszere fontos szerepet játszhat. Néha ezt a módszert a legjobb gyakorlat módszerének is nevezik.

Bár az egyes üzleti folyamatok optimalizálására mindig egyedi megközelítést alkalmaznak, ennek ellenére felsorolhatja az üzleti folyamatok újratervezésének alapelveit, amelyek sok esetben pozitív eredményekhez vezettek:

• a folyamat vízszintes tömörítése, ha több alfolyamatot egyesítenek egybe;
• a folyamat függőleges tömörítése (az alkalmazottak felhatalmazása és mindegyikük szerepének növelése);
• a folyamat végrehajtásának másik verziójának kiválasztása;
• a folyamat földrajzi áthelyezése egy alkalmasabb helyre;
• az ellenőrzések és ellenőrzési intézkedések számának csökkentése;
• a jóváhagyások számának csökkentése - egyetlen kapcsolattartót biztosít egy menedzser vagy egy automatizált rendszer.

Az azonosítható problémák és azok okai közötti okozati összefüggés meghatározásához használhatja Ishikawa diagram(diagram "fishbone", angolból. Halcsont diagram, más néven „kiváltó okok elemzése” diagram).

A diagram segít azonosítani azokat a fő tényezőket, amelyek a legjelentősebb hatást gyakorolják a vizsgált probléma kialakulására, valamint segít megelőzni vagy megszüntetni ezen tényezők hatását.

A problémát a fő nyíl jelzi. A problémát súlyosbító tényezőket a jobbra jobbra ferde nyilak mutatják, a problémát semlegesítőket pedig balra döntve. Az elemzés szintjének elmélyülésével a másodrendű faktorok nyilai hozzáadhatók a tényezők nyilaihoz stb. Az alábbi ábra egy ilyen példát mutat két csontszinttel: az 1. szint pirossal van jelölve - a fő (gyökér): a, b, c, d és kék 2. szint - mélyreható (részletező) okok (tényezők) a vizsgált eredményre gyakorolt ​​hatásra (a 2. szint tényezői között vannak olyanok, amelyek javítják az 1. szint hatása - e, f, g, h, i, l, m, o, p, és azok, amelyek gyengítik - k, n). A legfontosabb kihívás az, hogy három -hat fő kategória legyen, amelyek minden lehetséges hatást lefednek.

Az optimalizált folyamat leírása

Modellnek lenni

A TO BE modell az AS IS modell alapján jön létre az üzleti folyamatok meglévő szervezésében feltárt hiányosságok kiküszöbölésével, valamint azok javításával és optimalizálásával. Ezt úgy érik el, hogy megszüntetik az AS IS elemzés alapján azonosított szűk keresztmetszeteket.

A TO BE modell vizualizációs módszerei megegyeznek az AS IS modellel.

Gyakori modellezési hiba az idealizált modell létrehozása. Példa erre a menedzser tudásán alapuló modellezés, nem pedig az adott vállalkozó. A vezető ismeri a kézikönyvek és a munkaköri leírások szerint a munka elvégzésének módját, és gyakran nem tudja, hogy a beosztottak valójában hogyan végzik a rutinmunkát. Ennek eredményeként egy szépített, torz modellt kapunk, amely hamis információkat hordoz, és amelyet a jövőben nem lehet elemzésre használni. Ezt a modellt hívni KELL.

Néha a jelenlegi AS IS modell és a jövő TO BE modell nagyban eltér egymástól, és a kezdeti állapotból a végső állapotba való átmenet nem válik nyilvánvalóvá. Ebben az esetben szükség van egy harmadik modellre, amely leírja a kezdeti állapotból a végső állapotba való átmenetet, mivel az ilyen átmenet egyben üzleti folyamat is.

Optimalizáló intézkedések tervezése és végrehajtása

A TO BE modell megvalósítása

A veszteségek („szűk keresztmetszetek”) azonosítása, az eltérések és következményeik felmérése, az ezek megszüntetésére irányuló intézkedések kidolgozása után meg kell határozni a változások prioritási irányait, meg kell határozni a végrehajtás prioritásait.

Először is meg kell határozni azokat a tevékenységeket, amelyek befolyásolják a termék / szolgáltatás minőségét, és fontosak a külső fogyasztók (vásárlók) számára, majd meg kell határozni azokat az intézkedéseket, amelyek megoldják a szervezeten belüli műveletek végrehajtásakor az ideiglenes veszteségeket (és először mi valósul meg gyorsabban).

A fontossági sorrend meghatározása érdekében hasznos azonosítani a vásárlók véleményét (mit akarnak kapni), és hogyan szervezik a versenytársak folyamatait, azaz tanulmányozza a külső környezetet, azonosítsa az ügyfelek azon kívánságait, amelyek nem valósulnak meg az AS IS modell vizsgált folyamataiban.

A TO BE végrehajtásának kezdeti feladata korrekciós cselekvési terv kidolgozása a legmagasabb RNP -vel rendelkező elemekre és műveletekre, a meghatározott prioritásoknak megfelelően.

A megvalósítási terv tartalmazza a szűk keresztmetszetek kiküszöbölésére kidolgozott ajánlások végrehajtásának sorrendjét, feltüntetve a végrehajtásért felelős időkeretet és a végrehajtókat.

Azt javaslom, hogy készítse el a TO BE modell megvalósítási tervét az MS Project (a Project Expert ingyenes verziója) használatával, vagy "90 napos terv" formájában, amelyet az "A3 gondolkodás" módszertanban használnak a gyors döntésekhez, vagy a rövid távú megvalósításokhoz. a Scrum és Agile módszertan.

• alkalmasság (a fogyasztók szempontjából);
• időszerűség;
• pontosság és teljesség;
• az ügyféllel való interakció minősége;
• költségek, időveszteség (műveletek végrehajtásának költségei);

Terv a projektben kényelmesen fejleszthető az erőforrások terhelésének nyomon követésére, valamint az egymást követő és párhuzamos feladatok kezdetének és végének dátumának és dátumának automatikus kiszámítására.

90 napos terv Hasznos a gyors fejlesztésekhez, amelyek megvalósítását 90 napos ciklusra tervezték. A terv jelzi a cselekvéseket, a végrehajtókat, a végrehajtás határidejét, az eredményeket és az állapotot (folyamatban vagy még nem kezdődött el) a terv megvalósításának valós helyzetének gyors megjelenítése érdekében.

• Hogyan lehet optimalizálni az üzleti folyamatokat
• Hogyan lehet leírni a meglévő üzleti folyamatokat

Az üzleti folyamatok optimalizálása a különböző üzleti folyamatok összekapcsolása egymással. Tegyük fel, hogy eljön a boltoshoz, és megkérdezi: "Mit csinál?" Válaszul ezt hallja: "Készítek egy raktári igazolást." - Kinek adod? - „Oda kell adnom valakinek? Csak csinálom. " Nyilvánvaló, hogy ennek a folyamatnak a „kilépése” nem „belépés” egy másik folyamatba. Egyértelmű szükség van az üzleti folyamat optimalizálására: meg kell értenie, hogy miért készíti el a raktáros minden este egy raktári tanúsítványt a folyamatok dokkolása érdekében.

Jellemzően az operatív értekezleteken leggyakrabban konfliktusok és eljárások tárgyává váló problémák az üzleti folyamatok "hiányosságai". Ezeket csak a főigazgató szintjén lehet megszüntetni. A vezetők közötti kölcsönös megértés csak akkor érhető el, ha minden következetlenséget leírnak és szabályoznak.

Általában az üzleti folyamatok leírása egy héttől három -négy hónapig tart. Ha a folyamat már több mint négy hónapja tart, akkor a feladatot helytelenül állították be, és elmélyedt a felesleges részletek leírásában.

- mondja a vezérigazgató

Oleg Merkulov, A moszkvai Rosgosstrakh-Stolitsa főigazgatója

Úgy gondolom, hogy az üzleti folyamatok optimalizálása különösen fontos a sok fiókteleppel rendelkező vállalatok és nagyszámúügyfelek: biztosítótársaságok, kiskereskedelmi láncok, bankok, nagy ipari forgalmazók, szolgáltató cégek számára. Nagyon fontos számukra, hogy az értékesítési volumen növekedésével és a fióktelepek és divíziók számának növekedésével ne csökkentsék a szolgáltatás minőségét. Nem mindenkinek sikerül.

Íme egy példa a mindennapi gyakorlatból. Néha észrevesszük, hogy egy olyan üzletben vagy étteremben, amelybe korábban szívesen mentünk, a kínálat vagy a szolgáltatás romlott. A személyzet munkájának minősége nem csökkent, az ok más: a vállalat növekszik, a folyamatok száma növekszik, és gyakran lehetetlenné válik megérteni, hogy kitől függ egy adott döntés. Ennek eredményeként egy elégedetlen ügyfél a versenytársakhoz megy. Ha a redundáns folyamatokat és a szükségtelen irányítási kapcsolatokat nem szüntetik meg rendszeresen, akkor elkerülhetetlenül összeomlik. Így az üzleti folyamatok optimalizálása nem ideiglenes projekt, folyamatosan foglalkozni kell vele.

Mit ad az üzleti folyamatok optimalizálása?

Először is, a vállalat tevékenysége átláthatóvá válik. Lehetőség van a munka javítására, a személyzet arányosítási és javadalmazási eljárásának javítására stb.

Másodszor, képes lesz érdemben választani az automatizálni kívánt folyamatokat. Automatizálást csak az igényel, amely jelentősen befolyásolja a vállalat munkájának nyereségét és pénzügyi eredményét. Rossz másodlagos folyamatokkal kezdeni.

Harmadszor, az alkalmazottak jobban ismerik a szervezet céljait, és a menedzsmentje növekszik.

Negyedszer, a végtermék minősége javul. Minden folyamatot rögzíteni kell, ami javíthatja a minőségét. Ha a házassága 10%, akkor meg kell határoznia, hogy mi az oka a hibának, amelynek tökéletlensége veszteségekhez vezet. A szűk keresztmetszetek azonosítása lehetővé teszi, hogy minimális erőfeszítéssel jelentős javulást érjen el az általános eredményben. Ha megtudjuk, hogy az eredmény 80% -a az egyik eljárástól, 20% -a pedig a másiktól függ, akkor természetesen az elsőn javítani kell.

Ötletek az üzleti folyamatok optimalizálásához és az értékesítés növeléséhez

Cikk elektronikus folyóirat A "főigazgató" elmondja, hogyan képezheti ki a vezetőket készségeik folyamatos csiszolására, hogyan szabadíthatja meg a személyzetet az ellenőrzéstől való félelemtől, hogyan írhat hatékonyan bemutató személyzet számára.

Amikor szabályozni kell az üzleti folyamatokat

Több tízezer oldalas üzleti folyamatok leírása különböző cégektől gyakran haszontalan. A gyakorlat azt mutatja, hogy feltétlenül szabályozni kell a folyamatokat a következő esetekben:

1. Ha növelni kell a vállalat átláthatóságát és irányíthatóságát.
2. Amikor az irányítást átadják egy bérelt vezetőnek, amikor menedzsert cserélnek vagy eladnak egy vállalkozást. A cégtulajdonosnak szüksége lesz az üzleti folyamatok leírására, mivel minden átruházási aktus megköveteli az átruházandó anyagok leltárának összeállítását.
3. Információs rendszerek (ERP rendszerek stb.) Bevezetésekor. Ebben az esetben nemcsak az üzleti folyamatok leírására, hanem újratervezésére is szükség van.
4. Integrált gazdaság építésekor. Például egy bútorgyártó cég bútorgyártást, majd fűrészüzemet vásárol, és függőleges szerkezetet épít. A folyamatok leírásakor, a bemenetek-kimenetek kijelölésekor rendbe teheti a dolgokat az új struktúrában.

Ha egy korábbi állami vállalatról beszélünk. Általában az ilyen szervezetek minden üzleti folyamata a szovjet idők óta a főmérnök vagy főtechnológus fejében van. Ezek az emberek egyre kevesebbek, és tudásuk leírhatatlan.

Az üzleti folyamatok optimalizálásának titkait megtudhatja a főigazgató iskolájának szakértőitől

Gyakorló meséli

Alexander Ivanov, Ügyvezető igazgató holdingtársaság"SZNK", Szentpétervár

Szükséges a gyakran ismétlődő folyamatok szabályozása és optimalizálása, de ezt nem szabad egyszeri projektek esetében megtenni. A projekttevékenységeket leíró előírások nem működnek.

Azt sem javaslom, hogy a fiatal, gyorsan növekvő vállalatok üzleti folyamatainak leírásával foglalkozzak. A szabályozás jó abban a pillanatban, amikor egy vállalkozás megközelíti a rendszeres vezetést. Lehetővé teszi, hogy megszilárdítsa a meglévő üzleti folyamatokat úgy, hogy ezekre támaszkodva a vállalat tovább fejlődjön.

Mihail Gordejev, Technológiai igazgató, Euromanagement, Moszkva

A következő paraméterek alapján értékelheti, hogy mennyire optimális egy üzleti folyamat:

A végeredmény minősége. Értékelje a hivatalos ügyfélpanaszok számát, a vállalat vezetésével való elégedetlenséget és a végrehajtók panaszait.

Személyzeti intézkedések minden eljárás során. A folyamat akkor optimális, ha:

• a végrehajtó végez egy minimális eljárást (három -öt), egyértelműen leírt szabályokkal és érthető tartalommal. A szabályok alóli kivételek esetén az intézkedéseket legjobban külön eljárásokban lehet elvégezni;
• egy művelet végrehajtási idejének eltérése legfeljebb két-háromszor különbözik (például 10-30 perc normális). Ha egy művelet befejezése tíz perctől két óráig vagy tovább tart, akkor a folyamatdiagram ezen eljárásait kivételként kell leírni;
• az eljárásra szánt idő legfeljebb egy nappal haladja meg a tényleges működési időt. Tehát, ha egy ügyvédnek három-négy napra van szüksége a nem szabványos szerződés ellenőrzéséhez, akkor legkésőbb öt nappal később be kell nyújtania egy ellenőrzött szerződést.

Az üzleti folyamatok diagramjának tömörsége és következetessége. Az értékeléshez a következő mutatókat használják:

• az úgynevezett folyamatbemenetek és -kimenetek száma. Minél kevesebb, annál jobb, ideális esetben egy egységes "bemenet" és két vagy három "kimenet" (más folyamatokhoz), és egy "kimenet" - a folyamat helyes lefolyásával, a többi - kivételekkel;
• az eljárások száma egy folyamathoz (optimális - 7 -től 11 -ig; ebben az esetben a folyamat nyomon követhető, tervezhető és hatékonyan irányítható);
• a lehetséges kivételek száma (mivel minden kivétel veszélyezteti a folyamat irányíthatóságát);
• az érintett alkalmazottak száma, osztályok.

Mikor nem hatékony az üzleti folyamatok leírása?

Először is a túl kicsi vállalatok vezetői. A leírás drága, és a következtetések gyakran triviálisak. Például kiderül: a válságból való kilábaláshoz le kell cserélnie a főigazgató -helyettest. Kívül, életciklus a kis cégnél van egy rövid, és amíg leírjuk, változik, és így a leírás még a végrehajtás idején is elavulttá válik.

Másodszor, a nagyvállalatok vezetőinek (öt -hatezer alkalmazott). Az üzleti folyamatok teljes leírásához speciális technológiákra, valamint nagyon nagy idő- és erőforrás -befektetésre van szükség. Az ilyen vállalatoknál más módszerek is hatékonyak (például a szervezeti és funkcionális struktúrák leírása).

Harmadszor, amikor a vállalat nem rendelkezik belső erőforrásokkal (megfelelő vezetők). Például van egy javaslat olyan tanácsadóktól, akik az üzleti folyamatok optimalizálását csodaszernek nyilvánítják. Azonban még mindig meg kell érteni, hogy a vállalatnak van -e szakembere, aki megérti ezt a problémát. Ha nem, akkor egy külső tanácsadó teljesen haszontalan. Nem lesz senki, aki el sem olvassa az általa rajzolt folyamatábrákat.

• Raktári üzleti folyamatok: lépésről lépésre történő rendelésfelvételi optimalizálási terv

Hogyan lehet leírni a meglévő üzleti folyamatokat

Egy feladat szétválasztása külön projektbe

Hozzon létre egy dedikált munkacsoportot a szervezeten belül, és nevezzen ki projektmenedzsert. Adja meg a megfelelő státuszt és erőforrásokat.

Ha az üzleti folyamatokat csak azért írják le, hogy meggyőzzék a befektetőt a vállalkozás átláthatóságáról, a főigazgató -helyettes vezetheti a projektet. Ha szükség van a folyamatok valódi átszervezésére, akkor csak az első személy lehet a projektmenedzser. Ha ezt a feladatot a beosztottakra hárítja, nem valószínű, hogy bármit is elér. Végül is az értékesítési részleggel, majd az értékesítési részleggel - az üzlettel stb. - kell létrehozni. Általában csak a főigazgató tartja fejében ezeket az ízületeket. Ezért neki kell vezetnie a projektet.

Optimális, ha külső tanácsadókat és a vállalat szakembereit egyaránt bevonjuk a munkacsoportba. Veszélyes az üzleti folyamatok leírásának teljes körű átadása külső szakértőknek: ez a jövőbeni függőség kockázatával jár. Kizárólag a belső erőforrásokra korlátozni azt jelenti, hogy elvonják az emberek figyelmét jelenlegi munkájukról, megtanítják őket, ami időt vesz igénybe és túl drága. A vállalat saját alkalmazottainak leghatékonyabb együttműködése külső tanácsadókkal. Ugyanakkor a külső szakemberek és a szervezet alkalmazottainak kompetenciájának korlátai keresztezniük kell egymást. A tanácsadóknak meg kell érteniük a vállalat munkájának sajátosságait, a szervezet vezetőinek pedig el kell sajátítaniuk a leírás technológiáját.

Gyakorló meséli

Mihail Gordejev, technológiai igazgató, Euromanagement, Moszkva

Fontos különbséget tenni a folyamat tulajdonosa és vezetője, valamint jogosultsága között. A folyamat tulajdonosa olyan vezető, aki akaratos döntésével bármilyen változtatást megtehet. A folyamatmenedzser olyan munkavállaló, akit leginkább érdekel egy adott folyamat sikeres lefolyása, és felelős annak eredményéért.

Általában a tulajdonos a vezérigazgató. Csak ő képes korrigálni a végpontok közötti folyamatokat, mivel csak minden résztvevő engedelmeskedik neki. De a folyamatvezető gyakran egyszerűen nem azonosítható; ha megtalálják, gyakran probléma merül fel a folyamat végrehajtóira gyakorolt ​​befolyásoló karok jelenlétével.

Egyrészt kényelmes, ha a vezérigazgató a folyamat tulajdonosa: az ujja a pulzuson van. Másrészt a kudarcok gyakran abból adódnak, hogy a folyamatot gyorsan meg kell változtatni (például a szállító megváltoztatta a kérelmek benyújtására vonatkozó követelményeket), a javaslatok kidolgozását, a hatékonyság értékelését, és a főigazgató elfoglalt .

Ezt a problémát kétféleképpen lehet megoldani.

1. Távolítson el a folyamatból minden olyan alkalmazottat, aki nem tartozik az osztályvezető alá. Ez az út egyszerű, de veszélyes: az üzleti folyamatok leírása helyettesíthető egy osztály funkcióinak felsorolásával.
2. Minden folyamatmenedzsernek meg kell engedni, hogy saját folyamataiban parancsot adjon mások beosztottjainak. Célszerű létrehozni egy egységet, amely az összes folyamat nyomon követéséért felelős, vagy ezt a szerepet az ügykezeléshez (vagy minőségirányítási szolgáltatáshoz) rendelni.

Agitáció és propaganda a vállalaton belül

Szemináriumot kell szervezni a vezetők számára. Ha ezt nem teszik meg, előbb -utóbb konfliktusok merülnek fel, amelyek a projekt befejezéséig tartanak.

Ennek oka az, hogy a folyamatok leírása átláthatóvá teszi az egyes osztályok tevékenységét. És ebből sok negatív következmény következik az alkalmazottakra. Például kiderül, hogy az "A" osztálynak 70 folyamata van, a "B" osztálynak pedig 13 folyamata, bár vezetője hangosabban kiabál az erőforrások hiánya miatt. Ezenkívül a munkavállalók félni kezdenek karrierjük miatt, mivel már nem nélkülözhetetlenek. Ha a szakember mindent elmondott, akkor kirúghatják, ha fiatal helyettesre cserélik. A leírás során „felfedezések” is előfordulnak: kiderül, hogy az „A” osztály azzal foglalkozik, amit elméletileg a „B” osztálynak kell tennie. Vagy kiderül, hogy a különböző osztályokon ugyanazt teszik, nem tudnak egymásról.

Ezért kifejezetten ösztönözni kell az embereket a tanácsadókkal való együttműködésre, és a projekt minden szakaszában. Fontos a köztes eredmények bemutatása, az alkalmazottak meghallgatása, szemináriumok lefolytatása, elmagyarázás, meggyőzés ...

Előzetes ismerkedés a céggel

Ha vonzott tanácsadókat, ebben a szakaszban meg kell ismerniük a menedzsereket, össze kell gyűjteniük a dokumentumokat, szabályokat, vállalati szabályzatokat, utasításokat, és tanulmányozniuk kell a bevett gyakorlatot. A munkaköri leírások minden pontját egyetlen fájlba kell összegyűjteniük, és le kell írniuk a meglévő folyamatokat. Például, ha a munkavállaló feladata, hogy elegendő készletet tartson fenn a raktárban, akkor ezt folyamatgá kell alakítania. Valakinek el kell fogyasztania a raktárban lévő készletet. Az egyik folyamat "kimenete" egy másik "bemenete" kell, hogy legyen. A munkafolyamatok ízületei jönnek létre.

A kialakult gyakorlat azonban mindig eltér a munkaköri leírásoktól, ezért szükség van a terepi személyzet munkájának közvetlen tanulmányozására.

Interjú

Tanácsadók jönnek munkahelyés kérdezze meg a munkavállalót tevékenységéről. A munkavállaló elmagyarázza, a tanácsadó pedig „lefordítja” szavait az üzleti folyamatok nyelvére. Másnap jöhet, és tisztázó kérdéseket tehet fel. E párbeszéd során az üzleti folyamatokat folyamatosan átírják és részletezik. Ha sok folyamat van, akkor elkezdenek dokkolni egymással, kombinálják őket egy elektromos áramkörhöz hasonló áramkörbe, „kicsengetik” ezt az áramkört, keresik a „szüneteket”. A „törések” megtalálása az üzleti folyamatok hálózatában az optimalizálás egyik lépése. Ha a folyamat nem kapcsolódik semmihez, akkor az ezen a területen végzett munka haszontalan a vállalat számára.

• Hogyan tegyünk rendet az üzleti folyamatokban, ha "rossz" cégünk van

Gyakorló meséli

Mihail Gordejev, technológiai igazgató, Euromanagement, Moszkva

Az optimalizálás előtt meg kell adni az üzleti folyamatoknak "merevséget", vagyis azokat "olyan formában" kell rögzíteni, mint a modellek. Ha nem lehet leírni a folyamatban lévő folyamatokat (például változékonyságuk miatt), akkor nincs mit optimalizálni. Ilyen helyzetben újra lehet kezdeni a folyamatok építését.

"A halat megtisztítják a farkától", vagyis az optimitás értékelését az adott személytől az általánosig kell elvégezni - azonosítani az egyes hiányosságokat, összekapcsolni őket kapcsolódó csoportokba és haladéktalanul kijavítani.

Ha egy kritérium alapján megszüntetjük a problémákat, nagy valószínűséggel más módon rontjuk a folyamatot. Nem elég tudni erről - tudnia kell azonosítani az ilyen következményeket, fel kell mérnie az előnyöket és hátrányokat, és megalapozott döntést kell hoznia.

Az alkalmazottak nem szeretik a tökéletes szervezeti folyamatokat. A valódi folyamatoptimalizálás növeli az előadók kizsákmányolását, így az emberek elkerülhetetlenül ellenállni kezdenek a változásoknak.

Az üzleti folyamatok leírásának módszertana

Az üzleti folyamatok leírásakor a következő alapvető kérdésekre kell választ kapnia:

• Melyek a folyamat „be” és „kivezetése”?
• Milyen eljárásokból áll a folyamat?
• Ki végzi el az egyes eljárásokat?
• Mi a megvalósítás eredménye?
• Ki kapja az eredményt és mit csinál vele?

Fontos figyelni az olyan látszólag apróságokra is, mint az információ továbbításának módja és az információhordozók. Például az információ szóbeli továbbítása a legjobb esetben is "törött telefonnak" bizonyulhat, legrosszabb esetben pedig egyáltalán nem működik. Ezek az elemek válhatnak az optimalizálás tárgyává.

Ötletforrások az üzleti folyamatok optimalizálásához

Az első forrás a vállalat szakemberei és szakértői. A meglévő szervezetek többségét nem a legjobb gyakorlat szerint tervezték, hanem történelmileg fejlődtek. A folyamatok átfedik egymást, valaki új funkciók bevezetését javasolta, stb. Az ilyen kialakult szervezetekben vannak kreatív emberek, akik látják a hiányosságokat és a kapcsolódó veszteségeket, de beletörődnek, mivel nincs lehetőségük semmit javítani. Megértik, hogy a lap kétszer körbejár, és három további alkalommal hagyják jóvá, és erről valahol egy operatív értekezleten is beszélhetnek. De elbocsátják őket, mert különben valamit változtatnia kell. Azok számára, akik látják, hogyan lehet ezt a legjobban megtenni, az optimalizálási projekt lehetőséget ad javaslataik benyújtására - nemcsak hogy elmondja, hogyan van, hanem elmagyarázza, hogyan kell.

A második forrás a külső minták, szabványok. Világszerte egymillió vállalat rendelkezik számviteli irodával vagy raktárral évtizedek óta. Amikor egy orosz üzletember vállalkozást indít, általában kitalálja, hogyan kell megszervezni egy raktárat, vagyis újra feltalálja a kereket. És még sikereket is elér. De ahhoz, hogy a munka optimális legyen, ezt a mesterséget el kell dobni, és a mintákat másoknak kell kidolgozniuk. Vannak olyan könyvtárak, amelyek szabványos üzleti folyamatok leírására szolgáló modelleket tartalmaznak. Vannak szabványos megoldások, ahol fel van tüntetve, például, hogy hány ember legyen a számviteli osztályon.

A harmadik forrás a legjobb gyakorlat. A világ nem áll meg. A vállalatok keresik, fejlesztik és javítják folyamataikat. Elmehet, megtanulhatja, hogyan teszi ezt például a Johnson & Johnson, azaz bevezeti a legjobb gyakorlatot.

Itt a vezérigazgató beszél

Oleg Merkulov, a moszkvai Rosgosstrakh-Stolitsa főigazgatója

Három éve kezdtük meg az átszervezést, új személyek csatlakoztak a céghez. Amikor létrejött közöttük a kölcsönös megértés, szükségessé vált a kapcsolatok racionalizálása, a felelősségi területek világosabb megosztása, az egyes osztályok és minden alkalmazott hatáskörének meghatározása, valamint a szabályozás kidolgozása.

De a szabályok nem merev dogmák. Minden évben elvégezzük az üzleti folyamatok egyfajta belső ellenőrzését, ellenőrizzük, hogy azok megfelelnek -e stratégiai célok vállalatok a jelenlegi szakaszban. Ezt rendszeresen meg kell tenni, mert minden növekvő vállalat hajlamos a kövérkedésre. Az alosztályok "megduzzadnak", az üzleti folyamatok meghosszabbodnak, a dokumentumok jóváhagyásának száma növekszik; mindenféle tudósítás lavinaként nő. Az üzleti folyamatok elemzése segít azonosítani a szűk keresztmetszeteket: hol tart az egyeztetés, mely osztályok látják el ugyanazokat a funkciókat.

Például nemrég a kárrendezési eljárások racionalizálásán dolgoztunk. Kiderült, hogy a dokumentumok jóváhagyásakor túl sok felelős személy aláírására volt szükség. Sőt, néhányan „vakon” tették alá az aláírásaikat: automatikusan megbizonyosodtak arról, hogy a dokumentumot már tapasztalt szakértő írta alá. Ez meghosszabbította az eljárást és kellemetlenséget okozott az ügyfeleknek.

Megszüntettük a túlzott ellenőrzést, és nyár közepén új egyszerűsített kárrendezési eljárást indítottunk el, szimbolikusan „zöld folyosónak” titulálva. Ennek eredményeként a moszkvai veszteségek kiegyenlítésének ideje jelentősen lerövidült, és most nincs szükség arra, hogy az ügyfelek többször is hozzánk jöjjenek. Saját hasznaink a személyzet lényegesen hatékonyabb munkája, a főnökök számának csökkenése. Értékesítési részlegünket hasonló módon bővítettük.

Hibák az üzleti folyamatok optimalizálásában

A probléma helytelen megfogalmazása. A legfontosabb, hogy helyesen és egyértelműen állítsuk be a feladatot: ezt azért tesszük, hogy ezt és azt ilyen és ilyen időkereten belül elérjük. Az üzleti folyamatok leírása valószínűleg nem utal arra, hogy mit kell javítani (kivéve talán a nyilvánvaló zavarokat vagy a funkciók megkettőzését). Válasz a "Mit kell javítani?" Kérdésre. Meg kell találnia a választ a következő kérdésekre: "Hova akarok menni?" és "Mit akarok kezdeni a szervezettel?"

Például, ha nincs bevétele, akkor felesleges leírni a számviteli üzleti folyamatokat. Az értékesítési osztály nagyobb valószínűséggel hibáztatja ezt a problémát. Mutassa be és szervezze újra tevékenységét - a számviteli osztály munkája is javulni fog. Így az üzleti folyamatok leírása lépcsőfok egy nagyobb projektben a vállalat irányíthatóságának javítása érdekében.

A feladatok és erőfeszítések elégtelensége. Néhányan elkezdik leírni azokat a folyamatokat, amelyek kívül esnek a vállalat fő célján (például, hogy a főnök hogyan lép kapcsolatba a titkárral, és megpróbál átjutni a helyetteséhez). Nyilvánvaló, hogy egy ilyen folyamatot nem szabad leírni, ez hiba léptékben és tárgykörben egyaránt.

A leírás eszközeinek rossz megválasztása. A folyamatokat szoftvereszközökkel lehet leírni. A kapacitástól függően 100-100 ezer dollárba kerülnek. Nem praktikus egy kis cégnek erőteljes programot vásárolni - ez olyan, mint az ásás vidéki nyaraló környék... A szoftvertermék kiválasztása a szervezet képességeitől (beleértve a pénzügyi lehetőségeket is) és az üzleti folyamatok optimalizálásával megoldandó feladatoktól függ. A gyakorlat azt mutatja, hogy még nagy szervezetekben is viszonylag egyszerű eszközök elegendőek az ilyen jellegű problémák megoldásához. De még egyszer megjegyezzük, hogy a szoftvertermék csak segédszerepet játszik. A sikert az üzleti folyamatok optimalizálási projektjének megfelelő megszervezése határozza meg.

Gyakorló meséli

Alexander Ivanov, az SZNK holding társaság ügyvezető igazgatója, Szentpétervár

Úgy döntöttünk, hogy optimalizáljuk az üzleti folyamatokat, mert a vállalat növekedett és az alkalmazottak száma nőtt. Ezenkívül új vállalkozások megnyitását is megkezdtük. A stratégiai munkára szánt idő felszabadítása érdekében a vezetőknek a tevékenységek jelenlegi irányítását át kell vinniük a közvetlen vezetők szintjére, és nem a teljes folyamatot kell irányítaniuk, hanem csak a meglévő szabályoktól (előírásoktól) való eltéréseket.

Az első lépés - az üzleti folyamatok leírása - hat hónapig tartott. Valamennyien közvetlenül részt vettek a projektben csúcsvezetők a gazdaság vállalatai és osztályvezetők. Először szemináriumot tartottunk tanácsadók részvételével, tanulmányoztuk a módszertant. Ezt követően egy belső foglalkozást szerveztünk a szabályok előkészítéséről.

A szabályokat mi magunk írtuk. Szerintem ez hatékonyabb, mint külső tanácsadók meghívása.

1. Először is szakembereket szerezünk be a vállalaton belül.
2. Másodszor, az alkalmazottak olyan emberek, akik részt vesznek a folyamatban, és jobban ismerik annak sajátosságait.
3. Harmadszor, a folyamat változása esetén mi magunk is könnyedén módosíthatjuk a szabályozást.
4. Negyedszer, a munkavállalók részvétele a szabályozási folyamatban növeli motivációjukat, és az üzleti folyamatok javítása hatékonyabb. Külső tanácsadókat vettünk fel üzleti folyamataink helyességének és optimáltságának felmérésére.

A rendelet lehetővé teszi, hogy alaposan leírja, ki mit csinál. Észrevettük, hogy rendszerint javítani kell azokon a folyamatokon, amelyek több osztály együttműködését igénylik. Ez különösen akkor fontos, ha ügyféllel dolgozik, amikor a megrendelés teljesítésének szakaszában a megrendelés osztályról osztályra kerül. Most kijelöltünk egy menedzsert az ügyfélhez, aki végigvezeti őt az alkalmazás vagy szerződés teljes végrehajtási láncolatán.

Amint változások következnek be az üzleti folyamatban, megváltoztatjuk a szabályokat. Ennek érdekében legalább negyedévente vizsgáljuk meg az előírások relevanciáját. Ezért bizonyos alkalmazottak (osztályvezetők, osztályok) felelősek.

A szabályozás bevezetésének köszönhetően sikerült csökkenteni a követeléseket 30%-kal, a forgalmat árutőzsdék- 25%-kal, a nyersanyaghiány azonosítására, a termékek minőségének javítására, az ügyfélszolgálat javítására (amit a kérdőív eredményei is megerősítenek).

Alla Bednenko, HR igazgató, Econika-Obuv, Moszkva

Amikor egy vállalat gyorsan fejlődik, vezetője előbb -utóbb szembesül azzal, hogy szisztematikusan és folyamatosan optimalizálnia kell az üzleti folyamatokat. Társaságunkban úgy döntöttünk, hogy így lesz. Az ügyfél az Econika-Obuv cég főigazgatója, a kurátor az Econika vállalat alelnöke volt. A HR igazgatót nevezték ki projektmenedzserként.

Célok. A következő célokat tűztük ki az üzleti folyamatok optimalizálására: azonosítsuk a javítandó üzleti folyamatokat, hozzuk összhangba a vállalat fő stratégiai céljaival, és készüljünk fel egy átfogó megvalósításra automatizált rendszerüzleti menedzsment.

A projekt szakaszai. A projekt a következőket tartalmazta:

• az üzleti folyamatok modelljének felépítése "ahogy van";
• az üzleti folyamatok modelljének felállítása "ahogyan kell" (a fő részlegek legfontosabb teljesítménymutatóinak tükrözésével);
• változási program kidolgozása és előkészítése feladatmeghatározás vállalati információs rendszer megvalósításához;
• vállalati automatizálási koncepció kidolgozása;
• maga az optimalizálás, vagyis az üzleti folyamatok megváltoztatása.

A projekt eredményeinek értékelésének kritériumai. Előre definiáltuk őket:

• az idő, a személyzet, az anyag, a pénzügyi költségek csökkentése (%-ban becsülve);
• a vezetési jelentések időszerűségének és minőségének javítása (%-ban);
• befolyás csökkenése külső tényezők a vállalat munkájának eredményeiről (%-ban);
• az egyes divíziók ügyfélközpontúságának növelése (10 pontból 8-9-ig) a tervezett értékesítési nyereségesség elérése érdekében;
• az üzleti hatékonyság javítása.

Parancs. For hatékony menedzsment a projekt hét főből álló irányítóbizottságot hozott létre. A bizottság tagja volt a marketing igazgató, a vezérigazgató -helyettes, az információtechnológiai vezető és a gyűjtemények vezetője.

Az irányítóbizottság feladatai közé tartozott a műszaki előírások elkészítése, a projektkövetelmények megfogalmazása, a szerződés megkötése a tanácsadókkal és a munkájukhoz kedvező feltételek biztosítása, az ütemterv jóváhagyása és a projekt teljesítménymutatóinak kidolgozása. A bizottság legalább hetente egyszer ülésezett.

Ezenkívül létrehoztak egy munkacsoportot, amely a vállalat 10 felső vezetőjét foglalta magában. Feladatai:

• a projekt végrehajtásához szükséges készségek elsajátítása;
• információ és dokumentáció gyűjtése és elemzése;
• közös álláspont kialakítása;
• a változások koordinálása és végrehajtása.

Mindegyik folyamathoz mini csoportokat alakítottak, ígéretes változásokat vitattak meg (heti két-három alkalommal). Így a személyzet maximálisan részt vett a tervezett fejlesztésekben.

Projekt kivitelezés. A projekt nyolc hónapja tart. Most hajtjuk végre a változtatásokat. Becsléseink szerint ez a munka körülbelül két év alatt elvégezhető. A közeljövőben, amikor jóváhagyják a holding információs rendszerének felépítését, megkezdjük a vállalati információs rendszer feladatmeghatározásának előkészítését.

Eredmények. A fő eredmény, amelyet eddig elértek, az üzleti folyamatok modelljének felépítése, "ahogy kell", a vállalat vezetésének közös jövőképének kialakítása. Elkezdtük elképzelni azt is, hogy milyen szervezeti felépítésre van szükségünk minden üzleti feladat hatékony végrehajtásához. Jelentős fejlesztésekre volt szükség a pénzügyekben, a beszedési folyamatokban, a szállításban és a logisztikában.
Visszatekintve az elvégzett munkára, megjegyezhetem, hogy maga az optimalizálási folyamat jól szervezett volt. De még hatékonyabbak lennénk, ha felvennénk egy üzleti elemzőt, akinek „belső” nézete kiegészítené a meghívott üzleti elemzők megfigyeléseit. És persze optimális, ha munkaidő a fej 80% -ban a projektnek van szentelve. De mivel osztályunk személyzeti menedzsmenttel is foglalkozik (jelenleg az alkalmazottak száma körülbelül 800 fő), így nem lehetett annyi időt szánni a projektre, mint szeretnénk.

Az üzleti folyamatok 4 csoportja, amelyeket optimalizálni kell

Igor Lozovitskiy, a "MEF-Audit" cég ügyvezető igazgatója

Az üzleti folyamatok optimalizálásakor először meg kell határoznia, hogy a vállalat mit és hogyan végez, és csak ezután dönti el, ki végzi pontosan az egyes funkciókat. Javaslom a klasszikus módszer alkalmazását - a vállalat tevékenységének értéklánc formájában történő figyelembevételét. Vannak beszállítók, akik forrásokat biztosítanak, a vállalat feldolgozza azokat, és kiadja azokat a termékeket, amelyekre a fogyasztónak szüksége van. Bár ez a megközelítés egyszerű, lehetővé teszi a szervezet számára a fő "bemenetek" és a fő "kimenetek" azonosítását.

Az összes üzleti folyamat helyes leírása érdekében azokat valamilyen kritérium szerint csoportokra kell osztani.

1. Alapvető üzleti folyamatok: olyan termék létrehozása, amelyért az ügyfelek hajlandóak fizetni. Ez hozzáadott értéket teremt a termék számára. Vagyis a fő üzleti folyamatok a nyereség elérését célozzák.
2. Üzleti folyamatok támogatása: nem hoznak profitot, de kiépítik a vállalat infrastruktúráját (néha kénytelenek - például könyvelés). A folyamatok támogatásának célja az alapvető üzleti folyamatok hatékonyabbá tétele.
3. Üzletfejlesztési folyamatok: a jövedelemszerzés célja a jövőben (például új termékek kifejlesztése), lehetővé téve a vállalkozás tevékenységének javítását.
4. Menedzsment folyamatok: A vállalat működésének irányítása.

Miután azonosította az összes folyamatot, ki kell neveznie az eredményért felelős vezetőket, meg kell adnia nekik a szükséges hatásköröket és a jogot a változtatásra. Ezen kívül feladatuk az, hogy folyamatosan dolgozzanak üzleti folyamataik hatékonyságának javításán.

A tevékenységet a lehető legrészletesebben kell leírni. Az üzleti folyamatok felvázolása és a felelősök kinevezése után a lehető legrészletesebben kell felvázolni az alkalmazottak interakcióját.

Természetesen nem lehet minden folyamatot formalizálni, de ha a menedzsment bizonyos irányítási feladatokat szabályokban rögzít, akkor nem kell minden alkalommal elmagyaráznia a munkavállalónak, hogy mit követelnek tőle. A hatékony munkavégzéshez azonban feltétlenül el kell magyarázni az előírások lényegét minden alkalmazottnak.

Mihail Gordejev A CJSC "Euromanagement" technológiai igazgatóhelyettese
Andrey Borisov A TopS BI Menedzsment Tanácsadó Osztályának vezető tanácsadója.
Korshak Natalia A "Tevékenységek szabályozása és az üzleti folyamatok optimalizálása", "Nevskaya Consulting Company" irány vezetője.

Ki törölte le a port az asztalomról! Három fontos telefon volt odaírva !!!
(A 90 -es évek elejének időgazdálkodási szakembereinek anekdotája)

Tipikus folyamatoptimalizálási hibák

Lágyított formában az anekdotákhoz hasonló helyzetek gyakran előfordulnak a felső vezetés tevékenységében, és olyan döntésekhez vezetnek, mint "Írjon sürgős utasításokat a helyiségek tisztítására!" Egy ilyen utasítás egy példa a rendszeresen végrehajtott üzleti folyamat optimalizálására, de sajnos nem a legjobb példa. Ezt nevezhetjük intuícióalapú optimalizálásnak.

A tevékenységek és különösen az üzleti folyamatok intuitív optimalizálásával általában négyféle hiba történik:

• jelentéktelen, de lélektanilag jelentős részletekre összpontosít;
• az intuíció használata a technológia helyett (gyakran egyszerűen a megértés hiánya miatt);
• a folyamatoptimalizálási technológia használata más célokra;
• a felsővezetők személyes részvétele a közvetlen munkában.

Az egyik leggyakoribb hiba az gondoskodni a kisebb és jelentéktelen a vállalat tevékenységének hatékonyságáról... A gyakorlatban ez olyan problémák megoldását jelenti, amelyek gyengén és nagyon közvetve befolyásolják a folyamatok eredményét, de az "utolsó csepp" szerepét töltik be. Például, amikor a szállítási idő újabb kudarca után a szállítási osztály vezetője azzal mentegeti magát, hogy mindent a Pályázat szerint tett, és az igazgató elkezdi javítani a "Szállítási kérelem" űrlapot. A késés valódi oka nem a Jelentkezési űrlapban rejtőzik, hanem a folyamatban, és lehet, hogy egy teljesen más folyamatban van, például a vásárlás vagy eladás során, és az optimalizálást a folyamatok elemzésével kell kezdeni.

Az intuíció használata a technológia helyett az üzleti folyamatok optimalizálására szolgáló technológiák fejletlensége és elégtelen elterjedtsége miatt következik be. Ezenkívül azok a ritka könyvek, amelyek valódi optimalizálási technológiákat írnak le, túl bonyolult nyelvet használnak, és túl nagy figyelmet fordítanak a részletekre és a képletekre. Sőt, ezek a könyvek nagyon gyakran túl elvontak és homályosak. Bár valójában a nagyon specifikus és technológiai megoldások többsége az elemi logika szintjén rejlik, és csak időben kell tudni alkalmazni őket. Ennek eredményeként a folyamatokat optimalizáló vállalatvezetők minden lehetséges hibát elkövetnek. Sajnos a vezetők nem dolgoznak olyan gyakran az optimalizáláson, hogy a hibáikból való tanulás folyamata a képesítések megfelelő emelkedéséhez vezetjen.

A folyamatoptimalizálási technológia helytelen használata a folyamattevékenységek félreértésének közvetlen következménye. Sajnos az ISO szabvány népszerűsítése után ez a hiba szinte mindenütt jelen van, és a tevékenységfolyamatok nagyon elvont meghatározásában rejlik, nevezetesen:

Folyamat - egymással összefüggő és kölcsönhatásban álló tevékenységek összessége, amelyek a bemeneteket kimenetekké alakítják

Sajnos ez a meghatározás nagyon általános, és minden tevékenységhez igazítja az egy méretet: folyamatokat, projekteket, feladatokat és funkciókat. Valójában a tevékenység más, és ennek vagy annak a tevékenységnek saját irányítási eszközei vannak. A tevékenység folyamatait különösen az üzleti folyamatok leírására, optimalizálására és szabályozására szolgáló technológiák vezérlik. És ez a fajta tevékenység esetében ez a technológia adja a legjelentősebb hatást, kézzelfogható eredményt. De ez a technológia nem csodaszer minden bajra. Így például annak alkalmazása projekttevékenységek vagy inkoherens funkciók esetén rendkívül korlátozott, és általában nem ad ilyen kézzelfogható eredményt. A "Feladatok" esetében ez a technológia elvileg nem alkalmazható. Ennek eredményeképpen az üzleti folyamatokat optimalizáló projektek hatása gyakran nulla, mivel adott helyzetben ezt a technológiát nem lehetett használni. További részletek ez a probléma a tevékenységek szabályozásának technológiájáról szóló cikkben figyelembe vesszük.

Végül a felső vezetők személyes bevonása az optimalizálási munkában nemcsak elvonja őket a fontosabb feladatok megoldásától, hanem a kezdeményezőkészség és a felelősség csökkenéséhez is vezet a szakemberek részéről, csökkenti a részletek kidolgozásának minőségét, és stratégiai területre is vezetheti őket, azaz radikális szerkezetátalakításba.

A felső vezetőknek nem kell saját kezükkel optimalizálniuk a folyamatokat - ez a szakemberek dolga. A vezetőknek azonban meg kell érteniük, hogyan dolgoznak a szakemberek, hogy időben felismerjék a problémákat, majd helyesen tűzzenek ki célokat és fogadják el az eredményeket.

Ebben a cikkben szeretnénk rövid áttekintést adni az optimalizálási technológia alapjairól, hogy a magazin kedves olvasói megérthessék az üzleti folyamatok optimalizálásának alapelveit és alapvető szabályait.

„... a miénk vagyunk, mi új világépítsünk, Aki senki volt, ő lesz minden! "

Forradalom vagy evolúció?
Vagy kétféleképpen fejlesztheti és fejlesztheti vállalkozását

A vállalat tevékenységeinek megváltoztatásakor a vezető kénytelen egyensúlyozni két szélsőség között. Egyrészt fennáll annak a veszélye, hogy meggondolatlan döntéssel megszakítják a jól bevált és jól bevált folyamatokat. Másrészt a hatékonyság minél nagyobb fokozásának vágya van, azaz mindent "földig pusztítani, majd ..." valami radikálisan újat építeni. A második paradigmán alapult az üzleti folyamatok néhány éve aktívan népszerűsített újratervezése.

Az üzleti folyamatok újratervezésével foglalkozó tankönyvek kiváló példákkal szolgáltak a nagyok teljesítményének sokszoros javulására nemzetközi cégek... Például azt, hogy az IBM hogyan gyorsította fel drámaian a kérelmek felülvizsgálatának folyamatát személyi számítógépek hitelre.

A rövidített történet így néz ki. Egykor a Társaság igazgatótanácsának tagjai érdeklődtek, hogy a személyi kölcsön iránti kérelem elbírálásának átlagos ideje miért csaknem másfél hónap. Általában ez idő alatt a legtöbb a fogyasztóknak más módon sikerül ilyen apróságot (1-2 ezer dollárt) vásárolniuk. Az üzleti folyamat ellenőrzéséhez az igazgatótanács tagjai úgy döntöttek, hogy kísérletet hajtanak végre: az ülésen kitöltötték a jelentkezést, és kérték a teljes odafigyelést. Természetesen másnap hitelfelvételt kaptak.

„Tehát tudjuk, hogyan - amikor szükséges” - döntöttek az igazgatótanács tagjai, és elrendelték az üzleti folyamatok elemzését. Az elemzés pedig azt mutatta, hogy az egyes Alkalmazásokat több osztály ellenőrzi, mindegyik a maga szempontja szerint (hiteltörténet, tartozások, ingatlanok stb.). Ezenkívül a felülvizsgálat sorrendben megy keresztül minden osztályon. Egy csomó friss pályázat érkezik a következő osztályra, és a szakértő elkezd elemezni: „Minden világos - adni, minden világos - nem adni, tehát érdekes eset ki kell találnunk ... ”És amíg az egész csomagot rendezi, beleértve azokat is, amelyekről már döntött, vár. És így minden osztályon! (Egyébként ez emlékeztet valamire?)

A megoldás egyszerű volt, és újratervezték a megvalósításban. Mindegyik osztály világos szabályokat fogalmazott meg, amelyek alapján egyértelműen megérteni lehetett: adni, nem adni vagy megérteni. Továbbá a szakemberek kifejlesztettek egy többterminálos szakértői rendszert, a kezelőket a terminálokra helyezték (természetesen egy speciálisan kidolgozott program szerint képezték ki őket). És a folyamat így kezdett kinézni. Az alkalmazás a kezelőhöz megy, beviszi az adatokat a szakértői rendszerbe, a rendszer a három döntés közül egyet hoz: adni, nem adni a következő indokok alapján (az elutasító szöveg mellékelve), elküldeni elemzésre a következő osztályoknak (lista osztályok). Ennek eredményeként az ügyfél néhány napon belül választ kapott: jöjjön, elutasították, vagy várjon még néhány napot. Eredmények: a rövidebb átfutási idők magasabb eladásokat eredményeztek, valamint megtakarítást értek el a szakembereknél, akik képzettebb munkát találtak.

A példa gyökeres változást mutat a folyamatban és időnként a hatékonyság növekedését. A legérdekesebb az, hogy szinte minden menedzser a munkájában sokszor használt hasonló technikát: amikor lehetséges egyértelmű szabályokat megfogalmazni a döntéshozatalhoz. Például kedvezmények nyújtásakor: ha a szállítás 5 napon belül - 3% kedvezmény, ha 10 nap múlva - 5%. Amint ilyen szabályok megjelennek, a döntéshozatal lefelé delegálódik, és ez hatást gyakorol a gazdaságosságra, a gyorsulásra, a minőségre ... Csak a végrehajtás általában egyszerűbb: szakértői rendszer és szakemberek csökkentése nélkül. Nos, a hatékonyság többszörös növelése nélkül.

Ez a technika az egyik eredmény az üzleti folyamatok optimalizálása... Sietetlen és fáradságos munka a Társaság tevékenységének folyamatos fejlesztése érdekében.

Az optimalizálás és az újratervezés közötti különbség ebben az esetben az eredmény elérésének sebessége, a munka mennyisége és a változások lényege. Egyszerűen fogalmazva, az optimalizálás során egy szabályt gyorsan közölnek az előadóval, és menet közben beállítják. Az újratervezés során gondosan és hosszú ideig kidolgozzák az összekapcsolt szabályrendszert, majd ellenőrzik és gyakran végrehajtják az automatizálás különböző formáinak fejlesztésével és megvalósításával.

A neves üzleti folyamatok guru, Tom Davenport a következő különbségeket emeli ki az újratervezés és az üzleti folyamatok optimalizálása között:

Asztal 1.

Paraméter neve	Optimalizálás	Újratervezés
Változási arány	Skálázható	Radikális
kiindulópont	Meglévő folyamat	"Tiszta lap"
A változás gyakorisága	Folyamatos / egyszeri	Átalány
A szükséges idő	Rövid	Hosszútávú
Irány	Felfelé	Fentről lefelé
	Keskeny, funkciószint	Széles, keresztfunkcionális
	Mérsékelt
A fő dolog	Statisztikai Hivatal	Informatika
Típus módosítása	Kulturális	Kulturális / strukturális

Minden megközelítésnek megvannak a maga előnyei és hátrányai. Egyértelmű válasz a kérdésre: "Milyen gyorsan kell változtatni az üzleti folyamatokon?" nem. A válasz nagymértékben függ a vállalat sajátos helyzetétől.

Újratervezésre van szükség azokban az esetekben, amikor a piac tapasztalt jelentős változások... Íme néhány példa:

• megjelent vagy hamarosan megjelenik egy új termék, amely felváltja a cégünk által gyártott terméket (digitális fénykép és "Polaroid");
• A nyugati bankok belépnek nemzeti piacunkra, és egy óra alatt nyújtanak hitelt;
• jelentősen nőtt bér(vagy energia), és elveszítjük versenyképességünket (ez akkor történik, amikor exportért dolgozunk);
• nagyvállalatok lépnek piacunkra bevált gyártási, értékesítési, logisztikai technológiákkal;
• a versenytársak végrehajtottak vagy átalakítanak, és általában készülnek valamire ...

Teljesen más helyzetekben van szükség az üzleti folyamatok optimalizálására vagy javítására. Ha nincs különösebb aggodalomra okot adó ok, de vannak apró bosszantó átfedések és hiányosságok szeretett cége tevékenységében: az áruk későn érkeznek, a tárgyalásoknak csak a tizede ér véget eladással stb.

A folyamatok optimalizálása és újratervezése közötti különbséget bemutatva tisztázni kell, hogy fentebb két szélső pontot írtunk le a tengelyen, amelyek között természetesen sok átmeneti állapot van. Például globális folyamatoptimalizálás vagy részleges újratervezés. Az elmúlt években munkánk során egyre gyakrabban szembesülünk azzal a helyzettel, hogy a globális optimalizálás zökkenőmentesen áramlik az újratervezési megoldásokba.

Hidegháború. Az amerikaiak ellopták a helikopteres tervrajzokat a Szovjetuniótól, kivették, összeszerelték ... A gőzmozdony kiderült. Gondosan tanulmányoztuk a rajzokat, újra összeraktuk őket ... Ismét egy gőzmozdony. Az amerikaiak összegyűjtötték a világ legjobb mérnökeit, mindent pontosan a rajzok szerint szereltek össze ... Gőzmozdony. A kétségbeesett ember elrabolta Vaszja orosz mérnököt. Vasya két napot töltött a garázsban, a harmadik napon kinyílik a garázs ajtaja ... A helikopter mozdulatlanul áll. Az amerikaiak meg vannak döbbenve:
- Hogy csináltad?

- Nos, a jobb alsó sarokban lévő rajzon egyértelműen fel van írva: "Az összeszerelés után dolgozza fel fájllal"

Művészet és technológia: a menedzsment két megközelítése

Jellemzően a felső vezetők vesznek részt az optimalizálási munkában, különösen elemző agyú beosztottaikat bevonva a döntések kidolgozásába. Sőt, a háttérben vesznek részt, olyan eszközöket használnak, mint az intuíció, a józan ész és természetesen gazdag menedzsment tapasztalataik. Ezzel a megközelítéssel nehéz beszélni az üzleti folyamatok célirányos javításáról. Ez inkább kreatív folyamat, hullámvölgyével, eredményeivel és kudarcaival. Sajnos kevés tapasztalattal vagy egyáltalán nem. Ahhoz, hogy megszerezze - meg kell találnia egy "gurut" (hatóságot), és el kell kezdenie vele dolgozni, és a cikkben csak példákat hozhat fel, és lassan tanulhat belőlük.

Problémával szembesült az értékesítési osztályon: az ügyfél megrendel egy rakás állványt eladásra, közben értékesítés előtti előkészítés tervezési projektet kap (ingyenes), és nem ad le megrendelést. Aztán kiderül, hogy szinte ugyanazt a mintát helyezte el egy másik cégben. Elkezdték megfogalmazni a szabályokat a gátlástalan ügyfelek azonosítására a tárgyalások korai szakaszában, és ez történt ... Következő - példa egy konkrét megoldásra stb.

Cikkünk a folyamatoptimalizálást nem a "Hot couture" magas művészeteként írja le, hanem technológiaként, így nem lesz benne ilyen példa.

Az elmúlt években sok szakember jelent meg kifejezetten a tevékenységek optimalizálásával kapcsolatban: fejlesztési igazgatók, beosztottjaik és tanácsadók. Ezek a szakemberek nemcsak nagy tapasztalatokkal rendelkeznek az optimalizálási problémák megoldásában, speciális oktatással rendelkeznek, hanem optimalizálási technológiákkal is rendelkeznek.

Technológia a művészettel ellentétben olyan műveletsor, amely garantált eredményhez vezetés átvihető egy másik személynek rövid idő alatt... Nyilvánvaló, hogy a technológia nem segít létrehozni egy olyan világszínvonalú remekművet, mint a Malevics-féle Fekete tér (1,5 millió dollár), de lehetőség van krétával írni a megfelelő technológiával (500 rubel) megfestett táblára. hogy a leírtakat a hátsó diákok is elolvashatják, és nem csak a tanár. És ezeket a táblákat valóban lehet rendszeresen gyártani, "rendes minőségben" és "rendszeres nyereséggel".

Megértjük, hogy a felső vezetőknek nem kell saját kezükkel optimalizálniuk a folyamatokat - ez a szakemberek dolga. A vezetőknek azonban meg kell érteniük, hogyan dolgoznak a szakemberek a célok helyes kitűzése és az eredmények elfogadása érdekében. Ebben a cikkben az üzleti folyamatok optimalizálására szolgáló technológiák alapvető részével szeretnénk megismertetni Önöket. Nem szabad elfelejteni, hogy sokkal több technológia létezik, mint amennyit a cikk tartalmazhat. És sok közülük csak a szakemberek számára érthető. Ennek a cikknek az a feladata, hogy egyszerűen és világosan elmondja, hogyan lehet az üzleti folyamatok optimalizálását nem a "Malevichs in business" eszközévé tenni, hanem egyszerűvé és hozzáférhető módon a szervezet folyamattevékenységének irányítása.

A sárkányok csipegették az egereket ... Az egerek belefáradtak, és a bagolyhoz mentek:

M: Bagoly, te olyan okos vagy, mondd el nekünk: hogyan lehet megbizonyosodni arról, hogy a keselyű nem ér hozzánk vagy bánt?

S: Repülj magasabbra, mint a sárkányok - és senki nem fog hozzád nyúlni !!!

M: Wow! Jól tetted, bagoly. Tehát meg fogjuk tenni.

Elmentek a tisztásra, integettek a mancsukkal, integettek, csavarták a farkukat, csavartak ... semmi sem jön ki. Kimerültek, fáradtak voltunk, és nem is tudtunk menekülni a repülő sárkányok elől. Másnap jönnek, és megkérdezik:

M: Bagoly, hogy tudunk felszállni ... Magasabb, mint a sárkányok ??? A?

S: Itt van! ... Tűnj innen, én stratéga vagyok, nem taktikus!

Globálisan gondolkodva - konkrétan cselekedjen:
A technológiai optimalizálás alapelvei

Gyakran sok vállalatnál az üzleti folyamatok optimalizálására irányuló projektek az egyszerű és érthető technológia kategóriájából átkerülnek a magas anyagok és művészet területére. Ez különböző okokból történik. Cikkünk elején röviden foglalkoztunk velük. Sajnos azt kell mondani, hogy a vállalat egy része problémákat okoz magának, amikor elkezdi használni a rossz technológiákat, rossz célokra. Például sok vállalat megpróbálja alkalmazni az ISO szabvány alapelveit üzleti folyamatainak optimalizálása érdekében. Tekintettel arra, hogy maga az ISO -szabvány nagyon elvont, általános és homályos (a "művészet" sorozatából), és "minőségi tanúsítványt" ad, nem pedig a folyamattevékenységek kezelésének technológiáját, akkor posztulátumait felhasználva az üzleti folyamatok optimalizálására legjobb esetben haszontalan ... Cégeink azonban nem egyszerű utakat és egyszerű megoldásokat keresnek. Ezért a legtöbb vállalatnál az optimalizálási projektek általában a "magas" vitákkal kezdődnek. A vezetők vitatkoznak, a vezetők vitatkoznak, a felsők vitatkoznak. De a tevékenység, a tevékenység optimálisa nem a felső szintre koncentrálódik - az adott előadók szintjére koncentrál. Ennek eredményeként, amikor az optimalizálási projekt néhány éve után végre eljut azokhoz, akiktől mind az optimalitás, mind a minőség nagyobb mértékben függ, akkor a "hogyan kell ezt most tenni?" Kérdéseikre a válaszok. ők sajnos azt hallják, hogy a viccben "megvan ... én stratéga vagyok, nem taktikus".

És hogy az üzleti folyamatok optimalizálása ne művészet legyen, hanem teljesen világos, érthető és egyszerű technológiává váljon, ráadásul "taktikai" szintű technológiává, ezt a cikk következő fejezeteiben megpróbáljuk elmondani milyen technológia az üzleti folyamatok optimalizálására. Sajnos a cikk terjedelme nem teszi lehetővé, hogy elmondjuk a teljes négynapos szemináriumot ebben a témában, ezért az anyagot nagyon tömören és tömören kell megadni. Reméljük, hogy ez nem zavarja az olvasók észlelését, és minden világos és technológiailag fejlett lesz.

Kezdjük az alaptechnológiák leírását az elvekből, amelyek betartása nélkül az optimalizálás a józan ész szintjén érveléssé ... vagy magas művészetmé válik. Tehát az üzleti folyamatok optimalizálásának négy fő elve van:

Első elv: Az optimalizálásnak alapokkal kell rendelkeznie. Ez azt jelenti, hogy az optimalizálás előtt szigorítani kell az üzleti folyamatokat. Csak Isten tudja optimalizálni a káoszt. Az embernek először "látnia" kell a folyamatok menetét, azaz javítsa őket "ahogy van" modellként. Sőt, ha például nem lehet leírni a jelenleg lejátszódó folyamatokat, például nagy változatosságuk miatt, akkor nincs mit optimalizálni (ebben a helyzetben lehetőség van a folyamatok újbóli felépítésére, értékelve az optimáltságot és az új folyamatok javítása).

Második elv: Optimalizáláskor "a halat megtisztítják a faroktól". Ez az elv azt jelenti, hogy az optimáltság értékelését az adott személytől az általánosig kell elvégezni. Az egyes hiányosságok felismerése, összekapcsolása kapcsolódó csoportokba és azonnali kijavításuk. De ha az „általánostól a konkrétig” megközelítés személyesen közelebb áll hozzád, akkor újratervezésre van szükséged, azaz komplex, szisztémás, "a földig ..."

Harmadik elv: Az optimalizálási döntések kétértelműek. Ez azt jelenti, hogy az egyik kritérium szerinti szuboptimalitás megszüntetésével nagy valószínűséggel rontjuk a folyamatot egy másik szerint. Nem elég tudni erről, tudnia kell az ilyen következményeket is, fel kell mérnie az előnyöket és hátrányokat, és megalapozott döntést kell hoznia.

Negyedik elv: Az alkalmazottak nem szeretik az optimális folyamatokat. A folyamatok valódi optimalizálása elkerülhetetlenül fokozza az előadók kizsákmányolását, ezért elkerülhetetlenül explicit és implicit, gyakran akár öntudatlan ellenállást is kivált az emberek részéről.

Ezen elvek alapján az optimalizálás feltételei és lépései logikusan következnek:

1) Mielőtt elkezdené az optimalizálást, szükség van a vállalatban létező üzleti folyamatok leírására (modelljeire) ("Ahogyan van"). A leírásoknak világosaknak és egyértelműeknek kell lenniük, és el kell érniük azt a szintet, amelyen láthatóak konkrét munka alkalmazottak. A modellek hangereje eltérő lehet, külön -külön hozzárendelt tápegység esetén és összekapcsolt csoport... Természetesen minél több folyamatot ír le a modell, annál jobb és szélesebb körben értékelhető az optimalitás.

2) Az optimitás értékelésénél mindenekelőtt elemezni kell az üzleti folyamat minden részét, amelyet egy adott előadó hajt végre. Ennek a résznek az értékelésénél (a továbbiakban ezt eljárásnak nevezzük) ellenőrizni kell, hogy mi a helyes végrehajtás eredménye, milyen adatokat vagy anyagokat kap az előadó a bemeneten, mit csinál velük, mennyire optimálisak a cselekedetei, a munka ideje és az eljárás időtartama.

3) Az egyes eljárások elemzése és a nyilvánvaló hiányosságok feltárása után lehetőség van az üzleti folyamatok menedzsmentjének, valamint egy folyamatcsoport optimáltságának értékelésére. Az optimális értékelés eredményeit azonosítani kell a folyamat és / vagy a folyamatcsoport hiányosságait.

4) A következő lépésben a hiányosságoknak megfelelően javaslatokat kell kidolgozni a folyamatmodell korrigálására, átrajzolására ("ahogy lesz"), figyelembe véve azokat, felülvizsgálva az előadók és maguk az előadók cselekvéseinek összetételét (ahol szükséges), és ami a legfontosabb, a munkaeszközök javítása. A munkaeszközök fejlesztése természetesen nem a szakértői rendszerek fejlesztésében (ez az újratervezéshez való), hanem az adott eljárás végrehajtása során felhasznált adatok rögzítésének, tárolásának és elsődleges feldolgozásának formáinak javításában rejlik. Például, ha a kedvezményszabályokat átruházza egy értékesítési vezetőre, akkor beillesztheti elektronikus űrlap Form-Order mezők, amelyek kitöltésekor a kedvezmény automatikusan kiszámításra kerül (a program lehet egy normál Excel is).

5) Az utolsó lépésben fel kell mérni a javasolt javítások esetleges romlását a folyamat más részein, beleértve a munkavállalók esetleges ellenállását.

"Ha egy professzor nem tudja elmagyarázni egy hétéves gyermeknek, hogy mit csinál, űzze ki, ő sarlatán."

Népi bölcsesség

Hogyan rajzoljunk informatív folyamatábrát,
vagy hogyan lehet elérni a modellezés hatását

Tehát a technológiai optimalizálás sikerének fő feltétele egy modell vagy folyamatdiagram jelenléte. Tekintsük a folyamatok sematikus ábrázolásának követelményeit. Valójában sok van belőlük, sőt vannak olyan jelölések vagy leírási nyelvek, amelyeket általában elismertek a szakemberek. Most maradjunk az alapvető követelményeknél. Kezdésként vegye figyelembe az 1. ábrán látható folyamatábrát.

1. ábra Példa alacsony információs folyamatmodellre (egyszerű, közös diagram).

Mit érthetünk meg egy ilyen sémából további megjegyzések és a munka sajátosságainak ismerete nélkül? Sajnos nagyon kevesen. Csak annyit érthetünk meg, hogy valaki tudja, hogyan kell tájékozódni a munka kezdetéről és létre kell hozni a szerződéstervezetet. Ugyanaz a valaki jóváhagyásra adja a projektet valakinek. Amikor megegyeznek, más szervezet (vagy több entitás) valahogy ellenőrzi a megállapodás tervezetét. Aztán valaki elviszi valaki másnak jóváhagyásra. Ezenkívül nem világos, hogy ki alakítja át a szerződést, ha a megállapodás és jóváhagyás során bármilyen észrevétel merül fel. Nem világos, hogy mit ellenőriznek a szerződésben, nem világos, miért jön létre a szerződés, miért és hogyan ...

Túl sok a bizonytalanság és a kérdés? Mielőtt példát adnánk egy megfelelő sémára, tisztázzuk, mely kérdésekre nem látjuk a választ:

• milyen esemény vagy tény után kezdődik a folyamat;
• aki részt vesz benne (az előadók);
• mit tesz minden előadó;
• mi az egész folyamat eredménye és az egyes előadók munkájának eredménye;
• milyen következményekkel járhat és milyen esetekben.

Az optimalizálás sikere nagymértékben függ a jelenlegi helyzet megértésének pontosságától és mélységétől. Ehhez össze kell gyűjteni és strukturálni optimális tevékenységi információk.

Annak érdekében, hogy pontosan az optimális információt gyűjtsük össze, azaz nem keveset, de nem is túl sokat kell képzelni az aktivitás -elemzés szintjeiről. Az optimalizálás egyszerűsítése érdekében az elemzés 5 fő szintjét lehet megkülönböztetni:

• Működés - az egyes munkavállalók tevékenységének elemzéséhez szükséges minimális része, amelyet ő tudatos ellenőrzés nélkül hajt végre az „automatizálás” miatt az ismétlődő ismétlés során, például: kapcsolja be a sebességet vagy nyomja meg "Ctrl-B", az MSWord szerkesztőben, hogy félkövér legyen a szó. Természetesen minden művelet egykor cselekvés volt.
• Cselekvés - több egymást követő művelet, amely után az előadó tudatos irányítást gyakorol. Például parkolni vagy egyszeri bérletet kiadni. Sőt, a műveletek és cselekvések kiemelésével nem a kezdő munkavállaló, hanem a szakember szintjére kell összpontosítani.
• Eljárás - több egymást követő művelet, amelyet egy adott előadó hajt végre. Az eljárásnak eredményt kell hoznia, a folyamattól függően lehet dokumentum, dolog vagy nem dokumentált információ (szóbeli kommunikáció, email, Fax ...)
• Az alapvető szintű üzleti folyamat egymással összefüggő eljárások sorozata, amelyeket különböző előadók végeznek, és amelyek teljes és értelmes eredményhez vezetnek a szervezet számára. Például megkötött szerződés, átvételi bizonyítvány, raktáron lévő áruk stb.
• Üzleti ág - a szervezet tevékenységeinek kibővített része, amely alapszintű üzleti folyamatok egy vagy több csoportjából áll.

2. ábra A vállalat tevékenységeinek folyamatainak elemzési szintjei.

Logikus kérdés merül fel - milyen szinten kell leírni a folyamatábrát? Valójában egyrészt, anélkül, hogy ismernénk az alkalmazottak műveleteit és cselekedeteit, valamint az eljárások sorrendjét, nehéz megítélni a teljes üzleti terület tevékenységét és a szükséges optimalizálási pontokat. Másrészt azonban, ha a folyamatot a műveletek szintjén írja le, az túl sok időt és erőfeszítést igényel.

Ezért a második optimalizálási elvnek megfelelően, amely azt mondja: "a halat megtisztítják a farkától", a vállalat tevékenységének leírása az alapszintű üzleti folyamatok leírásával kezdődik, azaz leírja az egyes fellépők tevékenységét, ami teljes és értelmes eredményhez vezet a szervezet számára. Csak néhány összetett üzleti folyamatot részleteznek a cselekvési szintig. A műveletek szintjének részletezése csak akkor ajánlott, ha műszaki leírást írnak egy üzleti folyamat automatizálására.

Az üzleti folyamatok leírására és ezek támogatására számos technika létezik. szoftver termékek... A technika megválasztása és szoftver eszköz sok tényezőtől függ, például: az optimalizálás mértékétől, a vállalat méretétől, az optimalizálási projekt költségvetésétől stb. A leírási módszertől függetlenül a folyamatmodellnek a következő alapvető kérdésekre kell válaszolnia:

• "Be" és "kívül" a folyamat?
• milyen eljárásokból áll a folyamat?
• ki végzi el az egyes eljárásokat?
• mi ennek a végrehajtása?
• ki kapja az eredményt és mit csinál vele?

Ezen túlmenően, egy üzleti folyamat leírásakor fontos figyelni az olyan látszólag apróságokra, mint az információátvitel módja és az információhordozók (például az információ szóbeli továbbítása a legjobb esetben is „sérült telefonnak” bizonyulhat, és legrosszabb - akár eltévedni). Az optimalizálás egyik objektumaként szolgálhatnak.

Térjünk vissza az 1. ábrán látható példánkhoz. Valójában ez az ábra a folyamatot írta le: „ Távközlési szolgáltatások nyújtásáról szóló megállapodás megkötése". A folyamat lényege az első szakaszban az volt, hogy egy távközlési vállalat értékesítési vezetője, akinek feladatai közé tartozik az ügyfelekkel való együttműködés, elemzi az ügyféltől kapott információkat az igényeiről, és felajánlja neki a legjövedelmezőbb hálózati megoldást. Egyszerűen fogalmazva, az ügyfélnek szüksége van egy nagy sebességű kommunikációs csatornára. Az értékesítési vezető feladata ennek az igénynek a megértése, felmérése áteresztőképesség szükséges csatornát, értékelje az ügyfél számára legkényelmesebb díjcsomagot, tegyen ajánlatot az ügyfélnek, és az ügyfél hozzájárulásával kössön be minden javasolt megoldást a szerződésbe.

Ezután jön a szabványos jóváhagyási rendszer a legtöbb vállalat számára. A szerződést a közvetlen felügyelővel állapítják meg, aki ellenőrzi (vagy nem ellenőrzi) a jogszerűséget megállapított feltételeket, árak, díjcsomagok stb. Mindenesetre, függetlenül attól, hogy a menedzser ellenőrzi -e a szerződést, vagy sem, aláírását aláírja, amely valójában azt mondja, hogy megerősítette felelősségét, amely a jelen szerződés nyereségességében nyilvánul meg a vállalat számára. Ha valójában az ellenkezője derül ki: hát végül is valószínűleg ellenőrizni kellett volna! Hogyan kell ellenőrizni ez a szituáció- egy külön beszélgetés témája - beszélgetések a vezérlőrendszerről vagy, ahogy manapság divat, hogy "a vezérlőrendszer".

Ezután a szerződés ügyvédhez megy. Az ügyvéd ellenőrzi, hogy a szerződés általában törvényes -e? Ellentmond -e a jogszabályoknak, megsértik -e a vállalat érdekeit. Ha, ne adj isten, bíróság elé kerül az ügy, sikerül -e megnyernünk? És az ügyvéd aláírást tesz, miszerint ellenőrizte a megállapodást - ami azt jelenti, hogy megerősítette felelősségét a megállapodás törvényességéért.

Továbbá, a pénzügyi menedzser, aki ellenőrzi, és általában véve helyesen kötöttük meg a szerződést, a vállalat pénzügyi rendszere szempontjából? Ár, kedvezmények, fizetési feltételek - a jóváhagyott szabványoknak megfelelően - vagy adunk az ügyfélnek valamilyen kényeztetést? Ha igen, kérjük, indokolja meg, miért. És a végén ismét az aláírás, amely ismét megerősíti a felelősséget.

Világos, hogy minden megállapodás után előfordulhat, hogy a szerződés nem jön létre. Ebben az esetben elküldik a menedzsernek felülvizsgálatra. A menedzser véglegesíti, és a ciklus megismétlődik.

A legérdekesebb dolog azután kezdődik, hogy az ügyfél megkapja az ilyen erőfeszítésekkel elfogadott szerződést, és kiderül, hogy „nem jól értették” ... Ie. hiba történt a szóbeli információk fogadásakor a folyamat legelső lépésében.

Gyakorlatunkban volt egy vicces eset, amikor Vezérigazgató Menedzsment cég A csoport megkapta a megállapodás -tervezetet, amelyet minden képviselő elfogadott, de nem annak a cégnek a nevét, amely nevében megkötik.

Gondolja, hogy az 1. ábrán látható diagram tükrözi ezt a folyamatot? Mondjuk - nehezen ... Mint a "12 szék" című regényben: "Ez a te fiad?" - "Fiú ... Aki azt mondja, hogy ez egy lány - hadd legyen ő az első, aki rám dob egy követ!" Kisa Vorobjaninovot persze nem lehet lánynak nevezni, de fiút sem húz. A 2. ábra egy olyan diagramra mutat példát, amely jobban tükrözi a szerződés megkötésével kapcsolatos állapotot.

3. ábra Példa a folyamat szokásos leírására "Szerződések megkötése (távközlési szolgáltatások nyújtása)

E séma szerint (a folyamatban való részvétel tudásával és tapasztalatával) már lehetséges az optimáltság felmérése. "

- Apa! Ó, apa! Miért kel fel a nap keleten és nyugszik nyugaton?

A programozó apa leveszi fájó szemét a monitorról, és a fiára néz:

- Visszajön? Bejön ... MŰKÖDIK? Az isten szerelmére, CSAK SEMMIT NEM ÉRZNI !!!

Optimális üzleti folyamatok: értékelési kritériumok

Ön szerint hogyan javítható a fenti üzleti folyamat? Ehhez meg kell értenie, hogy ki és hogyan nem elégedett. Vagyis ha mindenkinek megfelel, akkor miért kell változtatni: „ Vissza megy? Bejön ... MŰKÖDIK? Az isten szerelmére, CSAK SEMMIT NEM ÉRINTEN !!! ". De ha nem tetszik, akkor két módja van: megragadni az első hátrányt és gyorsan megszüntetni, vagy lassan azonosítani az összes hiányosságot, és megszüntetni azokat, amelyek valóban lehetővé teszik a hatékonyság növelését és forradalmak nélkül megvalósíthatók.

Amikor az első útvonalat használja, az igazgató a diagramra néz, és ezt mondja: „Tehát az információ szóbeli továbbítása rossz, hagyják, hogy írásban és két napon belül nyújtsák be észrevételeiket! Mása, gyorsan készítse elő a Rendet! " A megjegyzések írásban történő benyújtására vonatkozó utasítás sajnos nem javítja a folyamatot, hanem csak növeli a már elhúzódó jóváhagyási időt, ráadásul több időt vesz el az eljárások minden végrehajtójától. Ahol mindent gyorsan el lehetett mondani, a szakemberek szenvedni kezdenek a gondolatok papírra vetítésével. Az űrlap nincs megadva, nincsenek minták, mint általában, ugyanazok a készségek (a diagramban felsorolt ​​előadók közül az íráskészségre talán csak egy ügyvédnek van szüksége, és még akkor is, amikor keresetet és fellebbezést nyújt be). A folyamat lényege és a döntési algoritmus ugyanaz maradt. Ezenkívül arról beszélünk, hogy egy jóváhagyás esetén milyen két napról beszélünk, ha a szerződések többségéhez két nap alatt nyújtanak be észrevételeket, de az ismétlések száma háromról ötre nőtt. Ha mindegyikre két nap áll rendelkezésre, akkor 6-10 munkanapba telik, amíg egyetértenek egy szakemberrel.

A technológiai út használata során először minden jelentős hiányosságot azonosítanak egy adott paraméterkészletnél, majd összehasonlítják őket az optimális kritériumokkal, és végül megoldásokat készítenek a kiküszöbölésre. Milyen paramétereket kell használni a folyamat optimáltságának értékeléséhez:

• a BP végeredményének minősége;
• a közbenső eredmények minősége és tartalma (minden eljárás esetében);
• az előadók cselekedeteinek értelmét az eljárás végrehajtása során;
• a tápegység tömörsége és konzisztenciája;
• a BP kezelés hatékonysága.

Vizsgáljuk meg rövidített formában és a már megadott példát használva, hogyan történik az értékelés egyes paraméterek szerint.

A végeredmény minősége: Hogyan illeszkedik az öltöny?

A folyamat végeredményének minőségi értékelését a panaszok útján végzik. A panaszok szintén hivatalos panaszok ügyfelek, és érveik a vitákban, és az elégedetlenség cégvezetésés szóbeli panaszok előadók.

Ebben a példában az ügyfelek elégedetlenek voltak két szemponttal: a kiszolgálásukra fordított idővel és az igényeik megértésének szintjével. Szerződést kötnek egy nagysebességű összeköttetésre, és a végrehajtás során kiderül, hogy a kábelvonal nem biztosítja a szükséges forgalmat. Az ügyfélnek pedig felajánlják, hogy fizetni kell az optikai kábel lefektetéséért, vagy azt mondják: „várj a tavaszra” (mert télen nem főznek rostot). És a költségvetését már elkészítették, és ésszerűen megkérdezi: „Hol voltál korábban? A szerződés előkészítésekor? " És nem számít, hogy az ügyvéd megadta a szerződésben a szükséges záradékot - az ügyfél lojalitása elvész, és az értékesítési osztályvezető, az igazgató és az ügyvédek ideje elment a konfliktushelyzet megoldására.

A cég vezetése elégedetlen volt az alábbiakkal:

• Túl sok hiba - szó szerint minden szerződést személyesen kell ellenőrizni!
• Túl sok szakember gyűlt össze, és még mindig nem elég!
• Túl magas szintű minden szakembert, és ezért fizetést igényel!
• Ha „lyukat” azonosítottak a megállapodásban, nem mindig világos, hogy a koordináló személyek közül ki válaszoljon érte, és ne engedje meg a jövőben.
• Lehetetlen nyomon követni a szerződések készenlétét, valamint megtervezni a bevételeket és bevételeket.

Az optimális kritériumok a végeredmény értékelésénél szituációsak. Általánosságban megfogalmazhatók A. Raikin miniatűréből származó gyönyörű metafora segítségével: „az öltönynek úgy kell ülnie, mint egy kesztyűnek”. Ez azt jelenti, hogy a panaszok minden típusánál figyelembe kell venni a védelmet.

Az első következtetések és ajánlások logikusan következnek a felsorolt ​​hiányosságokból. Először is ki kell emelni a szabványos szerződéseket, amelyek szerint az igazgatónak csak az összeget kell ellenőriznie. A nem szabványos szerződéseket pedig külön meg kell jelölni. Másodszor, meg kell határozni és közölni kell minden vezetővel azokat a paramétereket, amelyek alapján ellenőriznie kell az információkat a szerződéstervezet összeállítása előtt annak érdekében, hogy megértse, mennyire szabványosak a munka feltételei. Harmadszor, meg kell tiltani a „jóváhagyás” kifejezést, és egyértelműen rögzíteni kell: kik és milyen ellenőrzéseket végeznek a projektben. Negyedszer, el kell különíteni a szabványos és a nem szabványos szerződések időszabványait, sűrítve azokat a szabványos határértékekig, és bővítve az eltérések határait. Végezetül ki kell igazítani a nem szabványos szerződés szabványossá alakításának technológiáját, és át kell gondolni egy algoritmust a nem szabványos szerződés jövedelmezőségének értékelésére.

Mély hóban a hiúz 100 méternél nem előzi meg a nyulat. Ha ez idő alatt nem fogta el a zsákmányt, az üldözés abbamarad, de nem azért, mert fáradt, hanem mert a kapott kalóriák száma kevesebb lesz, mint az elköltött.

A közbülső eredmények minősége: A gombokra vonatkozó követelések

A köztes eredmények minőségét hasonló módon értékelik. Ezt módszeresen hajtják végre, minden egyes eljárás esetében, és az optimalitás kritériumai a következő eljárás végrehajtójának és a folyamatvezető kényelmének kényelme.

A következő eljárás felhasználójának az eredményt a munkához legkényelmesebb formában és formában kell megkapnia (ha lehetséges). Például, mikor lehet, hogy egy ügyvéd nem olvassa el a mintaszerződés minden szavát? Két esetben: ha az alapszerződést fénymásolják, és minden konkrét információt kézzel írnak, vagy ha a menedzser olyan fájlt használ, amelyet lezártak szerkesztésre, kivéve az adatok speciális mezőkbe történő bevitelét. Ha az előadó normál Word fájlt használ, olvassa el figyelmesen és figyelmesen, ki tudja, mit változtatott az eredeti ellenőrzött szövegben.

A folyamatvezetőnek, ebben az esetben az értékesítési osztály vezetőjének időben tájékoztatást kell kapnia a szerződés állapotáról. Milyen eljárásban van ez, vannak-e időbeli eltérések, felmerültek-e olyan problémák, amelyek a szerződést „nem szabványos” állapotba helyezték át.

Az előadók cselekedeteinek értelmét

Ahogy Preobrazhensky professzor szokta mondani: „Mindenkinek a saját dolgát kell tennie. A munkamegosztás híve vagyok. Hadd énekeljenek a Bolsojban, és én operálok. Ez jó, és nincs pusztítás ... ".

Az egyes eljárások optimáltságának értékelésekor elemezni kell az előadók cselekedeteit. Felhívás: a művelet műveletsor, amelynek befejezése után egy személy irányítja az eredményt. Például, milyen műveleteket végez ugyanaz az ügyvéd a szerződéstervezet ellenőrzésekor:

• Végignézi a szerződés mellékletében elvégzett munka tartalmát;
• Meghatározza, hogy az adott munkára vonatkozó szerződést helyesen választották -e ki;
• Ellenőrzi a szerződés szövegét az összes szakaszban.

Ezeket az alapvető műveleteket hajtják végre minden alkalommal, és most azokat a műveleteket, amelyeket kivételként dobnak ki:

• Javításokat hajt végre, ha hibákat talál;
• Tisztázza a menedzserrel, hogy miért tűntek el vagy kerültek hozzá külön megfogalmazások;
• Elemzi a hozzáadás vagy eltávolítás lehetséges következményeit;
• Elmagyarázza a felmerülő fenyegetéseket a menedzsernek;
• Kérdést terjeszt az értékesítési osztály vezetőjével és az igazgatóval stb.

Most az eljárás értékelésekor az optimalitás kritériumairól. Először is optimális, ha az előadó a minimális műveletsort (3-5) hajtja végre egyértelműen leírt szabályokkal és érthető tartalommal. Optimális, ha a kivételekkel kapcsolatos intézkedéseket külön eljárásokban hajtják végre. Ezután lehetőség lesz szigorú szabványok megállapítására és az időszerűség előrejelzésére - nyomon követheti a kezdet tényét kivételkezelési eljárások.

Másodszor, az eljárás akkor optimális, ha az eljárás összes műveletének végrehajtási idejének eloszlása ​​legfeljebb 2-3-szor különbözik. Ha a pénzügyi vezetőnek 10-30 percre van szüksége az ellenőrzéshez, az rendben van. A 10 percről 2 órára, vagy még inkább 3 napra terjedés azt jelenti, hogy a folyamatábrán ki kell emelni a kizárási eljárásokat.

Harmadszor, ha az eljárásra szánt idő egy munkanappal nem haladja meg a tényleges munkaidőt. Vagyis, ha az ügyvédnek 10 percre van szüksége a szokásos szerződés ellenőrzéséhez, akkor legkésőbb egy munkanapon belül választ kell adnia. Még kell neki némi idő, figyelembe véve azt a tényt, hogy más munkája is van, és nem tud mindent feladni a megállapodás tervezetének jóváhagyásra történő megérkezésekor. De ha egy nem szabványos szerződés ellenőrzése 3-4 napot vesz igénybe, akkor legfeljebb 1 napot kell hozzáadnia.

A végrehajtási idő erősen összefügg az optimitás egy másik kritériumával is: milyen típusú műveletet hajt végre az előadó? A cselekvések esetében három típus különböztethető meg, amelyek időbeli költségeiben különböznek: ismerkedés, megbékélés és átalakulás.

• Ismerkedés az, amikor a kapott adatokat (vagy tárgyakat) az előadó csak tudomásul veszi, de nem tesz velük semmit. Például, amikor egy új potenciális ügyfélre vonatkozó információ érkezik a biztonsági szolgálathoz. Ebben az esetben a végrehajtási idő minimális, és a vízumot automatikusan ki kell adni (tudomásom szerint megkaptam az adatokat).
• Egyeztetés - amikor a kapott adatokat (tételeket) egy bizonyos szabványnak megfelelően ellenőrzik. Például ugyanaz a biztonsági szolgáltatás ellenőrzi az ügyfelet az adatbázisaihoz képest, vagy az OTC ellenőrző méréseket végez.
• Transzformáció - amikor a bevitt adatok átalakításra kerülnek vagy azok alapján alapjaiban újak jönnek létre. Például, amikor egy biztonsági tiszt felhívja egy új ügyfél telefonját, elmegy a címre, és ellenőrzi az iroda létezését és a bérleti szerződés meglétét stb.

A folyamatellenőrzés sémájának és hatékonyságának értékelése

A folyamat sémájának és a menedzsment hatékonyságának értékelése nagy téma. E cikk keretein belül nem hozzuk nyilvánosságra, és csak néhány mutatót és kritériumot adunk meg.

A folyamatdiagram értékelésekor a következő mutatókat használják (zárójelben szereplő kritériumok):

• A bemenetek és kimenetek száma (minél kevesebb - annál optimálisabb, ideális egy egységes bemenet és két vagy három kimenet). És az egyik a folyamat helyes menetével, a többi pedig kivételesen kilép más folyamatokba.
• Az eljárások száma (optimálisan 7-11 eljárás, ebben az esetben a folyamat nyomon követhető, tervezhető és hatékonyan irányítható).
• A lehetséges kivételek száma (minden kivétel fenyegetést jelent a folyamatirányításra).
• Az érintett alkalmazottak és osztályok száma stb.

A menedzsment hatékonyságának értékelésekor fontos azonosítani a folyamat tulajdonosát és vezetőjét, valamint jogosultságukat. Azok. milyen módon tudják befolyásolni az előadókat. A folyamat tulajdonosa olyan vezető, aki felhatalmazással rendelkezik (azaz valóban megteheti), szándékos döntése alapján, hogy bármilyen változtatást végezzen a folyamatban. A folyamatmenedzser olyan alkalmazott, aki maximálisan érdekelt a folyamat egy konkrét tényének végrehajtásában, és felelős annak eredményéért.

Általában a tényleges folyamatok értékelésekor kiderül, hogy minden tulajdonos az igazgató (főigazgató, az igazgatótanács elnöke, azaz a szervezet első vezetője). Funkcionális alárendeltség hiányában csak ő végezhet korrekciókat a végpontok közötti folyamatokban, mivel minden résztvevő csak neki van alárendelve.

De a folyamatvezető gyakran egyszerűen nem azonosítható - általában senki sem felelős a folyamat egy konkrét esetéért. Mindenki arra törekszik, hogy felelős legyen a gombokért. Ha a menedzser megtalálható, akkor probléma merül fel a folyamat tőkeáttételének az előadókkal szemben.

Az optimalizálási ajánlások jelentős részét már említettük az optimalitási értékelés során. Összefoglaljuk és bemutatunk egy példát egy meglehetősen erősen optimalizált folyamat diagramjára (3. ábra). És néhány megjegyzést is fűzünk hozzá.

4. ábra Példa egy részletre sémák BP optimalizálás után

A jogi osztály kidolgozta a szabványos szerződések formáit, és az értékesítési osztály vezetőjével együtt egyértelmű szabályokat állapított meg annak meghatározására, hogy az adott ügylet milyen típusú szerződéshez tartozik. Az értékesítési osztály vezetője kifejlesztett egy Megrendelőlapot, amely segít a menedzsernek pontosan meghatározni az ügyfél igényeit, a munka feltételeit, a költségeket és a szerződés típusát.

Az ügyféllel folytatott interakció elején a menedzser kitölti a Megrendelőlapot, amely segít abban, hogy egyértelműen megértse, mit akar pontosan az ügyfél, és milyen munkát kell elvégezni. Megmutatja a kitöltött megrendelőlapot az ügyfélnek, és megerősítést kap tőle, hogy helyesen értette. Ezután a vezető választ egy szabványos szerződést, kitölti a részleteket, a munkakörét, az árát stb. és igazolás céljából megküldi az osztályvezetőnek.

Ha a menedzser rájön, hogy a szerződés nem illeszkedik a szabványos keretbe, akkor a Megrendelőlapot elküldi a főnöknek a megfelelő megjegyzéssel. És a főnök dönt a nem szabványos szerződés kidolgozásáról. De ez egy más folyamat ...

Érdemes megjegyezni - a szabványos nyomtatványok megkönnyítik az ügyvédek, finanszírozók és más jóváhagyók dolgát is. Ez abból a tényből következik, hogy a jóváhagyó személyek már nem keresik az árnyalatokat a megállapodás szövegében, hanem csak azokat a szakaszokat ellenőrzik, amelyek kitöltési jogát a vezető látja el. Így javítottuk azt az eredményt, amelyet a jóváhagyók kapnak a bejáratnál, vagyis érthetőbbé és strukturáltabbá tettük.

Csak ezekkel az intézkedésekkel már részben csökkentettük a koordináció összetettségét, és ezért csökkentettük a koordinációs időt.

De ez nem minden, ami optimalizálható ebben a folyamatban. A következő lépés maga a folyamat optimalizálása - párhuzamos egyeztetés. A meglévő folyamat problémája az, hogy az utolsó jóváhagyási szakaszban minden hiba esetén újra meg kell vizsgálnia az összes korábbi lépést. Mivel a szerződés tárgyalása következetes, a megállapodás költségei folyamatosan összeadódnak. Vagyis feltéve, hogy az egyeztetés az X óra közvetlen felettesével, az Y óra jogi osztályával, pénzügyi osztály Z óra, megkapjuk a teljes koordinációs időt X + Y + Z. Ha párhuzamba állítjuk ezt a folyamatot, és beállítjuk a jóváhagyási folyamat NORM -idejét, akkor azt kapjuk, hogy a teljes jóváhagyási folyamat elfér N óra alatt. Az esetek túlnyomó többségében N sokkal kisebb lesz, mint az X + Y + Z összege. Például egy oroszországi nagy nyugati gyár fióktelepében van egy norma az aláírás megszerzésére a szerződésen - egy munkanap. A folyamat szekvenciális. Képzelje el, mennyi idő alatt kap három aláírást - három nap. És ha ez a folyamat párhuzamossá válik - egy nap.

De! Emlékezzünk egy elvre - az optimalizálási döntések soha nem egyértelműek! Példánkban az optimalizálási döntés kétértelműsége abban rejlik, hogy a folyamatok párhuzamba állítása után nehéz ellenőrizni a menedzser által kidolgozott szerződést. Azaz ügyvédek és finanszírozók aláírása látható a szerződés különböző verzióin, de hogyan kell azokat begyűjteni a végleges példányhoz? Ezenkívül nehéz megérteni, hogy az összes érdekelt fél milyen megjegyzéseket tett a szerződéshez, mert végül meg kell vizsgálnunk, hogy kijavították -e. A kiút ebből a helyzetből egy másik dokumentum hozzáadása a folyamathoz: a jóváhagyási lap. Vagyis most, ésszerűsített folyamatunk során minden jóváhagyó személy köteles írásban tükrözni minden megjegyzését a „Jóváhagyási lap” dokumentumban. Annyi jóváhagyó lapnak kell lennie, amennyi koordináló személy van a folyamatban. Ha a jóváhagyó személyek közül legalább az egyik nem ért egyet a megállapodás benyújtott változatával, a megállapodást véglegesítik, és ismét elküldik minden érdekelt félnek, hogy egyetértsenek a megváltozott helyek megjelölésével! És így tovább, amíg a hozzászólások véget nem érnek. A jóváhagyási lapok a jóváhagyások teljes előzményeit tárolják. A megállapodás akkor tekintendő elfogadottnak, ha az összes jóváhagyó megerősítette helyességét.

Tehát mi változott az optimalizált üzleti folyamat megfontolt példájában:

• Szabványos szerződési formákat hozott létre és betonozott mintaszerződések a jóváhagyók felelőssége bizonyos pontok ellenőrzéséért.
• Készítettünk egy megrendelőlapot.
• Párhuzamos a szerződések tárgyalása.
• A szerződések megkötésére időszabályokat állapítottunk meg.
• Bevezettünk egy jóváhagyási lapot a megjegyzések rögzítésére és a szerződés -jóváhagyás minőségének ellenőrzésére.

Az alábbiakban bemutatjuk, hogyan optimalizálhatja egy ilyen kisvállalkozási folyamat ilyen apró darabjait, ha ismeri a fenti optimalizálási alapelveket. Mit kell tenni?

• Bontsa szét a folyamatot darabokra, és elemezze az egyes eljárásokat (minden előadó előtt).
• Azonosítsa a hibákat az egyes eljárások és a folyamat egészének optimális kiértékelésére szolgáló paraméterek és kritériumok segítségével, és dolgozzon ki javítási lehetőségeket.
• Formák és szabályok kidolgozása.

Most áttérhet a tevékenység optimalizált folyamatának szabályozására és végrehajtására, de ez a következő cikkek témája.

A közeljövőben a tervek szerint a következő cikkek jelennek meg a téma fejlesztésével kapcsolatban:

Tevékenységszabályozási technológia: az "úri megállapodásoktól" a belső szabályozási rendszerig.

Ebből a cikkből választ kap a következőre következő kérdések... Melyek a szabályozás szintjei és hogyan kapcsolódnak a tevékenység összetettségéhez? Hogyan lehet felmérni a vállalat számára szükséges szabályozási szintet, figyelembe véve az összetettséget és a vállalati kultúrát? Milyen típusú szabályozási dokumentumokat kell megkülönböztetni és elkülöníteni? Miért különböző típusok a dokumentumoknak különböző követelményei vannak és mik azok? Mi legyen és hogyan kell kidolgozni a legfontosabb szinten az üzleti folyamatokat szabályozó dokumentumtípust a fő szinten. A cikk általános követelményeket is tartalmaz az írási stílusra, a számozásra és egyéb követelményekre vonatkozóan a fejlesztők és a felhasználók számára.

Technológia Szabályozó dokumentumok végrehajtása: a vállalati kultúra megváltoztatásának szabályai.

Miért változás a vállalati kultúrában a szabályozás következő szintjére való áttérés? Miből áll, és hogyan állítják be a helyes viselkedési mintákat? Mit kell tenni, hogy új magatartási mintákat vezessenek be a gyakorlatba? Az optimális algoritmus egy külön dokumentum végrehajtásához és a fő nehézségek? Mi a jobb "ősrobbanás" vagy "pontos kitörés"? Milyen tevékenységeket kell végrehajtani egy dokumentumcsomag végrehajtása során? Hogyan változik a vállalati kultúra, amikor szintről szintre lép? Hogyan lehet megérteni, hogy milyen szinten van a cége? És azt is, hogy a fejlesztők végrehajthatnak -e dokumentumokat, és hogyan változnak a személyzetre vonatkozó követelmények, amikor a szabályozás következő szintjére lépnek?

Az üzleti folyamatok leírásához és az azt követő újratervezéshez és / vagy optimalizáláshoz számos, nemzetközi szinten általánosan elfogadott technológia létezik, amelyeket nagyon speciális szabványok szintjére fejlesztettek ki. Például IDEF vagy ARIS