A vezetői tanácsadási módszerek rövidek. A tanácsadás alapelvei és jelentősége

A tanácsadás a modern gyakorlatban olyan tevékenységeket jelöl, amelyek célja javaslatok és programok azonosítása és kidolgozása a vállalkozás működésének racionalizálása és optimalizálása érdekében, segítve a vezetőséget és a vezetőket az illetékes döntések meghozatalában. Goncharuk V.A. Marketing tanácsadás. - M .: Delo, 2011 .-- 39 p ..

A tanácsadással megoldható problémák köre igen széles, emellett a tanácsadási szolgáltatást nyújtó cégek specializációja is sokrétű lehet: a szűk, egy-egy tanácsi szolgáltatási irányra szűkítetttől a legszélesebb, ezen a területen a szolgáltatások teljes skáláját lefedőig. Ennek megfelelően minden ezen a területen dolgozó szakember a saját jelentését helyezi a tanácsadás fogalmába, amelyet az adott cég tevékenységi iránya határoz meg.

A „vezetési tanácsadás” fogalom megjelenése és az irányzat kialakulása a tanácsadás két fő megközelítésének azonosításával kezdődött. Az első esetben a tanácsadás széles körű funkcionális nézetét alkalmazzák. Fritz Stele a következőképpen definiálja: „A tanácsadás folyamata alatt egy feladat tartalmával, folyamatával vagy szerkezetével kapcsolatos bármely olyan segítségnyújtást értek, vagy olyan feladatsort, amelyben a tanácsadó nem maga felelős a feladatért, hanem segít. akik felelősek érte."

A második megközelítés a tanácsadást speciális szakmai szolgáltatásnak tekinti, és számos olyan jellemzőt azonosít, amelyekkel rendelkeznie kell. Larry Grainer és Robert Metzger szerint „A Menedzsment Tanácsadás egy szerződéses tanácsadó szolgáltatás, amely speciálisan képzett és képzett személyek segítségével nyújt szolgáltatásokat a szervezeteknek, akik segítenek az ügyfélszervezetnek azonosítani, elemezni és tanácsot adni a menedzsmenttel kapcsolatos kérdésekben, és szükség esetén segítséget nyújtanak. határozatok végrehajtásában”. Ez a két megközelítés egymást kiegészítőnek tekinthető McHam K. Vezetési tanácsadás. - M .: MPZ, 2008. - 288 p .. A Közgazdasági és Menedzsment Tanácsadók Szövetségének Európai Szövetsége (FEACO) a következő meghatározást adja: „A vezetési tanácsadás független tanácsadást és segítséget nyújt vezetési kérdésekben, beleértve a a problémák és/vagy lehetőségek meghatározása és értékelése, megfelelő intézkedések ajánlása és segítségnyújtás ezek végrehajtásához "Goncharuk V.A. Marketing tanácsadás. - M .: Delo, 2011 .-- 40 p ..

Az American Association of Consultants in Economics and Management (ACME) és a Institute of Management Consultants (IMC) ugyanahhoz a meghatározáshoz ragaszkodik.

A vezetési tanácsadás megjelenését a vállalkozók folyamatos keresése a termelési hatékonyság növelésének új eszközei után, a menedzsment szakemberek képességeinek kereskedelmi alkalmazási kísérletei, a szervezéstudomány és gyakorlat fejlődésének logikája okozta.

Ma már sok non-profit szervezet hajlandó vezetési tanácsadói szolgáltatást igénybe venni, de az első ügyfelek vállalkozók voltak. Erre a verseny kényszerítette őket, amihez folyamatosan új hatékonysági tartalékok után kell kutatni.

A cégvezetők eleinte kézenfekvő, „közeli” lehetőségekkel, elsősorban pénzügyi lehetőségekkel próbáltak élni (megtakarítás, profitnövelés magasabb árakon vagy alacsonyabb költségeken keresztül).

Mivel kimerültek, áttértek a berendezések, a technológia, a tervezési megoldások megújítására. Aztán sorra jöttek a választék változásai, a legyártott termékek cseréje a keresletért folyó versenyben vagy azt megelőzve. Szinte az utolsó dolog, ami a tényleges menedzsment erőforrásokhoz jut. Miért történik ez? A menedzser általában gyorsan beleegyezik abba, hogy a költségek és néha az árak csökkentése nagyobb profitot eredményez, akár közvetlenül, akár a teljes forgalom növekedésén keresztül.

A felszereléssel és a technológiával valamivel nehezebb: időnként olcsóbb további munkaerőt vonzani, új gépeket kell elsajátítani stb.

A választékújítások kockázattal járnak, túl sok előzetes és utólagos változtatás igényel ilyen átirányítást. A menedzsment fejlesztése során a vezető nehezen tud megegyezni abban, hogy a problémáit kevésbé oldja meg egyedül, mint „valaki kívülről” való részvétellel.

Ezen túlmenően a vezetésben bekövetkezett változás általában a vezető személyes viselkedésének, attitűdjeinek és módszereinek megváltozását is jelenti. És ez talán a legkonzervatívabb része az egész szervezeti rendszernek, különös tekintettel a sok igazgató tiszteletreméltó korára, valamint a túlcentralizáció és a tekintélyelvűség hagyományainak fennmaradására. Egy vezetési tanácsadó pedig nem tudja olyan egyértelműen megmutatni az ügyfélnek a közvetlen kapcsolatot a munkája eredménye és a profit között, mint a pénzügyi, műszaki innovációs vagy marketing tanácsadók. Csak az utóbbi években alakítottuk ki tiszteletünket az olyan fogalmak iránt, mint a vezetői profit, a személyzet motivációja és a stratégiai menedzsment. És mégis, a gyárigazgatók, a bankok vezetői felveszik a kapcsolatot a menedzsment tanácsadókkal és megkötik a megfelelő szerződéseket.

Ugyanakkor az ügyfelek általában nem tudják előre az ilyen együttműködés valódi előnyeit. A tanácsadóknak fel kell ajánlaniuk nekik szolgáltatásaikat, és ők már eldöntik, hogyan használják ki ezeket a lehetőségeket.

Mit kínáltak az 1920-as években megjelent első tanácsadók? Általánosan elfogadott, hogy az „első hullám” vezetési tanácsadói korábbi vállalkozók, menedzserek, menedzserek, akik sikereket értek el az üzleti területen, és személyes okok miatt visszavonultak az üzleti élettől Goncharuk V.A. Marketing tanácsadás. - M .: Delo, 2011 .-- 47 p ..

Mivel elég aktívak voltak, elkezdték felajánlani a fiatalabb vezetőknek tapasztalataikat a menedzsment és a szervezeti problémák megoldása terén. Ez eleinte pozitív eredménnyel járt, de a társadalmi fejlődés ütemének felgyorsulásával paradoxon derült ki: a volt menedzserek azt javasolják, hogy ma úgy tegyük, ahogy tegnap tették.

Eközben a legértékesebb tapasztalatok elavulnak, és bár természetesen marad némi "egyetemes bölcsesség" és "életleckék", ez már nem elég. Ennek eredményeként az „első hullám” csillapodni kezdett, de nem tűnt el teljesen.

A vezetési tanácsadásnak számos meghatározása létezik. A tanácsadásnak két fő megközelítése van.

Az első esetben a tanácsadás széles körű funkcionális nézetét alkalmazzák. Fritz Steele így definiálja: „A tanácsadás folyamata alatt minden olyan segítségnyújtást értek, amely egy feladat tartalmára, folyamatára vagy szerkezetére vonatkozik, vagy egy feladatsorra, amelyben a tanácsadó nem maga felelős a feladatért, hanem segít. akik felelősek érte”.

A Közgazdasági és Vezetési Tanácsadók Szövetségének Európai Szövetsége (FEACO) a következőket határozza meg: „A vezetői tanácsadás független tanácsadás és segítségnyújtás vezetési kérdésekben, ideértve a problémák és/vagy lehetőségek azonosítását és értékelését, a megfelelő tanácsadást. intézkedések és segítségnyújtás a végrehajtásukhoz”. Az American Association of Consultants in Economics and Management (ACME) és a Institute of Management Consultants (IMC) ugyanahhoz a meghatározáshoz ragaszkodik.

A tanácsadói tevékenység fogalmának teljes körű feltárása érdekében célszerűnek tartjuk a vezetési tanácsadás jelenlegi megfogalmazásában bekövetkezett változásokat (1. melléklet), valamint a tanácsadói tevékenység alapelveinek változásait (2. melléklet). Ha az 1980-as évek elején. csak arra vonatkozó elveket tartalmaztak szakmai jellemzők tanácsadási szolgáltatások, majd piacgazdaságra térve kiegészültek a tanácsadás mint jellemzőivel vállalkozói tevékenység.

A bemutatott megfogalmazások elemzése nem ad okot arra, hogy ezek közül egyiket is modellként vegyük, hiszen mindegyik csak a tanácsadói tevékenység egy-egy aspektusát rögzíti. Ezért a tanácsadói tevékenység, mint sajátos tevékenységi forma megfogalmazásának szimbiózisa teljesebb, rendszerszerűbb definíciót adhat.

A tanácsadási tevékenységek alábbi definícióját kínáljuk.

A vezetési tanácsadás a szellemi szakmai tevékenység egy fajtája, melynek során szakképzett tanácsadó objektív és független tanácsadást ad, hozzájárulva az ügyfélszervezet sikeres vezetéséhez.

A vezetési tanácsadás nyugati teoretikusai a vezetési tanácsadás alábbi jellemző vonásait különböztetik meg.

Először is, a tanácsadók szakmai segítséget nyújtanak a vezetőknek. A tapasztalt tanácsadók számos szervezeten keresztül járnak be, és megtanulják hasznosítani az új és régi ügyfelek különféle helyzetekben való segítésével szerzett tapasztalataikat. Ebből kifolyólag képesek felismerni az általános trendeket és a problémák közös okait. A szaktanácsadók emellett folyamatosan nyomon követik a vezetési problémák szakirodalmát, a módszer- és irányítási rendszerek elméleteinek fejlődését, valamint a piaci helyzetet. Így összekötő szerepet töltenek be a vezetéselmélet és a gyakorlat között.

Másodszor, a tanácsadók főleg tanácsokat adnak. Ez azt jelenti, hogy ők csak tanácsadók, és nincs közvetlen felhatalmazásuk a változtatásokkal kapcsolatos döntések meghozatalára és azok végrehajtására. A tanácsadók felelősek a tanácsadás minőségéért és teljességéért. A tanácsok elfogadásából eredő minden felelősség az ügyfeleket terheli.

Harmadszor pedig a tanácsadás független szolgáltatás. A tanácsadó felméri a helyzetet, javaslatokat tesz az ügyfélnek, mit tegyen, anélkül, hogy elgondolkodna azon, hogy ez hogyan érintheti a saját érdekeit. A tanácsadónak a következő típusú függetlenséggel kell rendelkeznie: pénzügyi, adminisztratív, politikai, érzelmi. Mindez magas követelményeket támaszt a tanácsadói szolgáltatások minőségével és hatékonyságával szemben, és az ügyfél érdekeire helyezi a hangsúlyt.

A tanácsadás végső célja, hogy segítse az ügyfelet progresszív változtatásokban a szervezetében. A tanácsadó segít azonosítani és megoldani a konkrét technikai problémák miközben emberi kérdésekkel és a szervezeti változás szempontjaival foglalkozik.

A tanácsadás fő feladata a meglévő problémák azonosítása és megoldási módjainak megtalálása. A tanácsadási szolgáltatásokat egyszeri konzultációk és tanácsadói projektek formájában is végezzük. A tanácsadási folyamatot számos szakaszra osztják (,, stb.). Minden tanácsadó projekt a következő fő szakaszokat tartalmazza:

· Diagnosztika (problémák azonosítása);

· Megoldások kidolgozása;

· Megoldások megvalósítása.

Poszadszkij A.P. megjegyzi], hogy a tanácsadási folyamat a tervezési szakaszon kívül magában foglalja a tervezés előtti és utómunkálatokat is. A projekt előtti szakasz első lépése az, hogy az ügyfél elismeri, hogy problémája van, amelyet tanácsadók segítségével szeretne megoldani. Ez a felismerés egy kétirányú folyamat eredménye: egyrészt az ügyfélben a probléma, mint olyan tudatosítása, másrészt kialakul a vezetői vágy, hogy a probléma megoldásának kidolgozását a tanácsadókra bízza. Általában az ügyfél versenyeztetéssel több ajánlat közül választja ki a minőségben és árban számára legmegfelelőbbet, majd szerződést köt az általa választott tanácsadóval.

A projekt utáni szakasz a megrendelő szervezetében bekövetkezett változások elemzéséből, a projekt esetleges bővítésével kapcsolatos problémák megoldásából áll, új problémákkal kapcsolatban - akár a projekt megvalósítása során feltárt, akár a projekt eredményeként felmerülő problémák miatt. a projekt eredményeként új állapotba kerülő szervezet. Ezen a szakaszon belül a döntő pénzügyi számításokügyfél egy tanácsadóval és a tanácsadó tevékenységének önvizsgálata, hogy a megszerzett tapasztalatokat más projektekben felhasználhassa.

Egy tanácsadási projekt több naptól több hónapig is eltarthat. A problémák megoldása során alkalmazzák Komplex megközelítés, amely figyelembe veszi a vállalkozás különböző aspektusainak kapcsolatát. A tanácsadási projektek végrehajtásának maximális hatékonysága érdekében projektcsapatot hoznak létre, amely különböző tématerületek szakértőiből és a projekt előrehaladását irányító menedzserekből áll. A döntéshozatal, a problémák diagnosztizálása és az ajánlások megfogalmazása során széles körben alkalmazzák a projektcsapat kollektív munkájának megszervezésének módszereit.

A tanácsadási projekt fő feladata a lehető legmagasabb színvonalú problémamegoldás elérése a pénzügyi és időbeli korlátok betartása mellett. A folyamattanácsadás a szervezetek fejlesztésének és megváltoztatásának módszere. Ennek a módszernek a célja a termelékenység növelése és/vagy a szervezet pszichológiai légkörének javítása, amelyet független, külső tanácsadó közreműködésével érünk el. A hangsúly nem csak a szervezet sürgős problémáinak megoldásán van, hanem az ügyfélproblémák elemzése, értékelése és megoldása készségeinek elsajátításán is. Ennek értelmében a tanácsadónak két feladatot kell ellátnia: egyrészt figyelemmel kell kísérnie a meglévő problémák megoldását, másrészt meg kell mutatnia a szervezet útjait a jövőbeni sürgető problémák önálló megoldására. Az ügyfelek tanácsadói projektekben való részvételének mértéke a tanácsadói szolgáltatások típusától függően változik. Az ügyfél munkatársai által eltöltött idő és a tanácsadói munka eredményének mérésével meghatározható a munkatársak bevonásának szükséges mértéke a tanácsadó tevékenységében.

A tanácsadó munkájának eredményessége minimális lesz, ha az ügyfél egyáltalán nem vesz részt benne. Ezen túlmenően ez a hatékonyság növekszik, ahogy a kliens érintettsége növekszik, és az optimális pont elérése után a hatékonyság csökkenni kezd, így az ügyfél megkezdi munkáját a tanácsadó számára. Természetesen ennek az ütemtervnek a görbéje a megoldandó problémák típusától, a tanácsadási projekt szakaszától vagy szakaszától és természetesen a tanácsadási szolgáltatások típusától függően változik.

A szakértői tanácsadás során az ügyfél tájékoztatást ad a tanácsadónak, ellenőrzi tevékenységét, elfogadja ajánlásait és megfelelő vezetői döntéseket hoz. A folyamat esetében a kliens a fentieken túl az ajánlások kidolgozásában is részt vesz, illetve a tréning során a kliens munkatársai több időt fordítanak a tréningekre. Konkrét projektekben vagy azok különböző szakaszaiban a felsorolt tanácsadás mindhárom típusának kombinációja alkalmazható, majd szakértő-folyamat, folyamat-képzés, szakértői tréning stb. A tanácsadó munkája azzal kezdődik, hogy valamilyen feltételt nem kielégítőnek ismernek el, és lehetőség nyílik annak kijavítására. Az ilyen munka akkor ér véget, ha ebben az állapotban változás következik be, ami javulásnak tekinthető. A tanácsadó munkája magában foglalja az interakciót különböző típusok üzleti tevékenység, a szervezet technológiai, gazdasági, pénzügyi, jogi, pszichoszociális, politikai és egyéb vonatkozásait érinti. Minden, tanácsadó segítségével kigondolt és végrehajtott változtatásnak hozzá kell járulnia a vezetés minőségének javításához és a szervezet hatékonyságának növeléséhez.

Számos tipikus tanácsadói megbízás létezik, attól függően, hogy milyen minőségű vagy milyen szintű helyzettel szembesül az ügyfélszervezet:

· Feladat a súlyosbodott helyzet kijavítására;

· Feladat egy már meglévő helyzet javítására;

· Egy teljesen új helyzet megteremtésének feladata.

Azt is meg kell jegyezni, hogy az ügyfélszervezetben bekövetkező esetleges változtatásoknak két oldala van:

· Technikai oldal, az ügyfél előtt álló vezetési vagy kereskedelmi probléma jellegére vonatkozóan; a tanácsadó megtalálja a módját annak elemzésére és megoldására;

· Az emberi oldal, i.e. a tanácsadó és az ügyfél kapcsolata, az ügyfél szervezetében élő emberek reakciója a változásokra; a tanácsadó segít ezeknek a kapcsolatoknak a tervezésében és megvalósításában.

A hatékony tanácsadás megmutatja, hogyan kell kezelni a szervezet változásának e két aspektusát. Ezek a problémák egymással összefüggenek, és ezt a tanácsadónak meg kell értenie. "A változás a vezetési tanácsadás létjogosultsága. Ha a tanácsadói megbízások különböző formáiban van valami közös, az a változás tervezésének és végrehajtásának segítése az ügyfélszervezetekben."

A változások jellemzői a következők:

· Mennyire fontos, hogy a személyzet jóváhagyja őket a sikeres megvalósításhoz;

· Milyen mély a változások hatása a vállalkozásra;

· Mennyire készen áll a vállalkozás a változásokra.

Bevezetés

1. fejezet. Elméleti alap vezetési tanácsadás

1.2 A vezetői tanácsadás módszerei

1.3 A független tanácsadók jellemzői

1.4 A vezetési tanácsadás kialakulásának szakaszai Oroszországban

1.5 A tanácsadó és a személyzeti vezető közötti interakció szakaszai, szakaszai és fázisai

1.6 A HR vezetői tanácsadás története

2.3 A független tanácsadás alkalmazási gyakorlatának elemzése az irányítási rendszerben

2.4 A „Silvinit” OJSC személyzeti irányítási szerkezetének elemzése független tanácsadás módszereivel

3.1 A tanulmány leírása

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazások

Kiosztóanyag

Bevezetés

Dinamikus környezetben modern körülmények között megköveteli a vállalkozásoktól, hogy megfelelően reagáljanak a változásokra. Válaszát saját erőből és külső erő segítségével is kialakíthatja, melyen jelen tanulmányban a tanácsadói segítséget értjük. Mindazonáltal, függetlenül attól, hogy egy adott irányítási objektumon hogyan hajtották végre a változtatásokat, ezek hatására a következők következnek be: új vezetési modellek kialakulása, amelyek megváltoztatják a vezetési gyakorlatot; egy adott irányítási rendszer terhelésének növekedése, ami aktualizálja a menedzsment egészének új elméleti és módszertani alapjainak kialakításának problémáját.

Az orosz vállalkozásoknak a modern gazdasági feltételekhez való időben történő alkalmazkodásának szükségessége előre meghatározta a vezetési tanácsadás, mint nyilvános gyakorlati terület iránti kutatási érdeklődést. A vezetési tanácsadást jelenleg dinamikus fejlődés jellemzi, mind Nyugaton, mind Oroszországban. Ráadásul Oroszország jelenlegi gazdasági körülményei között különös jelentőséget kap annak legösszetettebb, integratív típusának fejlesztése: az orosz vállalkozások szerkezetátalakításával kapcsolatos tanácsadás.

Sok szakértő joggal gondolja úgy, hogy a vezetési tanácsadás megjelenését a vállalkozók termelési hatékonyság növelése iránti érdeklődésének köszönheti, és az iránta való érdeklődés jelentősen megnő azokban az esetekben, amikor a tanácsadás attribútummá válik. versenyelőny... Az üzlettípusok sokfélesége a szolgáltatások meglehetősen széles körét foglalja magában, pl. megjelenésének kezdetétől ez a faj szociális tevékenységek változatos volt.

Véleményünk szerint a vezetési tanácsadásnak, mint a szerteágazó tevékenység egy speciális típusának ez a sajátossága vezetett oda, hogy számos tanácsadó iskola jelenlétében, amelyek fejlesztik tanácsadási szemléletüket és módszereiket, nem alakult ki egységes álláspont. a tanácsadás lényegének meghatározásában alakult ki. Ezt a tényt egyértelműen megerősítik a vezetési tanácsadás elméleti és gyakorlati kérdéseivel foglalkozó tanulmányok hazai és külföldi szerzők munkáiban: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzin, V.I. Marseva, V. Yu. Ozira, A.P. Poszadszkij, A.I. Prigogine és mások.

Álláspontunk szerint a vezetési tanácsadás területén a korszerű kutatások elsősorban a következőkre irányulnak: a vezetési és tanácsadói tevékenység tipikus helyzeteinek elemzése, valamint gyakorlati ajánlások kidolgozása tanácsadók és vezetők számára az ennek eredményeként kidolgozott vezetési és tanácsadási technikák és technológiák használatára vonatkozóan. elemzés; a tanácsadás gyakorlati és módszertani tapasztalatainak terjesztése a tanácsadók és a vezetők körében; a vezetők és tanácsadók képzési folyamatának javítása; új tanácsadási és menedzsment technikák és technológiák jóváhagyása eredményeinek elemzése; a meglévő tanácsadási koncepciók elemzése; a tanácsadás és a menedzsment gyakorlati tapasztalatainak általánosítása elméleti pozíciókra; a szervezetek tipikus problémáinak és megoldási módszereinek közös megértésének kialakítása a szervezetek vezetői és a tanácsadók körében.

Egyes külföldi kutatók úgy vélik, hogy a tanácsadói szakmában nincs nagy szakadék az ajánlások megfogalmazása és végrehajtása között, hiszen a tanácsadók szakterületüktől függetlenül felismerik a felelősséget a hatékony változtatások végrehajtásában az ügyfélszervezetben. Véleményünk szerint ez az álláspont inkább a kívánt, mint a tényleges állapotot jellemzi ennek a tevékenységi körnek Oroszországban és Nyugaton egyaránt. Ezzel kapcsolatban felmerül a vezetési tanácsadás fejlesztésének kérdése.

Bonyolító feltételek modern kormányzás megkövetelik a menedzsment elméleti koncepcióinak és az alkalmazott irányítási technológiáknak a folyamatos fejlesztését. A vezetési problémákkal kapcsolatos új elméleti és alkalmazott ismeretek hordozói a vezetési tanácsadás szakemberei, akik egyre jelentősebb szerepet töltenek be a menedzsmentben. menedzsment folyamat... A vezetési tanácsadás, mint a szakmai tevékenység speciális iránya, a vezetési szakemberek szakértői segítsége, amelynek célja az egyes termelési helyzetek tudományos elemzése alapján, hogy kidolgozza a vállalkozás hatékonyságának javításának legelfogadhatóbb módjait és azok megvalósítási módjait, a modern menedzsmenttudomány vívmányait felhasználva.

Nehéz orosz körülmények között sürgetővé válik a tudományos fejlesztések és a valós gazdálkodási tevékenységek összekapcsolása. Pontosan a vezetési gyakorlatra van szükség egy olyan professzionális tanácsadóra, aki jól ismeri a termelés- és menedzsmenttudományt, és aki a tudományt és a gyakorlatot vezetési tanácsadáson keresztül ötvözi, és meghatározza a tanulmány relevanciáját.

A kutatás célja: a tanácsadási módszerek alkalmazásának és a független tanácsadók bevonásának gyakorlatának tanulmányozása az irányítási rendszerben.

Kutatási célok:

1. Elméleti források tanulmányozása a kutatási témában.

2. A tanácsadói módszerek alkalmazási gyakorlatának elemzése a vezetési gyakorlatban.

3. A JSC Silvinit meglévő személyzeti politika rendszerének elemzése operatív menedzsment tanácsadás módszereivel.

1. fejezet A vezetői tanácsadás elméleti alapjai

1.1 A vezetési tanácsadás lényege, célja, céljai és szakaszai

A vezetési tanácsadásnak számos meghatározása létezik. A tanácsadásnak két fő megközelítése van.

A tanácsadói tevékenység fogalmának teljes körű feltárása érdekében célszerűnek tartjuk a vezetési tanácsadás jelenlegi megfogalmazásában bekövetkezett változásokat (1. melléklet), valamint a tanácsadói tevékenység alapelveinek változásait (2. melléklet). Ha az 1980-as évek elején. csak a tanácsadói szolgáltatások szakmai jellemzőire vonatkozó alapelveket tartalmazták, majd a piacgazdaság felé haladva kiegészültek a tanácsadás, mint vállalkozói tevékenység jellemzőivel.

A tanácsadási tevékenységek alábbi definícióját kínáljuk.

A vezetési tanácsadás nyugati teoretikusai a vezetési tanácsadás alábbi jellemző vonásait különböztetik meg.

A tanácsadás végső célja, hogy segítse az ügyfelet progresszív változtatásokban a szervezetében. A tanácsadó segít azonosítani és megoldani a konkrét technikai problémákat, miközben foglalkozik az emberi problémákkal és a szervezeti változás szempontjaival.

· Diagnosztika (problémák azonosítása);

· Megoldások kidolgozása;

· Megoldások megvalósítása.

A projekt utáni szakasz a megrendelő szervezetében bekövetkezett változások elemzéséből, a projekt esetleges bővítésével kapcsolatos problémák megoldásából áll, új problémákkal kapcsolatban - akár a projekt megvalósítása során feltárt, akár a projekt eredményeként felmerülő problémák miatt. a projekt eredményeként új állapotba kerülő szervezet. Ennek részeként megtörténik az ügyfél végső pénzügyi elszámolása a tanácsadóval, valamint a tanácsadó tevékenységének betekintése is, hogy a megszerzett tapasztalatokat más projektekben is felhasználhassuk.

Egy tanácsadási projekt több naptól több hónapig is eltarthat. A problémák megoldása során integrált megközelítést alkalmaznak, amely figyelembe veszi a vállalkozás különböző aspektusainak kapcsolatát. A tanácsadási projektek végrehajtásának maximális hatékonysága érdekében projektcsapatot hoznak létre, amely különböző tématerületek szakértőiből és a projekt előrehaladását irányító menedzserekből áll. A döntéshozatal, a problémák diagnosztizálása és az ajánlások megfogalmazása során széles körben alkalmazzák a projektcsapat kollektív munkájának megszervezésének módszereit.

A szakértői tanácsadás során az ügyfél tájékoztatást ad a tanácsadónak, ellenőrzi tevékenységét, elfogadja ajánlásait és megfelelő vezetői döntéseket hoz. A folyamat esetében a kliens a fentieken túl az ajánlások kidolgozásában is részt vesz, illetve a tréning során a kliens munkatársai több időt fordítanak a tréningekre. Konkrét projektekben vagy azok különböző szakaszaiban a felsorolt tanácsadás mindhárom típusának kombinációja alkalmazható, majd szakértő-folyamat, folyamat-képzés, szakértői tréning stb. A tanácsadó munkája azzal kezdődik, hogy valamilyen feltételt nem kielégítőnek ismernek el, és lehetőség nyílik annak kijavítására. Az ilyen munka akkor ér véget, ha ebben az állapotban változás következik be, ami javulásnak tekinthető. A tanácsadó munkája magában foglalja a különböző típusú üzleti tevékenységek kölcsönhatását, hatással van a szervezet technológiai, gazdasági, pénzügyi, jogi, pszichoszociális, politikai és egyéb vonatkozásaira. Minden, tanácsadó segítségével kigondolt és végrehajtott változtatásnak hozzá kell járulnia a vezetés minőségének javításához és a szervezet hatékonyságának növeléséhez.

Számos tipikus tanácsadói megbízás létezik, attól függően, hogy milyen minőségű vagy milyen szintű helyzettel szembesül az ügyfélszervezet:

· Feladat a súlyosbodott helyzet kijavítására;

· Feladat egy már meglévő helyzet javítására;

· Egy teljesen új helyzet megteremtésének feladata.

Azt is meg kell jegyezni, hogy az ügyfélszervezetben bekövetkező esetleges változtatásoknak két oldala van:

· Technikai oldal, az ügyfél előtt álló vezetési vagy kereskedelmi probléma jellegére vonatkozóan; a tanácsadó megtalálja a módját annak elemzésére és megoldására;

A változások jellemzői a következők:

· Mennyire fontos, hogy a személyzet jóváhagyja őket a sikeres megvalósításhoz;

· Milyen mély a változások hatása a vállalkozásra;

· Mennyire készen áll a vállalkozás a változásokra.

1.2 A vezetői tanácsadás módszerei

A vezetési tanácsadás a vezetői szakemberektől a vállalatvezetőkig és a vezetőkig nyújtott szakmai segítségnyújtást jelenti különféle szervezetek, amely a meglévő működési és/vagy potenciáli problémák elemzésén alapuló, közösen kidolgozott megoldásokból áll további fejlődés szervezetek. Minden cég vezetésének számolnia kell a változó üzleti környezettel.

A tanácsadó tevékenység a szakmai szolgáltatások területe. Az ilyen segítségnyújtás szakértői jellege azt jelenti, hogy az érdekelt vezető megbízásából történik, és tanácsadó jellegű. A tanácsadó segít, népszerűsít, fejleszt, képez stb. A tanácsadó nem dönt, hanem előkészít, alternatívákat számol. A döntés meghozataláért minden felelősség a szervezet vezetőjét terheli. A tanácsadás előnyei a képzéssel szemben a kifejezetten egyéni, „darabos” megközelítésben rejlenek. A tanácsadó csak azt fejleszti és ugatja, ami szerinte az adott szervezetnek ebben a helyzetben szükséges. A vezetési tanácsadás összekapcsolja a vezetéstudományt a vezetési gyakorlattal: ha a kutatás és tervező szervezetek tipikus ajánlásokat ajánl fel, majd a vezetési tanácsadó „köti” azokat a szervezet – az ügyfél – sajátosságaihoz.

A vezetési tanácsadók előnye a vezetőkkel szemben a nézetek függetlenségében és pártatlanságában, a tágabb kitekintésben rejlik. Széleskörű információval rendelkeznek a vezetés és az üzleti élet legkülönbözőbb területeiről (a jelenlegi vezetési problémák miatti kisebb munkaterhelés miatt), a probléma széleskörű tanulmányozása és más szervezetek tapasztalatainak átadása vezérli őket (ez főleg a külső tanácsadókra vonatkozik). . A vezetési tanácsadást különböző területek szakemberei végzik. Tanácsadó jogászok, közgazdászok, marketingesek, elemzők, pszichológusok és szociológusok.

Az outsourcing és az „igazgatók bérbeadása” a tanácsadás legújabb és legígéretesebb típusai közé tartozik piacunkon. Az outsourcing alapja egy vállalkozás rutin funkcióinak (például könyvelés, adószámítás, személyzeti menedzsment stb.) teljes vagy részleges átadása egy tanácsadó cégnek, annak érdekében, hogy saját erőfeszítéseit a kulcsfontosságú megoldásokra összpontosítsa. stratégiai célok... Az „Igazgatók felvétele” akkor használatos, ha a vezetőség átmeneti távolléte vagy a közelmúltban történt elbocsátás. Szervezetfejlesztés és nyilvántartás vagy ügyintézés, bár azok külön típusok tanácsadás, vezetési tanácsadásra hivatkoztunk.

Az olyan szolgáltatások, mint a vállalati pénzgazdálkodás és a vezetői számvitel szintén viszonylag újak, és nagyon fontosak a pénzügyi erőforrás-gazdálkodás nyugati standardjaira való átállás során. A vezetői beszámolási rendszer kialakításának fő célja, hogy a vállalatvezetők időben és a hatékony vezetői döntések meghozatalához szükséges információkhoz jussanak. Szinte minden szolgáltatás megvalósítása a vállalkozás meglévő és várható pénzügyi áramlásainak elemzésén alapul. A leghatékonyabb és legajánlottabb módszertan az orosz viszonyokhoz igazodó hatékony Business Toolkit, amelyet külföldi cégek csoportja készített, köztük az Arthur Andersen, a Carana Corporation, a Deloitte Touche Tohmatsu International, valamint az International Executive Service Corps szakemberei.

1.3 A független tanácsadók jellemzői

A vezetési tanácsadók tanácsadásának tárgya mindig a szervezet első személye (menedzsere) minden problémájával - pénzügyi, személyi, szociális stb. A vezetési tanácsadók legalább két csoportra oszthatók: szakemberek és generalisták vagy generalisták. A szakértők újításokat javasolnak. Folyamatosan tájékoztatják magukat minden új fejleményről egy adott szakterületen.

A generalisták módszereket kínálnak. A menedzsment több területével foglalkoznak, és ezek interakciójára, koordinációjára és integrációjára összpontosítanak. Az "érték" tanácsadás során a szaktanácsadók (ideológusok, innovátorok, trénerek) képzések, szociálpszichológiai tréningek, tárgyalási technológiák és csoportmunkák révén új értékorientációkat "belenek" az ügyfélszervezetbe. Ez a tanácsadás tanácsadók részvételével történik a „teljes” minőségi munkában, a menedzsmentben, a szervezet ügyfélorientációjában.

A generalisták probléma-tanácsadást végeznek egy folyamat vagy projekt kapcsán. Általában előzetes szervezeti diagnosztikával, ügyfelekkel való egyeztetéssel, megbízások tervezésével, koordinálásával, következtetések levonásával, végső javaslatok előterjesztésével az ügyfelek felé, stb. A generalisták ellenőrzési és irányítási funkciókat látnak el. Egy projekt tanácsadása során a tanácsadó diagnosztizálja a problémákat, és megoldási javaslatokat tesz. A generalisták tanácsot adnak: a szervezet céljairól, a szervezet stratégiájáról, a szervezeti felépítésről, a szervezeti kultúráról, a szervezet fejlesztési típusáról, vezetésről, konfliktusokról stb.

A vezetési tanácsadásban az univerzális olyan helyzetet teremt a szervezet személyzete számára, aki maga feltárja állapotát, és ezt felismerve megtalálja a megoldást problémáira, nehézségeire, elképzeléseire.

A lényeg azonban nem a generalisták és a specialisták szembeállításában van, hanem abban, hogy készségeiket és képességeiket kombinálják a nagyobb összhatás érdekében. Sok tanácsadó cégnek vannak szakemberei és generalistái is, akik között bizonyos munkamegosztás van.

Van egy felosztás külső és belső tanácsadókra is. A külső tanácsadókat függetlenségük, gazdag tapasztalatuk jellemzi, és megfelelő szerződés alapján nyújtanak szolgáltatásokat az ügyfeleknek. A belső tanácsadók egy szervezet házon belüli gazdasági és menedzsment szakemberei.

Elismerjük a tanácsadók legfontosabb tulajdonságait: széles körű közérdek; önbizalom: objektivitás, megfontoltság, mentális és intellektuális egyensúly; az elme rugalmassága: érvényesség és kitartás a megoldások keresésében, elemző készség, taktikai és stratégiai gondolkodás; technikai ismeretek: tudományos háttér, gyakorlati munkamódszerek; tapasztalat: vállalkozási munkából, tanácsadói tevékenységből; szakági és tanácsadási tantárgy ismerete: elméleti, gyakorlati.

Fontolja meg a tanácsadók által végzett fő feladatokat.

1. Az általános vezetési tanácsadók egy vállalkozás létezésével és kilátásaival kapcsolatos problémákat oldanak meg.

2. Tanácsadók számára adminisztrációüzleti tevékenységgel kapcsolatos problémák megoldása, pl. segít optimalizálni a szervezet irányítását.

3. A gazdálkodási tanácsadók három fő feladat megoldásában nyújtanak segítséget: finanszírozási források felkutatása és hatékony felhasználása; a szervezet pénzügyi tevékenységének elemzése és hatékonyságának növelése; várható erősödése Pénzügyi helyzet szervezetek.

4. A HR tanácsadók segítik a vezetőket az emberi erőforrás vonzásának és felhasználásának optimalizálásában.

5. A marketing tanácsadók elősegítik annak a szervezetnek a működését, amelyben a legyártott termékeket a fogyasztó megvásárolja.

6. A gyártásszervezési tanácsadók mérnöki, audit és minőségellenőrzési stb.

7. Informatikai tanácsadók oldják meg az informatika tervezésével és megvalósításával kapcsolatos problémákat a vállalatnál.

8. A szakszolgálati tanácsadók olyan speciális problémákat oldanak meg, amelyek egyik felsorolt szolgáltatástípushoz sem kapcsolódnak, és módszereikben, tárgyaiban vagy a bevezetendő tudás jellegében különböznek azoktól.

Ahhoz, hogy sikeres legyen, a tanácsadónak (ideális esetben): ismernie kell azokat a módszereket, amelyeket a szervezettel való együttműködés során alkalmaz a szervezeti tevékenység különböző aspektusaiban; ismerje ezen módszerek alkalmazási területeit és korlátait, tudja azokat a feladattól függően és a fennálló feltételeket (korlátozásokat) figyelembe véve megválasztani és szisztematikusan, átfogóan alkalmazni; maximálisan technológiásítsa munkáját, tevékenységét művészetről technológiára redukálva, ismerje azon lépések sorrendjét, amelyek nagy valószínűséggel vezetnek a tanácsadás sikeréhez, világosan fogalmazza meg a munka eredményét és az elérésének módjait; ne félj jelentkezni Információs technológiaés meg tudja határozni, hogy ezek közül melyik a leghatékonyabb az egyes konkrét esetekben.

Ezeknek a követelményeknek a cégek, tanácsadói csapatok tudnak megfelelni, olyan tapasztalt, multidiszciplináris rendszerszemléletű szakemberekkel, akik képesek a probléma egészét szemlélni, és hatékony, a probléma minden aspektusát figyelembe vevő megoldást kínálnak.

A megoldás hatékonyságához szükséges feltételek:

 az alkalmazott megközelítések összetettsége, azaz a vezetési tanácsadás különböző területeiről származó módszerek alkalmazása, figyelembe véve azok kölcsönös kompatibilitását és az adott helyzetet

• a megoldás teljessége abban az értelemben, hogy a megoldásnak nem csak ajánlásokat kell tartalmaznia, hogy hogyan és mit kell tenni, hanem a végrehajtásukhoz szükséges intézkedéscsomagot is, sőt, a megoldást a gyakorlatban is meg kell valósítani (egyébként nem megoldás a szó teljes értelmében). Ez a tanácsadótól nemcsak azt a képességet követeli meg, hogy "jöjjön, megértsen és felajánljon valamit", hanem azt is, hogy egy adott szervezetben megvalósítsa azt, amit javasolt (ismét használva). módszerek komplexuma).

1.4 A vezetési tanácsadás kialakulásának szakaszai Oroszországban

A vezetési tanácsadási technológiák fejlődésének kezdete Oroszországban a század húszas éveire nyúlik vissza, amikor mindenütt megerősödött a munka tudományos szervezésének mozgalma, amely a vezetési tanácsadás prototípusa volt. modern formaés fejlődött is szervezetelmélet, tanulmányozta a termelés javításának nyugati tapasztalatait. Olyan szervezetek dolgoztak ebben az irányban, mint a Központi Munkaügyi Intézet, az "Installation" Trust, az "Orgstroy", a TsIT kísérleti állomás, az Orga-állomás, az Orgburo.

A vezetéstudomány fejlődésének fő irányai a rendszerszemlélet, a matematikai elemzés és modellezés, a termelési és irányítási folyamatok tanulmányozását és fejlesztését szolgáló szolgálat tevékenységei, a „szolgáltatási kapcsolatok mechanizmusának” fogalma, a társadalomtervezés, a szervezeti ütemterv doktrínája, a vezetők anyagi ösztönzési rendszere, szakmai kiválasztás, központi információs és kutatóirodák, "adatbázisok" létrehozása és egyéb, a század első negyedének fejlesztései. A fő dolog a tevékenységben orosz intézményekés laboratóriumok NEM a munkaszervezési és irányítási témakörben rendszerezett fogalmak megalkotása volt. Ugyanakkor a módszertani és a specifikus alkalmazott kutatás ötvözése a NOT és a menedzsment fejlődésének legfontosabb szabályszerűségévé vált az 1920-as években. A tudományos kutatás ebben az időszakban szorosan összefonódott praktikus munka... A kutatóintézetek többsége egyben racionalizáló központ is volt. Különösen érdekesek a tudományos ismeretek termelésbe való bevezetésének módjai, az önfenntartó tanácsadó trösztök racionalizálásának és tanácsadói munkájának tapasztalatai, mint például a Központi Munkaügyi Intézet „telepítése”, a Vezetési Technikai Intézet „Orgstroy” és mások. .

A húszas években az úgynevezett orgajátékokat használták a szervezők képzésére, melynek egyik kezdeményezője V. V. Dobrynin volt. 1932-ben pedig M. M. Birshtein vezetésével. a világon elsőként fejlesztették ki és hajtották végre üzleti játék"Az újonnan épült írógépgyár összeszerelő műhelye termelési üzembe helyezése az indulási időszakban" témában.

Valójában a NOT tagjai a vállalatok belső és külső tanácsadóinak prototípusai voltak. A harmincas és az ötvenes években minden, a menedzsment javítását célzó tevékenységet visszaszorítottak.

A hatvanas években megváltozott a helyzet. A gazdasági reform hozzájárult az önellátás bővüléséhez. A személyes kezdeményezés ösztönzése nem csak a közgazdaságtan, hanem a menedzsmentelmélet, a fejlesztési törvények tanulmányozását is ösztönözte munkás kollektívák, kezelésük módszerei. Ezért a NOT mozgalom iránti érdeklődés felélénkülése, a nyugati tudósok menedzsmentről, marketingről, vezetési tanácsadásról, vezetéspszichológiáról és a nyugati irányítási rendszerek elemzéséről szóló munkáinak fordításainak megjelenése teljesen természetesnek tűnt. E munkák közül a legfontosabbakat az első részben tárgyaljuk.

A vezetési tanácsadás fejlődésének jelenlegi szakaszában a külső és belső tanácsadás intézményének kialakítása és jóváhagyása, valamint a szakmai tanácsadási szolgáltatások piacának kialakítása zajlik. Olyan szakmai közösségek alakulnak ki, mint a Vezetési és Szervezetfejlesztési Tanácsadók Szövetsége (AKUOR), a Gazdasági és Vezetési Tanácsadók Szövetsége (AKEU), a Moszkvai Üzleti és Politikai Tanácsadók Klubja, valamint Oroszország egyetlen Vezetési Tanácsadói Iskolája. ...

Jelenleg Oroszországban sok nézet létezik a vezetési tanácsadás problémáiról. Számos iskola, megközelítés, módszertan létezik, amely figyelembe veszi a szervezet problémáit, és megoldási módokat épít ki. A tanácsadási szolgáltatások piaca, amely Oroszországban alakult ki ben Utóbbi időben, jó példa erre.

Az oroszországi kormányzás egyik jellemzője a társadalmi technológiák alábecsülése. Mindkettőhöz kapcsolódik történelmi viszonyokat az ország fejlődését, valamint a kialakult menedzsment szerkezetét. Ez az attitűd annak is köszönhető, hogy a tudományos kutatás elszigetelődik a gyakorlattól, az egyes iparágak sajátos feladataitól, miközben az alapvető problémák kidolgozásával foglalkozó tudomány képes prioritást biztosítani az új technológiák és termékek létrehozásában, bővíteni az erőforrást. a termelés információs bázisa, növeli az emberi kreatív részvétel szerepét a szervezeti és technikai rendszerek dinamikájában. Különösen a tanácsadási technológiákat lehet jelentősen gazdagítani a szociológia, a szociológiai ismeretek felé fordulással.

Az elmúlt évtizedet Oroszországban a szakosodott cégek számának növekedése jellemzi, amelyek a vezetési tanácsadás területén számos szolgáltatást nyújtanak az ügyfeleknek: az üzleti folyamatok újratervezése; vállalati információs rendszer kiválasztása, bevezetése, szervezeti változások menedzselése. Ez a szolgáltatási kör segíti az ügyfeleket a belső folyamatok javításában, ezáltal növelve a vállalat hatékonyságát. A vezetési tanácsadás egy tanácsadó és egy ügyfél közös munkája egy vállalkozás fejlesztésén, melynek eredménye a cég munkájának valódi javulása.

Az együttműködés több szakaszból állhat: a vállalkozás tanulmányozása és diagnosztikája: a vállalkozás vezetési struktúrájának elemzése, a pénzügyi elemzés a vállalati tevékenység pszichológiai klímaelemzés, információáramlás elemzése az áruforgalom problémáinak elemzése; ajánlások végrehajtása: rendszeres egyeztetés a vállalkozás vezetőivel az intézkedési terv végrehajtásáról, az elvégzett munka eredményeinek rendszeres nyomon követése; a társaság vezetésének munkájáról szóló beszámoló összegzése, megvitatása. További szolgáltatások: képzési programok és szakmai gyakorlatok szervezése Oroszországban és külföldön egyaránt, prezentációk szervezése, reklám- és PR kampányok szervezése. Az üzleti folyamatok újratervezése a meglévő folyamatok alapos elemzését és olyan üzleti folyamatfejlesztések megvalósítását célozza, amelyek gyorsan pozitív eredményeket hoznak a vállalat számára, valamint meghatározzák a vállalat jövőbeni információs rendszerével szemben támasztott követelményeket. Az Oroszországban működő vállalatok egyik fő problémája a vezetői információk alacsony hatékonysága és megbízhatósága.

1.5 A tanácsadó és a személyzeti vezető közötti interakció szakaszai, szakaszai és fázisai

A tanácsadás sikere nagymértékben függ a konzultációs folyamat helyes előkészítésétől. Az alábbiakban javasolt folyamatmodell a szakaszait tükrözi, amelyek viszont több egymást követő szakaszból állnak. Nem ritka, hogy a lépések átfedik egymást vagy párhuzamosan futnak. És nem minden tanácsadó szolgáltatás követi a "tökéletes" folyamatábrát. A tanácsadási folyamat felépítésének logikája nagymértékben függ a tanácsadótól és az ügyféltől is. A konzultációs folyamat kialakítását befolyásolhatja a tanácsadó-ügyfél kapcsolat, ill külső tényezők(gazdasági, pénzügyi, politikai helyzet stb.).

A tanácsadási folyamatot javasolt szakaszokra bontani: előzetes, előtervezés, tervezés és utótervezés.

A konzultációs folyamat előzetes szakaszában a vezető felismeri a probléma létezését és a megoldás szükségességét, és felismeri, hogy a probléma megoldásához külső tanácsadó bevonása szükséges. Ugyanebben a szakaszban történik a tanácsadókkal kapcsolatos információforrások felkutatása, magukról a tanácsadókról, szolgáltatásaikról, az együttműködés alapvető feltételeiről szóló információk összegyűjtése és elemzése. Ebben a szakaszban az orosz tanácsadók szembesülnek a legnagyobb nehézségekkel. A paradoxon az, hogy egyrészt a cégnek nagy szüksége van a diagnosztikára és a problémák elemzésére, a válság leküzdésére vonatkozó ajánlások kidolgozására, az üzletfejlesztési befektetések vonzására, másrészt nem tud vonzani. szakképzett tanácsadók, fizetnek értük. munkát, ezért a vállalat kénytelen maradni a súlyosbodó válság körülményei között.

A tanácsadás egyes szakaszaiban megoldandó főbb eljárásokat a táblázat tartalmazza. egy.

Asztal 1

A tanácsadás szakaszai, lépései és eljárásai

Szakasz	Szakasz	Eljárások
Előre tervezés	Kiképzés	Kapcsolattartás az ügyféllel Problématudat az ügyfél részéről Probléma előzetes diagnosztizálása Feladatok meghatározása (feladattervezés) Technikai és pénzügyi javaslat az ügyfélnek Tanácsadói szerződés
Tervezés	Diagnosztika	Problémák azonosítása Adatgyűjtés a telephelyen és feldolgozásuk (elemzés, szintézis) A probléma rendszerezett (részletes) meghatározása Visszajelzés kialakítása az ügyféllel Diagnosztikai jelentés
Megoldások fejlesztése	Alternatívák értékelése Ajánlott megoldások kiválasztása Megoldások bemutatása az ügyfél vezetése számára A megoldás gyakorlati megvalósításának megtervezése
Megoldások megvalósítása	Megvalósítási program kidolgozása Megvalósítás Végrehajtás ellenőrzése Javaslatok helyesbítése Projekteredmények értékelése Végső befejezés
Projekt után	Befejezés	A történtek értékelése (az ügyfél szervezetében végrehajtott változtatások elemzése; a tanácsadó tevékenységének önvizsgálata) Zárójelentés Az ügyfél záró pénzügyi számításai a tanácsadóval

1.6 A HR vezetői tanácsadás története

A vezetési tanácsadás megjelenését a vállalkozók folyamatos keresése a termelési hatékonyság növelésének új eszközei után, a menedzsment szakemberek próbálkozásai képességeik kereskedelmi alkalmazására, a szervezettudomány és a gyakorlat fejlődésének logikája okozta.

A történelem ismerete segít megérteni modern lehetőségeket, a tanácsadás hatékonysága és hátrányai.

A menedzsment az emberi társadalomban ősidők óta létezik. Bármilyen állami struktúra, minden szervezeti tevékenység feltételezi, hogy van az irányítás tárgya (az, ami irányított) és az ellenőrzés alanya (az, aki irányít).

A menedzsmenttudomány csak a huszadik század elejétől kezdett intenzív fejlődésnek indulni. Az emberi tevékenység korábbi időszakaiból csak töredékes, elszórt információk jutottak el hozzánk, amelyek a gazdálkodási tapasztalatok elemzését, általánosítását tartalmazzák.

Így például a „Ptahhotep tanítása” (Ókori Egyiptom, i.e. 2000-1500) című könyv a főnöknek – a menedzsment tárgyának – szóló tanácsokat tartalmaz: „... légy nyugodt, amikor hallgatod a fohász szavait; ne lökd el magától, mielőtt megszabadítja a lelket attól, amit el akart mondani. A szerencsétlenség által sújtott ember még jobban ki akarja önteni a lelkét, mint hogy kedvező megoldást találjon a kérdésére." Hasonló tanácsok találhatók a modern menedzsment szakirodalomban.

V Ókori Görögország Platón a termelési folyamatok specializálódásának szükségességéről beszélt. Szókratész, elemezve a vezetők tevékenységét a különböző tevékenységi területeken, az általánosról beszélt, amely munkájuk alapja: „ a fő feladat- tedd a megfelelő személy a Jó helyenés ügyeljen arra, hogy kövesse az utasításait."

Az ókori Rómában idősebb Cato (Kr. e. 234-149) azt tanácsolta a föld tulajdonosának, hogy nézze meg, meddig haladt a munka, mi történt, és mi van még hátra. Ezt követően jelentést kell kérnie a menedzsertől az elvégzett munkáról és magyarázatot arra, hogy miért nem fejeződött be egy része." Azt is javasolták, hogy adjon a vezetőnek egy évre szóló munkatervet.

A menedzsment know-how-t nemzedékről nemzedékre adták tovább a vezetői elit szűk köreiben.

Az olasz államférfi, Machiavelli (1469-1527) jelentős mértékben hozzájárult a vezetési gondolkodás fejlődéséhez. Különösen a következőket mondta: „Először is, egy uralkodó elméjét az alapján ítélik meg, hogy milyen embereket hoz hozzá; ha odaadó és tehetséges emberekről van szó, akkor mindig bízhatsz a bölcsességében, mert képes volt megismerni a képességeiket és megőrizni odaadásukat."

Machiaveli is ehhez a briliáns menedzseri gondolathoz tartozik: „Sokan úgy gondolják, hogy a bölcsnek tartott uralkodók egy része nem önmaguknak, hanem környezetük jó tanácsainak köszönheti dicsőségét, de ez a vélemény téves. A kivételt nem ismerő szabály ugyanis azt mondja: "Hiába jó tanácsot adni annak a szuverénnek, aki maga nem rendelkezik bölcsességgel."

A reformok jelentős szerepet játszottak Oroszországban kormány irányítása alatt áll I. Péter, amely különböző területeket érintett menedzsment tevékenységek... Érdekesek az akkori termelési vezetőnek szóló ajánlások: „A vezetőnek minden év végén, azaz december hónapban legkésőbb 20-ig nyilatkozatot kell készítenie a készletekről és a munkásokról, hogy megítélhesse. vásári kellékvásárlásról és egyéb dolgokról. Időveszteség nélkül vállalja el."

A menedzsmentgondolat az ipari forradalom után kapott gyors fejlődést, amely Európában a 16. század közepén zajlott le. A kutatók munkafolyamatok egyszerűsítésének, munka- és munkahatékonyságának növelésének technikai és módszertani megközelítései eltérőek voltak, sőt esetenként egymásnak is ellentmondóak voltak. Mindazonáltal mindannyian hittek abban, hogy a tudományos módszert használják a termelési problémák megoldására.

Például az Egyesült Államokban az 1850-1915 közötti időszakban. ezt az időszakot az ipar rohamos fejlődése jellemezte. A vasúthálózat fejlesztése a frakkot egyetlen hatalmas piaccá tette munkaerő ami hatékony irányítást igényelt. Elsősorban azok a vállalkozások virágoztak, ahol a vállalkozók kellő figyelmet fordítottak a gazdálkodási módszerekre.

F. Taylor javasolta a rendszert tudományos menedzsment", Amit a következőképpen jellemez:" Tudomány a hagyományos készségek helyett; harmónia az ellentmondás helyett; együttműködés helyett egyéni munka; maximális termelékenység a teljesítmény korlátozása helyett; minden egyes dolgozó fejlesztése a rendelkezésére álló maximális termelékenység és a maximális jólét elérése érdekében."

Taylor követői is jelentős mértékben hozzájárultak a tudományos menedzsment módszerek fejlesztéséhez. Például Gilbrethék kidolgoztak egy módszert egy munkás mikromozgásának elemzésére, majd meghatározták a szabványos szekvenciákat és halmazokat. 17 alapvető kézmozdulatot azonosítottak, amelyeket terbligaminak (Giloret fordított olvasásban) neveztek.

G. Gann bevezette a vezetés gyakorlatába vonal grafikon, amely lehetővé teszi a meglehetősen összetett munkakomplexumok megvalósításának tervezését és ellenőrzését. A diagramok vagy más néven „Gantt-diagramok” a tervezési gyakorlatban elterjedt hálózati diagramok elődjei lettek. része... A Gantt-diagramokat széles körben használják a vállalati tevékenységek modern ütemezésében.

A tudományos menedzsment mozgalomból kibontakozó tanácsadás elsősorban a gyár termelékenységére és hatékonyságára irányult, racionális szervezés munkaerő, a munkaerő mozgásának és időráfordításainak tanulmányozása, a pazarlás megszüntetése és a termelési költségek csökkentése.

Ez az egész terület eredetileg a „termelési szervezet” nevet kapta. Gyakorló gyakran „teljesítmény-szakértőknek” nevezik őket elkötelezettségük, módszertanuk és eredményeik miatt. Beavatkozásuk azonban gyakran félelmet és haragot váltott ki a munkások és szakszervezetisták körében, mivel gyakran kíméletlenül viselkedtek. Idővel azonban új irányítási területek jelentek meg, és ennek megfelelően a termelés és a munkaerő megszervezésével kapcsolatos munka csökkent.

A gyárak és üzemek minden problémáját nem lehetett volna megoldani termelésirányítási és hatékonysági szakemberek segítségével. Ez a vállalkozásszervezés egyéb vonatkozásai iránti fokozott érdeklődéshez és a tanácsadás új területeinek megszületéséhez vezetett. Az egyik első tanácsadó cég modern típus 1914-ben Chicagóban alapította Edwin Boose Business Research Service néven.

Az 1920-as években E. Mayo, aki a Hawthorne-kísérletet vezette, lendületet adott a tanácsadással kapcsolatos kutatásoknak a csapattagok közötti kapcsolatok terén. M. Parker Follett fontos tanácsadói munkát kezdeményezett az emberi erőforrás menedzsmenttel és motivációval kapcsolatban. A hatékonyabb értékesítés és marketing iránti érdeklődést olyan emberek keltették fel, mint például az angol G. Watthead, az 1917-ben írt The Principles of Trading szerzője. Az 1920-as években számos tanácsadó céget alapítottak.

A pénzügyi tanácsadási szolgáltatások, köztük az üzleti finanszírozás és a műveletek pénzügyi ellenőrzése is gyorsan bővültek. Az új tanácsadók számviteli múlttal és okleveles magánkönyvelő cégekkel végzett munka tapasztalattal rendelkeztek. Egyikük James O. McKinsey volt, az általános menedzsmentelmélet és az üzleti vállalkozás gondos diagnózisának híve, aki 1925-ben megalapította saját tanácsadó cégét.

Az 1920-1930-as években. a vezetési tanácsadás nemcsak az USA-ban és Nagy-Britanniában, hanem Franciaországban, Németországban, Csehszlovákiában és más ipari országokban is elismerést vívott ki magának. Alkalmazási köre és alkalmazása azonban korlátozott maradt. Csupán néhány tekintélyes, de meglehetősen kicsi cég volt, szolgáltatásaikat elsősorban a nagy ipari vállalatok vették igénybe.

A tanácsadók a kis- és középvállalkozások túlnyomó többsége számára ismeretlenek maradtak. Másrészt a kormányoktól kezdtek érkezni megbízások: ezzel kezdetét vette a közszféra tanácsadása. A kormányok és hadseregek tanácskozása fontos szerepet játszott a második világháború idején. Az Egyesült Államok felismerte, hogy a háború jelenti a fő fenyegetést a kormányzásra, és az ország legjobb kormányzó erőit kell mozgósítani a csatatér megnyeréséhez.

Emellett a hadműveleti kutatások és más, kezdetben katonai célokra használt új módszerek gyorsan bekerültek a vállalatok és a társadalom irányításába, ami megváltoztatta a tanácsadók munkáját.

A háború utáni építkezés, az üzleti tevékenység rohamos növekedése a technológiai változások felgyorsulásával párosulva, egyes országok gazdaságának rohamos fejlődése, az ipar, a kereskedelem és a pénzügyek internacionalizmusa a világban különösen kedvező lehetőségeket és keresletet teremtett a vezetési tanácsadás iránt. . 1950-1960 - A tanácsadás „arany évei” - a ma létező tanácsadó szervezetek többségének megalakulásának időszaka, amikor a tanácsadó üzletág megszerezte azt a hatalmat és technikai hírnevet, amivel ma is rendelkezik.

Jelenleg a vezetési tanácsadás az egyik leghatékonyabb vállalkozási formává vált. Az elmúlt években a könyvvizsgálati és tanácsadói ágazat a világgazdaság egyik leggyorsabban növekvő iparága volt. Az átlagos éves növekedés meghaladta a 10%-ot, míg a piac vezető vállalatai elérték a 20%-ot.

2. fejezet Vezetési tanácsadás elemzése a JSC "Silvinit"-nél

A "Silvinit" nyílt részvénytársaság a legnagyobb orosz bányászati és ipari komplexum hamuzsírműtrágyák és különféle sók kitermelésére és előállítására. A vállalkozás Oroszország egyetlen (a világon második) Verkhnekamskoe kálium- és magnézium-só-lelőhelyét fejleszti, amelynek kereskedelmi készletei 3,8 milliárd tonna ércet tesznek ki (100% K2O-ban). A Silvinit OJSC a Solikamsk Hamuzsírgyár (1934) jogutódja, amely az orosz hamuzsíripar őse.

Az OJSC Silvinit ma egy modern bányászati és ipari komplexum, amely három bányászati részleget foglal magában teljes termelési ciklussal, egy bányaépítési részleget, egy ipari kikötőt és egy vasúti szállítási osztályt.

A JSC Silvinit termékei folyamatosan keresettek az országban és a világpiacon. A hamuzsír műtrágyákat az Orosz Föderáció minden régiójába szállítják, és a világ több mint 60 országába exportálják. A dúsított karnallit, amely a "szárnyas" magnézium-fém alapanyaga, az Oroszországban előállított fémmagnézium felét biztosítja. Az ország minden harmadik tonnája műszaki sót a JSC Silvinit állít elő. A JSC "Silvinit" minőségi termékek előállítására való képességének garantált megerősítése az ISO 9001:2000 minőségbiztosítási rendszer nemzetközi tanúsítványa volt, amelyet a cég 2000-ben kapott.

2.1 A "Silvinit" JSC létrehozásának története

1907-ben Nyikolaj Rjazancev, a Troicszki Sógyár technikusa a szolikamski Ljudmilinszkaja kút fúrása közben mintákat gyűjtött sárga, vörös és sötétvörös sókból. Vlasov helyi gyógyszerész megállapította, hogy a vörös só káliumban gazdag. A szentpétervári Földtani Bizottság laboratóriumának vezetője - a német Galfhausen - azonban ezzel ellentétes következtetésre jutott a Rjazantsev által küldött mintákkal kapcsolatban: „A legelenyésző százalékban a káliumot a szolikamszki sókban találták. Az ilyen sóknak nincs ipari értéke. Van egy olyan változat, amely szerint egy ilyen következtetés kizárólag a német hamuzsíripar érdekében jelent meg. A tény az, hogy a XX. század elején. Hamuzsír műtrágyát az egész világon csak Németország állított elő.

És csak 1925-ben fedezte fel a híres geológus, a Permi Egyetem professzora és a Kolchak-kormány egyik tagja, aki csodálatos módon megúszta a bolsevikok elnyomását, Pavel Preobrazhensky, a Verkhnekamskoye kálium- és magnézium-sók lelőhelyét Szolikamszkban.

Szó szerint a következő évben a Szovjetunió Állami Tervbizottságának Elnöksége úgy döntött, hogy megkezdi a Szolikamszki és a közeli lelőhelyek alapján a káliumipar megszervezését a Szovjetunióban. A szolikamski hamuzsírüzem építését a Magnitka vagy a DneproGES építésével együtt az összszövetségi sokképítési projektnek nyilvánították.

A káliumsók előállításának, feldolgozásának és forgalmazásának megszervezésére megalakították a Hamuzsír Tröszt. Első elnökévé V. I. Zofot, később, 1930-ban Vlagyimir Cifrinovicsot nevezték ki. Ő lett az Első Hamuzsírgyár első igazgatója, ahol 1930. április 19-én éjjel megszerezték az első kádak káliumot.

1934. március 14-én a Munkaügyi és Védelmi Tanács rendeletével az októberi forradalom 10. évfordulójáról elnevezett Solikamsk hamuzsírüzemet, most pedig a Silvinit JSC-t besorozták az operációs rendszerbe.

2.2 A JSC "Silvinit" pénzügyi és gazdasági mutatói

Az 1. ábra a 2000-2007 közötti hamuzsírműtrágyák előállítását bemutató diagramot mutatja be. (millió tonna)

1. ábra. Hamuzsír-műtrágyák gyártása

1998-ra a Silvinit stabilizálni tudta a termelés 1990-es évek elején bekövetkezett visszaesését. 1998-ban döntés született a termelési kapacitás visszaállításáról a tervezettre - 2,5 millió tonna kálium 100%-os tápanyagban. 2004-ben ez a feladat teljesült: a Silvinit 4,2 millió tonna műtrágyát állított elő természetes formában, és a vállalkozás 70 éves története során először érte el a 100%-os kapacitáskihasználást. Ekkor dolgozták ki a Plus Million programot, amely 2006-ra évi 5 millió tonnára tervezi a termelékenység növelését. Ma a Plus Million program folytatódik: 2009-ben a Silvinit stabil, évi 6 millió tonna kálium-klorid termelést tervez elérni.

Az ellátás földrajza

Az új évezred eleje óta folyamatosan növekszik a kálium-klorid fogyasztása a világon. A Nemzetközi Műtrágyagyártók Szövetsége (IFA) szakértői szerint az 1999 és 2007 közötti időszakban a kálium-klorid fogyasztása a világon 20%-kal nőtt, és 2006-ban 26,2 millió tonna K2O-t tett ki.

A Silvinit a közeli és távoli külföld több mint 50 országába szállítja termékeit. A Silvinit termékek fő vásárlói hagyományosan Kína, India, Brazília, Kelet-Európa országai, Délkelet-Ázsia, Dél-Koreaés Japán.

2007 végén a Silvinit a világon az ötödik helyet foglalta el a hamuzsír-műtrágyák gyártói között. Az OJSC Silvinit fő versenytársai a világpiacon: Potash Corp.; Mosaic ULC (Kanada); ICL (Izrael), Kali und Salz (Németország); Arab Potash Company (Jordánia); RUE „PO“ Belaruskali ”(Fehéroroszország), OJSC „Uralkali” (Oroszország).

A 2. ábra a hamuzsír-műtrágyák exportellátásának szerkezetét mutatja régiónként.

2. ábra. A hamuzsír-műtrágyák exportellátásának szerkezete

2.3 A független tanácsadás alkalmazási gyakorlatának elemzése az irányítási rendszerben

Az OJSC Silvinitnél a tanácsadók igénybevételének gyakorlata hosszú éveken át rövid távú, epizodikus jellegű volt, a tanácsadók erőfeszítései elszórtan és főként személyes kezdeményezésen alapultak. Jelenleg az OJSC Silvinit vezetési koncepciója a fejlesztés azon szakaszában van, amikor az elmélet logikája, vagyis egy szabályrendszer ennek az elméletnek a keretein belül kerül kidolgozásra. A vezetők előtt a fennálló lemaradás leküzdése állt, elsősorban magas önszerveződéssel, interakcióval és a szervezéselmélet és a korszerű vezetés keretei között felhalmozott vezetői tapasztalatokkal való integrációval.

Három ok indokolta, hogy független tanácsadókat vonzzanak az OJSC Silvinithez: professzionális hazai tanácsadó cégek megjelenése, amelyek csökkenthetik az ország külföldi szakértőktől való függőségét; a vezetési know-how optimális adaptálása Oroszország sajátos körülményeihez a helyi szakemberek által; a drága külföldi szakemberek igénybevételének csökkentése, ami sok projektnél csökkenti a tanácsadási rész költségeit, valutát takarít meg, és a helyi ügyfelek, köztük a kisvállalkozók számára is elérhetővé teszi ezeket a szolgáltatásokat.

Az OJSC Silvinit évek óta üzleti kapcsolatban áll egy tanácsadó céggel, amely kötelező könyvvizsgálatot, számviteli információs támogatást és vezetői számvitelt végez.

Amikor megy marketing megközelítés a menedzsmentben az operatív tanácsadás területén sok segítséget nyújtott a „Bovykin és K” tanácsadó cég. Ezenkívül a stratégiai tervezés és szervezetfejlesztés, a pénzügyi menedzsment, a személyzeti menedzsment és a kiválasztás, az áruk és szolgáltatások előállításának megszervezése területén operatív tanácsadást a következő tanácsadó cégek végeztek: Euromanagement, Perm Consulting Company, Personnel Systems, FINEX.

A fentiek alapján véleményünk szerint a JSC Silvinit termelési termelékenységének növelése érdekében szükséges a személyzetirányítási rendszer elemzése.

Ennek az iránynak a relevanciája mindenekelőtt azért nyilvánvaló, mert a leghatékonyabb fejlesztés az a vállalkozás, amely jól kiépített személyzeti irányítási rendszerrel rendelkezik.

Az emberi tényezőnek a JSC "Silvinit" hatékonyságának javítására gyakorolt hatásának fő szempontjai a következők: a személyzet kiválasztása és előléptetése; előkészítésük; az alkalmazottak összetételének maximális állandósági együtthatója; az alkalmazottak munkájának anyagi és erkölcsi megítélésének javítása. Mindezek a vállalat személyzeti politikájának összetevői, amely a humánerőforrás-gazdálkodás alapját képezi.

Az OJSC Silvinitnél 2007-2009 között vezetési tanácsadó cégek által nyújtott szolgáltatások szerkezetének elemzése a következő eredményeket hozta: 31% - működési és folyamatirányítási tanácsadás, beleértve az üzleti átszervezést és az általános minőségirányítást, 17% - a vállalati stratégiával kapcsolatos tanácsadás, 17% - informatikai stratégiai tanácsadás, 16% - üzletfejlesztési tanácsadás, 11% - szervezettervezési tanácsadás, 6% - pénzügyi tanácsadás, 2% - marketing és értékesítési szolgáltatások. Mindezeket az eredményeket a 3. ábra mutatja be:

Rizs. 3. A "Silvinit" tanácsadói szolgáltatások szerkezetének elemzése

Jelenleg az OJSC Silvinitnél a vezetési tanácsadás területén hangsúlyos tendencia tapasztalható a nagyobb specializáció felé. Az OJSC "Silvinit" vezetői egyre inkább érdeklődnek olyan cégekkel való együttműködés iránt, amelyek nem univerzális szakértőkként mutatkoznak be az üzleti problémák megoldásában, hanem olyan szakemberekkel rendelkeznek. a szükséges tudástés tapasztalattal rendelkezik például egy funkcionális területen vagy az ipar egy meghatározott területén.

A tanácsadói elemzést a következő cégek végezték: stratégiai tervezés és szervezetfejlesztés területén: Euromanagement, Bovykin és K tanácsadó cég; pénzügyi menedzsment területén: Permi tanácsadó cég; a személyzeti menedzsment és annak kiválasztása területén: IT Cégcsoport, Személyzeti Rendszerek; az áruk és szolgáltatások előállításának megszervezése területén: "FINEX".

2.4. A "Silvinit" JSC személyzeti menedzsment szerkezetének elemzése független tanácsadás módszereivel

Az OJSC Silvinitnél a személyzeti politikát és a személyzeti menedzsment feladatait a személyzeti osztály látja el. A HR osztály 1965 óta működik külön egységként. Független ellenőrzés javaslata alapján 2005-ben személyügyi szolgálattá alakult át a szolgálatvezetővel, helyettesével és HR vezetőkkel (összesen 12 fővel).

A HR vezetők a következő típusú munkákat végzik: tervezés, kiválasztás, toborzás, kiválasztás, elhelyezés, személyzet felszabadítása; munkavállalók képzése, pályaorientáció, adaptáció, átképzés, minősítés, képzettségi szint felmérése, szakmai előmenetel; fizetés megszervezése és munkaerő-ösztönzés, motiváció, biztonság.

Az OJSC Silvinit személyzeti menedzsment szolgáltatása ma a szervezet tevékenységének különböző vonatkozásaiban a személyzet tevékenységét szabályozó alábbi elvi törvények alapján működik: személyzeti szabályzat, javadalmazási szabályzat, személyzeti szakmai fejlődésre vonatkozó szabályzat, 2005-től kollektív szerződés, a folyamatos képzési rendszer személyzete, a vezetők minősítéséről szóló szabályzat, a toborzási, alkalmazkodási szabályzat, a vezetői tartalék szabályozása, a „Silvinit” JSC szabvány a munkahelyek minősítésére.

A szolgálat létrehozta: innovátorok tanácsát, munkaügyi vitarendezési szolgálatot. A JSC Silvinit személyzeti politikája az ábrán látható. 4.

Rizs. 4. A "Silvinit" JSC személyzeti politikája

3. Fejezet Javaslatok az OJSC "Silvinit" vezetési tanácsadás hatékonyságának javítására

3.1 A tanulmány leírása

A vizsgálatot a JSC "Silvinit" RU-2-jén végezték.

A kutatás tárgya a "Silvinit" JSC-nél való állás.

A tanácsadás célja a JSC Silvinit munkahelyeinek elemzése és modellezése.

Maga a munkaerő, a termelési eszközök és eszközök felhasználásának hatékonysága, és ennek megfelelően a munka termelékenysége, a termelés költsége, minősége és a vállalkozás működésének számos egyéb gazdasági mutatója nagymértékben függ a munkahelyek megszervezésétől. .

A munkahelyek elemzése magában foglalta a munka tartalmára, a munkavállalókkal szemben támasztott követelményekre és a munkavégzés körülményeire vonatkozó információk szisztematikus gyűjtésének és elemzésének szakaszát.

A munkahelyi elemzés a következő szakaszokból állt, az 5. ábrán látható.

3. lépés

A módosított munkahelyi projekt értékelése, megvalósítása.

Rizs. 5. A munkahelyi elemzés szakaszai

Négy módszert alkalmaztak külön-külön vagy kombinálva a munkahely elemzéséhez szükséges információk megszerzéséhez:

1. megfigyelés;

2. interjú (interjú);

3. kérdőívek;

4. a munkavállaló kötelezettségeinek listája.

Ezen módszerek bármelyikében először a munkahelyről gyűjtenek adatokat, majd magát a folyamatot tanulmányozzák, amihez az érintett személy által végzett munkafeladatokat veszik figyelembe.

Az elemzés alapinformációinak forrása a 3. függelékben bemutatott és A.E. Luzin által javasolt kérdőív volt.

A vizsgálat becsült időtartama 3,5 hónap, a bevont alkalmazottak létszáma legalább 3 vezető.

3.2 A tanácsadással kapcsolatos következtetések

A vizsgálat eredményeként lehetővé vált a szervezet egyes dolgozóinak funkcionális felelősségének meghatározása, ill. képesítési követelmények maguknak a dolgozóknak. A munkahelyek elemzése lehetővé tette a cég tevékenységének leghatékonyabb megszervezését, a dolgozók helyes elhelyezését, a racionális leterheltséget.

A vizsgálat eredményeként előrejelzések szerint (a munkaidő racionális felhasználása miatt) a fluktuáció 10%-ra csökken, az árbevétel pedig 20%-kal nő.

A munkahelyi elemzés szorosan kapcsolódik a személyzeti menedzsment programok fejlesztéséhez, és a következő területeken alkalmazzák:

Munkahelyi leírás készítése (teljes terjedelmében, tartalmazza a munkafolyamat lényegének, a munkavállaló felelősségének és felelősségének mértékének összefoglalását, valamint néhány információt a munkakörülményekről;

Munkafolyamat specifikáció. A specifikáció feltünteti a munkavállaló személyes jellemzőit, amelyek ennek a folyamatnak a végrehajtásához szükségesek;

Munkahelyi projekt. Az elemzés eredményeként megszerzett információk az adott munkakörhöz kapcsolódó elemek, felelősségi körök és feladatok szerkezetének kialakítására, módosítására szolgálnak;

Az alkalmazottak kiválasztása és toborzása: az elemző információkat figyelembe veszik az alkalmazottak kiválasztásakor egy adott pozícióra. Az elemzés segít kiválasztani azokat a jelentkezőket, akik maximális hatékonysággal dolgoznak és jól érzik magukat ebben a munkában;

A munkatermelékenység értékelése a tényleges és a „tervezett” munkatermelékenység összehasonlításával. A munkafolyamat-elemzés a termelékenység „elfogadható” etikus szintjének kiszámítására szolgál egy adott munkahelyen;

Személyzeti képzés és képzettségfejlesztés. A munkafolyamat elemzése eredményeként kapott információkat képzési és szakmai továbbképzési programok kidolgozására és megvalósítására használjuk fel. A munkaköri leírás segít a folyamat befejezéséhez szükséges készségek és képességek megalapozásában;

Karriertervezés és előléptetés. A munkavállalók egyik pozícióból a másikba, egyik műveletből vagy folyamatból a másikba való mozgása világos és részletes információs alapot kap;

Fizetés. A bérek általában közvetlenül kapcsolódnak a készségekhez, készségekhez, munkakörülményekhez, egészségügyi kockázatokhoz stb. A munkakörök elemzése kiindulópontot ad az összehasonlításhoz és a munkavállalók megfelelő javadalmazásához;

Biztonság. A munkafolyamat biztonsága a munkahelyek megfelelő elhelyezkedésétől, bizonyos szabványok betartásától, berendezésektől és egyéb feltételektől függ. Mi rejlik ebben a munkafolyamatban, és milyen munkaerőre van szükség a végrehajtásához. Ez és ehhez hasonló információk pontosan a munkakörök elemzése során nyerhetők.

A probléma első megoldása a fejlesztés munkaköri leírások művek elemzése alapján.

A munkaköri leírások kidolgozásának második megközelítése a probléma nem szokványos szemléletét tükrözi - a munkaköri leírás csak akkor szolgálhat valódi üzletvezetési eszközként, ha a munkaköri leírások alapján készült. informális kapcsolat ehhez a dokumentumhoz. A munkaköri leírás, mint az egyik legfontosabb belső szervezeti dokumentum kidolgozásakor a következő cél fogalmazható meg: egy olyan dokumentum létrehozása, amely valós időben lehetővé teszi a munkavállaló tevékenységének szabályozását egy adott pozíción belül a struktúrában és az irányítási rendszerben. a szervezettől.

A cél elérése érdekében megoldott feladatok sorrendje a 6. ábra szerint ábrázolható.

Rizs. 6. A munkaköri leírások kidolgozásának szakaszai az üzleti folyamat specifikációja alapján.

A munkaköri leírások kidolgozásával kapcsolatos tevékenységet az üzleti folyamat meghatározásával és konkretizálásával kell kezdeni, amelynek része a szervezet egy adott alkalmazottjának tevékenysége. Az üzleti folyamat a tevékenységek belső lépéseinek (típusainak) összessége, kezdve egy vagy több inputtal és a termékek létrehozásával, szükséges az ügyfél számára... Az egyes üzleti folyamatok célja, hogy a vevőnek egy terméket vagy szolgáltatást kínáljanak, pl. olyan termékeket, amelyek megfelelnek a költségek, a tartósság, a szolgáltatás és a minőség tekintetében. Csak az üzleti folyamat tisztázásával lehet egyértelműen meghatározni az általa megoldott feladatok szerepét és helyét ebben a folyamatban.

Annak meghatározásához, hogy a munkavállalónak mit kell tennie a pozíció keretein belül, szisztematikus elemzést kell végezni tevékenységeiről. Emelje ki a legfontosabb dolgot - tevékenységének célját. Fogalmazza meg a cél elérésével kapcsolatos lépéseit (feladatait). Bontsa fel a problémák megoldását egymáshoz kapcsolódó műveletek (felelősségek) sorozatára. Fogalmazzon meg kritériumokat a munkavállaló tevékenységének eredményességének értékelésére egy adott munkamennyiségen belül. Ahhoz, hogy a szervezet alkalmazottja által elért eredmény minőségét értékelni tudjuk, értékelési skála létrehozása, teljesítménykritérium-rendszer kialakítása szükséges. Az alkalmazottak megfelelő elszámoltathatósága közvetlen felettese felé a szervezet irányítási rendszerének fontos része. A munkatársak minden bejelentést negatívan ítélnek meg, mivel minden alkalmazott elsősorban a személyes szabadság megsértését látja benne. A kompetens (egyértelmű paraméterek tekintetében) összeállított jelentéstétel azonban nem csupán a vezetői döntések és azok tényleges végrehajtásának eredményei közötti kapcsolat eleme, hanem egyike azoknak az eszközöknek, amelyek lehetővé teszik a személyzet tevékenységének rendszerezését, a beosztottak tanítását. strukturálni azok munkaidő.

A munkaköri leírás elkészítéséhez a következő információkra van szüksége:

· Kinek és milyen kérdésekről számol be közvetlenül a munkavállaló;

· Ki és milyen kérdésekben ad (adhat) még neki utasítást;

· Kitől és milyen időkeretben kapja meg a szükséges információkat és milyen jellegű;

· Milyen információkat és milyen határidőn belül nyújt be, és ki kéri;

· Melyek a munkavállaló által megoldott fő feladatok (tevékenységi területek); milyen funkcionális feladatai vannak;

· Személyesen és a tanszéken dolgozó kollégái milyen területeken és milyen mennyiségű ismeretekkel rendelkezzenek;

• pontosan mit kell tudnia tenni, és mit kell tudnia tennie;

· Milyen legyen az általános iskolai végzettsége és a kollégáinak szintje; milyen jogokkal kell rendelkeznie feladatai hatékony végrehajtásához; mi legyen a felelősség mértéke;

· Hogyan kommunikáljon a külvilággal, milyen kérdésekben és milyen mennyiségű információban; milyen feltételek mellett tekinthető a munkavállaló tevékenysége meglehetősen sikeresnek; mi az általánosított információ a munkavállaló tevékenységének eredményéről, és milyen időn belül kell eljutnia közvetlen feletteséhez.

A beérkezett információk elemzésekor szükséges a személyi állomány tevékenységének formalizálása, a munkavállaló tevékenységének konkretizálása, a szakemberek hatáskörének és felelősségi köreinek egyértelmű megosztása, a funkciók párhuzamosságának megszüntetése. Ezen túlmenően az elvégzett munka lehetővé teszi az összegyűjtött információk felhasználását a személyzet minősítésében, valamint a munkavállalók növekedési irányainak meghatározását. A projekt becsült időtartama 4 hónap, a bevont alkalmazottak száma: legalább három toborzó és legalább három toborzási asszisztens, a toborzási osztály vezetője és egy jogász, a bevont szakértők száma 2 fő.

Az alkalmazottak fluktuációjának előrejelzéséhez a következő mutatók dinamikáját kell elemezni (1. táblázat):

Fogadási forgalom aránya (Kpr):

a felvett személyzet száma

Selejtezési forgalom aránya (K in):

távozott alkalmazottak száma

átlagos létszám

Személyi fluktuáció (Kt.c.):

az önállóan felmondó alkalmazottak száma

vágy és a munkafegyelem megsértése miatt

átlagos létszám

A vállalkozás személyi összetételének állandóságának együtthatója (Kp):

azon alkalmazottak száma, akik egész évben dolgoztak

átlagos létszám

Asztal 1

A személyzet fluktuációjának kiszámítása

A munkatermelékenység a bruttó kibocsátás költségének a ledolgozott munkaórák számához viszonyított aránya.

FRI előtt = 527520/45080 = 11,7 ezer rubel.

PT után = 633024/41867 = 15,2 ezer rubel.

Az intézkedés végrehajtása után a munka termelékenysége 3,5 ezer rubellel nőtt.

A munkatermelékenység általános növekedését a következő képlettel számítjuk ki:

ΔПТösszesen = (Q * t * 100-ig) / Q * t után

ahol Q a bruttó kimenet természetbeni a rendezvény megvalósításának eredményeként c;

t termelés előtti, utáni munkaköltség 1 centnerenként az intézkedés végrehajtása előtt és után:

ΔPTösszes = (22608 q * 2,39 * 100) / (22608 q * 1,85) = 129,19%

Ez azt jelzi, hogy az intézkedés végrehajtásának eredményeként a munkatermelékenység összességében 20%-kal nőtt.

Így az előrejelzések szerint a fluktuáció mértéke 5-8%-ra csökken (a munkavállaló reáljogosultsága és jogosítványai miatt), és 20%-kal nő az értékesítési bevétel (az újonnan kidolgozott anyag-, ill. erkölcsi ösztönzők és a munkaidő ésszerű felhasználása). Emellett a hatékonyabb munkaidő-felhasználás miatt várhatóan 10%-kal nő a lezárt szerződések száma és 10%-kal a vonzott ügyfelek száma.

A munkaköri leírások végrehajtásának szakaszában figyelembe kell venni, hogy az alkalmazottak általában fájdalmasan reagálnak a tevékenységükre vonatkozó előírások kidolgozására, és különösen a tevékenységük formalizálására. Ezért nehéz lehet a munkaköri leírások vállalati gyakorlatba való bevezetése.

A személyzeti munkaköri leírások minőségi felhasználása hozzájárul ahhoz, hogy a vezető jobban megértse a vállalat helyzetét, időben feltárja a szervezet tevékenységében lévő hiányosságokat, és lehetőséget ad a megfelelő és célzott változtatásokra a munkarendszer egészének megtörése nélkül. . Ezen túlmenően az elvégzett munka lehetővé teszi az összegyűjtött információk felhasználását a személyi állomány minősítésében, valamint a munkavállalók növekedési irányainak meghatározását, a szervezet személyi szükségleteinek pontosabb felmérését. Így a személyi állományra vonatkozó munkaköri leírások helyes és helyes kialakítása és végrehajtása lehetővé teszi a vállalat vezetése számára a személyzeti menedzsment hatékonyságának és a vezetői döntések minőségének javítását.

7. ábra. Gazdasági és társadalmi hatás a munkaköri leírások bevezetésétől.

A szabályozás kidolgozásakor meg kell határozni a végrehajtási folyamat egyes szakaszait, a résztvevők közötti interakciók sorrendjét és az információk átadását a munkavégzés folyamatában.

A szabályozás az irányítási eljárások formalizálásának egyik módja. Egy szakaszon a megvalósítási folyamat részeként értünk, amely magában foglalja a megvalósítás egymással összefüggő munkáját, és egy összetett vagy egységes dokumentáció vagy információs termék létrehozásával végződik.

A lépések részletes leírása a táblázatban található. 2.

2. táblázat

A munkaköri leírás tartalma		Záró dokumentum

1.1. Munka elosztása	1.1. Munkaterv
	1.2. A projektben részt vevő alkalmazottak személyes tervei

	2.1. Üzleti folyamat diagram
2.2. Beállítás	2.2. Üzleti folyamat diagram

	3.1. A munkaköri leírás (DI) szakaszának része " Általános rendelkezések”
	3.2. A CI „Fő funkciók és feladatok” szakaszának része
	3.3. A CI „Fő funkciók és feladatok” szakaszának része
3.4. Lépések (feladatok) felosztása egymást követő, egymással összefüggő műveletekre	3.4. CI. szakasz „Alapvető felelősségek”
A munkaköri leírás tartalma	Záró dokumentum
	3.5. A CI "Általános rendelkezések" szakaszának része
	3.6.1. CI. szakasz "Kapcsolatok pozíció szerint" 3.6.2. CI "Jelentéskészítés" szakasz

	4.1. CI. szakasz „Jogok”
4.2. Az alkalmazotti bánya felelősségi mértékének meghatározása	4.2. Része a CI "A tevékenységek eredményességének és felelősségének kritériumai" szakaszának
	4.3. Része a CI "A tevékenységek eredményességének és felelősségének kritériumai" szakaszának
4.4. A szakember képzettségi szintjének összehangolása	4.4. A CI "Általános rendelkezések" szakaszának része
5. szakasz Dokumentumkészítés
5.1. Dokumentumképzés	5.1. Munkaköri leírás
5.2. Ügyvéddel való egyeztetés	5.2. Ügyvéd által aláírt munkaköri leírás
	5.3. Az igazgató által jóváhagyott munkaköri leírás
	5.4. Az MD hatálybalépéséről szóló rendelet, amelyet az igazgatók írnak alá

	6.1 Az alkalmazottak által aláírt munkaköri leírás
6.2. Alkalmazása a gyakorlatban, bizonylati hiányosságok feltárása	6.2 Személyi feljegyzések az igazolvány hiányosságairól
	6.3. CI változások
6.4. CI korrekció	6.4. Beállított CI
	6.5. Ügyvéd által aláírt munkaköri leírás
	6.6. Az igazgató által jóváhagyott munkaköri leírás
	6.7. Rendelete az új CI hatálybalépéséről, az igazgató aláírásával.
	6.8 Az alkalmazottak által aláírt munkaköri leírás

A munkaköri leírások kialakításánál elengedhetetlen az általánosan elfogadott jogi normák betartása, megállapított követelményeket szerkezetre, szövegre és tervezésre. Az országszerte fellépők között normatív dokumentumok mindenekelőtt GOST R 6.30-97-nek kell nevezni, amely tartalmazza a szervezeti dokumentumok végrehajtásának alapvető követelményeit. A munkaköri leírás az összes belső dokumentumhoz készült nyomtatványon kötelezően kitöltendő kellékek feltüntetésével készül: a szervezet neve, a dokumentum megnevezése, elkészítésének időpontja és helye.

1. A beosztás pontos megnevezése és a munkavállaló cégnél elfoglalt helye - ez a szakasz megállapítja a munkavállaló közvetlen és funkcionális alárendeltségét, távollét alatti beosztással való helyettesítést stb.

2. Tevékenységi irányok (vagy funkciók) - stabil, elszigetelt tevékenységtípus, amelyben a munkavállaló részt vesz.

3. Funkcionális felelősségek- a munkavállalóra rendelt konkrét műveletek és/vagy az ezek végrehajtásában való részvétel formája.

4. Alapok - munkahely, technológiai és kommunikációs berendezéseket, járműveket, irodai berendezéseket és így tovább, amelyeket egy alkalmazottnak biztosítanak funkcionális feladatai ellátásához.

5. Az alkalmazottak számára biztosított jogok a szervezet erőforrásaihoz való hozzáféréshez.

6. Hatáskörök - az adminisztratív funkciókhoz és a döntéshozatalhoz kapcsolódó jogok speciális típusa.

7. A felelősség a korábban rögzített kötelezettségek, jogok és jogosítványok keretein belül kialakult felelősségvállalási igény a tetteiért.

8. Szabályzat - dokumentumok, amelyek alapján a munkavállalónak vezérelnie kell jelenlegi tevékenységét.

9. Ezen túlmenően a munkaköri leírás tartalmazhat nem kötelező részt: professiogramot, amely a munkakör betöltésére jelentkezőre vonatkozó konkrétabb követelményeket tartalmazza, szakmai követelményeknek, személyes tulajdonságok, életrajzi adatok, amelyek nem jelennek meg az alkalmazottak számára, és útmutatóul szolgálnak a HR-szakértőknek a személyzet keresésében és kiválasztásában.

10. A kontrolling technikákat alkalmazó nagyvállalatoknál a munkaköri leírások tartalmazhatnak kritériumokat az adott pozíciót betöltő munkavállaló teljesítményének értékelésére.

Projekt megvalósítási terv kidolgozása

A projekt megvalósítási tervét a 3. táblázat mutatja be.

3. táblázat

Projekt megvalósítási terv

A munkaköri leírás tartalma	A munkák kivitelezési feltételei, napok	Felelős személy
1. szakasz A probléma megállapítása, valamint a terhelések és a munka eloszlása az időben és a szakértők között.
1.1. Munka elosztása	2
1.2. Ismerkedés az alkalmazottak projektjével	1
2. szakasz Az üzleti folyamatok meghatározása és specifikációja
2.1. Üzleti folyamatok írása	21
2.2. Beállítás	+3	Szaktanácsadó szakorvos
3. szakasz A munkavállaló tevékenységeinek rendszerelemzése
3.1. Az egyes munkavállalók tevékenységi céljának meghatározása	1	HR menedzser
3.2. Az egyes alkalmazottak funkcióinak elosztása	2
3.3. A cél elérésével kapcsolatos lépések (feladatok) megfogalmazása az egyes dolgozók funkciói között	2
3.4. Lépések (feladatok) lebontása egymást követő, egymással összefüggő műveletekre (felelősségekre)	2
3.5. Egy alkalmazott helyének meghatározása a szervezet hierarchiájában	1
3.6. Információáramlás kiépítése egy üzleti folyamat során	4
4. szakasz A tételek kidolgozása a munkavállaló közvetlen felettesével egyetértésben
A munkaköri leírás tartalma	A munkák kivitelezési feltételei, napok	Felelős személy
4.1. A munkavállalói jogok meghatározása	2	HR menedzser
4.2. A munkavállaló felelősségi mértékének meghatározása	2
4.3. A munkavállaló eredményes teljesítményének kritériumainak meghatározása	2
4.4. A szakember képzettségi szintjének meghatározása	1
5. szakasz Dokumentumkészítés
5.1. Dokumentumképzés	3	HR menedzser
5.2. Ügyvéddel való egyeztetés	3
5.3. Egyeztetés az igazgatóval	1
5.4. A JI hatálybalépéséről szóló végzés szövegének elkészítése	1	Irodavezető
6. szakasz Az MDI megvalósítása a gyakorlatban
6.1. Az alkalmazottak megismertetése a dokumentummal	4	HR menedzser
6.2. Alkalmazása a gyakorlatban, bizonylati hiányosságok feltárása	21
6.3. Az alkalmazottaktól kapott anyag elemzése
6.4. CI korrekció
6.5. A javított azonosító egyeztetése ügyvéddel	3
6.6. A CI egyeztetése az igazgatóval	1
6.7. Az új munkaköri leírás hatályba lépéséről szóló végzés szövegének elkészítése	1	Irodavezető
6.8. Az alkalmazottak megismertetése az azonosító új verziójával	2	HR menedzser
ÖSSZESEN dolgozó	93

1. tényező. A személyzet képzettsége és potenciálja

2. tényező. A projekt céljainak világos megértése minden résztvevő részéről

3. faktor. Megfelelés a JSC "Silvinit" filozófiájának és egy tanácsadó cég filozófiájának

4. faktor. A JSC "Silvinit" anyagi és munkaerő-forrásai

5. tényező. A kiválasztott vezetői döntés megfelelése az OJSC "Silvinit" tényleges feladatának

6. faktor. A JSC Silvinit alkalmazottainak képessége csapattá egyesülni.

Az OJSC Silvinitnél a 2. fejezetben meghatározott vezetési tanácsadás sajátosságai alapján a következő ajánlásokat javasoljuk e tevékenységek hatékonyságának javítására.

1. A független tanácsadó tevékenységének fő eszköze a technológia alkalmazása, amelynek főbb jellemzői:

- a szervezet megközelítésének összetettsége, következetessége: tevékenységének minden vonatkozásával dolgozni, kiemelve, kidolgozva és egyeztetve a Megbízóval a probléma megoldásának alapelveit, és ezen elvek alapján magát a megoldást is kidolgozva;

- a tanácsadási szolgáltatások körének teljessége: az előzetes felméréstől a szervezet működésében bekövetkezett közvetlen változásokig minden érintett szempontban;

- a korszerű informatikai számítástechnikák minél szélesebb körű alkalmazása.

2. A „Leader” technológia alkalmazása vezetési tanácsadási tevékenységben.

Ennek a technológiának megfelelően a JSC Silvinittel végzett munkának (ideális esetben) három egymást követő szakaszból kell állnia (lásd a tájékoztatót (1. diagram)), amelyek mindegyike több munkacsoportból áll (lásd a tájékoztatót (2. és 3. séma)). .

A szakaszok sorrendje megfelel az OJSC Silvinittel való együttműködés ezen megközelítésének, amely szerint a tanácsadó:

 először megismerkedik az OJSC "Silvinit" problémáival (az Ügyfél alatt) és diagnosztikát végez (1. séma I. szakasz)

 a Megbízóval közösen meghatározza azokat az elveket, amelyek alapján a problémák átfogó megoldása kerül kidolgozásra (1. séma II. szakasza)

 az Ügyféllel közösen megoldást dolgoz ki és megvalósítja (1. séma III. szakasza).

Röviden és leegyszerűsítve a megközelítés lényege a következő:

 problémák azonosítása

 megoldásukra vonatkozó elvek kidolgozása

 átfogó problémák megoldásának kidolgozása és gyakorlati megvalósítása.

Az egységes Leader technológia keretében elvégzett munkák megfelelő sorozatait a 3. ábra mutatja.

Nézzük meg részletesebben, hogy az egyes szakaszokban milyen munkacsomagokat hajtanak végre, azok felépítését, és milyen eredményeket kap az Ügyfél az egyes szakaszok és munkacsomagok után.

Az első szakasz  a "Silvinit" JSC jelenlegi állapotának diagnosztikája

Az első dolog, amit egy tanácsadónak meg kell tennie, amikor egy szervezethez érkezik, az az, hogy megértse a fennálló helyzetet, megismerkedjen a dolgok állásával, a szervezetben fennálló problémákkal.

A diagnosztika ebben a szakaszban kezdődik és teljes egészében a tanácsadó céltevékenységeként történik, majd a diagnosztika folyamatos monitorozási módban történik, követve a szervezet aktuális változásait a kezdeti pozícióhoz képest.

A diagnosztikai szakasz ugyanakkor önellátó lehet abban az esetben, ha a tanácsadó „kívülről” szemlélteti Megbízóval a szervezet helyzetét, és a Megbízó a továbbiakban önállóan használja fel a kapott információkat. neki.

A szervezet állapotának diagnosztikája elsősorban a következőket tartalmazza:

A szervezet meglévő és lehetséges problémáinak azonosítása és strukturálása

 a szervezet aktuális képességeinek és rejtett tartalékainak azonosítása.

A szervezet fő diagnosztizált szempontjai (lásd 3. diagram):

1. pénzügyi és gazdasági (a pénzügyi áramlások szerkezete, a költségek és a nyereség szerkezete, piaci pozíció stb.)

2. szervezeti és termelési (üzleti folyamatok rendszere, funkcionális és szervezeti felépítés, a termelési technológiák felépítése és állapota)

3. szociálpszichológiai (a szervezet pszichológiai klímája, vállalati kultúra, ösztönzési és motivációs rendszer, a személyzet átalakításokra való felkészültségének mértéke stb.).

A diagnosztika a szervezet minden alrendszerét érinti (marketing, termelés, pénzügy, reklám, személyzet).

A diagnosztika a szervezettel folytatott tanácsadói munka nagyon fontos szakasza. Ennek során:

 a tanácsadó megismerkedik a szervezettel, olyan információkat kap, amelyek a későbbiekben kiindulóponttá válnak a szervezetet befolyásoló megoldás- és intézkedéscsomag kidolgozásához, ezért a diagnosztika minden szempontból átfogóan történik.

 Az ügyfél „külső nézetet” kap saját szervezet, a szervezeti problémák természetéről és összefüggéseiről alkotott (néha "homályos") elképzelései elmélyülnek és szisztematikussá válnak.

 folyamatban van a tanácsadó és a Megbízó közös ismerkedése, "megcsiszolása".

 a tanácsadó előzetes „becsléseket” készít, hogy milyen módszereket fog alkalmazni a szervezettel való együttműködés során és hogyan

 megkezdi az "átalakító ágensek" keresését a szervezetben  tényezők, emberek  akik maximálisan befolyásolják szervezeti folyamatokés amelyek felhasználhatók a szervezeti változási folyamathoz

 ugyanabban a pillanatban kezd kialakulni a "projektcsapat"  egy csapat olyan emberekből, akik mind a tanácsadó munkáját segítik (információt nyújtanak, megbeszélik a problémákat, megállapodnak egy nézőpontban és egységes megközelítésben), ill. szervezetük  egy új megértés, új ötletek, technológiák, kapcsolatok „vezetői” lenni.

A diagnosztikai eredmény a következő:

1.elemző következtetés, amely tartalmazza

 rendszerszintű holisztikus kép a szervezet állapotáról, amely a lehetőségek kidolgozásának és a vezetői döntések meghozatalának az alapja a problémák átfogó megoldása és a szervezet képességeinek kihasználása érdekében

2. a szervezet állapotának újszerű, mélyebb megismerése a személyzet és mindenekelőtt a vezetők és a "projektcsapat" által.

A második szakaszban  a JSC "Silvinit" doktrinális komplexumának fejlesztése szükséges a szervezet sajátosságaihoz igazítani.

A szervezet doktrinális komplexumának felépítését a 2. ábra mutatja.

A szervezet doktrinális komplexuma a következőket tartalmazza:

Szervezeti küldetés

Szervezeti stratégia

 a szervezet filozófiája.

A misszió meghatározza a szervezet fő mozgási irányait, a szervezet elhelyezkedését a szervezeten belüli és kívüli folyamatokhoz, jelenségekhez. Ezért a szervezet küldetése magában foglalja:

 a szervezet társadalmi, kifelé orientált szerepe

• a szervezet értéke a benne dolgozók számára.

Ezenkívül a küldetés legáltalánosabb formájában meghatározza:

 a benne lejátszódó folyamatok formáit.

A szervezetnek szüksége van küldetésre, hogy felső vezetése alapja legyen a tevékenységében közvetlenül érintett különböző szereplők érdekeinek összehangolására.

A küldetés fejlesztésének eredményei a következők:

 önmaga szerveződésének, mint önálló alanynak a tudatosítása a környező világban

 a külső környezet alanyai számára általános elképzelést adni arról, hogy mi is a szervezet, arculata (a küldetés „külső-orientált” jelentése)

 a mindenkori helyzetnek megfelelő "szervezet-egyén" és "egyén-egyén" kapcsolatépítés alapjainak kialakítása a szervezet tevékenységét befolyásoló különböző embercsoportok számára

 a szervezeten belüli egység előmozdítása és a vállalati szellem megteremtése, lehetőséget biztosítva a szervezet hatékonyabb irányítására (a küldetés "belső orientált" jelentése).

Az OJSC Silvinit produktivitásának növelését célzó küldetés kidolgozása után a következő lépés a specifikáció, amely a szervezet stratégiai (alap, több  3-5  évre tervezett) céljainak kitűzése formájában valósul meg. valamint a szervezet stratégiájának és a szervezet filozófiájának ezt követő kidolgozása.

Ez a következő módon történik.

A szervezet küldetése alapján meghatározzák, hogy "mit akarunk elérni" ( stratégiai célok), „mit és mikor fogunk csinálni” (a szervezet stratégiája) és „hogyan fogjuk csinálni” (a szervezet filozófiája).

Ezután jön egy kép a stratégiai célok megvalósításának folyamatáról. Két párhuzamos utat követ.

Az első út a küldetés és a stratégiai célok „lényeges” aspektusainak konkretizálása, „bevetése”, a szervezet stratégiájának kidolgozása.

A szervezet tevékenységi stratégiájának kidolgozása lehetővé teszi a szervezet számára, hogy irányítását a véletlenszerűen előforduló külső és belső tényezők hatására „formálódó” folyamatból olyan szisztematikus tevékenységekre vigye át bizonyos eredmények elérése érdekében, amelyek képesek:

 ezen eredmények elérésének értékelése meghatározott szempontrendszer szerint

 megfelelő irányítási hatások alkalmazása.

A szervezet stratégiáját a szervezet felső vezetőiből és egy tanácsadóból álló csapat közösen dolgozza ki a lehetséges opciók kezdeti elemzése és az azokból történő kiválasztás alapján.

A tanácsadó fő feladata ebben a folyamatban a csapatmunka magas termelékenységének és a folyamat módszertani támogatásának biztosítása.

A stratégiaalkotási munka eredményeit a szervezet minden munkatársával közöljük.

A szervezet stratégiájának kidolgozása eredményeként világossá válik:

 a szervezet fő stratégiai céljai, időterv ezek elérésére

 a szervezet tevékenységének főbb folyamatai és azok tartalma, pénzügyi-gazdasági indokoltsága és szervezeti és vezetési formái

 a szervezet viselkedésének lehetőségei a külső és belső környezet

2. személyzet (elsősorban menedzsment), összehangolt cselekvések végrehajtása a szervezet stratégiai céljainak elérése és kiigazítása érdekében.

A szervezet stratégiájának meghatározása szükségszerűen a következő termékek továbbfejlesztését jelenti: terv stratégiai fejlesztés(üzleti terv) és stratégiai irányítási rendszer, amely magában foglalja: üzleti folyamatok összességét, melynek fő célja  a szervezet tevékenységeinek stratégiai irányításának folyamatának végrehajtása; képzett személyzet  ezen üzleti folyamatok végrehajtója; a stratégiai irányítási rendszer személyzetének módszertani támogatása.

A stratégiai irányítási rendszer üzleti folyamatai lehetővé teszik: a szervezet belső és külső környezetében bekövetkezett változások nyomon követését; "valós időben" megtervezni a szervezet reakcióinak módjait ezekre a változásokra, és ezt a reakciót végrehajtani; megjósolni lehetséges opciók a szervezet belső és külső környezetének dinamikája.

A stratégiai irányítási rendszer, mint szervezeti alrendszer lehetővé teszi: a stratégiai irányítást mind a szervezet egésze, mind az egyes részlegei tevékenységének alapjává tenni; a szervezet irányításától a már megvalósult tényekre adott reakcióként a szervezet belső és külső környezetének fejlesztésében kialakuló trend alapján történő irányításig, proaktív módban.

A stratégiai irányítási rendszer kialakításának és hatékony működésének eredményeként a szervezet megszűnik a külső környezettől való teljes függőség, lehetőséget kap a külső környezethez való időben történő alkalmazkodásra, minőségileg új lehetőségek megszerzésére és ezáltal megteremtésére. a szükséges feltételeketés távolítsa el az akadályokat a céljai elérése elől.

A szervezet fejlesztése a belső és külső környezet fejlődési irányzatainak megfelelően történik, ennek következtében:

 megnő a szervezet ellenállása a különféle változásokkal szemben

 csökkennek a kockázatok (például jelenlegi tevékenységek vagy fejlesztések beruházási projektjei)

 nő a szervezet versenyképessége.

A stratégiai célok megvalósítási folyamatáról alkotott kép kialakításának második módja a küldetés „formális” aspektusainak pontosítása, „bevetése”, a szervezet filozófiájának kialakítása.

Ezek az alapelvek (a "hogyan", "hogyan" kifejezésekkel megfogalmazva) alapul szolgálnak a szereplők közötti kapcsolati formák kialakításához  a szervezet alkalmazottai közötti kapcsolatok normái, a vevőkkel, versenytársakkal, partnerekkel szembeni attitűd normái, ösztönzés, ill. motivációs rendszerek a személyzet számára stb. (lásd a 2. diagramot).

A szervezet filozófiája a szervezet küldetésének folytatása, és társadalmilag jelentős eredményeket, folyamatokat határoz meg a célok elérése érdekében.

A vállalati filozófia az egyes alkalmazottak és a szervezet egésze érdekeinek egyeztetésének egyik eszköze.

A szervezeti filozófiát a következők alkotják:

 alapvető feltevések, amelyekhez a szervezet tagjai tevékenységük során ragaszkodnak

 a szervezet tagjai által megosztott értékek

 hiedelmek

 elvárások

 viselkedési normák.

A szervezeti filozófia fejlődésének fő eredménye, hogy a szervezet vezetője további tőkeáttételt, a szervezet irányítását kapja.

Ráadásul  a szervezeti filozófia nagyon hatékony tényező a szervezet (főleg egy nagy) fenntarthatóságának növelésében. Ez különösen fontos a válságok pillanataiban, a szervezet külső környezetének gyors változásaiban, amikor a szervezet felső vezetésére „hulló” információáramlást nem lehet minőségileg feldolgozni, és a középvezetőknek sok esetben önállóan kell döntéseket hozniuk. tiszteletben tartja  ez egy mindenki által ismert közös elvrendszer segíti a helyes döntést.

Ez a következő tényezőkön keresztül érhető el:

 a szervezet megteremti az egységes „játékszabályok” alapjait alkalmazottai és a szervezet egésze számára

 a munkatársak tisztán értik a helyüket a szervezetben, ismerik azokat az elveket, amelyek alapján a szervezeten belüli és kívüli magatartásukat fel kell építeniük

 a szervezet vezetői megértik, hogy milyen elvek alapján szükséges vezetői döntéseket hozni (elsősorban a tevékenységi folyamatok formáit illetően)

 a szervezet információs csatornái megfelelően meg vannak szervezve

 a munkavállalói magatartás hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez

 a szervezet, mint integrált szervezet hatékonysága nő.

A harmadik szakaszban a JSC "Silvinit" személyzeti politika fejlesztésével kapcsolatos problémáira megoldások kidolgozása és végrehajtása történik.

Az alapelvek kidolgozása után a szervezet problémáinak közvetlen megoldásának szakasza következik.

A szervezési problémák megoldásainak kidolgozása az alábbiakban tárgyalt munkacsomagok keretében valósul meg.

Egyrészt azokra a problémákra, amelyek inkább a szervezet tevékenységének „tartalmi” aspektusaihoz kapcsolódnak, megoldásokat dolgoznak ki a szervezet stratégiája alapján. Ez a következő munkacsomagok keretében történik:

A gazdálkodási és pénzügyi számvitel szervezése, amely magában foglalja: rendszereket: árképzés, költséggazdálkodás, költségvetés, számviteli politika (számlaterv, tipikus üzleti tranzakciók rendszere), a vezetési döntések kialakításának és meghozatalának módszerei;

Üzleti folyamatok átszervezése: szervezet üzleti folyamatainak struktúrájának, üzleti eljárások rendszerének kialakítása, szervezeti és funkcionális struktúra kialakítása, munkaköri leírások rendszere, dokumentumáramlási mechanizmus kialakítása;

Információs rendszerek koncepcionális tervezése, integrációja, fejlesztése és megvalósítása: támogató és döntéshozatali rendszerek, működésirányítási rendszerek, automatizált rendszerek folyamatvezérlés (APCS).

Másrészt azokra a problémákra, amelyek inkább a szervezet tevékenységének "formális" aspektusaihoz kapcsolódnak, megoldásokat a szervezet filozófiája alapján dolgoznak ki. Ez a következő munkacsomagok keretein belül történik: személyügyi politika kialakítása, személyzeti fejlesztési rendszer kialakítása, amely magában foglalja: személyzeti menedzsmentet, személyi minősítési programot, személyi fejlesztési programokat, személyi ösztönző rendszer kialakítását.

Nézzük először a „formális” szempontok részletezését (2. és 3. ábra).

A személyzeti politikára azért van szükség, mert egy szervezet fejlesztése folyamatosan megköveteli a személyzeti menedzsment számos funkciójának megvalósítását, amelyeket egymással is össze kell hangolni: a munkaerő-szükséglet tervezése, toborzás, új munkatársak adaptálása a szervezetbe, ígéretes munkatársak előléptetése, esedékes elbocsátás. szakmai alkalmatlanságra vagy életkorra stb. Emellett például egy nagy szervezetben előfordulhatnak olyan alkalmazottak, akik nem használják ki teljes mértékben képességeiket, tudásukat és készségeiket.

A HR politika a következő szempontokat tartalmazza:

 Általános elvekés a célok prioritásai

Szervezeti és személyzeti politika (szükségletek tervezése, toborzás, előléptetés, áthelyezés, elbocsátás, alkalmazotti tartalék képzése)

Szervezeti és munkaügyi politika (munkakörülmények, biztonsági óvintézkedések)

Információs politika (az információáramlási rendszer alapelvei)

Pénzügyi politika (a pénzeszközök elosztásának elvei, a kompenzációs rendszer alapjai)

 személyzeti fejlesztési politika (személyzetfejlesztési programok készítésének elvei)

 teljesítményeredmények értékelése.

A személyzeti politika kialakításának eredményei:

 a személyzeti politika cselekvési terve és pénzügyi terv egy bizonyos időszakra (például 3, 6, 12 hónap, 2 év, 5 év :)

 anyagkészlet a személyzettel való munkához: jogi dokumentumok, tesztelő programok stb.

 a személyzettel végzett munka speciális (védett) módszereinek megfelelő megválasztása

 a fluktuáció csökkenése

 a munkavállalók potenciáljának maximális kihasználása minden szinten

 a pszichológiai légkör javítása és a csapatmunka koordinációjának növelése

 a munkatermelékenység növekedése a munkavállalók szakmai potenciáljának optimális kihasználása miatt

 az idő- és anyagköltségek csökkentése az alkalmazottak elbocsátásakor és felvételekor, valamint az új munkavállaló adaptálásával kapcsolatos költségek

 segítségnyújtás a vezetőnek a felvételi és elbocsátási döntések meghozatalában

 megfelelő tervezési módszerek komplexumának megléte emberi Erőforrások valamint a személyzet toborzása világos kritériumrendszer segítségével

• az emberi erőforrás tervezés és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat világos megértése.

A személyzet szimulálására és motiválására szolgáló rendszer felépítése a következőket tartalmazza:

 a különböző (anyagi és nem anyagi) tényezők súlyának vizsgálata, amelyek befolyásolják a munkavállalók érdeklődését a munka tartalmában, formáiban, eredményeiben

 struktúra kialakítása bérek

 ösztönző eszközök létrehozása (amelyek elsősorban a termelékenység és a dolgozók jelenlegi napi munkájuk minőségének növelésére irányulnak)

 motivációs eszközök létrehozása (a munkatársak kreatív potenciáljának kihasználására, új funkciók elsajátítására, új ötletek felterjesztésére)

 a javadalmazási rendszer és időszakos felülvizsgálata rendszerének fejlesztése, átszervezése.

Eredmények:

 rugalmas és megfelelő javadalmazási rendszer, amely megfelel a méltányosság követelményeinek, és figyelembe veszi a munkavállalók tevékenységének valós eredményét, követelményeit új technológia motiváló magas teljesítményt

A személyzet stabilizálása, amely a munkavállalók munkájuk eredményeivel való magas (és nem csak anyagi) elégedettségén alapul, kreatív potenciáljuk feltárásának lehetősége a szervezeten belül.

 a szervezet „biztonsági határának” növelése, ami különösen fontos szervezeti válságok idején

 a szervezet "ötletbankjának" növelése az alkalmazottak kreatív potenciáljának növelésével

 a konfliktushelyzetek számának csökkentése, a pszichés légkör javítása, vállalati kultúra mivel az alkalmazottak tisztában vannak munkájuk díjazásának méltányosságával.

A személyzeti fejlesztési rendszert a következők alkotják:

 személyzeti menedzsment

Személyzeti értékelő program

 szakmai továbbképzési programok a személyzet számára.

A személyzeti menedzsment egy dokumentum, amely meghatározza a szabályokat (alapnormák összességét) a munkavállalók viselkedésére vonatkozóan különféle élethelyzetekben, mind a csapaton belül, mind azon kívül.

A Személyzeti Kézikönyv főbb részei:

 munkaügyi kapcsolatok  a munkavállalók felvételének és elbocsátásának rendje

 csapaton belüli kapcsolatok:

 vertikális kapcsolatok  főnök és beosztott között (főnök és beosztott „portréja”, hatáskör- és felelősségátruházás elvei, karrier és szakmai fejlődés, munkaügyi viták mérlegelése stb.)

 horizontális kapcsolatok  kollégákkal

 munkavállaló-szervezet kapcsolat)

 kapcsolatok a külső környezettel:

 ügyfelekkel

 partnerek

 versenytársak

 alkalmazottak munkaideje  munkanapok és órák, késői érkezések, hiányzások és hiányzások

 pénzügyi fegyelem alkalmazottak

Biztonság

 a munkavállalók munkakörülményei és juttatásai  éves szabadság, egészség- és nyugdíjbiztosítás, oktatás

 a tevékenység fenntartásának, fejlesztésének rendszere  javaslattételi és javaslattételi, problémamegoldási, díjazási rend.

A személyzeti menedzsment a vállalati filozófiában lefektetett elvek alapján alakul ki, és ezek szerves folytatása.

A Személyzeti Kézikönyv kidolgozásának eredménye:

 elősegítik az új munkatársak csapatba való beilleszkedését

 növekszik a dolgozók önmagukra, mint egységes csapatra való szervezettségének tudata

A szervezeti kultúra javul

 a csapat könnyebben alkalmazkodik a szervezet külső és belső környezetének változásaihoz

 megjelenik a munkavállalói magatartás értékelésének szempontrendszere, ami különösen fontos a konfliktushelyzetek megoldásánál

 a vezetők kevesebb energiáját fordítják a csapat irányítására.

Személyzeti minősítés  olyan tevékenységek összessége, amelyek során a szervezet vezetője világos képet kap az erősségeiről, ill. gyengeségeit a szervezetben rendelkezésre álló személyzet.

A minősítés eredményei sok értékes információt hoznak, amelyek alapján lehetőség nyílik a személyi állomány képesítési követelményeinek megállapítására, módosítására, a jövőbeni továbbképzések szakszerű megtervezésére és a szervezet számára legmegfelelőbb munkatársak kiválasztására.

A személyzeti tanúsítás eredménye a következő:

 többdimenziós információk beszerzése a szervezet minden egyes alkalmazottjáról

 lehetőséget kapni az egyes munkavállalókban rejlő potenciál optimális kihasználására

 az előléptetésre, áthelyezésre, elbocsátásra jelöltek azonosítása

 az optimális feladatelosztás lehetőségének megteremtése, a munkavállalói területek és felelősségi fok meghatározása

 a szervezetben dolgozók képzettségének javítását célzó tevékenységek tervezésének megalapozása

 A szervezetben meghatározott munkakört betöltő munkavállalóval szemben támasztott követelmények kialakítása, professiogramok kialakítása.

A személyi állomány továbbképzésének rendszere fontos feltétele a szervezet versenyképességének megőrzésének. Még legmagasabb minőség a cég által megtermelt áruk vagy szolgáltatások értékesítéséhez a sikerhez szükséges, hogy a cég minden része gyorsan, gördülékenyen és szakszerűen működjön. Ez különösen igaz a szervezet gyorsan változó külső környezetének, a fejlődésének hosszú távú előrejelzésének lehetetlenségével összefüggésben.

Mindehhez szükség van a szervezet személyzetének magas szintű képzettségére, az emberek – különösen a vezetők – azon képességére, hogy helyes döntéseket hozzanak, a szervezeti tevékenység különböző területein a legkorszerűbb ismereteket felhasználva egyértelműen kommunikáljanak egymással. Nem véletlen, hogy elismerik, hogy a magasan képzett személyzet minden szervezet legértékesebb tőkéje.

A hierarchia különböző szintjein lévő alkalmazottak számára szakmai fejlesztési programokat készítenek:

 a szervezet rendes alkalmazottai

 középvezetők

 felsővezetők.

A szakmai fejlesztési programok az egyes munkavállalók sajátosságait és szakmai tevékenységi területét figyelembe véve készülnek, és az alábbiakra fejleszthetők:

 tipikus munkahelyek (például értékesítési vezetők és az értékesítési osztály szerződéses menedzserei)

 alkalmazottak csoportjai (például az értékesítési osztály egésze)

 személyesen.

A szakmai fejlesztési programok a következő területekre terjedhetnek ki: személyzetmenedzsment, időgazdálkodás, csapatépítés, projektmenedzsment, a szervezet külső környezete, tevékenységmenedzsment, rendszerelemzés (szervezet rendszermenedzsmentjének alapjai, problémaelemzés stb.). ).

A szakmai továbbképzési programok a személyzeti minősítés eredményeinek figyelembevételével készülnek, és a szervezet személyzeti politikájának megvalósításának egyik eszközeként szolgálnak.

A személyzeti fejlesztési programok többféle formában valósíthatók meg:

Elméleti (előadás) tanfolyam különböző tudományterületeken

 szemináriumok, workshopok

 tréningek (csapatépítés, telefonos kommunikáció, interperszonális kommunikáció stb.)

 egyéni tanácsadás.

A személyzeti fejlesztési programok megvalósításának eredményei:

 a személyi állomány hatékonyságának növelése

 a termékminőség javítása

A szervezeti kultúra fejlesztése a szervezeti problémák kvalifikáltabb megközelítésére alapozva

 a rendszeres gazdálkodás szintjének növelése

 a személyzeti struktúra stabilizálása azon az alapon, hogy a szervezet lehetőséget biztosítson a munkavállalók számára a szakmai, karrier és személyes fejlődésre.

Fontolja meg a „tartalmi” szempontok részletezését (2. és 3. séma).

A vállalkozások tevékenységének átszervezése olyan intézkedések összessége, amelyek célja a szervezet tevékenységének tartalmi oldalának megváltoztatása, a legmegfelelőbb felépítési mód megtalálása és kialakítása.

A vállalkozások tevékenységének átszervezése során a következő munkacsoportok valósulnak meg:

1. kimutatás pénzügyi és vezetői számvitel

2. a szervezet tevékenységi folyamatai szerkezetének átszervezése

3. a vállalati információs rendszer koncepcionális tervezése.

A pénzügyi és vezetői számviteli rendszer (amely magában foglalja a költséggazdálkodási rendszert, a költségvetés-tervezést, a döntéstámogató mechanizmusokat) hozzáértő felépítése kulcsfontosságú minden szervezet gazdálkodásának meghatározásában. A tervezés, az elosztás és a költségkontroll módszereinek és mechanizmusainak felhasználásával lehet szervezni hatékony gazdálkodás vállalkozás bármilyen külső vezetési feltétel mellett.

A pénzügyi és vezetői számviteli rendszer kiépítésének eredménye:

 az üzleti tranzakciók optimális tükrözése minden számviteli szekcióban, részletes információk beszerzése minden üzleti tranzakcióról

 a folyó munka megkönnyítése az üzleti tranzakciók számlákon történő megjelenítésének egységes rendszerének kialakítása eredményeként könyvelés

 a költségtermelő források hatékony ellenőrzése

Az erőforrások elosztásának és felhasználásának teljes körű tervezése

 a számviteli módszerek gyors átvitelének képessége az automatizálási rendszerbe

 a szükséges riportok időbeni és gyors kialakítása bármilyen részletezettségről az automatizálási rendszer, mint mechanizmus segítségével hatékony szervezés munka

 a stratégiai és taktikai döntések kidolgozását segítő mechanizmusok szervezeti átvétele.

A szervezet üzleti folyamatainak átszervezése magában foglalja:

1.a szervezet üzleti folyamatai struktúrájának, üzleti eljárások rendszerének kialakítása

2.szervezeti és funkcionális struktúra, munkaköri leírások rendszerének kialakítása

3. dokumentumáramlási mechanizmus kialakítása.

Üzleti eljárások rendszere egy szervezet egyetlen optimálisan megtervezett üzleti folyamata, amely kisebb üzleti folyamatok (eljárások és műveletek) halmazából áll, amelyeket bemenetek és kimenetek kapcsolnak össze, dokumentálva.

Az üzleti eljárások rendszerében a szervezet tevékenysége egyetlen folyamat formájában jelenik meg, amely lehetővé teszi a holisztikus irányítást, ezáltal hatékonyan oldja meg a szervezet sürgető problémáit.

A szervezeti eljárások jól felépített rendszere lehetővé teszi az osztályok közötti horizontális kommunikációt, ami sokkal hatékonyabbá teszi a döntéshozatali folyamatot.

Az üzleti eljárások holisztikus, logikailag következetes rendszere biztosítja a szervezet rendszerintegrációját. Fejlesztésének fő elvei a következők:

 egyéni megközelítés minden szervezethez

 a szervezet céltevékenységeinek pontos részletes leírása

 szigorú szabályozási megközelítés a szervezet teljesítménymenedzsment-rendszerének kialakításában.

A szervezet üzleti folyamata és az üzleti eljárások rendszere fejlesztésének eredményei:

 a szervezeti tevékenység folyamatainak integrált rendszere, amely elsősorban a szervezet fejlesztését célzó vezetői döntések meghozatalához szükséges

 a szervezeti folyamat legkritikusabb és legjelentősebb területeinek meghatározása

 az erőforrás-allokáció optimalizálása

 A céltevékenységek irányításának integritása, amely nem lokálisan, hanem átfogóan és holisztikusan teszi lehetővé az aktuális működési és fejlesztési problémák megoldását.

A szervezet szervezeti és funkcionális felépítése a szervezet üzleti folyamatainak munkahelyek, szervezeti részlegek közötti megoszlása, amely a szervezet részlegeinek struktúráját alkotja (feladataik figyelembevételével, hierarchikus alárendeltség).

A szervezet szervezeti és funkcionális struktúrájának fejlesztése magában foglalja:

 a szervezet normatív szervezeti és funkcionális felépítésének tervezete

 a pozíciók „funkcionális portréinak” meghatározása, az egyes munkakörök követelményei

 a normatívan kialakított funkcionális és szervezeti struktúrák megvalósítási folyamatának leírása.

Munkaköri leírások rendszere munkaköri leírások rendszere: feladatok, alárendeltség, jogok és kötelezettségek, ellátott funkciók, a funkciók végrehajtásának módjai, beszámolási eljárások, dokumentumokkal való munkavégzés eljárásai. A szervezeti és funkcionális struktúra, valamint a rendszer és a munkaköri leírások lehetővé teszik:

 az osztályok közötti interakció egyértelmű mechanizmusának kialakítása

 a szervezet minden dolgozója számára pontos képet alkothat nemcsak a munkaköri feladatairól, hanem azok végrehajtásának módszereiről is, ami időt takarít meg a végrehajtásukra.

 az egyes eljárások pontos és részletes leírása miatt csökkenti a munkavállalói feladatértelmezés szubjektivitását, és ezáltal tárgyiasítja a szervezeti tevékenység teljes folyamatát.

 az előre nem látható (rendellenes) helyzetek valószínűségének csökkentése a munkaköri leírások pontos végrehajtása miatt

 megfelelően és hatékonyan reagálni a kialakuló vészhelyzetek az adaptációs mechanizmusnak köszönhetően, amely a tervezett vezérlőrendszer szerves részét képezi.

Dokumentumáramlási mechanizmus a szervezet egységes dokumentált információs rendszere.

A dokumentumáramlási mechanizmus fontos integráló tényező, amely egyrészt egyesíti a szervezeten belüli részlegeket, másrészt összeköti a szervezetet a külső (rendszer) környezetével. A dokumentumáramlási mechanizmus integratív jellegéből adódóan annak elégtelensége nemcsak az egyes részlegek, hanem a szervezet egészének sikeres működését is jelentősen befolyásolja, és megnyilvánulhat:

 a vezetői döntéshozatal helyességének korlátaiban, mivel ez elsősorban a teljességen és a megbízhatóságon múlik információs támogatás

 a szervezeti eljárások lefolytatásához szükséges információk gyűjtéséhez szükséges erőforrások indokolatlanul magas költségei

 a szervezet rekonstrukciójára irányuló intézkedések végrehajtásának nehézségeiben a szükséges információs infrastruktúra hiánya miatt

 a nagyszabású szervezeti tevékenységek tervezésének nehézségei a hiányos információs támogatás és az információáramlás egységességének és integritásának hiánya miatt.

Az iratáramlási mechanizmus magában foglalja: az iratformákat (cél, információs mezők, nyomtatványok nyilvántartása), az iratok mozgásának útvonalait, a dokumentumok kitöltésének rendjét (információs mezők), az információ felhasználásának rendjét.

A dokumentumáramlási mechanizmus kialakításának eredményei a következők: a vezetői döntések minőségének javítása a következők révén: az információszolgáltatás hatékonysága, az információk teljessége, az információk megbízhatósága; információvesztés eseteinek kizárása; az információkhoz való hozzáférés ésszerűsítése egyértelműen meghatározott előírásoknak megfelelően (minden munkavállaló tudja, hogyan  milyen eljárás eredményeként és milyen dokumentumban  szerezheti be a szükséges adatokat); az információcsere fenntartásához szükséges erőforrások költségeinek csökkentése; a munkához való hozzáférés elkülönítése információval; az üzleti biztonság javítása; egy szervezet információs modellje egy automatizált (számítógépes) dokumentumkezelő rendszer prototípusává válhat.

Információs rendszer a szervezetben

A szervezet jól szervezett üzleti folyamata, számviteli rendszere és dokumentumkezelő rendszere lehetővé teszi a modern számítógépes információs technológiák széles körű alkalmazását a szervezetben.

A következő fejlesztési és végrehajtási komplexumok kapcsolódnak hozzájuk:

 támogatási és döntéshozatali rendszerek

Üzemirányítási rendszerek

Információs rendszer, mint a hatékony könyvelés és gazdálkodás alapja a szervezetben

A megoldás minősége függ a közölt információk megbízhatóságától, teljességétől, a szolgáltatás gyorsaságától és a feldolgozás kényelmétől.

Ha az információk megbízhatóságához és teljességéhez elegendő egy jól szervezett, a szervezet üzleti folyamataihoz kapcsolódó könyvelési és munkafolyamat-rendszer, akkor az információszolgáltatás sebességének és az információfeldolgozás kényelmének növelésére a leghatékonyabb megoldás egy egységes számítógépes információs rendszer. szervezet (CIS).

A szervezet egységes CIS-je: „rögzíti” a szervezet számviteli rendszerét és az üzleti folyamat kapcsolódó struktúráját; a szervezet munkafolyamatának „elektronikus” megtestesítője; konszolidálja a vezetői döntések kidolgozásának és elfogadásának módszertanát.

Az információs rendszerek a következőkre oszthatók:

Üzemirányítási rendszerek

 támogatási és döntéshozatali rendszerek.

Az operatív irányítási rendszerek lehetővé teszik a vezető számára szükséges információk egységes adatformátumban történő bevitelét és tárolását, valamint a szervezet operatív irányításához szükséges jelentések fogadását.

Az automatizált folyamatirányító rendszereket technológiai folyamatok működési vezérlésére tervezték, amely a berendezésből történő számítógépes információgyűjtésen és működési módjának szabályozásán alapul.

A döntéstámogató rendszerek lehetővé teszik a tárolt adatok elemzését a vezető számára szükséges szempontok szerint a vezetői döntések meghozatalakor bármely szinten.

Az információs rendszer, mint "átalakító ágens" a tanácsadás és a szervezetfejlesztés folyamatában

Nagyon fontos lehet az információs rendszer szerepe a szervezet problémáinak megoldási folyamatában.

Az tény, hogy a tanácsadás egyik legnehezebb pillanata a tanácsadó által kidolgozott megoldás megvalósítása.

Ez annak a ténynek köszönhető, hogy a szervezetben bekövetkezett bármilyen változás a következőkhöz kapcsolódik:

 az alkalmazottak viselkedésének megváltoztatásának igényével (és az emberi természet mindig ellenáll a változásnak)

 bármely szervezetben dinamikus egyensúlyban létező alkalmazottak, csoportok, osztályok stb. érdekegyensúlyának megváltozásával.

Így Speciális figyelem amikor tanácsot kell adni a megoldások megvalósítási módjairól.

A szervezeti változás folyamata könnyebben kivitelezhető, ha minden alkalmazott világosan tudja, „mit akarnak tőle”, „hogyan kell csinálni”, „mit kap ezért” és „hogyan fenyegeti őt”. Ráadásul a változás folyamata nagymértékben függ attól, hogy a közép- és alsó vezetők mennyire érdeklődnek iránta.

Következtetés

Az általunk végzett munka eredményeként: elméleti források tanulmányozása a kutatási témában; elemezte a tanácsadói módszerek alkalmazásának gyakorlatát a vezetési gyakorlatban; az OJSC "Silvinit" meglévő személyzeti politikájának elemzését operatív menedzsment tanácsadási módszerekkel végezték; konkrét ajánlásokat dolgoztak ki tanácsadói jelentés formájában.

Íme a tanulmány főbb elméleti eredményei:

1. A vezetési tanácsadás a szellemi szakmai tevékenység egy fajtája, melynek során szakképzett tanácsadó objektív és független tanácsot ad, hozzájárulva az ügyfélszervezet sikeres vezetéséhez.

2. A tanácsadás fő feladata a meglévő problémák azonosítása és megoldási módjainak megtalálása. Minden tanácsadási projekt a következő fő szakaszokat tartalmazza: diagnosztika (problémák azonosítása); megoldások fejlesztése; megoldások megvalósítása.

3. A vezetési tanácsadás a menedzsment szakemberektől a különböző szervezetek üzleti vezetőinek és vezetőinek nyújtott professzionális segítségnyújtás, amely a meglévő működési problémák és/vagy a szervezetek továbbfejlesztési lehetőségeinek elemzésén alapuló, közösen kidolgozott megoldásokból áll.

4. Ahhoz, hogy sikeres legyen, a tanácsadónak (ideális esetben): ismernie kell azokat a módszereket, amelyeket a szervezettel való együttműködés során alkalmaz a szervezeti tevékenységek különböző aspektusaiban; ismerje ezen módszerek alkalmazási területeit és korlátait, tudja azokat a feladattól függően és a fennálló feltételeket (korlátozásokat) figyelembe véve megválasztani és szisztematikusan, átfogóan alkalmazni; maximálisan technológiásítsa munkáját, tevékenységét művészetről technológiára redukálva, ismerje azon lépések sorrendjét, amelyek nagy valószínűséggel vezetnek a tanácsadás sikeréhez, világosan fogalmazza meg a munka eredményét és az elérésének módjait; ne féljen az információs technológiák használatától, és meg tudja határozni, hogy ezek közül melyik a leghatékonyabb az egyes esetekben.

5. Elismerjük a tanácsadók legfontosabb tulajdonságait: széleskörű közérdek; önbizalom: objektivitás, megfontoltság, mentális és intellektuális egyensúly; az elme rugalmassága: érvényesség és kitartás a megoldások keresésében, elemző készség, taktikai és stratégiai gondolkodás; technikai ismeretek: tudományos háttér, gyakorlati munkamódszerek; tapasztalat: vállalkozási munkából, tanácsadói tevékenységből; szakági és tanácsadási tantárgy ismerete: elméleti, gyakorlati.

Ezzel a munka célja, amely a tanácsadási módszerek alkalmazásának gyakorlatának tanulmányozása és a független tanácsadók bevonása az irányítási rendszerbe, elkészült, a feladatok megvalósultak.

Bibliográfia

1. Aleshnikova V.I. Szaktanácsadók szolgáltatásainak igénybevétele. - M., 2007 .-- 143. o

2. Goncharuk V.A. Marketing tanácsadás. - M .: Delo, 2008 .-- 87. o

3. Vergasov O.P. Tanácsadás - vállalkozó tanácsadója // Külkereskedelem - 2002. - №10. - S. 24-26.

4. Goncharuk V.A. Marketing tanácsadás. M ..: Delo, 2008. - S. 98.

5. Európai vezetési tanácsadás: elmélet, módszertan, gyakorlat: projekt // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. - 2000. - 6. sz. - S. 112-114.

6. Elmasev O.K. Vezetési tanácsadás: Elméleti és gyakorlati kérdések. - Izsevszk: Udmurtia, 2007

7. Efremov V.S. Vezetési tanácsadás, mint vállalkozás // Menedzsment Oroszországban és külföldön, 2007. július-augusztus. - 70-79. o.

8. Komarov V.F. A Vezetési Tanácsadó Laboratórium munkaprogramja - Novoszibirszk, 2008.

9. Tanácsadás Ukrajnában. - Kijev: „Ukrconsulting” Egyesület, 2006.

10. Cooper A. Tanácsadó tevékenység a piacgazdaságban // Számvitel. - 2001. - 2. sz. - S. 14-17.

11. Cooper A. Gazdasági szakértelem és vezetési tanácsadás // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. - 2001. - 2. sz. - S. 102-105.

12. Khol J. Vezetői döntések hatékonysága / Cseh nyelvről fordítva. M .: Haladás, 2005.195s.

13. Ladenko I.S., Polyakov V.G. Intelligencia menedzsment és tanácsadás. Novoszibirszk: Nauka, 2002.176 p.

14. Luzin A.E., Elmasev O.K. Vezetési tanácsadás elméleti és gyakorlati kérdései. Izevszk, 2006 .-- 91. o.

15. Luzin A.E., Ozira V.Yu. Vezetési tanácsadó cégek a kapitalista országokban. M .: Közgazdaságtan, 2005 .-- 132. o.

16. Makarevics V.N. Teaivás a tükörben (a vezetői tanácsadás tapasztalataiból) // Szociológiai kutatás. - 2001. - 12. sz. - S. 57-62.

17. McHam K. Vezetési tanácsadás. - M .: Üzlet és szolgáltatás, 2007 .-- 288 p.

18. Nyisevics E.V., Mukhanova E.B. stb. Az innovációs infrastruktúra kialakításának és fejlesztésének problémái. - M .: Az Orosz Föderáció Tudományos Akadémia Közgazdaságtudományi Intézete, 2001.

19. Ondrak D. Tanácsadó program kisvállalkozások menedzsmentjéről // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. - 2001. - 5-6. - S. 155-158.

20. Petrosyan D., Khubiev R. Multidiszciplináris tanácsadó központok a kisvállalkozások támogatására. Menedzsment elmélet és gyakorlat. 2007. - 3. sz.

21. Posadsky A.P., Hainish S.V. Tanácsadó szolgáltatások Oroszországban. - M .: Finstatinform, 2005, - 171 p.

22. Posadsky A.P. A Tanácsadás alapjai. - M .: GU HSE, 2006 .-- 240 p.

23. Prigogine A.I. Szervezetszociológia. M .: 2005.257 p.

24. Prigogine A. Vezetési tanácsadás kialakulása Oroszországban. Menedzsment elmélet és gyakorlat. 2007. - 3. sz.

25. Prokopenko I. Vezetési tanácsadás, mint szolgáltatás // Vezetéselmélet problémái. - M., 2008.

26. Rapoport V.Sh. Ellenőrző diagnosztika: ( gyakorlati tapasztalatokés ajánlások). - M .: Közgazdaságtan, 2008.

27. Rumyantseva Z., Aleshnikova V. A vezetési tanácsadás piacának kialakulása. // Orosz gazdasági folyóirat. - 3. sz. - 2003. - S.44-53.

28. Savruk A., Krasyuk R. Nincsenek kész megoldások. // Fő piac. 2008. - 23-24.

29. Sobolev V.M. Piaci infrastruktúra kialakulása egy ipari jellegű átalakuló gazdaságban: Dis ... doc. Econ. Tudományok: - Harkov, 2006.

30. Vezetési tanácsadás / Szerk. M. Kubra. 2v-ban. - M .: Interexpert, 2002. - 1. évf. 319 s.

31. Vezetési tanácsadás / Szerk. M. Kubra. 2v-ban. - M .: Interexpert, 2002. - T.2. 323 s.

32. Vezetési tanácsadás a KGST tagországok ipari és gazdasági létesítményeiben. / Szerk. L.F.Demartseva. M .: MNIIPU, 2006 .-- 182 p.

33. Utkin E.A. Tanácsadó. - M .: EKMOS, 2008, - 256 p.

34. Chakirov K. Vezetési tanácsadás - folyamatszervezés. - Szófia, 2006.

35. Shane E.H. Tanácsadó és fejlesztési stratégia // A menedzsment elmélet és gyakorlat problémái. 2001. - 4. sz. - S. 102-104.

36. Yuxvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Vezetési tanácsadás: elmélet és gyakorlat. - M .: Közgazdaságtan, 2008.

melléklet 1. sz A vezetési tanácsadás (CM) fogalmainak meghatározása

P / p sz.	Meghatározás	Egy forrás
1.	QM - magasan kvalifikált segítség a vezetőknek a szervezetek munkájának javítására, amelyet független (nem a szervezet része) szakértők nyújtanak, akik egy adott területre specializálódtak.	Chakyrov K. Vezetési tanácsadás - folyamatszervezés. - Szófia, 2006.
2.	Egyesült Királyság - fajta szakértői segítség a szervezet vezetői a változó külső és belső feltételek mellett a menedzsment szerkezetátalakítási problémáinak megoldásában	Rapoport V.Sh. A menedzsment diagnosztikája: (gyakorlati tapasztalatok és ajánlások). - M .: Közgazdaságtan, 2008.
3.	A CM egy tevékenység és egy szakma, melynek tartalma a menedzserek segítése problémáik megoldásában, a tudományos eredmények és legjobb gyakorlatok megvalósításában.	Yuxvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Vezetési tanácsadás: elmélet és gyakorlat. - M .: Közgazdaságtan, 2008.
4.	Az MC egy speciálisan szervezett interakciós folyamat a tanácsadó és egy vállalkozás (szervezet) személyzete között, amelynek eredménye a rajta végrehajtott szervezeti változás, vagy ennek megvalósítására irányuló projekt.	A program főbb rendelkezései (az ME és az OPP SO AN RF Akadémiai Tanácsának szánt anyagok, 88.13.01.) .- Novoszibirszk, 2008.
5.	MC - független és szakmailag képzett szakemberek (szaktanácsadó vagy csoportjuk) által nyújtott szolgáltatások, amelyek célja, hogy segítsék a szervezet vezetőjét a vezetési és termelési problémák diagnosztizálásában, elemzésében és gyakorlati megoldásában	Prokopenko I. Vezetési tanácsadás, mint szolgáltatás // A menedzsmentelmélet problémái. -M., 2008.
6.	Az MC egy tanácsadó által nyújtott szolgáltatás, melynek célja, hogy segítsen egy vállalkozást a diagnosztikában, elemzésben és gyakorlati problémamegoldásban.	Komarov V.F. A Vezetési Tanácsadó Laboratórium munkaprogramja - Novoszibirszk, 2008.
7.	A CM a termelésirányítás ésszerűsítésének hatékony formája, amely a tudomány és a fejlett tapasztalatok felhasználásán alapul.	Elmasev O.K. Vezetési tanácsadás: Elméleti és gyakorlati kérdések. - Izsevszk: Udmurtia, 2007
8.	A tanácsadás a menedzsment szakemberektől a különböző szervezetek (ügyfél) vezetőinek és vezetőinek nyújtott professzionális segítség a problémák megoldásában, fejlesztésük működésében, az ügyféllel közösen kidolgozott tanácsok, ajánlások és megoldások formájában.	Posadsky A.P., Hainish S.V. Tanácsadó szolgáltatások Oroszországban. - M .: Finstatinform, 2005.
9.	Üzleti tanácsadás - az ügyfél olyan speciális tapasztalattal, módszertannal, magatartási technikákkal, szakmai ismeretekkel vagy egyéb erőforrásokkal való ellátása, amelyek segítik a vállalkozás (szervezet) pénzügyi-gazdasági állapotának optimalizálását a hatályos szabályozási és jogszabályi keretek között.	Tanácsadás Ukrajnában. - Kijev: „Ukrconsulting” Egyesület, 2006.
10.	A vezetési tanácsadás egy olyan szolgáltatás, amely független és objektív tanácsot ad az ügyfélnek, és amelyet erre szakosodott cég vagy szakember nyújt az ügyfélcég vezetési problémáinak és lehetőségeinek azonosítására és elemzésére.	Savruk A., Krasyuk R. Nincsenek kész megoldások. // Fő piac. 2008, 23-24.

2. függelék

A tanácsadói tevékenység alapelvei

P / p sz.	Az alapelvek tartalma	Év
	A nyújtott segítség függetlensége Tanácsadó jelleg Magas szakmai színvonal A legjobb gyakorlatok terjesztése A vezetők szakmai kompetenciájának előmozdítása Megfelelés etikai normák viselkedés Vezetési tanácsadás népszerűsítése	1989
	Az ügyfelek érdekei magasabbak, mint a tanácsadóké A kapott információk nyilvánosságra hozatala, a tanácsadás bizalmas jellegének betartása Kapcsolódó vállalkozások kiszolgálása csak vezetőik beleegyezésével A megrendelés teljesítéséhez elegendő információ rendelkezésre állása Az ügyfélszervezet előzetes vizsgálata a szerződéskötés előtt Az ügyfél megismertetése a tanácsadás új módszereivel, technikáival, elveivel A kidolgozott ajánlások megvalósításához szükséges feltételek figyelembevételével Szoros együttműködés az ügyfélszervezet munkatársaival Új tanácsadási módszerek és technikák elsajátítása tanácsadók által	1991
	Tudományosság Konkrétság A rendszer mentése Nyilvánosság Reprezentativitás	1997
	A gazdasági hatás jelenléte, amelyet az ügyfelek és a tanácsadók számítanak ki és állapodnak meg A vezetési tanácsadás általános iránya - a lemaradó, elsősorban veszteséges és alacsony profitot termelő vállalkozások segítése Fókuszban a hosszú távú együttműködés a tanácsadók és a vállalatok (szervezetek) alkalmazottai között	1998
	Bízzon a konzultáció előnyeiben és kompetenciájában Szolgáltatások kifizetése a munka megkezdése előtt rögzített szerződéses körülmények alapján	1999
	A nyújtott segítség függetlensége és objektivitása Az ügyféltől kapott információk bizalmas kezelése A tanácsadó bizalma abban, hogy a konzultáció az ügyfél számára előnyös A tanácsadó szaktudásába vetett bizalma, az ügyfél tájékoztatásának kötelezettsége a kapott konzultációk hasznos felhasználásának lehetőségével kapcsolatos kétségeiről Elmagyarázni az ügyfeleknek a felmerülő problémák lényegét, természetét, megoldásuk módjait, feltételeit Szolgáltatások fizetése a munka megkezdése előtt rögzített árak alapján, függetlenül az ügyfél tevékenységének eredményétől	2000
	A nyugati tanácsadó cégek piacának „elfoglalása”. Az orosz tanácsadók erős befolyása Együttműködés és tapasztalat Külföldi projekteken és programokon való munka Megnövekedett igény a privatizációra	2002
	A tanulságok összegzése Kutatás "Tanácsadás Oroszországban" Szakosodás a nyújtott szolgáltatások típusai szerint Információs és tanácsadó hálózatok	2004
	A tanácsadók elitjének kijelölése az Orosz Vezetési Tanácsadók Szövetségéhez Két tanulmány végrehajtása az ukrajnai tanácsadói szolgáltatások piacáról Nyugati tanácsadó cégek visszavonulása Kiszolgált iparágak specializációja Ügyfélléptékű specializáció Specializáció az ügyfelek tulajdoni formái szerint	2007

3. függelék

Munkakörelemző kérdőív

Kedves kolléga! Munkánk még jobb megszervezése érdekében kérem Önt, hogy figyelmesen és tisztelettel töltse ki ezt a kérdőívet. Ez segít megérteni, hogyan építsünk ki leghatékonyabban üzleti kapcsolatokat cégünkben.

A kérdőív kitöltésekor (1. rész) próbálja meg a lehető legrészletesebben felsorolni az Ön által végzett munkát, valamint írja le, hogy kivel lép kapcsolatba a munka elvégzése során, mi a kezdeti információ és az eredmény (nem feltétlenül minden oszlopok ki lesznek töltve).

Amikor felsorolja kívánságait és javaslatait (2. szakasz), próbáljon megfontolt lenni. Nem kell minden sort kitöltenie, próbálj arra koncentrálni, ami számodra a legfontosabb. Hozzászólásai talán érintik az 1. pontot, de ezen a ponton nem csak Ön személyesen, hanem kollégái és vezetői számára is hasznosak lehetnek.

A munkavégzéshez szükséges üzleti és személyes tulajdonságok ismertetésekor (3. pont) ne személyesen gondoljon magára, hanem az ezt a pozíciót betöltő munkavállalóra (személyes tulajdonságai meghaladhatják a minimális követelményrendszert).

Sok sikert kívánunk és köszönjük az együttműködést!

1. A főbb munkatípusok.

2. Javaslatok, javaslatok, észrevételek.

Adja hozzá kívánságait, javaslatait, észrevételeit azokhoz a pontokhoz, amelyeket megfelelőnek tart.

Bekezdés _____

Szükséges továbbá kapcsolatba lépni ________________________________________

A munka legjobb teljesítményéhez ____________________

A munka során a legnagyobb nehézségek _______________ kapcsán merülnek fel

Az eset sérelme nélkül az olyan cselekmények, mint a __________

________________________________________

3. Szakmai, üzleti és személyes tulajdonságok.

Miféle szakmai ismeret szükségesek a munka elvégzéséhez (azaz az a minimális tudás, amely nélkül a munka nem végezhető): _____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Milyen szakmai ismeretek nem szükségesek, de kívánatosak a jobb munkavégzéshez: _______________________

Milyen üzleti ismeretek szükségesek a munka elvégzéséhez: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________

Miféle személyes tulajdonságok szükségesek a hatékony munkavégzéshez ebben a pozícióban: _______________________________________________________________________________________________________________________________

Munkahelyi elemző kérdőív

1. Mi a munkája fő célja?

2. Hogyan jellemezné munkája sikeres befejezését és eredményét.

3. Az Ön munkaköri kötelességek(mik ezek, és hogyan hajtják végre, melyek a legfontosabbak)

a) naponta;

b) időszakos (az időszak időtartama);

c) az Ön által elvégzett, de szükségtelennek tartott feladatok;

d) olyan feladatokat lát-e el, amelyek nem szerepelnek a munkahelyére vonatkozó követelményekben. Ha a válasz igen, jelölje meg, melyek azok;

e) mások.

4. Milyen végzettség és végzettség szükséges ahhoz, hogy megfeleljen a munkahelyére vonatkozó követelményeknek.

5. Milyen tapasztalat szükséges a munkahelyi követelmények teljesítéséhez?

6. Milyen készségekre van szükség ahhoz, hogy megfeleljen a munkahelyére vonatkozó követelményeknek.

7. Milyen gyakran tapasztal fizikai stresszt a munkahelyén.

8. Érzelmi stressz (soroljon fel minden kellemetlen és nem kívánatos élményt, amellyel a munkahelyén találkozik, milyen gyakran fordul elő).

9. Egészség és biztonság (milyen tényezők és milyen gyakran befolyásolják az egészséget és a biztonságot az Ön munkahelyén).

10. Ha más embereket vezet, írja le, milyen lépéseket tesz ennek a feladatnak a munkahelyén való elvégzése érdekében.

Kiosztóanyag

Ennek a tudományágnak a célja, hogy képet adjon a szaktanácsadói szolgáltatások helyzetéről, problémáiról és kilátásairól; a vezetési tanácsadás megszervezéséhez és lebonyolításához szükséges gyakorlati ismeretek kialakítása a tanácsadói szolgáltatás nyújtásában, a tanácsadó szervezetek kiválasztásában és a tanácsadói szerződések megkötésében történő helyes eligazodáshoz.

Vezetési tanácsadás, i.e. A vezetési tanácsadás a szolgáltatások speciális területe, a piacgazdaság infrastruktúrájának szerves része. Ez egy alapvető szakmai szolgáltatás, amely segít a vezetőknek elemezni és kezelni a szervezetük előtt álló kihívásokat. gyakorlati feladatokat, valamint tanulhat valaki más tapasztalataiból.

Oroszország számára a professzionális vezetési tanácsadás viszonylag új terület, bár a tanácsadás, mint a független tanácsadás formája, az emberiség fennállása óta létezik. Az elmúlt tíz év során a tanácsadás egyéni szakmai tevékenységből iparággá vált. Ebben a tekintetben a vezetési tanácsadás tanulmányozása nagy jelentőséget kap, az elméleti és gyakorlati alapképzés szükséges tárgyává válik, és nagyon releváns.

Ennek a képzési kézikönyvnek az a célja, hogy segítse az összes érdekelt felet a vezetési tanácsadással kapcsolatos ismeretek tanulmányozásában és megszilárdításában.

Tartalom
Fegyelmi információ 4
Előszó 8
1. Alapfogalmak és definíciók 5
2. A vezetési tanácsadás céljai, célkitűzései, megközelítései 19
3. A vezetői tanácsadás tárgya és módja 27
3.1. Általános rendelkezések 30
3.2. A tanácsadási módszerek osztályozása 32
3.3. Hogyan dolgoznak a tanácsadók egy tanácsadói projekt során 36
4. A konzultáció alanyai és tárgyai. A tanácsadás típusai és formái 43
4.1. A konzultáció tárgyai és tárgyai 46
4.2. Szakértői tanácsadás 54
4.3. Folyamat-tanácsadás (folyamat-tanácsadás) 55
4.4. Nevelési tanácsadás 60
4.5. A vezetői tanácsadás tipológiája 62
5. Vezetési tanácsadás területei. Vezetési tanácsadási piac 65
5.1. A vezetői tanácsadás története 67
5.2. Vezetési tanácsadás Oroszországban 72
5.2.1. A tanácsadói piac megjelenése Oroszországban 72
5.2.2. A tanácsadói tevékenységek sajátosságai Oroszországban 74
5.3. Tanácsadási szolgáltatások osztályozása 91
6. A tanácsadás szerepe 107
7. Tanácsadó kiválasztása 117
8. Tanácsadás folyamata 138
8.1. Tanácsadási megközelítések 139
8.2. A tanácsadási folyamat szakaszai, szakaszai, fázisai 145
9. A tanácsadás eredményeinek értékelése 153
1. melléklet Az üzleti szolgáltatások rövid ismertetése 165
2. melléklet A tanácsadói szolgáltatások piacának pilot kutatásának eredményei 174
Workshop 180
Fegyelmi teszt bank 189
Kérdések a 226. teszthez
Szójegyzék 228
Ajánlott olvasmánylista 237

Ingyenes letöltés e-könyv kényelmes formátumban, nézze meg és olvassa el:
Töltse le gyorsan és ingyenesen a Vezetési tanácsadás alapjai, Tokmakova N.O., 2006 - fileskachat.com című könyvet.

Letöltés pdf
Az alábbiakban megvásárolhatja ezt a könyvet legjobb ár kedvezményes szállítással Oroszország egész területén.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Azok a hallgatók, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik tanulmányaikban és munkájuk során használják fel a tudásbázist, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A vezetési tanácsadás (tanácsadás) fogalma. Szaktanácsadói tevékenység módszertani alapjai. Külső és belső tanácsadás. A tanácsadási folyamat fő feladatai, főbb szakaszainak jellemzői.

absztrakt hozzáadva: 2013.12.27

A tanácsadói szolgáltatások osztályozása és kapcsolatuk más üzleti szolgáltatásokkal. Mi az a vezetési tanácsadás. Vezetési tanácsadás fejlesztése. A tanácsadás hatékonyságának ügyfél általi értékelése. Tanácsadói tevékenység optimalizálása, példák.

teszt, hozzáadva: 2010.11.03

Vezetési tanácsadás koncepció. A vezetési tanácsadás irányai a szociális szférában, a tanácsadási folyamat szakaszai. A vezetési tanácsadás szakaszai és fókusza. Megoldások kidolgozása, megvalósítása, összegzés.

absztrakt hozzáadva: 2016.10.14

Üzleti tanácsadás és üzleti tanácsadás koncepció. Ukrajnában a tanácsadók szolgáltatásaira hivatkozva. Tanácsadási szolgáltatások fejlesztése. Az ukrán vezetési tanácsadók és a nyugati tanácsadók közötti különbségek. Az objektív információszerzés nehézsége.

teszt, hozzáadva: 2011.12.03

Vezetési tanácsadó szolgálati állásra jelentkező követelményei. A vezetési tanácsadó szolgálatban állásra jelentkező személyes tulajdonságai. Tanácsadó cégnél állásra jelentkezők kiválasztása. Üzleti tanácsadási piacfejlesztés.

teszt, hozzáadva: 2009.05.07

A tanácsadás aranyszabálya. A konzultációs folyamat szakaszai és eredményeinek értékelése. A vezetési tanácsadási piac helyzetének elemzése Oroszországban és a világban. Javaslatok, javaslatok kidolgozása a szervezet vezetési problémáinak leküzdésére.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.04.13

A „vezetési tanácsadás” fogalmának meghatározása. A tanácsadás megközelítései: módszertani eltérések és főbb típusok. A konzultáció alanyainak és tárgyainak jellemzői. Vezetési tanácsadás külföldi tapasztalatai, fejlődésének története.

Népszerű

Gyors útmutató a full-frame kamera kiválasztásához

« A full frame szenzorral rendelkező kamerákra ma nagy a kereslet. Egyre többen váltanak fényképezőgépről... »

Elbocsátás a kórházból: eredeti ötletek Tarifa "kibocsátás a kórházból fotó"

« A babáról készült első fotók a családtörténet emlékezetes pillanatai. A kórházból készült fotók emlékeztetik Önt a gyermekével való boldog élet kezdetére. Annak érdekében, hogy ne ... »

Érdekes tények a Polaroid fényképezőgépekről Modern Polaroid Snap

« 1970. június 17-én Edwin Land szabadalmaztatta mérföldkőnek számító kameráját, az első teljesen automatizált Polaroid SX-70-et. Eláruljuk a legtöbbet... »

A vezetői tanácsadási módszerek rövidek. A tanácsadás alapelvei és jelentősége

Bevezetés

1. fejezet. Elméleti alap vezetési tanácsadás

1.2 A vezetői tanácsadás módszerei

1.3 A független tanácsadók jellemzői

2.4 A „Silvinit” OJSC személyzeti irányítási szerkezetének elemzése független tanácsadás módszereivel

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazások

Kiosztóanyag

Bevezetés

1.1 A vezetési tanácsadás lényege, célja, céljai és szakaszai

1.3 A független tanácsadók jellemzői

2. fejezet Vezetési tanácsadás elemzése a JSC "Silvinit"-nél

Az OJSC Silvinit ma egy modern bányászati ​​és ipari komplexum, amely három bányászati ​​részleget foglal magában teljes termelési ciklussal, egy bányaépítési részleget, egy ipari kikötőt és egy vasúti szállítási osztályt.

2.1 A "Silvinit" JSC létrehozásának története

2.2 A JSC "Silvinit" pénzügyi és gazdasági mutatói

Az 1. ábra a 2000-2007 közötti hamuzsírműtrágyák előállítását bemutató diagramot mutatja be. (millió tonna)

Az ellátás földrajza

2.4. A "Silvinit" JSC személyzeti menedzsment szerkezetének elemzése független tanácsadás módszereivel

A szolgálat létrehozta: innovátorok tanácsát, munkaügyi vitarendezési szolgálatot. A JSC Silvinit személyzeti politikája az ábrán látható. 4.

Rizs. 4. A "Silvinit" JSC személyzeti politikája

3. Fejezet Javaslatok az OJSC "Silvinit" vezetési tanácsadás hatékonyságának javítására

átlagos létszám

átlagos létszám

átlagos létszám

1. A független tanácsadó tevékenységének fő eszköze a technológia alkalmazása, amelynek főbb jellemzői:

- a szervezet megközelítésének összetettsége, következetessége: tevékenységének minden vonatkozásával dolgozni, kiemelve, kidolgozva és egyeztetve a Megbízóval a probléma megoldásának alapelveit, és ezen elvek alapján magát a megoldást is kidolgozva;

- a tanácsadási szolgáltatások körének teljessége: az előzetes felméréstől a szervezet működésében bekövetkezett közvetlen változásokig minden érintett szempontban;

- a korszerű informatikai számítástechnikák minél szélesebb körű alkalmazása.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Hasonló dokumentumok

Az OJSC Silvinit ma egy modern bányászati és ipari komplexum, amely három bányászati részleget foglal magában teljes termelési ciklussal, egy bányaépítési részleget, egy ipari kikötőt és egy vasúti szállítási osztályt.