Вступ……………………………………………………………….

1. Теоретична частина

1.1 Концепція управління персоналом для підприємства……….

2.1 Методи управління персоналом підприємства………………

2. Аналітична частина

2.1 Загальна характеристикапідприємства………………………….

2.2 Аналіз організаційної структури управління

підприємством……………………………………………………………...

2.3 Аналіз використання персоналу………………………………

2.4 Аналіз використання робочого дня……………………..

2.5Аналіз підбору, відбору, найму персоналу……………………..

2.6 Аналіз мотивації персоналу…………………………………...

2.7 Аналіз підвищення кваліфікації………………….................

3 Висновки з аналітичної частини………………………………...

Бібліографія…………………….................

Вступ

Управління персоналом для підприємства – це вид діяльності, що дозволяє реалізовувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішнім умовам, обліку особистого чинника у побудові системи управління персоналом підприємства. Укрупненно можна назвати три чинника, надають вплив людей на підприємстві.

Перший – ієрархічна структура підприємства, де основний засіб впливу – це відносини влади – підпорядкування, тиску людини зверху, з допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

Другий – культура, тобто вироблені суспільством, підприємством, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися так, а чи не інакше без видимого примусу.

Третій – ринок – мережу рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця.

Ці чинники впливу – поняття досить складні і практично рідко реалізуються окремо. Якому з них надається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації на підприємстві.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмежену виконавчу владу до ринкових взаємин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині підприємства – працівники, а поза – споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а чи не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавця. Перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі і ринку.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпекита ін Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсамина підприємстві. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від суто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управлінню професійним просуванням, запобігання конфліктам, вивченню ринку трудових ресурсів тощо.

У системі методів управління персоналом виділяють:

· Адміністративний метод;

· Економічний метод;

· Соціально-психологічний метод.

У цій дипломній роботі буде розглянуто кожен метод окремо.

1.Теоретична частина

1.1 Концепція управління персоналом для підприємства

Концепція управління персоналом підприємства - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння та визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів та методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації у конкретних умовах функціонування підприємств.

Основу концепції управління персоналом підприємства у час становлять зростаюча роль особистості працівника, значення його мотиваційних установок, вміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, які стоять перед підприємством.

Зміни економічної та політичної систем у Росії у 1990-ті роки одночасно надають великі можливості та містять серйозні загрози для стійкості існування кожної особистості, вносять значний ступінь невизначеності у життя практично кожної людини.

Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої ​​значущості, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого чинника у побудові системи управління персоналом підприємства. Укрупнено можна, виділити три чинники, які впливають працівників підприємства.

Перший- ієрархічна структура підприємства, де основний засіб впливу - це ставлення влади - підпорядкування, тиск на людину зверху, за допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ.

Другий -культура, тобто. вироблені суспільством, підприємством, групою людей шкала цінностей, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися так, а чи не інакше без видимого примусу.

Третій -ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця.

Ці чинники впливу - поняття досить складні і практично рідко реалізуються окремо. Характер, якість економічної ситуації для підприємства визначається чинником, якому віддається пріоритет.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка нових підходів до пріоритету цінностей. Усередині підприємства головне – це працівники, а поза – споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а чи не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативності, а чи не до бездумного виконання. Перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному значенні, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі і ринку.

Узагальнення досвіду вітчизняних та зарубіжних підприємств дозволяє сформулювати головну мету системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний та соціальний розвиток (рисунок 1.1).

1-а головна мета	Забезпечення підприємства кадрами, їх ефективне використання, професійний та соціальний розвиток
Цілі 2-го рівня	Розробка стратегії управління персоналом з урахуванням застосування нових технологій		Прогнозування та перспективне плануваннякадрів			Побудова мотиваційного механізму управління, системи соціального забезпечення
Цілі 3-го рівня	Аналіз вимог нових технологій до фахівців, робочих місць Розробка переліку нових спеціальностей, посад		Аналіз динаміки розвитку персоналу Аналіз індивідуальних планів розвитку персоналу Планування персоналу та його кар'єри			Аналіз трудових процесів Аналіз якості життя Планування соціального розвитку

Малюнок 1.1 Укрупнене дерево цілей системи управління

персоналом підприємства

Відповідно до цієї мети формується система управління персоналом підприємства, у якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему загального лінійного керівництва та ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

Підсистема загального та лінійного керівництва здійснює: управління підприємством загалом, управління окремими функціональними підрозділами, управління окремими виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник підприємства, його заступники, керівники функціональних та виробничих підрозділів, їх заступники, майстри, бригадири.

Функції підсистеми планування та маркетингу персоналу: розробка кадрової політики та стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування та прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримка взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, що забезпечують підприємство кадрами.

Підсистема найму та обліку персоналу здійснює: організацію найму персоналу, організацію співбесіди, оцінки, відбору та прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень та звільнення персоналу, професійну орієнтаціюта організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, діловодне забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема трудових відносин здійснює: аналіз та регулювання групових та особистісних взаємовідносин, аналіз та регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічну діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками.

Функції підсистеми умов праці: дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорона праці та довкілля, воєнізована охорона організації та окремих посадових осіб.

Підсистема розвитку персоналу здійснює: навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, введення на посаду та адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської та винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри та службово-професійного просування, резервом.

Підсистема мотивації поведінки персоналу здійснює: управління мотивацією трудової поведінки, нормування та тарифікацію трудового процесу, розробку систем оплати праці, розробку форм участі персоналу у прибутках та капіталі, розробку форм морального заохочення персоналу, організацію нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.

Підсистема соціального розвитку здійснює: організацію громадського харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури та фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктамита стресами, організацію продажу продуктів харчування та товарів народного споживання, організацію соціального страхування.

Підсистема розвитку організаційних структур управління здійснює: аналіз оргструктури управління, що склалася, проектування нової оргструктури управління, розробку штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробку та реалізацію рекомендацій щодо розвитку стилю та методів керівництва.

Підсистема правового забезпечення здійснює: вирішення правових питань трудових відносин, погодження розпорядчих та інших документів щодо управління персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій з юридичних питань

Підсистема інформаційного забезпечення здійснює: ведення обліку та статистики персоналу, інформаційне та технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організацію роботи органів масової інформації підприємства, провадження патентно-ліцензійної діяльності.

Функції підсистем виконуються різними підрозділами роботи з кадрами підприємства. Залежно від розмірів підприємства склад підрозділів змінюється: на дрібних підприємствах один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, але в великих - функції кожної з підсистем, зазвичай, виконує окремий підрозділ.

1.2 Методи управління персоналом підприємства

Методи управління персоналом (МУП) - способи на колективи та окремих працівників із єдиною метою здійснення координації своєї діяльності у процесі функціонування організації. Наука та практика виробили три групи МУП: адміністративні, економічні та соціально-психологічні (рисунок 1.2).

Адміністративні методи базуються на владі, дисципліні та стягненнях і відомі в історії як «методи батога». Економічні методи ґрунтуються на правильному використанні економічних законів та за способами впливу відомі як «методи пряника». Соціально-психологічні методи базуються на способах мотивації та морального впливу на людей та відомі як «методи переконання».

Адміністративні методи спрямовані такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини працювати у певній організації, культура праці. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий та адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їхня відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам та розпорядженням вищих органів управління.

Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їхнього впливу на кінцевий ефект.

Адміністративні методи управління ґрунтуються на відносинах єдиноначальності, дисципліни та відповідальності, здійснюються у формі організаційного та розпорядчого впливу.

Організаційний вплив спрямовано на організацію процесу виробництва та управління та включає організаційне регламентування; організаційне нормування та організаційно-методичне інструктування.

Адміністративні Економічні Соціально-

психологічні

Техніко-економічний

Техніко-економічне

обґрунтування

Техніко-економічне

планування

Економічний

стимулювання

Фінансування

Мотивація трудовий

діяльності

Оплата праці

Капіталовкладення

Кредитування

Ціноутворення

Участь у прибутках та капіталі

Участь у власності

Оподаткування

Встановлення економічних

норм та нормативів

Страхування

Встановлення матеріальних

санкцій та заохочень

Малюнок 1.2 Система методів управління персоналом у створенні

Організаційне регламентування визначає те, чим повинен займатися працівник управління, та представлено положеннями про структурні підрозділи, що встановлюють завдання, функції, права, обов'язки та відповідальність підрозділів та служб організації та їх керівників. На основі положень складається штатний розпис цього підрозділу, організується його повсякденна діяльність. Застосування положень дозволяє оцінювати результати діяльності структурного підрозділу, приймати рішення про моральне та матеріальне стимулювання його працівників.

Організаційне нормування в організаціях передбачає велика кількістьнормативів, що включає: якісно-технічні нормативи (технічні умови, стандарти організації та ін.)технологічні (маршрутні та технологічні картиі т.п.); експлуатаційно-ремонтні (наприклад, нормативи планово-попереджувального ремонту); трудові нормативи (розряди, ставки, шкали преміювання); фінансово-кредитні (розмір власних оборотних коштів, погашення позик банку); нормативи рентабельності та взаємовідносин з бюджетом (відрахування до бюджету); матеріально-постачальні та транспортні нормативи (норми витрати матеріалів, норми простою вагонів під навантаженням та вивантаженням тощо); організаційно-управлінські нормативи (правила внутрішнього розпорядку, порядок оформлення найму, звільнення, переведення, відряджень). Ці нормативи зачіпають усі сторони діяльності організації. p align="justify"> Особливе значення має нормування інформації, так як її потік, обсяги постійно зростають. У разі функціонування організації автоматизованої системи управління організуються масиви і нормативів на інформаційних носіях ЕОМ, в інформаційно-обчислювальному центрі (ИВЦ).

Організаційно-методичне інструктування здійснюється у формі різних інструкцій та вказівок, що діють в організації. В актах організаційно-методичного інструктування даються рекомендації для застосування тих чи інших сучасних засобів управління, враховується найбагатший досвід, який мають працівники апарату управління. До актів організаційно-методичного інструктування належать:

1. посадові інструкції, що встановлюють права та функціональні обов'язки управлінського персоналу;

3. методичні інструкції, які визначають порядок, методи та форми роботи для виконання окремого техніко-економічного завдання;

4. робочі інструкції, що визначають послідовність дій, у тому числі складається управлінський процес. Вони вказується порядок дій до виконання процесів оперативного управління.

Розглянуті вище акти організаційного нормування та організаційно-методичного інструктування є нормативними. Вони видаються керівником організації, а у випадках, передбачених чинним законодавством, - спільно або за погодженням з відповідними громадськими організаціями та є обов'язковими для підрозділів, служб, посадових осіб та працівників, яким вони адресовані.

Розпорядчий вплив виражається у формі наказу, розпорядження чи вказівки, що є правовими актами ненормативного характеру. Вони видаються з метою забезпечення дотримання, виконання та застосування чинного законодавства та інших нормативних актів, а також надання юридичної сили управлінським рішенням. Накази видаються лінійним керівником організації.

Розпорядження та вказівки видаються керівником виробничої одиниці, підрозділу, служби організації, начальником функціонального підрозділу. Наказ - це письмове чи усне вимога керівника вирішити певне завдання чи виконати певне завдання. Розпорядження - це письмова чи усна вимога до підлеглих вирішити окремі питання, пов'язані з вирішенням завдання.

Розпорядчий вплив частіше, ніж організаційний, вимагає контролю та перевірки виконання, які мають бути чітко організовані. З цією метою воно встановлює єдиний порядок обліку, реєстрації та контролю за виконанням наказів, розпоряджень та вказівок.

Економічні методи – це елементи економічного механізму, з допомогою якого забезпечується прогресивне розвиток організації.

Найважливішим економічним методом управління персоналом є техніко-економічне планування, яке об'єднує та синтезує у собі всі економічні методи управління.

За допомогою планування визначається програма діяльності організації. Після затвердження плани надходять лінійним керівникам для керівництва роботою щодо їх виконання. Кожен підрозділ отримує перспективні та поточні плани щодо певного кола показників. Наприклад, майстер дільниці щодня отримує змінно-добове завдання від адміністрації цеху та організує роботу колективу, використовуючи методи управління персоналом. При цьому потужним важелем виступають ціни на продукцію, що випускається, які впливають на розміри прибутку організації. Керівник повинен дбати про те, щоб зростання прибутку забезпечувалося за рахунок зниження собівартості продукції, що випускається. Тому необхідно застосовувати чітку систему матеріального стимулювання за пошук резервів щодо зниження собівартості продукції та реальні результати в цьому напрямку. Величезне значення у системі матеріального стимулювання має ефективна організація заробітної плати відповідно до кількості та якості праці.

При ринковій системі господарювання в умовах вільного ринку та складної взаємодії системи цін, прибутків та збитків, попиту та пропозиції посилюється роль економічних методів управління. Вони стають найважливішою умовою створення цілісної, ефективної та гнучкої системи управління економікою організації.

Планове господарювання є головним законом функціонування будь-якої організації, яка має чітко розроблені цілі та стратегію їх досягнення. У ринковій економіці прояв економічних методів має інший характер, ніж адміністративної економіки. Так, замість централізованого планування стверджується, що організація – вільний товаровиробник, який виступає на ринку рівним партнером інших організацій у суспільній кооперації праці. План економічного розвитку є основною формою забезпечення балансу між ринковим попитом на товар, необхідними ресурсами та виробництвом продукції та послуг. Державне замовлення трансформується у портфель замовлень організації з урахуванням попиту та пропозиції, в якому держзамовлення вже не має домінуючого значення.

Для досягнення поставленої мети необхідно чітко визначити критерії ефективності та кінцеві результати виробництва у вигляді сукупності показників, встановлених у плані економічного розвитку. Таким чином, роль економічних методів полягає у мобілізації трудового колективу на досягнення кінцевих результатів.

Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємин у колективі, соціальні потреби тощо). Специфіка цих методів полягає у значній частці використання неформальних факторів інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.

Соціально-психологічні методи - це засоби здійснення управлінських впливів на персонал, що базуються на використанні закономірностей соціології та психології. Об'єктом впливу цих методів є групи людей та окремі особи. За масштабом та способам впливу ці методи можна розділити на дві основні групи: соціологічні методи, які спрямовані на групи людей та їхню взаємодію у процесі трудової діяльності; психологічні методи, які спрямовано впливають особистість конкретної людини.

Такий поділ досить умовно, оскільки у сучасному суспільному виробництві людина завжди діє над ізольованому світі, а групі різних з психології людей. Проте ефективне управління людськими ресурсами, які з сукупності високорозвинених особистостей, передбачає знання як соціологічних, і психологічних методів.

Соціологічні методи відіграють важливу роль в управлінні персоналом, вони дозволяють встановити призначення та місце співробітників у колективі, виявити лідерів та забезпечити їх підтримку, пов'язати мотивацію людей з кінцевими результатами виробництва, забезпечити ефективні комунікації та вирішення конфліктів у колективі.

Соціальне планування забезпечує постановку соціальних цілей, критеріїв, розробку соціальних нормативів (рівень життя, оплата праці, потреба у житлі, умови праці та ін.) та планових показників, досягнення кінцевих соціальних результатів.

Соціологічні методи дослідження становлять науковий інструментарій у роботі з персоналом, вони надають необхідні дані для підбору, оцінки, розміщення та навчання персоналу та дозволяють обґрунтовано приймати кадрові рішення. Анкетування дозволяє збирати необхідну інформацію шляхом масового опитування людей за допомогою спеціальних анкет. Інтерв'ювання передбачає підготовку до розмови сценарію (програми), потім, під час діалогу із співрозмовником, - отримання необхідної інформації. Інтерв'ю – ідеальний варіант розмови з керівником, політичним чи державним діячем – потребує високої кваліфікації інтерв'юера та значного часу. Соціометричний метод незамінний при аналізі ділових та дружніх взаємозв'язків у колективі, коли на основі анкетування співробітників будується матриця кращих контактів між людьми, яка також показує і неформальних лідерів у колективі. Метод спостереження дозволяє виявити якості співробітників, які часом виявляються лише у неформальній обстановці чи крайніх життєвих ситуаціях(Аварія, бійка, стихійне лихо). Співбесіда є найпоширенішим методом при ділових переговорах, прийомі працювати, виховних заходах, як у неформальної розмові вирішуються невеликі кадрові завдання.

Психологічні методи відіграють важливу роль у роботі з персоналом, оскільки спрямовані на конкретну особу робітника або службовця і, як правило, суворо персоніфіковані та індивідуальні. Головною їх особливістю є звернення до внутрішнього світу людини, її особистості, інтелекту, образів і поведінки для того, щоб направити внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних завдань організації.

Психологічне планування становить новий напрямок у роботі з персоналом щодо формування ефективного психологічного стану колективу організації. Воно виходить із необхідності концепції всебічного розвитку особистості, усунення негативних тенденцій деградації відсталої частини трудового колективу. Психологічне планування передбачає постановку цілей розвитку та критеріїв ефективності, розробку психологічних нормативів, методів планування психологічного клімату та досягнення кінцевих результатів. До найважливіших результатів психологічного планування слід віднести:

1. формування підрозділів («команд») з урахуванням психологічного відповідності співробітників;

2. комфортний психологічний клімат у колективі;

3. формування особистої мотивації людей, з філософії організації;

4. мінімізацію психологічних конфліктів (скандалів, образ, стресів, подразнень);

5. розробку службової кар'єри з урахуванням психологічної орієнтації працівників;

6. зростання інтелектуальних здібностей членів колективу та рівня їх освіти;

7. формування корпоративної культурина основі норм поведінки та образів ідеальних співробітників.

Доцільно, щоб психологічне планування виконувала професійна психологічна служба організації, що з соціальних психологів.

МУП можна класифікувати за ознакою приналежності до загальної функції управління: методи нормування, організації, планування, координації, регулювання, мотивації, стимулювання, контролю, аналізу, обліку. Більш докладна класифікація МУП за ознакою приналежності до конкретної функції управління персоналом дозволяє побудувати в технологічну ланцюжок всього циклу роботи з персоналом. За цією ознакою виділяються методи: найму, відбору та прийому персоналу; ділової оцінки персоналу, соціалізації, профорієнтації та трудової адаптації персоналу, мотивації трудової діяльності персоналу, організації системи навчання персоналу, управління конфліктами та стресами, управління безпекою персоналу, організації праці персоналу, управління діловою кар'єрою та службово-професійним просуванням персоналу, вивільнення персоналу.

2.Аналітична частина

2.1. Загальна характеристика ЗАТ «СпецМонтажБуд-5»

ЗАТ «СМС-5» було засновано у 1994 році з метою забезпечення потреби народного господарства в електротехнічних, будівельних потребах. Підприємство розпочало свою виробничу діяльність з 13 січня 1994р. Загальна виробнича площа становила 402 кв.м., із 47 одиницями технологічного обладнання, чисельний склад – 250 осіб, з них третину склали інженерно-технічні працівники. Перед підприємством було поставлено завдання освоєння та надання конкурентоспроможних робіт на ринок:

· З будівництва;

· З електрики;

· За сантехнікою;

· З вентиляції та кондиціювання;

· З діагностики систем вентиляції та бойлерних установок.

ЗАТ СпецМонтажСтрой-5 Далі ЗАТ «СМС-5» - підприємство, що займається наданням робіт пов'язаних в основному з будівельними роботами та супутніми роботами під час будівництва. ЗАТ «СМС-5» має добре налагоджену систему якості та надійності пропонованих робіт, що забезпечуються за рахунок кваліфікованого технічного контролю та середньокваліфікованого персоналу.

Постановка на виробництво тільки конкурентоспроможних робіт та постійна роботанад якістю робіт – ось проблеми, які є пріоритетом для керівництва. Всю роботу у цій галузі очолює заступник генерального директора. Технічні спеціалістислужби якості пройшли навчання.

ЗАТ «СМС-5» має власну інструментально-технічну та матеріально-технічну базу. Досвід фахівців та наявне обладнання дозволяють організувати на базі підприємства випуск продукції високої якостідля подальшого використання їх у будівництві та супутніх будівництву робіт.

Основну частину послуг, робіт ЗАТ "СМС-5" (65%) складають будівельні роботи. Проте зростання конкурентної боротьби, що продовжується, привело до необхідності приділити роботі інших напрямів особливу увагу.

Показники роботи підприємства за 2005-2006 роки.

Таблиця 2.1

	Показники				відхилення	Темп зростання %
	Виторг від реалізації продукції, робіт, послуг.
	Чисельність працюючих, у тому числі робітників
	Середньорічне вироблення
	Фонд оплати праці. У тому числі робітників
	Середньорічна заробітна плата 1 робітника; працюючого
	Собівартість
	Рентабельність

Для розрахунку % зміни показника дані звітного року поділяються на дані минулого року.

З таблиці видно, що прибуток від реалізації робіт проти 2005 роком скоротилася на 159375 тисяч рублів, а разом із нею і скоротилася чистий прибуток підприємства на 91299.7 тисяч рублів.

Організація оснащена високотехнологічним обладнанням для легкого, швидкого та якісного процесу надання робіт. В даний час основними споживачами робіт ЗАТ «СМС-5» є російські партнери, серед яких – виробничі комерційні та державні підприємства, МЗС, ГлавУпДк, ФСБ, банки, посольства, готелі, школи, лікарні, дитячі садки тощо, а також і приватні особи (будинки, дачі, квартири).

У даний моментЗАТ «СпецМонтажСтрой-5» працює зі збільшенням списків клієнтської бази, а також планує до 2010 року збільшити свій потенціал на ринку приблизно 14.5% від нинішнього обсягу.

Один раз на рік з різних відділів, по дві три особи відправляють на стажування за кордон, для набуття нових навичок роботи та просування службовими сходами.

2.2 Аналіз організаційної структури управління підприємством

Структура управління організацією їй- сукупність спеціалізованих функціональних підрозділів, взаємопов'язаних у процесі обґрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.

Основними елементами організаційної структури є:

рівні управління;

Підрозділи та ланки управління;

Управлінські зв'язки.

Загальні збори

Генеральний директор

Головний бухгалтер Фінансовий директор

Бухгалтерія Фінансовий відділ Планово-

економічний

Глав. інженер, начальник відділу кадрів

Інженери

Начальники відділів

Відділ 1 Відділ 2 Відділ 3 Відділ 4 Відділ 5

Кондиціонери Будівельний Електромонтаж Слаботковий Сантехнічний

рування та ний

вентиляція

Рисунок 2.1 Організаційна структура управління підприємством

З малюнка 2.1 видно, що у цій структурі управління відсутній відділ кадрів. Цей відділ, загалом, і повністю замінює одна людина, у разі начальник відділу кадрів. В обов'язки, що входить, весь і повністю обсяг всього відділу. Який, у свою чергу, не справляється з покладеними на нього обов'язками цілого відділу і через це йде не раціональне управління кадрами всього підприємства

Відносини між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, горизонтальним та вертикальним. Перші мають характер узгодження і є однорівневими (наприклад, між відділами). Другі це стосунки підпорядкування. Необхідність у яких виникає за ієрархічності побудови системи управління, тобто за наявності різних рівнів управління, кожному з яких переслідуються свої мети. У структурі управління організацією різняться так само лінійні та функціональні зв'язки. Перші суть відносини з приводу прийняття та реалізації управлінських рішень та руху інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки поєднуються з тими чи іншими функціями управління. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійні та штабні. Повноваження лінійних керівників дають право вирішувати питання розвитку доручених їм організацій та підрозділів, а як і віддавати розпорядження, обов'язкові до виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити та допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їх розпорядження (планово-економічний відділ). p align="justify"> Між усіма названими вище складовими організаційної структури управління існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (числа елементів або рівнів, кількості або характеру зв'язків або повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Наприклад, якщо керівництвом організації ухвалено рішення про введення в організаційну структуру управління нового органу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на наступні питання: Які завдання вирішуватиме новий відділ? Кому він безпосередньо підпорядкований? Які органи та підрозділи організації доводитимуть до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде представлено нову службу? Якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу? Які форми зв'язків мають бути встановлені між новим відділом та іншими відділами? Збільшення кількості елементів та рівнів в організаційній структурі неминуче призводить до багаторазового зростання числа та складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень; наслідком цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовахтотожно погіршення якості функціонування менеджменту організації. p align="justify"> До структури управління пред'являється безліч вимог, що відображають її ключове для менеджменту значення.

2.3 Аналіз використання персоналу у ЗАТ «СМС-5»

Завдання та джерела аналізу. Аналізу господарської діяльності належить важлива роль у вдосконаленні організації заробітної плати, забезпеченні її прямої залежності від кількості та якості праці, кінцевих виробничих результатів. У процесі аналізу виявляються резерви для створення необхідних ресурсів зростання та вдосконалення оплати праці, запровадження прогресивних форм оплати праці працівників, забезпечується систематичний контроль за мірою праці та споживання.

Аналіз динаміки чисельності персоналу

Основними завданнями аналізу є такі:

вивчення та оцінка забезпеченості підприємства та його структурних підрозділів трудовими ресурсами в цілому;

визначення та вивчення показників плинності кадрів;

Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами визначається порівнянням фактичної кількості працівників за категоріями та професіями із плановою потребою. Особлива увага приділяється аналізу забезпеченості підприємства кадрами найважливіших професій. Необхідно аналізувати та якісний склад трудових ресурсів за кваліфікацією.

Структура чисельності персоналу ЗАТ "СМС-5"

Таблиця 2.2

					Відхилення за спад. вагою %	Темп зростання
		Доля. вага %		Доля. вага %
Середньооблікова чисельністьперсоналу Керівники Фахівці Службовці Основні Допоміжні

З таблиці 2.2 видно, що середньооблікова чисельність персоналу 2006 року зменшилася через звільнення.

Важливо також відзначити, що керівництво підприємства зробило висновки з хвилі звільнень, що прокотилася в 2006 році, основну частину тих, хто звільнився, складали саме досвідчені фахівці, які працюють з заснування підприємства і втомилися від порожніх обіцянок і роботи на голому ентузіазмі, а також ряд основних робітників, яких не влаштовувало ряд правил і норм привело в життя ряд змін, що торкнулися насамперед удосконалення умов та системи оплати праці. Як результат - зниження числа тих, хто звільнився.

Насамперед впадає в око те, що всі аналізовані роки підприємство працювало з нестачею персоналу. Це стало результатом непродуманої кадрової політики підприємства, а найчастіше було викликано штучно самим персоналом, оскільки можливість виконати більший обсяг робіт дозволяла і більше заробляти. Цей факт говорить про те, що планова кількість персоналу завищена, через помилкове нормування виробничих показників роботи робітників та службовців. Заради справедливості слід сказати, що основна нестача чисельності персоналу складається за статтею «Службовці», а це говорить про необґрунтоване роздування штатів управлінського ланки, свідчить про необхідність перегляду штатних розкладів у бік зменшення чисельності.

Оскільки підприємство досить молоде (розглянутий період охоплює половину його віку), приємно відзначити тенденцію, що намітилася, до стабілізації кадрового складу і відсіювання випадкових людей, про це свідчить коефіцієнт сталості персоналу підприємства, що збільшився на 0,037. Після 2005 року, що ознаменувався сильними кадровими змінами, у 2006 році досягнуто стабілізації за всіма показниками: коефіцієнт обороту з вибуття зменшився на 0,037, а коефіцієнт плинності кадрів на 0,03.

2.4 Аналіз використання фонду робочого дня

Повноту використання трудових ресурсів можна оцінити за кількістю відпрацьованих годин одним працівником за аналізований період, і навіть за рівнем використання фонду робочого дня.

Корисний фонд робочого часу одного робітника за 2006 рік

Фп = Др * Рср = 212 * 7.8 = 1653.6

Де Др - кількість робочих днів у році;

Рср - середня тривалість робочого дня.(7.8)

Баланс робочого дня одного робітника.

Таблиця 2.3

При розрахунку потреби фірми в персоналі необхідно забезпечити найбільш раціональне використання трудових ресурсів, оптимальне співвідношення різних категорій персоналу, максимально можливе вивільнення працівників для їх використання для освоєння нових видів діяльності.

Планування чисельності основного виробництва здійснюється за явковим та списковим складом. Насамперед слід зазначити тривожну тенденцію зростання кількості відпрацьованих днів одним робочим, як у порівнянні з попереднім роком, так і зменшення кількості днів на відпустку, але збільшується корисний фонд робочого часу.

2.5 Аналіз фонду оплати праці

Аналіз використання трудових ресурсів для підприємства, рівня продуктивність праці необхідно розглядати у зв'язку з оплатою праці. У процесі його слід здійснювати систематичний контроль за використанням фонду заробітної плати (оплати праці), виявляти можливості економії коштів за рахунок зростання продуктивності праці та зниження трудомісткості продукції.

На підприємстві ЗАТ «СМС-5» заробітна плата основних робітників, спеціалістів складається з двох частин – базової (незмінної та гарантований оклад) та додаткової (преміювання). У 2006 року фонд оплати праці робітників підприємства становило 18039276 тис. крб., зокрема і робітників зайнятих переважно виробництві.

Фонд оплати праці робочого персоналу

Таблиця 2.4

Найменування професії	Річний фонд з/п		Відхилення	Темп зростання
сантехніки
електрики
будівельники
кондиціонери
прибиральниця

З таблиці видно, що фонд оплати праці робітника в 2006 році в порівнянні з 2005 роком підвищився хоч і незначно, всього на 8028 тис.руб.

Фонд оплати праці керівників, спеціалістів та службовців

Таблиця 2.5

Найменування посад		Річний фонд з/п		Відхилення	Темп зростання
Генеральний директор	Керівник вищої ланки
Комерційний директор	Керівник вищої ланки
Головний бухгалтер	Керівник вищої ланки
Начальник відділу; помічник	Керівник середньої ланки
Бухгалтер	службовець
Секретар-референт	службовець
Програміст	Фахівець
Головний інженер	Фахівець
Інженер КіПу	Фахівець
Інженер наладчик	Фахівець
Інженери	Фахівець

Адміністрація підприємства ЗАТ «СМС-5» налічує за штатним розкладом 46 осіб і включає 4 категорії персоналу керівники вищої та середньої ланок, службовці та фахівці. Річний фонд зарплати 2006 року становив 11312 тыс.руб. Також з таблиці видно, що акцент на фонді заробленої плати зроблено на користь висококваліфікованих фахівців.

Аналізуючи зауважуєш, що керівництво зробило деякі висновки зі звільнень, що почастішали в 2005 році. Значно збільшилися як виплати з більшості статей, і загальна сума фонду оплати праці. У 2005 року вона становила 45000. крб., збільшившись на 8000 тис. крб. в 2006 році дорівнювала 53000 тис. руб.

Не скажеш, що у динаміці основних статей оплати праці спостерігалася якась загальна закономірність, швидше за все, це результати короткочасних віянь і миттєвих рішень, що з конкретними виробничими завданнями. Але дещо таки можна відзначити.

Насамперед це незначне, але зростання частки змінної частини у загальному фонді оплати праці. Після падіння у 2005 році ця частка у 2006 зросла, що говорить про зміщення керівництвом акцентів в оплаті праці у бік єдиної окладної оплати праці. Він міг би бути значнішим, але на жаль ця система не відображає диференціацію оплати праці на контрактній основі, яка також залежить від результатів роботи.

2.5 Аналіз фактичного стану набору та відбору персоналу на підприємстві ЗАТ «СМС-5»

У даному розділі розглянемо фактичний стан набору та відбору персоналу на підприємстві ЗАТ "СМС-5" та виявимо недоліки у роботі відділу кадрів.

Система найму персоналу, використовувана для підприємства ЗАТ «СМС-5» , представлено малюнку 2.2

Малюнок 2.2 Система найму персоналу

У цьому малюнку за наймом персоналу не вистачає або я ввів би особу, яка повністю на період випробувального терміну займалася кандидатом. Ця особа за три, чотири тижні принаймні все або практично все дізнався б про кандидата і зробив би аналіз про його працездатність або звіт про посаду, тобто. за три місяці він міг би перевірити трьох, чотирьох кандидатів, а не одного.

Ціль: поповнення підприємства висококваліфікованим персоналом.

Оптимізація області найму персоналу дозволяє суттєво скоротити витрати на цю роботу, зробити найм своєчасним, результативним, надійним, економічним, простим та зручним.

Система пошуку та відбір нових співробітників покликана з високим ступенем ймовірності передбачати професійну успішність кандидатів, даючи можливість відбирати найперспективніших працівників та сприяти своєчасному заповненню вакансій на підприємстві.

Ця система побудована на принципах взаємопов'язаності найму з іншими функціями роботи з персоналом та всіх його етапів між собою, підпорядкованості процесу найму персоналу досягненню спільної мети організації, дотриманню взаємовпливу та взаємодії.

Необхідно підкреслити, що вимоги до персоналу підприємства є жорсткими, стандартними та наскрізними, незалежно від того, де проводиться пошук та відбір. Стандарти співбесіди, професійного та особистісного тестування, оформлення первинного пакету документів Це пов'язано з необхідністю висококваліфікованого персоналу для подальшого зростання та розвитку підприємства.

Джерела найму кадрів підприємства ЗАТ «СМС-5»

2005-2006 рік

Таблиця 2.6

За даними підприємства ЗАТ «СМС-5», зазначеним у таблиці 2.6, видно, що внутрішні джерелаза найм становлять лише 17% від загальної кількості. Також невеликим відсотком (15%) є ухвалення співробітників через консультативні фірми.

Відбір кадрів для підприємства ЗАТ «СМС-5» здійснюється начальником відділу кадрів. На підприємстві застосовується методика обліку ділових та особистісних характеристик.

Мета: отримати необхідну та достатню інформацію про кандидата та ухвалити рішення про запрошення його на співбесіду або відмову від нього. Шляхом проведення телефонних переговорів на даному етапівирішуються такі завдання:

Виявлення відповідності претендентів на найзагальніші критерії (вік, освіта, адекватність реагування на питання тощо);

Формування та організація групи претендентів (призначення часу співбесіди, передача та прийом первинної інформації).

При цьому враховуються результати роботи на попередніх етапах (критерії відбору, умови відбору, вимоги до посади та ін.).

Отримані дані заносяться у лист телефонного інтерв'ю. На їх основі складається первісне уявлення про претендента і приймається рішення про запрошення його на співбесіду.

Відповідальні: співробітник відділу (виявляє відповідність кандидата до тих критеріїв відбору, які були розроблені на попередніх етапах); якщо телефонні дзвінки приймає призначена людина, він веде ретельне заповнення аркуша телефонного інтерв'ю.

Відбір кандидатів на підприємство ЗАТ «СМС-5» на керівні посадипроводиться за такими вимогами:

а) обов'язкові:

Вища технічна освіта;

Знання іноземної мови (середній рівень);

Знання засад маркетингу (уміння працювати клієнтами);

б) бажані:

Знання економіки (ціноутворення, ввізні правила та витрати);

Комунікації;

Досвід роботи із зарубіжними клієнтами;

Вміння працювати на комп'ютері.

На кожному етапі відбору відділом кадрів відстежується та аналізується керівником підприємства ефективність обраних методів та форм роботи (підбору, вивчення, відбору) та у разі потреби вносяться доповнення та корективи з метою створення максимально ефективної системи найму персоналу.

Робота з відбору, вивчення та добору персоналу відбувається з методичною допомогою та під контролем начальника відділу кадрів підприємства, аж до погодження найму та переміщення персоналу по всіх позиціях без винятку.

Мета підбору: створити первинне уявлення про ступінь відповідності претендента на критерії підбору на існуючу вакансію. Підібрати кандидата для заміщення вакантної посади.

На цьому етапі вирішуються такі задачи:

Виявлення відповідності претендента на критерії відповідності посади (вимоги до посади), професійної та мотиваційної придатності на дану вакансію;

Формування групи претендентів на відповідні кваліфікаційні вимоги до посади, для проведення експертної оцінки знань та навичок, вивчення особистісних характеристик.

Ці завдання вирішуються шляхом:

Заповнення здобувачем внутрішньофірмової анкети;

Проведення структурованого інтерв'ю та спостереження (діагностуються мотиваційні характеристики, ерудиція, зовнішні дані, впевненість, комунікабельність, адекватність реакцій, уявлення про майбутню роботу та співробітників, очікування, необхідні навички тощо);

Визначення претендентів, що найбільш підходять під розроблені на попередніх етапах критерії;

Збір та вивчення незалежної інформації про кандидата службою ЕБ (перевірка рекомендацій щодо колишніх місць роботи, перевірка за місцем проживання, перевірка інформації щодо лояльності кандидата до підприємства тощо).

На даному етапі проводиться вивчення та звірення вимог, що пред'являються до кандидата, для даної посади та результатів анкетування кандидатів на посаду.

Найменування оцінюваних якостей	Методи оцінки та відбору
	Аналіз анкетних даних	Психологічне тестування	Оціночні ділові ігри	Кваліфікаційне тестування	Перевірка відгуків	Співбесіда
1. Інтелект
2. Ерудиція (загальна, економічна та правова)
3. Професійні знання та навички
4.Організатор- ські здібності та навички
5. Комунікативні здібності та навички
6. Особистісні здібності (Психологічний портрет)
7: Здоров'я та працездатність
8. Зовнішній вигляд та манери
9. Мотивація (готовність та зацікавленість виконувати пропоновані- мую роботу в даній організації)

Методи оцінки та відбору персоналу

Таблиця 2.7

Умовні позначення: ++ (найбільш ефективний метод);

+ (часто застосовуваний метод).

Дані цієї таблиці не дають повної впевненості у тому, що даний методоцінюваних якостей кандидата є стовідсотковим результатом його оцінки.

2.6 Аналіз існуючої системи мотивації та стимулювання персоналу ЗАТ «СпецМонтажБуд-5».

Визначаючи тип управління ЗАТ «СМС-5», слід наголосити, що вона є великою організацією, тому історично у ній сформувався бюрократичний тип управління. В основі цієї моделі - уявлення про підприємства як про "організовані організації", що пред'являють жорсткі вимоги, як до людей, так і структур, в рамках яких вони діють.

Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1. Чіткий поділ праці, використання кожної посади кваліфікованих фахівців;

2. Ієрархічність управління, за якої нижчий рівень підпорядковується і контролюється вищим;

3. Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань та обов'язків;

4. Дух формальної знеособленості, характерної до виконання офіційними особами своїх обов'язків;

5. Здійснення найму працювати відповідно до кваліфікаційними вимогами до цієї посади, а чи не з суб'єктивними оцінками.

Основні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність та ієрархічність.

Центральним пунктом концепції є виключення зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей, які в ній працюють. Чітко сформульовані приписи щодо кожної роботи (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму та індивідуального підходу. ЗАТ «СМС-5» є чітко відрегульованим механізмом, усілякі неполадки у роботі якого виключені.

Ця модель забезпечує злагоджену чітку роботу великих колективів людей, які працюють на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію та кооперувати працю людей при вирішенні складних проектів, у масовому та великосерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов та завдань економічного розвитку.

Існує і вада в роботі цієї моделі: бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожен з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, яка безпосередньо потрібна за характером роботи, а це, у свою чергу, різко знижує мотивацію до праці. Ясно також: якщо питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише вищому рівні, проте інші рівні зайняті виключно виконанням " спускаемых зверху " рішень, втрачається загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).

Тому одним з найважливіших кроків, які потрібно зробити керівництву – це вдосконалення структури управління.

Преміювання працівників здійснюється на підставі Положення про преміювання, затвердженого Генеральним директором. У ньому передбачені такі показники та порядок преміювання працівників.

1. Показники преміювання працівників ЗАТ «СпецМонтажБуд-5»:

1.1. Належне виконання обов'язків, покладених на працівника посадовою інструкцією.

1.2. Дотримання трудової дисципліни.

1.3. Дотримання вимог до зовнішньому виглядута правил санітарії та гігієни.

1.4.Дотримання вимог техніки безпеки та протипожежної безпеки.

1.5. Бережне ставлення до майна підприємства.

1.6. Якісне обслуговування клієнтів підприємства.

1.7. Комунікабельність.

1.8. Ініціативність.

1.9. Підвищення кваліфікації.

1.10. Здатність до ухвалення оптимальних рішень у межах своєї компетенції.

2. Порядок преміювання працівників ЗАТ "СМС-5".

2.1. Керівники структурних підрозділів, відділів щодня ведуть облік виконання підлеглими їм працівниками покладених ними обов'язків та показників їх преміювання.

2.2. За невиконання або неналежне виконання одного чи кількох показників преміювання працівники за рішенням Генерального директора можуть бути позбавлені премії повністю або частково.

Пропозиції про преміювання та депремування працівників керівники служб передають начальнику відділу кадрів не пізніше 30 числа кожного місяця.

2.4. Нарахування премії працівникам підприємства провадиться на підставі наказу Генерального директора.

Аналізуючи наведені вище показники та порядок преміювання персоналу можна зробити наступне:

¨ великий фактор суб'єктивної оцінки,

¨ працівник повністю отримає премію у тому випадку, якщо буде просто виконувати свої обов'язки,

¨ розмір премії нараховується не за успіхи чи ініціативу, а зменшується за упущення в роботі.

Така система неспроможна збільшувати мотивацію працівника. Вона, на жаль, збереглася на практиці роботи з часів неринкової економіки, коли платили премію за те, що працівник приходив на роботу та виконував свої посадові обов'язки.

З метою стимулювання підвищення професійної майстерності робітників та посилення їхньої матеріальної зацікавленості та відповідальності, виконання виробничих завдань вводяться диференційовані надбавки до їх тарифних ставок за професійну майстерність.

Робочим 3-го розряду - 12%,

4-го розряду - 16,

5-го розряду - 20,

6-го розряду - 24,

7-го розряду - 28,

8-го розряду – 32 % відповідної тарифної ставки. Зазначена надбавка робітникам-почасникам, які не тарифікуються за розрядами, не встановлюється.

При бригадної роботі бригадирам у складі робочих, не звільненим від роботи, доплати керівництво бригадою встановлюються у вигляді до 26 % тарифної ставки 1-го розряду залежно від чисельності бригади. Бригади створюються за чисельності щонайменше 5 людина.

Водіям легкових автомобілівза ненормований робочий день встановлюється доплата у розмірі до 25% від тарифної ставки за відпрацьований час.

Надбавки за тривалість безперервної роботи (стаж роботи у галузі) встановлюються робітникам, ІТП та службовцям у розмірі, що не перевищує 20 % посадового окладу, тарифної ставки. При встановленні зазначених надбавок застосовується наступна диференціація їх розмірів залежно від тривалості безперервної роботи (стажу роботи):

від 1 року до 5 років – 5 %;

від 5 до 10 років – 10 %;

від 10 до 15 років – 15 %;

від 15 років і від - 20%.

Доплата за роботу у нічний час провадиться у розмірі 40 % тарифної ставки (окладу) працівника за кожну годину роботи у нічний час (з 22 год до 6 год).

Індексація заробітної плати працівників підприємства у зв'язку із зростанням роздрібних цін на товари та тарифів на послуги провадиться в порядку, самим підприємством.

Керівництву бажано переглянути принцип формування премії. Набагато ефективніше підвищує мотивацію прийнята програма соціального забезпечення працівників. Вона, зокрема, включає:

Безкоштовне харчування

Уніформа, чищення

Відпустка 30 календарних днів

Медичне обстеження - 1 раз на рік,

Стоматологічний профілактичний огляд – 1 раз на рік

Різдвяний вечір

Путівки в санаторії, піонерські табори

Професійне навчання

Навчання та розвиток за програмами міжнародного готельного сервісу.

Через 12 місяців – премія за підсумками роботи за рік.

Істотним недоліком у роботі з персоналом є відсутність координатора цього напряму. Сучасні вимоги до управління людськими ресурсами передбачають наявність у таких великих підприємствах потужної кадрової служби на чолі з директором з персоналу.

2.7 Аналіз підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації робочих кадрів, що діє на підприємстві.

Система підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації робочих кадрів, що діє у ЗАТ «СМС-5», здійснюється на підставі стандарту підприємства складеного на підставі « Типового положення про безперервне професійно-економічне навчання». Ця система встановлює форми та методи підготовки, перепідготовки робітничих кадрів, підвищення кваліфікації, формування у них високого професіоналізму, сучасного економічного мислення, уміння працювати у нових економічних умовах.

Персональну відповідальність за організацію та навчально-методичну роботу на підприємствах здійснює начальник підготовки кадрів підприємства. У своїй діяльності начальник керується чинним законодавством, наказами та вказівками вищих організацій.

На підприємстві організуються такі види навчання робітників, що забезпечують його безперервність:

· Підготовка нових робітників;

· Перепідготовка (перенавчання) робітників;

· Навчання робітників другим (суміжним) професіям;

· Підвищення кваліфікації робітників.

У разі ринкової економіки потреби підприємств у кваліфікованих робочих кадрах значною мірою задовольняються рахунок їх підготовки та перепідготовки безпосередньо з виробництва. На підприємстві з підготовки кадрів веде облік кількості кваліфікованих кадрів, працівників, які підвищили кваліфікацію, пройшли перепідготовку чи стажування, і навіть веде облік витрат із метою.

Проаналізуємо дані щодо кількості робітничих кадрів, які підвищили кваліфікацію, пройшли підготовку та перепідготовку у навчальних закладах та безпосередньо на підприємстві (табл. 2.8).

Професійне навчання робітничих кадрів ЗАТ «СМС-5» за 2004-2006 роки.

Таблиця 2.9

	Найменування				2006 р. у % до 2004 р.
	всього працівників, які підвищили кваліфікацію, пройшли підготовку та перепідготовку
	підвищили кваліфікацію всього
	в тому числі: у навчальних закладах
	на підприємстві
	пройшли професійну підготовку та перепідготовку всього
	в тому числі: навчено в першу
	навчено іншим (суміжним) професіям
	перепідготовлено
	навчено у зв'язку зі скороченням

З даних таблиці 2.8 видно, що протягом трьох років питома вагаробочих кадрів при підготовці, перепідготовці та підвищенні кваліфікації збільшується по відношенню до загальної кількості працівників підприємства, які пройшли підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації.

У 2004 році питома вага робітників становила 49,6%, у 2005 році – 55,7%, у 2006 році – 59,2%. Це збільшення відбувається в основному за рахунок професійної підготовки та перепідготовки.

Аналізуючи дані таблиці 2.8, можна назвати, що у 2006 року підвищенню кваліфікації робочих кадрів було приділено значної уваги проти 2005 роком. Так, питома вага робітників до загального числа 2005 року становив 11,5 %, а 2006 року – 32,8 %. Це в свою чергу результат на діяльність підприємства, оскільки існує взаємозв'язок зростання продуктивності праці робітників за рахунок підвищення кваліфікації. А якщо зросте продуктивність праці, то збільшиться і обсяг продукції, що випускається. з підвищенням кваліфікації робочих кадрів покращується якість своєї продукції.

Докладніше зупинимося на перерахованих вище формах навчання, що діють на підприємстві.

Підготовка нових робітників на виробництві – це початкове професійне та економічне навчання осіб, прийнятих на підприємство та які раніше не мали професії. Вони повинні пройти курс навчання відповідно до програми професійно-економічного навчання. Підготовка нових робітників на виробництві проводиться за курсовою та індивідуальної форминавчання.

При курсової підготовки теоретичне навчання робітників здійснюється у навчальній групі. Чисельність груп встановлюється від 10 до 30 осіб. Термін навчання до 6 місяців. Типові навчальні плани, навчальні програми з предметів загальнотехнічного та економічного курсу для підготовки нових робітників розробляються за професіями науково-методичним центром професійно-технічного навчання, а також об'єднання відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника робіт та професій робітників та затверджуються головним інженером або його заступником .

Наприкінці навчання новий робітник виконає пробну роботу відповідно до вимог тарифно-кваліфікаційного довідника та зобов'язаний скласти цеховій кваліфікаційній комісії іспит на право отримання кваліфікаційного розряду.

Тарифно-кваліфікаційні характеристики професій робітників розроблені стосовно шестирозрядної тарифної сітки, за винятком окремих випадків. Розряди робіт встановлено з їхньої складності, зазвичай, не враховуючи умов праці. У необхідних випадках умови праці враховуються шляхом встановлення підвищених тарифних ставок, які затверджуються відповідними органами.

У випадках, коли в довіднику передбачається кілька розрядів за тією чи іншою професією, а отже, і тарифно-кваліфікаційних характеристик, робітник вищої кваліфікації крім робіт, перерахованих у тарифно-кваліфікаційній характеристиці присвоєного розряду, повинен мати знання, навички та вміння виконувати роботи, передбачені тарифно-кваліфікаційними характеристиками робітників нижчої кваліфікації цієї професії. Тому роботи, які у тарифно-кваліфікаційних характеристиках нижчих розрядів, в характеристиках вищих розрядів, зазвичай, не вказуються.

Тарифікація робіт на підприємстві провадиться на основі тарифно-кваліфікаційних характеристик. При цьому робота, що тарифікується, зіставляється з відповідними роботами, описаними в тарифно-кваліфікаційних характеристиках, і з типовими прикладами робіт, поміщеними в довіднику або в додаткових переліках прикладів робіт, поміщеними в довіднику прикладами.

Питання про присвоєння або підвищення розряду робітнику розглядається кваліфікаційною комісією підприємства на підставі заяви робітника та подання керівника з відповідного підрозділу.

При індивідуальній підготовці учня вивчає теоретичний курс самостійно та шляхом консультацій у викладача, а виробниче навчання проходить індивідуально під керівництвом не звільненого від основної роботи кваліфікованого робітника – інструктора виробничого навчання на робочому місці.

Теоретичні заняття та виробниче навчання при підготовці нових робітників на виробництві проводяться в межах робочого часу, встановленого законодавством про працю. По підприємству терміни навчання нових робітників встановлюються згідно з наведеним нижче переліком (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Терміни навчання нових робітників у ЗАТ «СМС-5»

Наступний вид навчання робітничих кадрів, що діє на підприємстві – перепідготовка (перенавчання) робітників. Він організується з метою освоєння нових професій робочими, які вивільняються, які не можуть бути використані за наявними у них професіями, наприклад, через скорочення чисельності робочих місць, а також особами, які виявили бажання змінити професію з урахуванням потреб виробництва.

У 2006 році на підприємстві жодна людина не пройшла перепідготовку у зв'язку зі скороченням кількості робочих місць, це свідчить про стабілізацію роботи підприємства.

Навчання робітників другим (суміжним) професіям – це навчання осіб, які вже мають професію, з метою отримання нової професіїз початковим чи вищим рівнем кваліфікації. Це навчання робітників організується для розширення їх професійного профілю, підвищення мобільності та пристосовуваності до умов праці, що змінюються, набуття нових навичок. Цей вид навчання є актуальним у сучасних умовах господарювання. Але на підприємстві у 2006 році навчено суміжним професіям було на 13 осіб менше, ніж у 2005 році. Причиною цього зниження є недостатня кількість коштів на перепідготовку робочих кадрів.

Підвищення кваліфікації робітників – це навчання, спрямоване на послідовне вдосконалення професійних та економічних знань, умінь та навичок, зростання майстерності за наявними професіями.

На підприємстві підвищення кваліфікації робітників здійснюється за двома напрямками, а саме, підвищення кваліфікації у навчальних закладах та безпосередньо на підприємстві. Підвищення кваліфікації у навчальних закладах може відбуватися з відривом та без відриву від виробництва.

Навчання робітників щодо підвищення кваліфікації безпосередньо на підприємстві здійснюється:

· На виробничо-економічних курсах;

· На курсах цільового призначення;

· У школах передових прийомів та методів праці;

· На курсах бригадирів.

Висновки з аналітичної частини

Вирішення проблеми підвищення ефективності управління виробництвом відповідно до правового статусу акціонерних товариств, холдингових компаній та підприємств інших організаційно-правових форм висуває високі вимоги до забезпечення взаємозв'язку як законодавчих актів, так і заходів щодо реформування управління. Ці вимоги зумовлюють необхідність використання певних принципів при виробленні та аналізі рішень щодо вдосконалення системи управління підприємством, що відповідає завданням періоду початку ринкових відносин. Але слід зазначити, що ефективність управлінської праці працівників залежить від суб'єктивного чинника. Якщо продуктивність праці робітника порівняно легко вимірюється продукцією, виготовленою в одиницю часу, то результат роботи інженера не можна визначити шляхом найточнішого підрахунку кількості виконаних ним аркушів графічного матеріалу. Успіх роботи фахівця фіксується матеріально та достовірно у праці інших. Тому ефективність праці керівника, спеціаліста, службовця виявляється у наступних результатах: зростанні випуску продукції виробничими підрозділами підприємства, зниженні собівартості продукції, зростанні продуктивність праці, прибутку, рентабельності, підвищенні платоспроможності підприємства, інакше кажучи, визначається рівнем на процес виробництва.

Кожна система управління підприємством специфічна і характеризується своїм особливим поєднанням структурних елементів, форм, методів управління. Отже, немає універсальних правил, які говорять у тому, які саме види управлінського праці явно марні. Достовірна оцінка можлива лише результаті конкретного аналізу, знання безлічі обставин, правильна оцінка яких стає доступною лише після докладного вивчення на предприятии. Тому у вирішенні проблеми покращення та здешевлення системи управління неприпустимі шаблонність, відмова від обліку особливостей виробництва та управління ним. Разом з тим не слід виключати можливість та доцільність використання типових розробок та рекомендацій щодо вдосконалення систем управління, але за обов'язкової умови пристосування їх до конкретних цілей управління.

Підвищення результативності праці сфері управління здійснюється набагато повільніше, ніж у сфері основного виробництва. Управлінська праця має низку специфічних особливостей як у предметах, засобам, результатам праці, і за способами оцінки його ефективності. Необхідність гнучкого реагування на запити ринку потребує якісних змін у діючих системах оперативного управління виробництвом. Для оцінки якості реалізації функцій управління, використання методів управління, техніки та інформації в окремих структурних елементах системи управління на різних її рівнях виділяють приватні та узагальнюючі показники.

Приватними показниками, що характеризують якість реалізації функції управління є: використання укрупнених плановооблікових одиниць при формуванні планів; взаємопов'язання бізнес-планування та оперативно-календарного планування; використання величин випередження для формування планових завдань цехам, ділянкам; використання оптимізаційних методів у плануванні; аналізу виконання затверджених завдань для прогнозування ходу виробництва; використання нормативного методу регулювання поточного ходу виробництва; використання потокового, партійного та одиничного методів організації виробництва; використання розрахунково-аналітичного методу нормування під час встановлення норм часу; організація об'єкта управління з урахуванням предметної спеціалізації виробництва.

Ефективність управління вимірюється, зрештою, загальними оціночними показниками результатів виробничо-господарську діяльність підприємства. Однак ці показники не виявляють однозначного зв'язку та поділу фактичного підвищення ефективності управління з удосконаленням інших сторін економічної діяльності на підприємстві. До узагальнюючих показників, що характеризують якість реалізації функції управління, відноситься питома вага адміністративно-управлінського персоналу в загальній чисельності промислово-виробничого персоналу підприємства, питома вага витрат на управління в обсязі реалізованої продукції. Непрямо ефективність системи управління виробництвом може бути виміряна такими узагальнюючими показниками, як рівень прибутку, рівень виконання договірних зобов'язань та дотримання ритмічності виробництва, розмір незавершеного виробництва, рівень завантаження обладнання, зменшення тривалості виробничого циклу.

Бібліографія

1. Авдєєв В.В. Управління персоналом: технологія формування команди/-М.: Фінанси та статистика, 2003р.- 544с.

2. Альохіна О.Є. Стимулювання розвитку працівників організації. // Управління персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

3. Бєлкін В., Бєлкіна Н. Мотиви та стимули праці // Соціальний захист. – 2001.- № 7. – Дод.: с. 44-47

4. Богданов Ю. Н., Зорін Ю. В., Шмонін Д. А., Яригін В. Т. Мотивація персоналу // Методи менеджменту якості. – 2001.- № 11. – С. 14-19.

5. Волохова А.А. "Формування системи стратегічного управління персоналом підприємства". - М., 1998.

6. Гущина І. Трудова мотивація як фактор підвищення ефективності праці // Суспільство та економіка 2003. - № 1. - С. 169-174.

7. Іванович Дж., Лобанов А.А. «Людські ресурси управління». - М., Справа 1993.

8. Ільїн Є. П. Мотивація та мотиви: Навч. посібник для вузів. - СПб. та ін: Пітер, 2002. - 508 с.

9. Кібанов А.Я. "Управління персоналом організації". - М.: ІНФРА-М,

10. Комаров Є. І. Стимулювання та мотивація в сучасному управлінні персоналом // Управління персоналом 2002. - № 1. - С. 38-41.

11. Лапуста М.Г. «Довідник директора підприємства»

6-те вид., - М.: ІНФРА-М, 2003.

12. Маслоу А. Мотивація та Особистість. СПб.: Видавництво "Євразія", 1999 р

13. Патрік Фосіс 30 хвилин для оволодіння методами мотивації персоналу, М., Видавництво "Лорі", 2001.с.128

14. Сербіновський Б.Ю., Самигін С.І. "Управління персоналом". - М.: ПРІОР, 1999

15. Трудовий кодекс Російської Федерації. - М: 000 "ВІТРЕМ", 2004.

16. Управління персоналом організації: Підручник/За ред. А Я. Кібанова. - М.: ІНФРА-М, 1999. - 512 с.

17. Управління персоналом за редакцією Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. -М.: ЮНІТІ, 2002 р.с.342

18. Шепеленко Г.І. «Економіка, організація та

планування виробництва на підприємстві» 5-те вид., - М.: ІКЦ «Березень»; 2004.

19. Шахова В.А., Шапіро С.А. Мотивація праці. Навчальний посібник. М ТОВ "Вершина". 2003. – 224 с.

«Управління організацією» за редакцією Поршнева А.Г., Румянцевої З.П., Саломатина Н.А., - 3-тє вид., М.: ИНФРА-М, 2005.- стор.410.

Управління організацією під. Редакція Поршньова А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А., 3 - вид., І.: ІНФРА-М, 2005. - стор.428.

«Управління організацією» за редакцією ПоршневаА.Г., Румянцевої З.П., Саломатіна Н.А., - 3-вид. М: ІНФРА-М, 2005. - стор 431.

«Управління організацією» за редакцією Поршнева А.Г., Румянцевої З.П., Саломатіна Н.А. - 3-вид., М.: ІНФРА-М, 2005. - стор 432.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

КАЗАНСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ

УНІВЕРСИТЕТ

вища школаекономіки

Спеціальність -

ЗВІТ

За переддипломною практикою на підприємстві ЗАТ «Тестрон-Казань»

Казань, 2011

ВСТУП	3
1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ
1.1. Місце системи управління персоналом у загальній системі управління підприємством	5
1.2. Сутність та завдання системи управління розвитком персоналом	11
1.3. Методи управління розвитком персоналу у сучасних умовах	19
2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ»	23
2.1. Аналіз діяльності ЗАТ "ТЕСТРОН-КАЗАНЬ". Місія, цілі організації, організаційна структура управління.	23
2.2. Аналіз структури персоналу	29
2.3. Аналіз системи управління персоналом	34
ВИСНОВОК	41
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ	44
Програми

ВСТУП

Система управління персоналом - це комплекс розроблених, впроваджених та використовуваних у компанії технологій, що визначають всі основні HR-процеси (наприклад, найм, навчання та розвиток, адаптацію, винагороду, процедури прийняття кадрових рішень тощо). Саме реалізація такого підходу дозволяє в короткі терміни мінімальними вкладеннямита ризиками створити ефективну систему управління персоналом компанії. Крім того, існує низка вимог до системи управління персоналом, який визначається специфікою сучасного ринку страхових послуг (і ринку праці даної галузі). Наприклад, до таких специфічних особливостей відноситься необхідність постійного найму технічного персоналу, викликана значною плинністю кадрів в умовах вимог до швидкого комерційного успіху. Звідси випливає вимога щодо забезпечення транспарентності процесів управління персоналом підвищення впевненості персоналу у повному дотриманні зобов'язань їх із боку роботодавця.

Система управління персоналом у створенні – це динамічно розвиваюча система, що від планового розподілу молодих фахівців до сучасного ринку великий шлях.

Актуальність проблеми загострюється переважно у зв'язку з розвитком ринкової системиу Росії, у якій великої значущості набуває ринок трудових ресурсів. Тому сучасні тенденціїу розвитку системи управління персоналом є пріоритетом для фірми, оскільки це відіграє важливу роль для досягнення місії та цілей організації.

Метою переддипломної практики є вивчення та аналіз системи управління розвитку персоналу на ЗАТ "Тестрон-Казань".

Виходячи з поставленої мети роботи, потрібно виділити кілька завдань, які необхідно вирішити:

1. Розглянути теоретичні засади системи управління персоналом організації.

2. Проаналізувати систему управління персоналом на ЗАТ "Тестрон-Казань".

1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 Місце системи управління персоналом у загальній системі управління підприємством

Праця- процес свідомої доцільної діяльності, впливу його на предмети праці з метою створення матеріальних і духовних благ для задоволення особистих і суспільних потреб. Праця - найважливіша форма буття, головна сфера життєдіяльності, спосіб перетворення себе та суспільства через відносини з іншими.

Факторами виробництва (тобто складом елементів, необхідні виробництва продукції), за К. Марксом, є засоби праці, предмети праці, власне працю. За Ж.-Б. Сею, такими чинниками є земля (природні ресурси), капітал та власне праця. І в "соціалістичний", і в "капіталістичний" набір факторів виробництва, як показано на рис. 1.1, входить живу працю, єдиний активний фактор, що впливає на всі інші фактори. Для виробництва простої продукції достатньо вміння здійснювати деякі види робіт: так, ремісник в змозі зробити пару взуття, селянин може виростити врожай, проте якщо процес виробництва та/або продукт складний, учасників виробництва багато, виникає необхідність у розподілі праці, його координації, кооперації та реалізації специфічної форми живої праці – управління. Навіть у селянській сім'ї в умовах натурального господарства були потрібні планування робіт, розподіл обов'язків, координація та корекція трудової поведінки, стимулювання. Усі види спільної роботи людей та всі аспекти її виконання вимагають організації діяльності, управління діяльністю.

По суті, управління є формою живої праці, спрямованої на задоволення потреб людей у ​​такій організації спільної праці, щоб якнайшвидше досягати цілей та мінімізувати витрати всіх видів ресурсів.

Щодо факторів виробництва, фактор «управління», будучи формою живої праці, сприймається вже як самостійний, на думку першого директора Казанського інституту наукової організації праці І. Бурдянського, «четвертий фактор виробництва».

Мал. 1.1.1.Фактори виробництва за К. Марксом та Ж.-Б. Сею

Керувати поведінкою та настроєм людини можна, формуючи середовище та/або безпосередньо впливаючи готівку, «граючи на струнах людської душі». Впливаючи на поведінку дуже легко скотитися на маніпуляцію людиною, і грань тут досить тонка. Так, при маніпуляції маніпулятор має приховані цілі, до досягнення яких спонукає іншу людину, латентно впливаючи та змінюючи її цінності, установки, мотиви, переконання; управління ж, впливом геть поведінка має здійснюватися і натомість відкритості кінцевих цілей обох сторін і визнання їхньої цінності обома сторонами, тут немає цілей, відомих лише управлінцю. Невипадково одним із перспективних методів управління зараз розглядається «менеджмент відкритих бухгалтерських книг».

Управління персоналом:

1. Це елемент управління організацією, основна функція менеджера у досягненні організаційних цілей. Управління персоналом полягає у діяльності із забезпечення потреб організації (поточних та перспективних) у працівниках усіх категорій.

Наведемо визначення управління персоналом: «Управління персоналом організації - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників та спеціалістів підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції та стратегії кадрової політики, принципів та методів управління персоналом. Управління персоналом полягає у формуванні системи управління персоналом; планування кадрової роботи, розробка оперативного плану роботи з персоналом; проведення маркетингу персоналу; визначенні кадрового потенціалу та потреби організації у персоналі. Управління персоналом організації охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів» /13, с.79/.

Суб'єкти управління персоналом - менеджери організацій - ставляться так само до персоналу організації, як і всі інші категорії працівників, і в цьому контексті можна говорити про самоврядність персоналу.

Функції з управлінню персоналом, виходячи з його специфіки, укрупнено визначаються так: наймати, розвивати, стимулювати розвиток та необхідну трудову поведінку, досягнення очікуваних результатів, утримувати працівників в організації.

2.Це управління основним фактором виробництва, живою працею, що відрізняється від матеріальних та фінансових факторів своєю живою природою, системністю, активністю, здатністю до розвитку потенціалу, що має всі властивості живих систем. Управління персоналом – це управління людьми: особистостями, групами, колективами, командами, спільнотами.

Объектомуправления є працівники організації, одночасно виступаючі як суб'єкти, т. е. мають, зазвичай, власну думку, позицію, які відбиваються на поведінці, а предметом- трудове поведінка працівників і груп і чинники, його визначальні. Впливаючи ці чинники (особистісні, соціальні, економічні, моральні), менеджери намагаються домогтися необхідного трудового поведінки. В ідеалі - це створення організації, що розвивається, що працює на принципі співробітництва, в якій реалізується рух до загальноорганізаційних, групових та індивідуальних цілей.

3. Як наука, управління персоналом - це комплексна прикладна наука про організаційно-економічні, адміністративно-управлінські, техніко-технологічні, планові, групові та особистісні фактори, способи і методи впливу на персонал підприємства для підвищення ефективності в досягненні цілей організації. Управління персоналом як наука спирається на досягнення фундаментальних та прикладних гуманітарних наук (психологія, соціологія, соціальна психологія, педагогіка, економічна психологія та соціологія, менеджмент та ін.). Об'єктом цієї науки є особистості та спільності (формальні та неформальні групи, професійно-кваліфікаційні та соціальні групи, - колективи та організація в цілому) в організації (рис. 1.2).

Мал. 1.1.2. Об'єкт науки та практики управління персоналом

Суб'єкт «організація» розглядається і як цілісний організм (за Файолем, «єдність матеріального та соціального»), і як весь трудовий колектив, але найчастіше доводиться розглядати і персоналії, керівництво чи господарів організації, які представляють, персоніфікують її інтереси та визначають її особливості та поведінку .

Предметом науки управління персоналом є основні закономірності та рушійні сили, що визначають поведінку людей та спільностей в умовах спільної праці

Завданням є пізнання закономірностей та чинників поведінки та їх застосування у досягненні цілей організації з урахуванням особистих та групових інтересів персоналу. В ідеалі - це створення організації, що працює на принципі співробітництва, в якій оптимально поєднується рух до загальноорганізаційних, групових та індивідуальних цілей.

До складу персоналу доцільно включати всіх працівників, чия жива праця сприяє отриманню кінцевої продукції, виконанню робіт, послуг організації, незалежно від форми та характеру відносин між ними та організацією. Таке розуміння персоналу ґрунтується на тому, що навіть при цивільно-правових відносинах між працівниками та організацією організація виконує ряд функцій з управління ними людьми, включаючи підбір (залучення, відбір, наймання), винагороду, оцінку результатів, врегулювання конфліктів, облік, що часто надає їм та користування ресурсами різного виду. Різноманітність організаційно-правових (і неправових) форм відносин між працівником та організацією ускладнює чітке фіксування складу персоналу організації. За замовчуванням більшість матеріалів з управління персоналом передбачає наявність між роботодавцем і найманим працівником трудових відносин, тобто заснованих на укладенні трудового договору та трудовому законодавстві РФ.

Визначимо особливості персоналу на відміну інших чинників виробництва:

¾ персонал - ключовий фактор виробництва, що повністю визначає успіх та невдачі компанії;

¾ працівник - особистість, складна і велика система, що має всі властивості систем;

¾ персонал, на відміну від матеріальних та грошових факторів, - активний фактор, що приймає та реалізує всі рішення;

¾ працівник виявляє унікальність і суб'єктивізм практично у всіх своїх проявах (вплив онтогенезу, особистості, групи на поведінку – безсумнівно та суттєво);

¾ має значний, але погано визначений і погано прогнозований індивідуальний і груповий потенціал, як позитивної спрямованості, так і негативної;

¾ здатний до розвитку та саморозвитку за відповідних умов і в той же час здатний до саморуйнування;

¾ системи «працівник, група, колектив» мають складну та динамічну структуру;

¾ персонал, певною мірою, самоврядний, оскільки управлінці всіх рівнів входять до складу персоналу;

¾ характеризується нерозривністю раціонального та емоційного, що ускладнює прогнози поведінки та реакції на вплив;

¾ персонал здатний не тільки до системоутворення (формування нових груп, команд різної спрямованості), а й до системоруйнування;

¾ непередбачуваний, поведінка не піддається прогнозуванню з високим ступенем ймовірності;

¾ ініціативний, у тому числі і до факторів, що стимулюють її трудову поведінку, і це вимагає постійного дослідження мотивів поведінки та оновлення стимулів;

¾ не цілком надійний;

¾ схильний до впливу прихованих від інших людей факторів;

¾ характеризується такими складними психологічними поняттями, як спрямованість, принципи, ідеали, бажання, потреби, інтереси, стереотипи, упередження, переконання, схильність до впливу середовища;

¾ у сукупності персонал - потужна група інтересів, здатна у повному складі або окремими підгрупами здійснити підміну цілей організації на власні (наприклад, можуть не збігатися інтереси топ-менеджменту та власників, адміністрації та інших найманих працівників);

¾ персонал здатний виступати одночасно в кількох ролях: і як акціонери (власники акцій), і як споживачі (клієнти), і як носії інформації, у тому числі про довкілля, і як агенти своєї організації. Має місце різноманіття виконуваних ролей, їх суперечливість, або синергія, або дифузія (взаємопроникнення і взаємовплив ролей), або специфічність (розділеність, «несмішуваність»).

Управління поведінкою настільки складним явищем вимагає як спеціальної підготовки, і постійної праці з глибшого пізнання. Ця робота вимагає набуття різноманітних навичок та використання для пізнання та регулювання поведінки найбільш адекватних моделей. У зв'язку з постійним розвитком об'єкта управління (який завжди є і суб'єктом, активною особою у взаємодії з керівником) необхідний постійний процес накопичення та осмислення, наукового пізнання суті та змін, що відбуваються, корекція та заміна моделей, що пояснюють поведінку та її причини.

1.2. Сутність та завдання системи управління розвитком персоналом

У літературі можна натрапити на приклади різного тлумачення поняття " управління персоналом " . Одні автори у визначенні оперують метою і методами, з яких можна цієї мети досягти, тобто. акцентують увагу читача на організаційному боці управління. Інші у визначенні наголошують на змістовну частину, що відображає функціональну сторону управління. Типовим прикладом першого підходу може бути визначення, дане Б.М. Генкіним: "Управління персоналом - це комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможність підприємств" /17, с.73/.

Інший підхід відображений у визначенні управління персоналом, прийнятому в німецькій школі менеджменту: "Управління персоналом (менеджмент персоналу, економіка персоналу) - сфера діяльності, найважливішими елементами якої є визначення потреби в персоналі, залучення персоналу (вербування та відбір персоналу), задіяння в роботі, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, і навіть структурування робіт, політика винагород і соціальних послуг, політика участі у успіху, управління витратами персонал і керівництво співробітниками " /18, с.112/.

Таким чином, головне, що становить сутність управління персоналом, - це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої) сили) з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства та всебічного розвитку зайнятих на ньому працівників.

Розвиток персоналу є стратегічною функцієюкадрового менеджменту. В даний час в теорії та практиці питання про сутність поняття "розвиток" досліджено недостатньо. У практичній діяльності у сфері управління кадрами організації під розвитком розуміють навчання персоналу. Розвиток є провідним фактором системи освіти людини, персоналу організації нарівні з навчанням та вихованням.

Розвиток персоналу можна визначити через характеристику показників (табл.1.2.1).

Таблиця 1.2.1

Характеристика поняття "розвиток"

Показник	Характеристика
Як об'єкт дослідження	Представляє сукупність функціонально пов'язаних між собою елементів, зв'язків, залежностей, що змінюються із перетворенням у внутрішній будові, структурі. Розвиток відбувається процесуально за певних умов взаємодії з "сусідними системами"
Структура (механізм)	Характеризується кількістю складових елементів, порядком їх розташування та якісними змінами у процесі розвитку
Джерело розвитку	Виникає внаслідок протиріч між старим та новим
Форма розвитку	Еволюційна (повільна, поступова, якісна зміна); революційна (раптова, різка, стрибкоподібна) зміна якісних характеристик у структурі об'єкта
Спрямованість	Прогресивна; регресивна
Динаміка	Часу; темпів зростання

Провідні організації витрачають на професійний розвиток значні кошти – від 2 до 10% фонду заробітної плати. Ці витрати є капіталовкладеннями організації у розвиток своїх співробітників, яких вона очікує віддачі як підвищення продуктивності, тобто. збільшення вкладу кожного співробітника у досягнення організаційних цілей. Крім безпосереднього впливу фінансові результати капіталовкладення у професійний розвиток сприяють створенню сприятливого клімату у створенні, підвищують мотивацію співробітників та його відданість організації, забезпечують наступність у управлінні.

Професійний розвиток позитивно впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію та набуваючи нових навичок та знань, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці та отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливо важливо у сучасних умовах швидкого старіння професійних знань.

Традиційними методами визначення та реєстрації потреб у професійному розвитку є атестація та підготовка індивідуального плану розвитку. Під час атестації співробітник обговорює з керівником перспективи свого професійного розвитку. Результатом цього обговорення стає план індивідуального розвитку, який передається до кадрової служби. Фахівці з професійного розвитку оцінюють план з погляду його реалістичності, здійсненності, відповідності потребам організації та її фінансовим можливостям та вносять до нього необхідні корективи. Зведені разом плани розвитку співробітників стають програмою професійного розвитку персоналу організації. Ця програма визначає цілі професійного розвитку, засоби їх досягнення та бюджет.

Останніми роками дедалі популярнішими стають методи психологічного тестування, з допомогою яких визначається рівень розвитку тих чи інших професійних навичок у співробітників організації. Порівняння результатів оцінки з портретом "ідеального" співробітника дає можливість визначити прогалини у професійній підготовці та передбачити заходи щодо їх ліквідації.

Заходами професійного розвитку персоналу є семінари з маркетингу для співробітників відділу персоналу, відвідування школи бізнесу комерційним агентом, вивчення англійської мовиінженером-механіком, робота щойно прийнятого в організацію начальника планового відділу збирачем на заводському конвеєрі тощо. У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані керівником у ранзі директора чи віце-президента, що наголошує на їхньому великому значенні для організації. Про важливість професійного розвитку для сучасних організацій свідчить і те, що цілі у цій галузі включаються до особистих планів (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній.

У сучасних організаціях професійне навчання являє собою комплексний безперервний процес, що включає кілька етапів. Управління процесом професійного навчання починається з визначення потреб, що формуються з урахуванням потреб розвитку персоналу організації, і навіть необхідності виконання співробітниками організації своїх поточних виробничих обов'язків /43, с.150/.

Для того щоб підприємство могло тривалий час залишатися на ринку, йому потрібні гнучкі основні процеси, що адаптуються до зовнішніх змін. Зрозуміло, зовнішні зміни впливають також допоміжні процеси, і управління персоналом - виняток. Вимоги тут значно зросли, оскільки децентралізація, орієнтація на процеси та прагнення загального оптимуму основних процесів передбачають інтегрований розвиток персоналу. Необхідно систематично знайомити працівників із новими вимогами, щоб відповісти на цей виклик.

Як видно із рис. 1.2.1 децентралізація вимагає різнобічних фахівців, з якими можна випускати невеликі партії унікальних продуктів, орієнтованих на міжнародний ринок; людей, які вміють працювати в групі, долати зростаючу складність і освоювати нові технології. Без кваліфікованих працівників немає ні інновацій, ні вдосконалення, ні високої продуктивності, отже, немає конкурентоспроможності.

В управлінні персоналом необхідно, таким чином, дивитися вперед, визначаючи, яка кваліфікація буде насамперед затребувана в довгостроковій перспективі, виробляючи у працівників навички співробітництва, спільної роботи, самостійного освоєння нових технологій та методів, надаючи їм допомогу у придбанні спеціальних знань. Істотно, що кваліфікаційна відповідність має бути орієнтована як на клієнта, так і на працівника. Перша характеристика визначає відповідальність працівника за задоволеність клієнта, друга - його готовність до навчання, отже орієнтоване процеси підвищення кваліфікації сприяє розвитку та закріплення процесного мислення.

Соціальна компетентність передбачає вміння відрізняти випадкові контакти від ситуацій, значимих у комунікаційному відношенні, методична - вміння приймати рішення з широкому спектру питань та вирішувати проблеми різного характеру. Спеціальна компетентність забезпечує виконання поставлених завдань високому професійному рівні. Компетентність у галузі навчання означає здатність самостійно отримувати та застосовувати необхідні знання. Всі ці навички доповнюють набуту раніше професійну кваліфікацію (яка залишається головним компонентом), допомагаючи людині ефективно застосовувати у своїй роботі всі знання, вміння і здібності, які він має.

На рис. 2.2.2. перераховані окремі завдання підвищення кваліфікації в процесній організації, які об'єднані спільною метою - самостійним менеджментом. Для такого менеджменту в рамках децентралізованої організаційної структури потрібні навички самоорганізації, самоврядування, самостійного контролінгу, самоосвіти, самодисципліни та самообслуговування. Працівник, таким чином, цінується не лише за високий професіоналізм, а й за вміння та бажання вчитися, здатність до роботи в команді, готовність до співпраці, надійність. Все це передбачає різнобічну кваліфікацію, що включає соціальний, методичний, професійний та освітній компоненти /64, с.150/.

Процес розвитку персоналу дуже впливає на всі наступні підпроцеси в рамках управління персоналом: адже саме тут відбувається визначення чисельності та кваліфікації працівників, які знадобляться підприємству в майбутньому для забезпечення його основних та допоміжних (а також управлінських) процесів. Від правильності оцінок вирішальним чином залежить подальший успіх новостворених організаційних структур, орієнтованих на процеси, і здатність бізнесу адаптуватися до зовнішніх змін.

1.3. Методи управління розвитком персоналу у сучасних умовах

Слід розрізняти методи керування та методи процесу керування. Методи управління характеризують закінчений акт на об'єкт управління, тоді як з допомогою методів процесу управління виконуються лише окремі роботи.

Методи управління класифікуються за різними ознаками. Так, нерідко виділяють методи прямого та непрямого впливу. При використанні перших (наказ, стимул) передбачається безпосередній результат впливу, деякі спрямовані створення умов досягнення високих результатів (якість трудового життя).

Можна виділити методи формального та неформального впливу. Співвідношення в практиці управління відбиває характерні риси стилю управління. Методи неформального впливу включають виховну роботукерівника, психологічну атмосферу його взаємодії з підлеглими, поведінку у колективі тощо.

¾ економічні;

¾ соціально-психологічні.

Методи управління використовуються в комплексі, оскільки нерозривні та органічні відносини, на яких вони базуються. Успішне використання методів управління значною мірою залежить від глибини пізнання об'єктивних законів розвитку виробництва та управління (онтогенетичних та філогенетичних закономірностей розвитку та функціонування керованої системи). У способах управління знаходить своє вираження практичне використання цих законів /55, с.14/.

Методи управління організаційні базуються на організаційних відносинах для людей. Усю сукупність організаційних методів управління можна класифікувати за трьома групами: методи організаційно-стабілізуючого, розпорядчого та дисциплінарного впливу. Методи організаційно-стабілізуючого впливу призначені до створення організаційної основи спільної роботи. Це – розподіл функцій, обов'язків, відповідальності, повноважень, встановлення порядку ділових взаємин. Вони включають: регламентування – чітке закріплення функцій та робіт; нормування – встановлення нормативів виконання робіт, допустимих меж діяльності; інструктування – ознайомлення з обставинами виконання роботи, її роз'яснення. Методи розпорядчого впливу призначені для реагування на невраховані моменти діяльності організації, коригування системи організації, що склалася, під нові завдання та умови роботи. Методи цієї групи реалізуються у формі директиви, наказу, вказівки, розпорядження, резолюції, розпорядження і т. д. Методи дисциплінарного впливу призначені для підтримки організаційних основ роботи, чіткого та своєчасного виконання встановлених завдань та обов'язків, ліквідації відхилень у системі організації.

Адміністративні, або адміністративно-правові методи управління мають ту особливість, що вони пов'язані з владною природою управління: одна сторона (вищий орган, посадова особа) наділяється владними повноваженнями і внаслідок цього може наказувати іншій стороні – керованому. І тут спостерігається, зазвичай, пряма підпорядкованість. Кожне нижчестояще ланка організаційно підпорядковане вищестоящому органу і має виконувати його рішення, незалежно від своєї думки. Адміністративні рішення мають правову основу, повинні спиратися на закон, можуть мати правові наслідки.

Економічні методи управління призначені для впливу на економічні відносини. Тут вирізняються такі методи: господарський розрахунок, капітальні вкладення, система амортизаційних відрахувань; плата за фонди; використання фондів розвитку; системи матеріального стимулювання, розподілу прибутків та ін До економічних методів управління належать також ціноутворення, кредитування, система дотацій, здійснення матеріальних санкцій. Кожен із цих методів специфічний. Частина їх можна використовувати лише у широких масштабах управління - народне господарство, галузь тощо. буд., інші використовують незалежно від рівня управління.

Соціально-психологічні методи управління призначені для на соціально-психологічні відносини для людей. Специфіка цих методів полягає у значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу у процесі управління. Йдеться про напрямки діяльності, методи, прийоми, інструменти впливу на поведінку людей в організаціях, що визначають сферу компетенції сучасного менеджера та фахівця з персоналу. Соціально-психологічні методи включають: 1) соціальне плануваннята соціальну підтримку; 2) розвиток потенціалу колективу, груп та працівників; 3) формування та підтримання сприятливої ​​соціально-психологічної атмосфери в організації; 4) формування команд; 5) співучасть працівників у прийнятті рішень; 6) формування привабливої ​​місії та бачення майбутнього колективу групи, організації; 7) підвищення якості трудового життя; 8) індивідуальний підхід до працівників; 9) створення високого рівня якості трудового життя тощо.

Обов'язковою умовою успішного розвитку персоналу є наявність усієї необхідної для цього інформації. Джерелом первинних даних виступає систематичний аналіз бізнес-процесів, в ході якого досліджується фактичний стан процесів, виявляються їх слабкі місця, будується модель і відповідно до неї описуються нові завдання та напрямки діяльності. Діаграма майбутнього процесу (підготовлена, наприклад, у системі SYCAT) стає основою для опису організації праці, необхідних організаційних заходів та ресурсів ІІС. Далі визначаються сфери повноважень та відповідальності учасників процесу, а за ними, у свою чергу – необхідна кваліфікація. Потім можна переходити до детального планування потреби у кадрах та заходів щодо підвищення кваліфікації.

Штатний розклад здатний допомогти у виробленні концепції підвищення кваліфікації для співробітників підприємства. Відповідна процедура складається із восьми кроків. На кроці 1 необхідно знову звернутися до даних аналізу змісту роботи та скласти профіль співробітника, на кроці 2 – встановити існуючі кваліфікаційні вимоги, а на кроці 3 – подати їх у вигляді формальної специфікації. На кроці 4 шляхом порівняння навичок (фактичного профілю) працівника з профілем кваліфікаційних вимогвизначається, яких знань та вмінь йому бракує, і складається план заходів щодо підвищення кваліфікації. На кроці 5 ці заходи фіксуються в навчальному плані та в угодах про цілі, а на кроці 6 стають основою визначення потреби в кадрах. Крок 7 – це безпосередньо навчальні заняття, крок 8 – контролінг успішності навчання.

3. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ»

2.1. Аналіз діяльності ЗАТ "ТЕСТРОН-КАЗАНЬ". Місія, цілі організації, організаційна структура управління

Закрите акціонерне товариство«ТЕСТРОН-КАЗАНЬ», утворене в 2002 році, одне з підприємств хлібопекарської галузі Республіки Татарстан, що найбільш динамічно розвиваються.

Підприємство оснащене сучасним обладнанням, яке дозволяє випускати широкий асортимент хлібобулочних та кондитерських виробів. За рахунок власних коштів ЗАТ проводить безперервну реконструкцію та набуває сучасне обладнання. У 2005 році була введена в дію унікальна автоматична лінія для виробництва пшеничного, житнього та житньо-пшеничного формового хліба. А 2006 року запущено автоматичну лінію з виробництва батонів.

Сьогодні проблема якості постає перед виробниками як ніколи гостро. Причому якість має бути підтверджена відповідними документами. ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» першим у галузі став працювати над цими питаннями: створили службу якості з великими повноваженнями, удосконалили всі етапи виробництва від вхідного контролю сировини та очищення води до зберігання готової продукції. Було реорганізовано систему управління, навчено фахівців.

Місце знаходження Товариства – Республіка Татарстан, м. Казань. Поштова адреса: 420103, м. Казань, вул.Сєрова.

Оптова торгівля./73/

Організаційну структуру наведено на рис.2.1.1.

Рис.2.1.1. Організаційна структура ЗАТ «Тестрон-Казань»

Оперативне керівництво діяльності ЗАТ "Тестрон-Казань"

здійснює генеральний директор.

Директору безпосередньо підпорядковуються: - фінансовий директор; - головний інженер; - заступник директора із загальних питань. Головний інженер визначає технічну політику та напрямки технічного розвиткупідприємства за умов ринкової економіки, шляхи реконструкції та технічного переозброєння діючого виробництва, рівень спеціалізації та диверсифікації виробництва на перспективу.

Забезпечує необхідний рівень технічної підготовки виробництв та його постійне зростання, підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці, скорочення витрат (матеріальних, фінансових та трудових), раціональне використання виробничих ресурсів, високу якість та конкурентоспроможність виробленої продукції, робіт або послуг, відповідність виробів, що випускаються, чинним державним стандартам , технічним умовам та вимогам технічної естетики, а також їх надійність та довговічність.

Відповідно до затверджених бізнес-планів підприємства на довгострокову та середньострокову перспективу керує розробкою заходів щодо реконструкції та модернізації підприємства, запобіганню шкідливого впливу виробництва на навколишнє середовище, дбайливому використанню природних ресурсів, створенню безпечних умов праці та підвищенню технічної культури виробництва.

Організовує розробку та реалізацію планів впровадження нової техніки та технології, проведення організаційно-технічних заходів.

Забезпечує ефективність проектних рішень, своєчасну та якісну підготовку виробництва, технічну експлуатацію, ремонт та модернізацію обладнання, досягнення високої якості продукції у процесі її розробки та виробництва.

Організовує роботу з покращення асортименту та якості, удосконалення та оновлення продукції та технології. Здійснює контроль за дотриманням проектної, конструкторської та технологічної дисципліни, правил та норм з охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії та пожежної безпеки, вимог природоохоронних, санітарних органів, а також органів, які здійснюють технічний нагляд

Вживає заходів щодо вдосконалення організації виробництва, праці та управління на основі впровадження новітніх технічних та телекомунікаційних засобів виконання інженерних та управлінських робіт.

Організовує навчання та підвищення кваліфікації робітників та інженерно-технічних працівників та забезпечує постійне вдосконалення підготовки персоналу.

Керує діяльністю технічних служб підприємства, контролює результати їхньої роботи, стан трудової та виробничої дисципліни у підпорядкованих підрозділах.

На час відсутності директора підприємства виконує його обов'язки та використовує його права, несе відповідальність за належне їх виконання та використання.

Заступник директора із загальних питань забезпечує безперебійну роботу обладнання неосновного виробництва.

Керує розробкою нормативних матеріалівз ремонту обладнання, витрат матеріалів на ремонтно-експлуатаційні потреби, аналізом показників його використання, складанням кошторисів на проведення ремонтів, оформленням заявок на придбання матеріалів та запасних частин, необхідних при експлуатації обладнання.

Організовує міжремонтне обслуговування, своєчасний та якісний ремонт та модернізацію обладнання, роботу з підвищення його надійності та довговічності, технічний нагляд за станом, утриманням, ремонтом будівель та споруд, забезпечує раціональне використання матеріалів на виконання ремонтних робіт.

Бере участь у підготовці пропозицій щодо атестації, раціоналізації, обліку та планування робочих місць, модернізації обладнання, реконструкції, технічного переозброєння підприємства, впровадження засобів комплексної механізації та автоматизації. технологічних процесів, охорони навколишнього середовища у розробці планів підвищення ефективності виробництва.

Організовує проведення інвентаризації виробничих основних фондів, визначає застаріле обладнання, об'єкти, що потребують капітального ремонту, та встановлює черговість проведення ремонтних робіт.

Вивчає умови роботи обладнання, окремих вузлів та деталей.

Розробляє та здійснює заходи щодо попередження непланових зупинок обладнання, продовження термінів служби вузлів та деталей, міжремонтних періодів, покращення безпеки обладнання, підвищення надійності його в експлуатації.

Організує на підприємстві спеціалізований ремонт, централізоване виготовлення запасних частин, вузлів та змінного обладнання.

Бере участь у вивченні причин підвищеного зносу обладнання, його простоїв, розслідуванні аварій, розробці та впровадженні заходів щодо їх ліквідації та попередження.

Керує розробкою та впровадженням заходів щодо заміни малоефективного обладнання високопродуктивним, щодо скорочення позапланових ремонтів та простоїв обладнання, зниження витрат на ремонт та його утримання на основі застосування нових прогресивних методів ремонту та відновлення деталей, вузлів та механізмів.

Забезпечує контроль за якістю робіт з монтажу обладнання, раціональним витрачанням коштів на капітальний ремонт, за правильністю зберігання обладнання на складах, своєчасністю перевірки та пред'явлення органам, які здійснюють державний технічний нагляд, підйомних механізмів та інших об'єктів, внесення змін до паспортів на обладнання.

Вживає заходів щодо виявлення невикористовуваного обладнання та його реалізації, покращення експлуатації діючого обладнання, організації ремонтних робіт на основі механізації праці та впровадження прогресивної технології, удосконалення організації праці працівників ремонтної служби.

Забезпечує дотримання правил охорони праці та техніки безпеки під час проведення ремонтних робіт.

Бере участь у розробці та впровадженні заходів щодо створення безпечних та сприятливих умов праці при експлуатації та ремонті обладнання, у розгляді раціоналізаторських пропозицій щодо покращення роботи обладнання, дає відгуки та висновки на найбільш складні з них, а також на проекти галузевих нормативів та державних стандартів, сприяє запровадження прийнятих раціоналізаторських пропозицій.

Організовує роботу з обліку наявності та руху обладнання, складання та оформлення технічної та звітної документації.

Керує працівниками відділу та підрозділами, які здійснюють ремонтне обслуговування обладнання, будівель та споруд підприємства, організовує роботу щодо підвищення їх кваліфікації.

Фінансовий директор, разом із головним бухгалтером, здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько- фінансової діяльностіпідприємства та контроль за економним використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсів. Забезпечує організацію обліку та звітності на підприємстві. Здійснює контроль за дотриманням оформлення первинних та бухгалтерських документів. Бере участь у проведенні економічного аналізугосподарсько-фінансову діяльність підприємства. Проводить аналітичну роботу за станом фінансової діяльності підприємства. Начальник відділу кадрів веде облік особового складу підприємства та встановлену документацію з кадрів. Начальник відділу збуту та постачання організовує та особисто керує проведенням збутової політики, забезпечує досягнення поставлених цільових показників за часткою регіонального ринку, за обсягами продажів, забезпечує підтримку та розвиток. наявної регіональної клієнтської бази, не допускає наднормативної та/або простроченої дебіторської заборгованості клієнтів. Він також займається організацією закупівель запчастин і матеріалів по всьому асортименту фірми. Організація за «функціями» - означає, що всі ринки та види продукції можуть розглядатися у вигляді деяких однорідностей, для якої цілком чітка спеціалізація її підрозділів за напрямами. Це оптимальна організація структури, коли видів продукції та ринків небагато.

2.2. Аналіз структури персоналу

Система управління розвитком персоналу на підприємстві ЗАТ «Тестрон-Казань» призначена для забезпечення підприємства компетентним, лояльним та задоволеним своєю працею персоналом.

Основними даними для роботи системи є:

– штатний розклад;

– список вакансій та заявок на укомплектування штату;

- Заявок на навчання, поданих структурними підрозділами підприємства.

Система управління розвитку персоналу ґрунтується на наступних принципах:

- Відкритість керівництва для працівників;

– достатнє фінансування заходів щодо підготовки та підвищення кваліфікації персоналу організації;

- Оцінка потенціалу кожного працюючого на підприємстві.

Основні якісні характеристики персоналу ЗАТ «Тестрон-Казань» наведено у табл.2.2.1-2.2.4 та на рис.2.2.1-2.2.4.

Таблиця 2.2.1

Як очевидно з цих графіків, основний склад організації – це робітники (79,1%). Фахівці та керівники становлять приблизно 10% всього штатного складу.

Динаміка показує, що скорочується загальна кількість працюючих для підприємства. Число робітників скоротилося у 2008 р. на 10,2%, у 2009 р. на 4,5%. Число фахівців зросло в 2009 р. на 8% по відношенню до 2007 р. Це пов'язано з впровадженням на підприємстві нового складного обладнання, яке дозволило скоротити загальний обліковий склад.

Таблиця 2.2.2.

З табл. та графіка видно, що кадровий склад організації змінюється з часом. Якщо 2007 р. більшість співробітників мали лише середньоспеціальну освіту, то вже 2008 – основа колективу- люди з вищою і неповною вищою освітою, тобто. студенти старших курсів

Так само, всі хто мав неповну середню освіту- здобули його. Збільшилась і кількість людей із середньоспеціальною освітою.

Таблиця 2.2.3.

Основний кістяк працюючих для підприємства становлять молоді робітники віком 18-25 років. Причому кількість цієї категорії незмінно зростає і в 2009 р. складає 30% спискового складу. Також збільшується кількість працюючих віком 26-30 років. У 2009 році ця категорія складає 36% складу працюючих.

Але в той же час значною залишається цифра 41-50 років, що працюють у віці. У 2009 році категорія складає 10% складу.

Наведемо розподіл персоналу в організації за стажем роботи.

Таблиця 2.2.4.

Багато молодих співробітників із стажем менше року – у 2009 р. 33%.

У той же час досить досвідчених кадрів, які мають стаж 9-11 років - 2009 р. -15%.

Аналізуючи структуру персоналу ЗАТ «Тестрон-Казань» можна зробити такі выводы:

Стаж роботи у компанії ЗАТ «Тестрон-Казань» у більшості співробітників вбирається у 1-3 років (46%).

2.3. Аналіз системи управління розвитку персоналу

У сучасній організації передбачається два основні інструментальні варіанти розвитку персоналу /11/:

1) диференціація розвитку кадрів за різними критеріями (наприклад, цільові групи, окремі особи, сфери підприємництва);

2) інтеграція окремих частин системи у цілеспрямованому розвитку кадрів.

Однією із форм розвитку персоналу є кар'єра. Під кар'єро йі, відповідно, проходженням трудового шляху розуміють будь-яку послідовність зміни робочих місць (горизонтально та вертикально) трудящим у його виробничій сфері.

Умовою для планування трудового шляху є відомості про траєкторії просування по службі, зміни робочих місць. Є різниця між горизонтальною та вертикальною лініями просування. Перша характеризується тим, що зміна робочих місць відбувається на одному ієрархічному рівні без збільшення повноважень. Мотивація працюючого цьому місці пов'язана, зазвичай, із виконанням завдання, потребує великої відповідальності. За вертикальної лінії просування в системі виробничої ієрархії розширюються можливості співробітника. Особливим спонуканням під час просування службовими щаблями сприймаються мети трудового шляху. Це особливо помітно, коли людина сама бере участь у формулюванні цілі.

Відомі три фактори, що визначають вибір лінії просування по службі: потреба у працівниках; виробнича придатність; особисті прагнення просування.

Системне планування кар'єри має значення для керівництва у межах стратегічного кадрового менеджменту. При існуванні системи розвитку персоналу виникає необхідність визначення критеріїв просування та переміщення персоналу. Для вирішення щодо підвищення по службі, як правило, важливі два оціночні положення: особистий внесок у виробництво та стаж роботи на даному підприємстві.

Насправді обидва критерію підвищення часто комбінуються. Оцінка розвитку допомагає визначити, наскільки готовий до розвитку прихований потенціал працівника. Предмет оцінки – продуктивність праці. Приймаються до уваги головним чином професійні знання та навички. Заходи щодо розвитку персоналу повинні бути спрямовані не тільки на пристосування до цієї ситуації, а й на здатність готовності до змін у світлі майбутнього розвитку. Вони включають такі вимоги:

Результат, якого необхідно досягти;

Конкретний зміст виконуваної задачі;

відповідальність за проведення;

Термін виконання чи тривалість заходу. Оцінка розвитку пов'язується з оцінкою потенціалу службовця прийняти він більшу відповідальність, ніж та, що була досі. Для цього оцінюються особливості та здібності до майбутніх виробничих результатів. У концепції " гуртки якості " закладено думку у тому, що проблеми та слабкі місця, швидше за все, можна розпізнати і усунути там, де вони проявляються. Гуртки якості - це маленькі групи людей, які працюють на якомусь підприємстві, які добровільно (зазвичай щотижня) зустрічаються для обговорення проблем співпраці. Предметом роботи в гуртках якості є не тільки якість продукції та продуктивність, але також якість праці та протікання робочого процесу.

Керівник гуртка у разі потреби залучає фахівців, які можуть передавати інформацію, ідеї (висловити свою думку) та вносити пропозиції. Щоб полегшити взаєморозуміння між гуртками, відділами, службами та керівництвом, може бути підключений координатор. Для гуртка якості характерні дві загальні основні цели: 1) підвищення продуктивної можливості організації, велика гнучкість, готовність змін та інновацій; 2) гуманізація праці, сприяння задоволеності працею та трудової мотивації, а також розкриття особистості та її самореалізації.

У більшості японських компаній гуртки якості - невід'ємна складова типової організаційної структури підприємства; вони регулярно виявляють потреби у діях, пов'язаних з підвищенням ефективності, та ідеї за підтримки та активної участі вищих керівників.

У гуртках якості застосовуються відносно прості засоби організації діяльності. Наприклад: техніка збору даних (чекові відомості, списки присутніх, зведені картки обліку недоліків); техніка аналізу даних (діаграми причин та наслідків); техніка активування роботи ("мозковий штурм", "вирішення завдань в умі"). Використовувана техніка доповнюється методами наукової обробки даних та контролю, схемами та діаграмами, що значно підвищує розвиток діяльності персоналу в гуртку. Замість гуртків якості, які були створені в Японії, у європейських країнах це можуть бути гуртки (навчальний, цеховий, кваліфікації, співробітників), зміст яких подібний до гуртків якості /16, с.37/.

Виробниче навчання. Це діяльність, спрямована на вдосконалення знань, умінь та навичок персоналу з метою забезпечення людськими ресурсами всіх сфер та рівнів виробництва. Підготовка до професії має дати можливість набути необхідного професійного досвіду. Виходячи з цього розрізняють загальну професійну освіту та професійне навчання спеціальності.

Загальна професійна освіта є першим щаблем професійної освіти. Воно має бути досить широким, щоб дати доступ до різноманітного профілю таких спеціальностей. Таким чином, тому, хто навчається при цій концепції, дається велика мобільність в умовах технічних, економічних і суспільних змін. Перехід із загальноосвітньої школи на роботу на підприємстві може бути також полегшений, якщо учень не пов'язував початок навчання з якоюсь певною, пізнішою діяльністю. Маючи вже професійний практичний досвідв рамках широкої загальної освіти він має можливість отримати загальне подання відповідно до індивідуальних інтересів та оцінити придатність для подальшої діяльності. Загальна професійна освіта має:

Дати базу знань, необхідні подальшого професійного навчання спеціальності;

Поставити та закріпити навички, які потрібні для обслуговування машин, поводження з сировиною, для подальшої професійної діяльності;

Сприяти виробленню манери поведінки, яка очікується при опануванні якоїсь спеціальності.

Під час загального професійного навчання спеціальності проводиться одночасно навчання з різних напрямків. При цьому слід поглиблювати професійні знання та прищеплювати навички учню, щоб він потім швидко зміг адаптуватися та вступити у трудову діяльність.

Спеціальне професійне навчання – наступний ступінь оволодіння спеціальністю. Учень повинен здобути теоретичні знання та практичні навички, необхідні для практичної діяльності. Професійне навчання будується з урахуванням основної освіти. Так, у Німеччині воно проводиться переважно на підприємстві чи навчальному закладі. Одночасне навчання на підприємстві (у закладі) та у професійному училищі розглядається як професійне навчання у дуальній системі/17, с.39/.

Потреба у перенавченні останніми роками зростає. Ця тенденція розвитку, пов'язана зі змінами у всіх сферах життя суспільства, характерна для всіх професій.

З метою виявлення «вузьких місць» у системі управління розвитку персоналу було проведено анкетування працівників ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ». Опитування проводилося за такими напрямами: адаптація персоналу на новому робочому місці, можливість підвищення кваліфікації та можливість просування «службовими» сходами. Було розроблено 2 види анкет: анкету адаптації співробітників ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» та анкету підвищення кваліфікації співробітників ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» (див. додаток). Було опитано 45 співробітників ЗАТ "ТЕСТРОН-КАЗАНЬ".

Результати опитування підвищення кваліфікації наведено у додатках 1-3.

Результати показали, що у більшості (53%) співробітників процес адаптації зайняв менше 1 місяця, але в той же час у 17,7% нових співробітників процес адаптації займає більше 3 міс. Найбільші труднощі виникають через відсутність досвіду роботи з людьми (44%). Більшість працівників отримали дієву допомогу в адаптації колег та керівництва (53%). Також більшості працівників цікаво подальше просування в компанії (62%), але свої перспективи вони оцінюють як незадовільні (35%) або не бачать перспектив (35%).

Щодо можливості підвищення кваліфікації, більшість респондентів вважає роботу компанії перспективною (97,8%), а перспективи компанії бачать у утримуванні завойованих позицій (80%).

Хоча рівень кваліфікації працівників є досить високим (71,1%), проте можливість її підвищення є. 55,6% працівників проходили курси підвищення кваліфікації менше 4 років тому, 44,4% – понад 4 роки тому.

53,3% респондентів вважають, що потрібне стажування в інших компаніях. Основним методом підвищення кваліфікації був названий активний метод (тренінги) - 53,3%, за традиційний метод (лекції, семінари) - 26,7%, 20% віддають перевагу навчанню на робочому місці (наставництво, стажування).

Можна зробити висновок, що система підвищення кваліфікації потребує доопрацювання.

Таким чином, у результаті проведеного опитування було виявлено, що загалом політику управління розвитком персоналом необхідно доопрацювати.

Побудова ділової кар'єри в ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» відбувається при горизонтальній ротації – коли людина з одного підрозділу переходить до іншого, усвідомлено змінюючи напрямок своєї діяльності.

Наведемо конкретні приклади.

Людмила А. – начальник економічного відділу. 25 років. 2006 року закінчила Казанський Державний Фінансово-Економічний інститут за спеціальністю «Економіка та організація праці».

Стаж роботи у компанії 4 роки. Людмила розпочала трудову діяльність у 19 років з посади секретаря у ВАТ «Росгосстрах». Людмила після закінчення ВНЗ перейшла працювати бухгалтером. Потім перейшла до компанії ЗАТ "ТЕСТРОН-КАЗАНЬ" на посаду економіста, а потім старшого економіста. Можливо, хороша теоретична підготовка та великий практичний досвід дозволять Людмилі Петрівні вже у недалекому майбутньому обіймати посаду у керівництві компанії. Тут бачимо, що кар'єра розвивається за моделлю «змія».

Борис Б. розпочав трудову діяльність на одному з казанських заводів 3 липня 2002 року, на посаді інженера-механіка. Перейшов у компанію «ДОМУ» на посаду начальника групи з роботи з клієнтами. Закінчив другий інститут і має дві вищі освіти: в математичну та економічну. З ініціативи Бориса Б. одну з філій «ДОМО» впровадив у роботу компанії програмне забезпеченнянового покоління. Знання у сфері бухобліку, економіки, фінансів та перестрахування дозволили перейти Борису Б на посаду фінансового директора компанії ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ».

Планова ротація у фірмі, викликана розвитком компанії, дозволяє співробітникам коштувати кар'єру в компанії. Основні причини просування співробітників, як ми бачимо, у розширенні компанії, так і в отриманні співробітниками вищої та другої вищої освіти.

Висновок

У звіті з переддипломної практики подано результат вивчення та аналізу системи управління розвитку персоналу на ЗАТ «Тестрон-Казань».

У першій частині роботи розглянуто теоретичні засади системи управління розвитку персоналу організації.

Управління персоналом спирається на досягнення фундаментальних та прикладних гуманітарних наук (психологія, соціологія, соціальна психологія, педагогіка, економічна психологія та соціологія, менеджмент та ін.).

При управлінні розвитком персоналу доцільно використати результати теорії управління соціально-економічними системами, отримані у таких областях:

Механізми стимулювання;

Механізми управління розвитком, зокрема – функціонуванням динамічних організаційних систем;

Механізми керування складом організаційних систем;

Механізми керування освітніми системами.

Під керівництвом розвитком персоналу розуміють вплив на співробітників організації, здійснюване з підвищення ефективності своєї діяльності з погляду інтересів цієї організації.

Завданнями системи розвитку персоналу є:

Адаптація персоналу – процес пристосування колективу/співробітника до умов зовнішньої і внутрішнього середовищаорганізації;

Мотивація персоналу – створення умов та спонукання до саморозвитку (включаючи, по-перше, використання системи мотивації, що стимулює розкриття можливостей співробітників, їх професійне зростання та саморозвиток).

Навчання персоналу (включаючи власне навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовку тощо);

Просування персоналу (управління кар'єрою, включаючи планування кар'єри, підготовку резерву тощо);

Найбільше значення має класифікація методів управління з урахуванням об'єктивних закономірностей, властивих виробництву як об'єкту управління, з урахуванням специфіки відносин, які у процесі спільної праці. За цією ознакою виділяють методи:

¾ організаційні (у тому числі адміністративно-правові);

¾ економічні;

¾ соціально-психологічні.

У другій частині роботи проведено аналіз системи управління розвитком персоналу у ЗАТ «Тестрон-Казань».

Місією ЗАТ "Тестрон-Казань" є забезпечення населення якісними хлібобулочними виробами.

Основна мета організації – бути лідером у сферах своєї професійної діяльності, формуючи високі стандартиякості в галузі виробництва, управління та контролю.

Основними видами діяльності ЗАТ є:

Виробництво хлібобулочних та кондитерських виробів;

Реалізація хлібобулочних та кондитерських виробів через фірмові магазини та торговельну мережу міста;

Гуртова торгівля.

Аналіз структури персоналу показав:

Більшість працівників організації – це молоді люди віком від 26 до 30 років (30%), які мають середньоспеціальну освіту (35%).

Стаж роботи у компанії ЗАТ «Тестрон-Казань» у більшості співробітників вбирається у 1-3 років (46%).

Аналізуючи дані, можна сказати, що кадровий склад організації змінюється незначно. Збільшення кількості працівників відбувається за рахунок припливу молодих робітників.

Аналіз системи управління розвитку персоналу показав:

У більшості (53%) співробітників процес адаптації зайняв менше 1 місяця, але в той же час у 17,7% нових співробітників процес адаптації займає більше 3 міс. Найбільші труднощі виникають через відсутність досвіду роботи з людьми (44%). Більшість працівників отримали дієву допомогу в адаптації колег та керівництва (53%). Також більшості працівників цікаво подальше просування в компанії (62%), але свої перспективи вони оцінюють як незадовільні (35%) або не бачать перспектив (35%).

Крім того, більшість працівників (72%) лише на 50% поінформовані про справи колективу та компанії. У той же час, можна відзначити, що 44,4% працівників незадоволені побутовими умовами на підприємстві системою стимулювання праці (29% не задоволені зарплатою та 75% системою бонусів).

Результати анкетування показали, що у організації ЗАТ «ТЕСТРОН-КАЗАНЬ» рівень адаптації персоналу невисокий. Це з недостатньо розробленої системою мотивації праці, і навіть відсутності навички роботи з людьми. Також зазначено, що через погано налагоджену культурно-масову роботу молодим фахівцям важче влитися в колектив.

Список використаної литературы

1. Армстронг М. Практика управління людськими ресурсами. – М., 2004. – 404с.

2. Арсеньєв Ю.М. Організаційна поведінка, М.: ЮНІТІ ДАНА, 2005. 399 с.

3. Артем'єва Є.Ю. та ін. Метод опису трудових дій// Питання психології. №5, 2005.-с.149-151.

4. Аширов Д. А., Резніченко В.Ю. Управління персоналом: Навчальний посібник. - М.: Проспект. - 2005.-349 с.

5. Базаров Т.Ю., Єрьомін Б.Л. Управління персоналом. – М.: ІНФРА-М, 2006. – 526с.

6. Баррет Дж. Кар'єра: здібності та вибір. Тести. Вид-во Астрель, 2002.-379 с.

7. Біляцький Н.П. та ін. Управління персоналом / Біляцький Н.П., Велесько С.Є., Ройш П. - Мінськ: Інтерпрессервіс, Екоперспектива, 2002. - 302с.

8. Берглезова Т. В. Поняття кадрового потенціалу та його вплив на ефективність діяльності промислового підприємства// Проблеми підприємництва економіки Росії, №8.- 2006. С.17-19.

9. Бичкова А.В. Управління персоналом: Навчальний посібник. - Пенза: Вид-во Пенз. держ. ун-ту, 2005. – 137 с.

10. Васильєва М. Розвиток управління персоналу за умов інновацій (досвід ВАТ «КаМАЗ») // Управління персоналом №4, 2009

11. Вдовенко Н.С. Атестація та планування кар'єри// Довідник з управління персоналом, №6.-2004

12. Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу – М.: Юриздат, 2003. – 423с.

13. Виноградов Є.А., Маус Н.К., Ламскова О.М. Персонал у фірмах індустріально розвинених країн. - М: ІНФРА-М, 2002. - 276 с.

14. Віханський О. С., Наумов Л. І. Менеджмент. Людина, стратегія, організація, процес: Підручник для економічних спеціальностей вишів. - М: Вид-во МДУ, 2005. - 512с.

15. Волгін А.П., Матирко В.І., Модін А.А. Управління персоналом за умов ринкової економіки: Досвід ФРН. - М: Справа, 2005.-129 с.

16. Галинська Є.В., Іващенко А.А., Новіков Д.А. Моделі та механізми управління розвитком персоналу. М: ІПУ РАН, 2005. - 68 с.

17. Генкін Б.М. Економіка та соціологія праці. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2006. - 208с.

18. Гібсон Джеймс Л., Іванцевич Дж., Доннелі Дж. Х.-мол. Організація: поведінка, структура, процеси. М: Інфра-М, 2000.-437 с.

19. Глумаков В. Н. Організаційна поведінка. Навчальний посібник/ВЗФЕД. М: ЗАТ Фінстатінформ, 2005.

20. Гончаров В.В. У пошуках досконалості управління: Керівництво для вищого управлінського персоналу // Досвід найкращих промислових фірм США, Японії та країн Західної Європи. - М: МП Сувенір, БГ.- 2003.-290 с.

21. Гордієнко В.С., Обухів Н.А. Управління персоналом. – Ростов-на-Дону: Фенікс, 2004. – 256с.

22. Грачов М.В. Суперкадри: Управління персоналом міжнародної корпорації ЗМ.- М.: Дело, 2003.

23. Дадашев А. З. Управління трудовими ресурсами Московського міста. – М.: Наука, 2004. – 176 с.

24. Дуракова І.Б., Родін О.А., Талтинов С.М. Теорія управління персоналом: Навчальний посібник. Випуск 3. – Воронеж: Вид-во ВДУ, 2004. – 183 с.

25. Дятлов В.А., Кібанов А.Я., Піхало В.Т. Управління персоналом. – М.: ПРІОР, 2000. – 209 с.

26. Єгоршин А.П. Управління персоналом. - Н. Новгород: НІМБ, 2006. - 203с.

27. Журавльов А. Г. Управлінська праця та ефективність суспільного виробництва. Наук. ред. О. М. Пашкевич. - СПб.: ПІТЕР, 2005.-189 с.

28. Зайцев Г.Г., Черкаська Г.В. Управління діловою кар'єрою. М.: Видавничий центр «Академія», 2007. – 256 с.

29. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.І. Управління кадрами на підприємстві: персональний менеджмент. - СПб: Вид-во СПбУЕФ, 2004. - 409с.

30. Занковський О.М. Організаційна психологія. Навчальний посібник. М.: Флінта, МПСІ, 2000. - 648с.

31. Іванов В.Ю. Управління кар'єрою менеджера//Менеджмент у Росії там, №5, 2005.

32. Іванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Людські ресурси управління. - М.: Справа, 2003. - 274 с.

33. Кабаченок Т.С. Психологія управління: Навчальний посібник. - М.: Педагогічне суспільство Росії, 2004. - 384 с.

34. Капустін С.М., Федосєєв В.М. Управління персоналом організації. – М.: Іспит, 2004. – 290с.

35. Кібанов А.Я. Основи керування персоналом. М: ІНФРА-М. -2005. – 304 с.

36. Ковальов А. Г. Психологія особистості. 6-те вид., перероб. та дод. М: Вища школа, 2006.

37. Колєдова С.А. Кадрова політика та стратегія роботи з персоналом // Довідники з управління персоналом, 2004. – 4.

38. Колчіна Т. Страховий ринок Татарстану // info.tatcenter.ru

39. Костюков Н.І. та ін Організація, нормування та оплата праці. - Р.-на-Д, 2005. - 470с.

40. Кошкін А. Криза санує страховий ринок // Нові ділові вісті (м.Волгоград) від 17 лютого 2009 року

41. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: Навчальний посібник для вузів. 2 е вид. перероб. та дод. М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003. - 511с.

42. Кричевський Р.Л. Якщо ви керівник. Елементи психології менеджменту у повсякденній роботі. - Справа, 2003. - 352с.

43. Лабунська В. А. Невербальне поведінка. Р на / Д: Фенікс, 2005.-347 с.

44. Лукашевич В.В. Управління персоналом (підприємств торгівлі та громадського харчування). Навчальний посібник. - М: Ділова література, 2001. - 280с.

45. Лютенс Фред. Організаційна поведінка. М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2001.-280 с.

47. Мелік'ян Г.Г. Економіка праці та соціально-трудові відносини. - М.: ІНФРА-М, 2005. - 406с.

48. Методика кадрової роботи американських фірм: Для керівників кадрових служб, підприємств, АТ, МП. - М: Потенціал XXI, 2002.

49. Молл Є.Г. Управлінська кар'єра у Росії// Проблеми теорії та практики управління. №6, 2006.-с.37-39

50. Мухін Ю.І. Наука керувати людьми: Виклад для кожного. - М: Фоліум, 2005.-329 с.

51. Одєгов Ю.Г., Карташова Л.В. Управління персоналом. Оцінка ефективності. – М.: Іспит, 2002. – 408с.

52. Ожегов С.І., Шведова Н.Ю. Тлумачний словник російської. М: Вид. Азъ, 1992

53. Омаров А. М. Керівник. Роздуми про стиль управління. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2003. - 268с.

54. Основи наукової організації праці на підприємстві/За заг. ред. І.А. Полякова. М.: ПРІОР, 2004. – 514с.

55. Основи управління персоналом: навч. для вузів/Б.М. Генкін, Г.А. Кононова, В.І. Кочетков та ін; за ред. Б.М. Генкіна.- М.: Вища школа, 2004. – 383с.

57. Проект «Стратегії розвитку страхової діяльності у Російській федерації на середньострокову перспективу"// Система Гарант 2008 р.

58. Рак Н. Г. Методика комплексної оцінки кадрів управління. // Управління персоналом, 2001 №10, с. 14.

59. Рогожин С.В. Теорія організації. М., 2004. – 308с.

60. Рофе А.І. Наукова організація праці. М.: МІК, 2003. - 301с.

61. Система трудового потенціалу працівника.// Соціс. №3, 2001

62. Службова кар'єра / За заг. ред. Охотського. - М.: Економіка, 2007. - 304 с.

63. Співак В.А., Андрєєва І.В. Управління персоналом. - СПб.: Вид. Будинок Нева, 2003. – 400с.

64. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом? М.: Бізнес ШколаІнтел синтез, 2005. - 340с.

65. Стоунхаус Дж. Управління організаційним знанням/ж. Менеджмент у Росії та за кордоном. №1 (16), 1999. З. 150.

66. Стрєлков Ю.К. Операційно-смислові структури професійного досвіду. Вісник МДУ, Сер.14. Психологія, 2005

67. Ситник Н. Мотиваційний підхід до оцінки кар'єри / / Управління персоналом № 6, 2008, с.12-17

68. Татарніков А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. - М: НВО ПІК, 2002. - 327 с.

69. Теорія та практика управління персоналом: навч. посібник / Авт.-викл. Г.В. Щокін. – К.: МАУП, 2002. – 256с.

70. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М: Справа, 2005.-126 с.

71. Трудовий потенціал: формування та використання в умовах ринкової економіки: Зб. наук. праць / За ред. Г.С. Вечканова. - СПб.: Пітер - 2003.-289с.

72. Управління персоналом: Підручник для вузів/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. – М.: Банки та біржі, ЮНІТІ, 2006. – 423 с.

73. Статут закритого акціонерного товариства "Тестрон-Казань" (з доповненнями). Казань, 2002 рік

74. Фатхутдінов Р. А. Розробка управлінського рішення. Підручник для вузів. – М.: Справа, 2005. – 449 с.

75. Фатхутдінов Р. А. Стратегічний менеджмент. Підручник для вузів. – М.: Справа, 2005. – 448 с.

76. Федорова Н.В., Мінченкова О.Ю. Управління персоналом організації: Навчальний посібник. М.: КНОРУС, 2005. - 356с.

77. Філіпов А.В. Робота з кадрами: Психологічні аспекти. - М: Економіка, 2003.

78. Шамхалов Ф. І. Американський менеджмент: теорія та практика М.: КНОУС, 2005

79. Шекшня С. В. Управління людськими ресурсами в Росії та СНД: сьогодні та завтра. // Управління персоналом. №6, 2003, с. 18-24.

80. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - 5-те вид., перероб. і доп. М.: Інтел-Синтез, 2000. - 524с.

Додаток 1

Анкета для опитування співробітників ЗАТ «Тестрон-Казань» на тему адаптації та побудови кар'єри співробітників у компанії

	Цілком задоволений	Задоволений	Важко відповісти	Чи не задоволений	Зовсім не задоволений
1. Зміст праці
2. Займана посада
10. Побутові умови праці
11. Організація праці
12. Режим роботи
13. Заробітна плата
17. Відносини з колегами

Додаток 2

Анкета опитування співробітників ЗАТ "Тестрон-Казань" на тему підвищення кваліфікації

Питання анкети	Варіант відповіді
1.Стаж роботи	1 рік	2 роки	більше 2 років
	2.Вважаєте ви свою роботу	престижний	високооплачуваної	перспективною
3.Чи є перспективи для зростання в організації		так	ні
		молодість	брак досвіду		інше
5.Перспективи компанії		розвиватиметься	утримувати позиції	витіснять конкуренти
	6.Що правильно	будувати кар'єру на підприємстві
7.Що приваблює у роботі		заробіток	ставлення до колективу	популярність компанії
		високий	недостатньо високий	низький
		так	ні
		2005-2009 рр.	раніше
		2 рази на рік	1 раз на рік	1 раз на 3 роки
		теоретичні знання
		так	ні
			активний (тренінги)	навчання на робочому місці

ДОДАТОК 3

Результати опитування співробітників ЗАТ «Тестрон-Казань» на тему адаптації та побудови кар'єри співробітників у компанії

Найменування виробничого фактора	Цілком задоволений	Задоволений	Важко відповісти	Чи не задоволений	Зовсім не задоволений
1. Зміст праці	29	12	4
2. Займана посада	12	17	6
3. Відповідність роботи спеціальності з диплому	12	25	8
4. Відповідність кваліфікації роботі	16	16	7
5. Відповідність характеру роботи моїм здібностям та схильностям	24	16	5
6. Наявність перспектив посадового просування	4	24	11	4
7. Можливість підвищення кваліфікації	8	5	16	16
8. Наявність високого ступеня відповідальності за результат праці	16	24	5
9. Інформованість про справи колективу та компанії	8	32	-	5
10. Побутові умови праці	16	20	6	3
11. Організація праці	12	20	8	5
12. Режим роботи	16	20	-	8
13. Заробітна плата	16	16	13
14. Наявність системи пільг для працівників	8	4	-	33
15. Допомога та підтримка керівника	24	16	5
16. Ставлення з безпосереднім керівником	40	5
17. Відносини з колегами	23	22

ДОДАТОК 4

Результати опитування співробітників ЗАТ "Тестрон-Казань" на тему підвищення кваліфікації

Питання анкети	Варіант відповіді	Кількість респондентів	% до загальної кількості
1.Стаж роботи	1 рік	20	44,4
	2 роки	9	20,0
	більше 2 років	16	35,6
2.Вважаєте ви свою роботу	престижний	20	44,4
	високооплачуваної	4	8,9
	перспективною	44	97,8
3. Чи є перспективи у НАСКО	так	20	44,4
	ні	25	55,6
4.Що заважає службовому зростанню	молодість	8	17,8
	брак досвіду	28	62,2
	компанія вважає за краще брати фахівців "з боку"	0,0
5.Перспективи компанії	розвиватиметься	9	20,0
	утримувати позиції	36	80,0
	витіснять конкуренти	0,0
6.Що правильно	будувати кар'єру в НАСКО	45	100,0
	перейти на вищу посаду до іншої компанії	0,0
7.Що приваблює у роботі	заробіток	32	71,1
	ставлення до колективу	32	71,1
	популярність компанії	28	62,2
8. Рівень кваліфікації працівників	високий	32	71,1
	недостатньо високий	13	28,9
	низький	0,0
9. Чи потрібне підвищення кваліфікації	так	40	88,9
	ні	5	11,1
10.Коли проходили курси підвищення кваліфікації	2005-2009 рр.	25	55,6
	раніше	20	44,4
11. З якою періодичністю потрібно проводити курси підвищення кваліфікації	2 рази на рік	9	20,0
	1 раз на рік	32	71,1
	1 раз на 3 роки	4	8,9
12.Що б хотіли отримати від курсів	теоретичні знання	44	97,8
	практичні навички роботи з групою людей	1	2,2
13. Чи потрібне стажування в інших компаніях	так	24	53,3
	ні	21	46,7
14. Якому методу навчання віддаєте перевагу	традиційний (лекції, семінари)	12	26,7
	активний (тренінги)	24	53,3
	навчання на робочому місці	9	20,0

Вступ

Метою переддипломної практики є закріплення теоретичних знань, здобутих у навчальному процесі, здобуття професійних умінь та навичок з організації на підприємстві, що є об'єктом практики та збирання вихідних даних для дипломного проектування.

Предметом дослідження у роботі є методологічні аспекти управління конкурентоспроможністю та перевагами в умовах нестабільності зовнішнього середовища, а також можливість та доцільність їх застосування на конкретному прикладі. Об'єктом переддипломної практики є ЗАТ "Оріон".

Для досягнення поставленої мети необхідно досягти вирішення наступних завдань:

проаналізувати особливості кадрового складу на об'єкті дослідження;

розглянути основні засади та особливості існуючої на підприємстві системи управління персоналом;

на основі проведеного аналізу виявити недоліки системи управління персоналом та розробити заходи щодо їх усунення.

Для вирішення поставлених завдань та досягнення мети дослідження було використано такі методи: 1) розрахунково-конструктивний;

) економіко-статистичний; 3) графічний; 4) монографічний; 5) абстрактно-логічний.

Матеріалом для проведення цього дослідження послужили навчально-методична література, аналітичні статті з питань просування та розвитку персоналу, опубліковані в тематичних виданнях, а також дані щодо персоналу та системи його просування та розвитку ЗАТ «Оріон». Для аналізу підприємства використовувалася фінансова звітність за 2009-2011 роки, а також статистична інформація щодо показників руху кадрів.

1. Коротка характеристика підприємства ЗАТ «ОРІОН»

Закрите акціонерне товариство «Оріон» (надалі іменоване «товариство») засновано відповідно до Цивільного Кодексу РФ, ФЗ РФ «Про акціонерні товариства» на підставі рішення засновників.

Суспільство є комерційною організацією. Має організаційно-правову форму як закритого акціонерного товариства.

Суспільство є юридичною особою. Права та обов'язки юридичної особи суспільство набуває з дати її державної реєстрації. Суспільство має печатку зі своїм найменуванням, фірмовий знак (символіку), розрахункові та інші рахунки в рублях та іноземній валюті в установах банків.

Суспільство несе відповідальність за своїми зобов'язаннями лише у межах свого майна. Учасники товариства несуть ризик збитків, пов'язаних із діяльністю товариства в межах вартості вкладів, внесених ними до статутного капіталу.

Суспільство самостійно здійснює свою господарську та іншу діяльність на підставі договорів або інших форм зобов'язань та вільно у виборі їх предмета.

Основною метою товариства є підприємницька діяльність учасників товариства для отримання прибутку.

Для досягнення поставленої мети суспільство у встановленому законодавстві порядку здійснює такі види діяльності:

Ремонт, налагодження та монтаж технологічного обладнання;

Вантажні та пасажирські транспортні послуги по Російській Федерації, країнах ближнього та далекого зарубіжжя;

Автотранспортні послуги;

Ремонт, передпродажна підготовката збут рухомих засобів та механізмів вітчизняних та зарубіжних марок;

Відкриття, вміст, експлуатація АЗС та роздрібна реалізація через них усіх видів рідкого палива та мастильних матеріалів;

Виробництво продукції виробничо-технічного призначення та виготовлення товарів народного споживання.

Статутний капітал суспільства поділено частки засновників. Майно формується за рахунок джерел: грошові та матеріальні внески засновників, що утворюють первісний статутний капітал, доходи від реалізації та викупу цінних паперів, кредитів банків та інших кредитів, капітальних вкладеньта дотацій з бюджетів, інших законних джерел.

Засновники вносять до статутного капіталу вклади, внесені у грошовій формі (розміри обумовлюються в установчому договорі). До органів управління Товариства належать:

Збори засновників;

Виконавча дирекція.

Вищим органом управління Товариства є збори засновників.

Суспільство створює резервний фонд у розмірі 10% статутного капіталу. p align="justify"> Резервний капітал формується за рахунок відрахувань від прибутку до досягнення капіталу зазначеного розміру.

Джерелами формування фінансових ресурсів суспільства є прибуток, амортизаційні відрахування, кошти, отримані від реалізації цінних паперів, додаткові внески учасників товариства, внески організацій, громадян, а також інші надходження.

2. Аналіз фінансово-економічних показників діяльності підприємства

У цьому підрозділі переддипломної практики ми проведемо аналіз об'ємних та якісних показників діяльності ЗАТ «Оріон» та розглянемо отримані показники в динаміці.

Проаналізуємо показники обсягу та структури виручки ЗАТ «Оріон» за 2009-2011 роки. (Таблиця 1 і 2).

Таблиця 1 - Обсяг виручки (тис. руб.)

Найменування продукції, робіт, послуг	Вартісна оцінка, тис. крб.			Динаміка, %
Монтаж та налагодження технологічного обладнання
Продукція
Інші послуги

Показник виручки від реалізації зріс у 2011 році майже на 300% порівняно з 2009 роком, в абсолютних значеннях приріст склав 184 884 т.р.

Переважно зростання відбувалося за рахунок збільшення виручки від основної діяльності підприємства – монтаж та налагодження технологічного обладнання. Водночас показник виторгу від реалізації інших послуг у 2011 році порівняно з 2009 роком знизився.

Така динаміка показує, що аналізоване підприємство навмисне і планомірно відмовляється від другорядних видів діяльності, посилюючи свою присутність на одному, найбільш важливому та затребуваному напрямі діяльності.

Таблиця 2 – Структура виручки (%)

Основним (найбільшим) джерелом доходу залишаються роботи з монтажу та налагодження технологічного обладнання, що підтверджує профіль діяльності організації. Зазначимо, що протягом аналізованого періоду змінилася структура виручки на користь основного профілю діяльності підприємства, що аналізується, при цьому частка виручки від реалізації продукції та надання інших послуг знизилася з 3,63 % у 2009 році до 2,2 % у 2011.

Таблиця 3 - Витрати за звичайними видами діяльності (тис. руб.)

Розмір витрат у 2011 році порівняно з попередніми періодами за всіма показниками. Загальне зростання витрат у 2011 році порівняно з 2009 роком збільшилося на 161409 т.р. чи 319 %. Найбільше зростання демонструють витрати на оплату праці, які порівняно з 2009 роком у 2011 році становили майже 430 %. Абсолютний приріст становив 15086 УРАХУВАННЯМ. Темп зростання витрат перевищує темпи зростання виручки від, що свідчить про зниження рентабельності продажів.

Таблиця 4 - Витрати за звичайними видами діяльності (за елементами витрат) (%)

На підставі наведених даних можна зробити такі висновки:

Знизилася питома вага матеріальних витрат у порівнянні з 2010 роком на 2%. При цьому збільшилася питома вага витрат на оплату праці (+2,2%) та амортизації (+0,1). Динаміка показників характеризується як позитивна і свідчить про збільшення додаткової вартості монтажних та налагоджувальних робіт (без урахування матеріально-виробничих запасів та залучених робіт, послуг) та збільшення складу власних основних засобів.

Розглянемо показники прибутковості ЗАТ «Оріон» за 2009-2011 роки. (Таблиця 5).

Аналіз формування прибутку на підприємстві складається з вивчення фінансових результатів та аналізу факторів, що впливають на величину та структуру змін прибутку.

Аналіз фінансових результатів діяльності організації починається з оцінки валового доходу.

Таблиця 5 - Показники прибутковості (тис. руб.)

Найменування
Виторг від продажу товарів і т.д. за мінусом ПДВ та ін.
Собівартість проданих товарів, продукції, послуг
Валовий прибуток
Комерційні витрати
Управлінські витрати
Прибуток (збиток) від продажу
відсотки до отримання
інші доходи
Інші витрати
Прибуток (збиток) до оподаткування
Поточний податок на прибуток
Чистий прибуток

Виходячи з даних таблиці, слід зазначити, що протягом аналізованого періоду виручка від реалізації продукції зросла майже в 3 рази порівняно з 2009 роком. При цьому собівартість продукції збільшувалася випереджаючими темпами та зросла у 2011 році порівняно з 2009 роком у 3,2 раза.

Збільшення чистого прибутку становило 92% у 2011 році порівняно з 2009 роком.

Далі проведемо аналіз фінансової стійкості підприємства (таблиця 6). Мета аналізу фінансової стійкості - оцінити здатність підприємства погашати свої зобов'язання та зберігати права володіння підприємством у довгостроковій перспективі. Здатність підприємства погашати зобов'язання у довгостроковій перспективі визначається співвідношенням власних та позикових коштівта їх структурою.

Таблиця 6 – Аналіз фінансової стійкості (%)

З наведених коефіцієнтів можна зробити такі выводы.

Частка власного капіталу у загальній сумі джерел фінансування у 2011 році зменшилась на 17%. з допомогою випереджаючого зростання позикового капіталу (кредиторська заборгованість перед постачальниками, резерви майбутніх витрат) 409 152 тис. крб. над зростанням власного капіталу (нерозподіленого прибутку та резервного капіталу) 95 927тис. руб.

p align="justify"> Коефіцієнт ліквідності має тенденцію до збільшення з 2,1 до 2,3. Частка активів, сформована з допомогою позикових ресурсів короткострокового характеру, зросла на 20%.

Платоспроможність підприємства зменшилась до кінця 2011 року на 3%. Отже, початку року підприємство могло покрити з допомогою власного капіталу 64% боргів, але в кінець року лише 61% боргів.

Усі представлені показники мають негативну динаміку порівняно з попередніми 2010 та 2009 роками, проте збільшення позикового капіталу за рахунок резервів майбутніх витрат свідчить про обачність підприємства та гарантує прогнозовану (керовану) зміну фінансово-економічного стану підприємства.

Розглянемо показники ефективності діяльності ЗАТ "Оріон" (таблиця 7, 8).

Таблиця 7 – Показники рентабельності (тис. руб.)

Показник				абсолют. відхил.
Виторг від продажу товарів (робіт, послуг)
Собівартість проданих товарів (робіт, послуг)
Валовий прибуток
Прибуток (збиток) від продажу)
Прибуток (збиток до оподаткування)
Чистий прибуток (збиток) звітного періоду
Загальна рентабельність (%)
Рентабельність основної діяльності (%)
Рентабельність виробництва (%)

Таблиця 8 - Показники ефективності діяльності (про.)

Показник				Відхилення 2010/2011
				абсолютне	відносне.%
Оборотність активів
Оборотність оборотних активів
Оборотність запасів
Оборотність дебіторської заборгованості
Оборотність кредиторської заборгованості

Рентабельність основної діяльності у 2011 році збільшилася порівняно з 2010 роком на 3,8% та становила 10,2 %. Показник виріс за рахунок випередження темпу зростання виручки від над темпом зростання витрат. За результатами аналізу очевидне падіння економічної ефективності діяльності підприємства у 2010 році. Це пов'язано з наслідками світового фінансової кризи, які відбилися на фінансових результатахдіяльності ЗАТ "Оріон". Показники рентабельності у 2011 році мають позитивну динаміку, проте загалом не досягли рівня 2009 року.

У 2011 році зменшився коефіцієнт оборотності активів на 0,7 обороту з 5,103 до 4,398 оборотів.

Оборотність оборотних активів збільшилася з 21,671 (2010 р.) до 22,351 (2011 р.) на 0,68 обороту порівняно з минулим роком, тобто зменшилась тривалість обороту запасів. Щодо оборотності дебіторської заборгованості, то кількість оборотів збільшилася з 7,1 оборотів у 2010 році, до 6,1 оборотів у 2011 році. Це свідчить про зниження ліквідності дебіторську заборгованість. Терміни обороту дебіторську заборгованість перевищують терміни обороту запасів. Це означає, що розрахунки за реалізовану продукцію (роботи, послуги) відбуваються із значною затримкою. Причиною зниження оборотності короткострокової дебіторську заборгованість послужило вплив фінансово-економічного спаду економіки загалом.

0

ОСВІТИ

ВЛАДИВОСТОКСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЕКОНОМІКИ І СЕРВІСУ)

ІНСТИТУТ ЗАТОВНОГО ТА ДИСТАНЦІЙНОГО НАВЧАННЯ

ЗВІТ

ЗА НАВЧАЛЬНОЮ ПРАКТИКОЮ

гр. Д/БУП-12-032 _______________________ А.Є. Бійців

Керівник

ст. викладач _______________________

Керівник

від підприємства _______________________

Владивосток 2014

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

Державний освітній заклад вищого професійного

освіти

ЕКОНОМІКИ І СЕРВІСУ»

ІНСТИТУТ ПРАВА ТА УПРАВЛІННЯ

КАФЕДРА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ І ТРУДОВОГО ПРАВА

П У Т І В К А

Студент Бійців Антон Євгенович

Кафедри «Управління персоналом та Трудового права» гр. Д/БУП-12-032

Направляється ТОВ «Науковий прогрес – М»

Для проходження ознайомчої практики за спеціальністю «Управління персоналом»

Керівник практики: __________________________

Відмітки про виконання та терміни практики

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ

Державний освітній заклад вищого професійного

освіти

«ВОЛОДИВОСТОКСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЕКОНОМІКИ І СЕРВІСУ»

ІНСТИТУТ ПРАВА ТА УПРАВЛІННЯ

КАФЕДРА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ І ТРУДОВОГО ПРАВА

Д Н Є В Н І К

Студента 2 курсу гр. Д/БУП-12-032

Бойцова Антона Євгеновича

Місце проходження практики

Керівник практики від підприємства __________________________________

(прізвище, ім'я, по батькові, посада)

	Підрозділ		Підпис керівника практики
		Вивчення порядку реєстрації ТОВ «Науковий прогрес-М» та ліцензії.
	Відділ кадрів ТОВ «Науковий прогрес-М».	Вивчення товарного профілю ТОВ «Науковий прогрес - М»
	Відділ кадрів ТОВ «Науковий прогрес-М»
	Відділ кадрів ТОВ «Науковий прогрес-М»	Вихідні
	Відділ кадрів ТОВ «Науковий прогрес-М»	Вивчення структури управління ТОВ "Науковий прогрес-М" на основі штатного розкладу.

	Підрозділ	Короткий опис виконаної роботи	Підпис керівника практики
	Відділ кадрів ТОВ «Науковий прогрес-М»	Вивчення товарного профілю ТОВ «Науковий прогрес-М»
	Відділ кадрів ТОВ «Науковий прогрес-М»	Аналіз місцезнаходження, характеристика та особливості населення, що обслуговується.
	Відділ кадрів ТОВ «Науковий прогрес-М»	Вихідні
	Відділ кадрів ТОВ «Науковий прогрес-М»	Ознайомлення зі штатним розкладом.
	Відділ кадрів ТОВ «Науковий прогрес-М»	Ознайомлення з особливостями організації роботи кадровика суспільства
	Відділ кадрів ТОВ «Науковий прогрес-М»	Вивчення трудового договору ТОВ «Науковий прогрес-М»
	Відділ кадрів ТОВ «Науковий прогрес-М»	Вивчення мотиваційної складової відділу продажу

Початок практики 02.06.2014 Кінець практики 21.06.2014

Підпис практиканта________________

___________________________________________

(прізвище, ім'я, по батькові керівника)

____________________________

особистий підпис

Відгук про роботу студента ВГУЕС за підсумками переддипломної практики

Студент Бойцов А.Є., група Д/БУП-12-032, 2-го курсу, інституту права та управління, спеціальність «Управління персоналом») у період з 02.06.2014 по 20.06.2014 проходив ознайомлювальну, практику у ТОВ «Науковий прогрес - М» як працівник відділу кадрів - практиканта.

Проявлені в ході практики професійні важливі якості майбутнього фахівця оцінені за 5-бальною системою наступним чином:

Професійно - ділові та організаційні якості

Особистісні якості

Рівень підготовки майбутнього спеціаліста відповідно до вимог Вашої організації оцінюється як

З метою підвищення «якості» та конкурентоспроможності майбутнього фахівця на ринку праці слід звернути увагу на

Розвиток якостей,

Придбання знань,

Вдосконалення практичних умінь та навичок,

Формування культури поведінки

Інше (вказати проблемні зони)

Керівник практики

від підприємства _______________________________________________________

(Посада, І.О.Прізвище)

Вступ................................................. .................................................. .......................................... 10

Перший блок. Теоретичні основиуправління персоналом................................................ ......... 11

Другий блок................................................ .................................................. ...................................... 14

1 Загальна характеристика підприємства.............................................. ............................................. 14

2 Аналіз діяльності підприємства.............................................. ............................................... 15

3 Управління мотивацією та стимулюванням персоналу............................................ ............... 18

3.1 Проведення соціологічного дослідження джерел та видів мотивації............................ 18

3.2 Результативність організації та мотивація персоналу............................................ .................... 19

3.3 Вплив гігієнічних факторів на мотивацію персоналу........................................... .............. 20

3.4 Фактори внутрішньої мотивації.............................................. .................................................. ... 24

Третій блок................................................ .................................................. ....................................... 29

Висновок................................................. .................................................. ...................................... 30

Список використаної литературы............................................... .................................................. .. 31

Вступ

Відповідно до мети були поставлені такі завдання:

• вивчити поняття та визначити місце персоналу як найважливішого ресурсу організації;
• вивчити методичні засади підбору та оцінки персоналу в організації;
• провести аналіз теорії розвитку мотивації персоналу за кордоном та визначити можливість використання зарубіжного досвідуу цій галузі за умов вітчизняних організацій;
• дослідити проблеми кадрової політики та плинності кадрів у ТОВ «Науковий прогрес-М»
• розробити принципи та методи мотивації персоналу в організації;
• обґрунтувати механізм підбору, оцінки та мотивації персоналу у відділі організації;
• розробити організаційний проект щодо вдосконалення процесу підбору та оцінки персоналу;
• розробити рекомендації щодо мотивації персоналу;
• апробувати методологію та методику функціонування запропонованого механізму шляхом емпіричних досліджень з використанням соціологічних методів.

Предметом дослідження є процес управління персоналом у відділах ТОВ «Науковий прогрес-М».

Як об'єкт дослідження виступає організація ТОВ «Науковий прогрес-М»

Як методи дослідження були використані інструменти економічного аналізу, методи статистичних досліджень, такі як анкетування, опитування, тестування.

Перший блок. Теоретичні засади управління персоналом

Для того щоб успішно конкурувати в умовах ринку, що швидко розвивається, організаціям необхідно постійно і всебічно вдосконалювати свою діяльність. Все більш активно орієнтуються на західні моделі та практику роботи відділи маркетингу, продажу, фінансів, логістики, впроваджуються IT-системи, створюються нові бренди.

У порівнянні з перерахованими вище аспектами роботи компаній сфера управління персоналом, як і раніше, у ряді випадків залишається найменш технологічною та керованою.

А оскільки будь-яка організація - це єдине ціле, кожна її слабка ланка неминуче впливає на продуктивність роботи інших ланок корпоративного механізму (виробництва, збуту, фінансового блоку та ін.).

Саме тому керівники великих російських компанійвсе гостріше відчувають потреба у вибудовуванні ефективних систем кадрового менеджменту. Адже будь-якими нововведеннями - чи технічними, чи ідеологічними - користуються і керують люди, від них залежить ефективність та успішність роботи організації на ринку. Будь-який колектив - це група людей, які об'єдналися для тієї чи іншої спільної діяльності.

Одним із напрямів поліпшення управління персоналом є підтримка зв'язку системи управління персоналом з цілями організації. Ефективність функціонування будь-якої системи управління організацією визначається її внеском досягнення організаційних цілей. Це справедливіше щодо управління людськими ресурсами, що пронизує всі сфери діяльності організації та впливає на ефективність інших систем управління - якщо система продажів працює недостатньо результативно - це відображення неефективного управління персоналом, оскільки у відділі продажів працюють не ті люди, вони недостатньо мотивовані, професійно підготовлені і т.д.

Управління персоналом ефективно настільки наскільки успішно співробітники організації використовують свій потенціал для реалізації цілей, що стоять перед нею, тобто. наскільки ці цілі досягнуті. Твердження цього становища як із базисних цінностей організації є найважливішою умовою створення ефективної системи управління персоналом. Для багатьох організацій характерна протилежна тенденція - оцінювати ефективність управління персоналом за допомогою спеціально створених для цього показників: задоволеності співробітників, плинності кадрів годинника, витраченого на професійне навчання у відриві від цілей організації. Взяті у відриві від цілей організації, ці потенційно важливі показники сприяють ізоляції служби управління персоналом від організації. Розвитку цієї тенденції сприяє поширене уявлення про те, що фахівці з управління персоналом знаходяться далеко від основної діяльності і практично не впливають на неї.

Для того щоб забезпечити необхідну відповідність організації можуть використовувати такі прийоми та методи:

• проводити періодичні ревізії існуючих систем управління персоналом з погляду їхньої відповідності цілям організації (забезпечення необхідної організації виробничої поведінки). Подібні ревізії необхідно проводити у разі зміни стратегії розвитку організації;
• залучати співробітників служби управління персоналом до розробки та перегляду стратегічних короткострокових планів організації. Докладно інформувати службу управління персоналом про цілі організації та прогрес у реалізації;
• забезпечити постійну участь вищого керівництва організації у розробці та перегляді систем управління персоналом, оцінювати (включаючи матеріальну винагороду) роботу служби управління персоналом за результатами роботи організації (ступеня досягнення організаційних цілей).

Іншим напрямом поліпшення управління персоналом є підтримання відповідності системи управління персоналом стану довкілля та культурі організації.

Зовнішнє середовище, в якому діє організація, перебуває у постійному русі – змінюються техніка та технологія, клієнти, конкуренти. Змінюються самі люди - справжні та потенційні працівники організації. Системи управління персоналом, які добре поєднувалися із зовнішнім середовищем деякий час тому, можуть перебувати у стані гострого конфлікту з нею в даний час. Організація повинна постійно контролювати ступінь цієї невідповідності та вносити корективи до своїх систем, щоб не допустити кризи. Індикаторами необхідності змін, тобто. фактичної невідповідності систем управління персоналом стану зовнішнього середовища можуть стати збільшення плинності, зниження продуктивності, виникнення конфліктів співробітників з адміністрацією та організації з державними органами.

У разі реорганізації систем управління персоналом, що не відповідають більше стану довкілля, керівництво організації може зіткнутися з іншим конфліктом, що породжується неприйняттям нових методів організаційною культурою організації. Такий конфлікт може бути не менш болючим та руйнівним за своїми наслідками. Тому відповідність систем управління персоналом організаційної культури також є необхідною умовою ефективного функціонування останніх. На практиці організації можуть зменшити ризик конфлікту між методами управління та організаційною культурою за рахунок:

• обліку організаційної культури на етапі створення методів управління персоналом та використання елементів існуючої організаційної культури як підстави для впровадження нових методів;
• роз'яснення необхідності та неминучості змін усім співробітникам організації (створення почуття кризової ситуації);
• пояснення вигод та переваг, які нові методи принесуть кожному співробітнику та організації загалом;
• пробного впровадження нових методів в одному з підрозділів організації з метою їхнього відпрацювання та оцінки впливу на співробітників організації;
• цілеспрямованої кампанії щодо зміни культури організації, що включає виступи керівників, публікації у внутрішньоорганізаційних виданнях, масові заходи тощо.

Тому під час створення систем управління персоналом керівництво має враховувати такий чинник, як наявність специфічної культури організації. Враховувати наявність організаційної культури практично означає побудова систем управління персоналом в такий спосіб, щоб вони посилювали позитивні з погляду цілей організації боку цієї культури та, навпаки, нейтралізовували риси, що заважають реалізації організаційних цілей.

Важливим напрямом покращення управління персоналом є підтримання цілісності системи управління персоналом.

Завданням системи управління персоналом є формування виробничої поведінки її співробітників, що забезпечує досягнення організаційних цілей. Бажана виробнича поведінка визначається двома основними факторами - мотивацією та здатністю співробітника виконувати необхідні функції. Механізм людської мотивації дуже складний, тому на бажання співробітника виконувати необхідні виробничі функції впливають усі методи управління персоналом. Те саме справедливо щодо здатності співробітника, яка визначається, в першу чергу на етапі підбору і організацією, що розвивається, в процесі професійного навчання, що залежить від зворотного зв'язку і винагороди одержуваного співробітником від організації.

Тому цілісність системи управління персоналом є найважливішою умовою ефективного управління співробітниками будь-якої організації. Якщо системи відбору та розвитку керівників організації орієнтують на досягнення стратегічних цілей, поглиблене знання бізнесу, широкий кругозір, уміння засвоювати і використовувати нові знання. сигнали» у тому, яке поведінка оцінюється організацією, що негативно б'є по їх продуктивності.

Організація може досягти цілісності системи управління персоналом за рахунок:

• чіткого визначення своїх цілей організації та його комунікації всім своїм співробітникам;
• детального моделювання «ідеальної» виробничої поведінки для всіх посад (співробітників) організації;
• координації у роботі підрозділів служби людських ресурсів;
• постійної взаємодії фахівців з людських ресурсів з лінійними керівниками, які безпосередньо управляють персоналом.

Ефективне управління персоналом неможливе без активної та постійної участі вищого керівництва організації у визначенні завдань управління персоналом, що випливають із цілей організації, моделювання виробничої поведінки, створення та впровадження систем управління персоналом, оцінки їх ефективності. Оскільки люди є найважливішим організаційним ресурсом, керівник організації має приділяти основну частину свого часу саме управлінню людьми. На жаль, так відбувається далеко не у всіх сучасних організаціях, особливо на нижчих поверхах ієрархії – на рівні цехів, бригад, груп. Це помітно знижує ефективність управління персоналом в організації в цілому, оскільки керівники є найважливішим інструментом втілення в життя методів управління персоналом, і недостатня увага з їхнього боку до цих питань трансформується на низьку якість управління персоналом.

Організація може досягти вищого ступеня участі керівників в управлінні персоналом за рахунок:

• ефективної комунікації, що включає роз'яснення необхідності та переваг участі лінійних керівників в управлінні персоналом зрозумілою останньою мовою цифр, витрат, прибутків, продуктивності тощо. На жаль, досить часто фахівці з персоналу недостатньо добре знаються на специфіці організації і не можуть порозумітися звичною для керівників мовою;
• залучення керівників до участі у "привабливих" для них формах роботи з персоналом - проведення співбесід з кандидатами, занять професійного навчання, управління окремими проектами. Це дозволить їм набути досвіду безпосередньої участі у розробці та застосуванні методів управління персоналом та надасть можливість скласти більш об'єктивне уявлення про управління персоналом взагалі;
• спеціального навчання управлінню персоналом, що дозволяє сформувати уявлення про цю функцію управління організацією, що відповідає сьогоднішньому дню, та виробити практичні навички роботи з персоналом.

Таким чином, оргструктура та набір процедур, що виконуються відділом персоналу, можуть залежати від багатьох факторів, основні з яких:

• стратегічні цілі організації;
• напрямок бізнесу (торгівля, виробництво);
• стадія розвитку організації;
• стратегія розвитку бізнес-одиниць (у разі холдингових структур);
• рівень менеджменту усім позиціях, починаючи з перших осіб;
• участь керівника відділу персоналу у стратегічному менеджменті;
• ступінь довіри до керівника відділу персоналу;
• чисельність персоналу;
• пріоритетні напрямки роботи з персоналом, визначені місією організації.

При цьому точкою збирання організаційно-функціональної структури управління персоналом мають стати процеси управління персоналом. Стратегія управління персоналом задає вимоги до змісту цих процесів.

Другий блок

1 Загальна характеристика підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю «Науковий прогрес-М» утворено та зареєстровано у 1996 році у місті Москві, як приватна комерційна фірма з різними видами діяльності. Починаючи з 1998 року, фірма починає займатися поставками електровиробів (автоматичні вимикачі та пристрої захисного відключення) побутового та промислового призначення, а потім і поставками комутаційної, захисної та світлотехнічної апаратури для авіаційної та космічної промисловості. Згодом, номенклатура виробів, що поставляються, значно розширилася, а робота з комплектації та постачання авіаційно-технічного майна (АТІ) перетворилася на один з основних напрямків діяльності компанії.

З 1998 року до теперішнього часу ТОВ «Науковий прогрес-М» встановлено ділові відносини з багатьма вітчизняними підприємствами-розробниками та виробниками авіаційної техніки та АТІ. Протягом понад 10 років наша компанія співпрацює з ВАТ «Електроавтомат» (м. Алатир, Чуваська Республіка), будучи його офіційним дилеромта здійснюючи із заводом ряд спільних програм з освоєння нових виробів.

Спільна Програма з розробки та освоєння нових виробів здійснюється з Енгельським дослідно-конструкторським бюро «Сигнал» ім. А.І. Глухарьова (ЕОКБ «Сигнал»), метою якої є створення двох колійних вибухозахищених перемикачів типу ППВ-2с та ППВД-2с для нового стартового комплексу «Ангара» на замовлення ФГУП ДКНВЦ ім. М.В. Хрунічева. Крім того, на замовлення Тяньцзіньської Авіаційної Електромеханічної Компанії (Китай) спільно з ЕОКБ «Сигнал», практично завершено роботу зі створення та освоєння двох типів сигналізаторів тиску СХМ-0,8А та СХМ-3А (сигналізатор з плескаючою мембраною) для системи захисту дизельних двигунів від перегріву та пожежі.

В останні два роки встановлено ділову взаємодію та відпрацьовується програма співробітництва з Федеральним державним унітарним підприємством«Уфимське агрегатне виробниче об'єднання» (ФГУП «УАПО»), продукцію якого компанія поставляє на вітчизняний і зарубіжний ринки. Надалі розраховується на значне розширення та поглиблення співпраці з ФДУП «УАПО».

Компанія має пряме відношення до авіаційних тренажерів. Свого часу на базі офісу, за організаційної та фінансової підтримки Компанією було створено Відкрите акціонерне товариство «Авіаційні тренажери», яке є діловим партнером та «дочірнім» підприємством ТОВ «Науковий прогрес – М»

Багаторічні ділові відносини підтримуються з такими вітчизняними виробниками авіаційної продукції, як:

ВАТ «Сарапульський електрогенераторний завод» (СЕГЗ)

ВАТ «Саратівське електроагрегатне виробниче об'єднання»

ВАТ «Завод «Електроприлад», м. Алатир

ВАТ "Конструкторське бюро електровиробів XXI століття", м. Сарапул

ВАТ "Московський завод електромеханізмів"

ЗАТ Фірма "ТЕСС-інжиніринг", м. Чебоксари

Продукція цих виробників поставляється ТОВ «Науковий прогрес - М» на авіаремонтні підприємства, авіакомпанії та організації від свого імені та за свій рахунок. Договірні відносини щодо постачання АТІ встановлені з ВАТ «Авіаційні лінії Кубані», ВАТ «Іркутський Авіаремонтний завод № 403», ФГУП «308 АРЗ» Міноборони Росії, ВАТ «810 АРЗ», ВАТ «Кіровський машзавод 1 травня», ЗАТ «АвіаДельта», ЗАТ «ЗовнішАвіаТранс», ФГУП «Ростовський-на-Дону науково-дослідний інститут радіозв'язку» та рядом інших споживачів АТІ.

У своїй практичній діяльності ТОВ «Науковий прогрес-М» наголошує на тісній співпраці з російськими заводами-виробниками складної номенклатури виробів та обладнання. На заводі ВАТ «Електроавтомат» завершено програму освоєння виробництва нових розробок протипожежної техніки та розпочато їх серійне виробництво.

Завдяки тісним зв'язкам з російськими виробниками ТОВ «Науковий прогрес-М» виконує замовлення з комплектації та постачання виробів, обладнання та запасних частин як для російських, так і зарубіжних замовників, включаючи широку номенклатуру авіатехніки. Має досвід постачання до Китаю, країн Балтії, СНД та Латинської Америки.

Працюючи з нами, Ви скоротите терміни постачання, заощадите час, нерви та гроші.

2 Аналіз діяльності підприємства

У процесі дослідження було проаналізовано кадровий склад компанії ТОВ «Науковий прогрес – М», в організації (6 співробітників). Соціально-демографічні характеристики співробітників наведено у табл. 1.

Таблиця 1 - Соціально-демографічні характеристики співробітників (%)

Так, вік найбільшої частини працівників від 41 до 50 років. Тільки збалансований розподіл працівників організації з усіх віковим групамможе забезпечити необхідний рівень наступності.

Таблиця 3 - Розподіл персоналу за рівнем освіти

У досліджуваній організації відзначається досить високий рівень освіти працівників. Так, 33% співробітників мають вищу освіту, які переважно представляють адміністрацію компанії. Водночас 33% працівників мають середню спеціальну та середню технічну освіту.

Крім того, я вважаю, що для того, щоб сьогодні керувати персоналом на великому торговому підприємстві, потрібна наявність вищої освіти.

Таблиця 4 - Динаміка складу персоналу зі стажу

Як показує аналіз динаміки персоналу за стажем, чисельність нових співробітників практично не збільшується - зі стажем до одного року на тлі кількості числа працівників, які пропрацювали на підприємстві від 1 до 3 років. Чисельність персоналу з вищим стажем мало змінюється. Таким чином, можна зробити висновок, що плинність у компанії відсутня.

Таблиця 5 - Динаміка плинності персоналу ТОВ «Науковий прогрес - М». у 2012-2014р.р.

На цьому підприємстві в цілому проблеми плинності кадрів немає. Таким чином про перегляд кадрової політики мови бути не може.

Відсутність плинності може говорити про хороший рівень зарплати та умови праці.

Загалом питання, пов'язані з плинністю кадрів, є одними з найскладніших у всій науці управління персоналом. Ці питання не можуть мати простого і швидкого вирішення, оскільки тут по-різному проявляються інтереси керівництва підприємства та рядових співробітників. Для вирішення описаних існуючих проблемслід часто вдаватися до використання психологічних прийомів та індивідуальних підходів.

3 Управління мотивацією та стимулюванням персоналу

З метою вивчення мотивації персоналу організації було проведено соціологічне дослідження персоналу ТОВ «Науковий прогрес – М». Дослідження спрямоване насамперед виявлення мотиваційних резервів.

Для дослідження мотивації персоналу проведено докладне дослідження, що складається з декількох етапів:

Перший етап. Дослідження джерел та видів мотивації.

Другий етап. Взаємозв'язок мотивації персоналу та результативності праці.

Третій етап. Вплив гігієнічних чинників мотивацію персоналу.

Четвертий етап. Виявлення мотиваторів зростання результативності праці та задоволеності персоналу.

Кожен із цих етапів складається з цілого ряду досліджень. Методами проведення досліджень було анкетування всього персоналу, підприємства ТОВ «Науковий прогрес – М». Для проведення анкетування було використано стандартні опитувальники, а також складені автором анкети.

Як методи обробки анкет використовувалися методики прямого рахунку, наростаючим підсумком, середнього за групою, а також метод ОІР. Обробка анкет проводилася машинним способом із використанням ресурсів програмного продукту Microsoft Excel 2013 року.

3.1 Проведення соціологічного дослідження джерел та видів мотивації

Перший етап дослідження присвячено вивченню джерел та видів мотивації персоналу на аналізованому підприємстві на основі дослідження об'єктивної та суб'єктивної мотивації в організації.

Як основу дослідження використовувався опитувальник.

Суть даного опитування у тому, щоб показати які мотиви домінують у роботі персоналу ТОВ «Науковий прогрес - М».

Проведене опитування дозволяє судити про те, що найбільше співробітників підприємства стимулюють джерела моральної та владної мотивації. Це означає, що на даний момент персонал загалом задоволений моральними аспектами своєї роботи, (непрямо це може свідчити про хороший клімат у колективі, розумінням своєї соціальної значущості тощо) з одного боку та наявністю дуже сильної владної, тобто. адміністративну мотивацію, під впливом якої люди виконують свою роботу. Це опосередковано є ознакою сильної та суворої адміністрації.

У другій частині цього дослідження нам необхідно перевірити отримані дані, а також спробувати зрозуміти, що, на думку самих працівників, їх мотивує найсильніше. Сенс цього дослідження полягає у визначенні об'єктивних чи «реальних» та суб'єктивних «бажаних» ознак мотивації персоналу ТОВ «Науковий прогрес – М»

Аналіз отриманих цієї «реальної» картини мотивації, дозволяє дійти невтішного висновку, що загалом проведене вище дослідження правильно. Хоча найбільший бал отримала пряма мотивація, як і раніше, дуже сильні позиції мають владні мотиви. І, як і раніше, найменше на даному етапі розвитку організації персонал стимулює матеріальна мотивація. Це справді так - адже середній рівеньзаробітної плати в компанії становить трохи більше 35 тис. руб., Що, хоча для регіону і є непоганим показником, безумовно не можна вважати гідною заробітною платою.

Таким чином ми змогли дещо підкоригувати отримані результати.

Тепер спробуємо визначити, що на думку самих співробітників їх стимулювало б якнайкраще. І тому працівників попросили виділити п'ять найбільш значних чинників.

Тут спостерігається принципово протилежна картина. Працівники компанії ТОВ «Науковий прогрес - М», природно, найсильніше зацікавлені у матеріальному стимулюванні своєї праці. Ще одним важливим чинником вони справедливо вважають моральні аспекти своєї роботи. У цьому найменше працівники зацікавлені у владній мотивації, тобто. вони не визнають адміністративного тиску на них.

Зіставляючи отримані результати, можна дійти невтішного висновку, що у цьому етапі розвитку підприємства ТОВ «Науковий прогрес - М» склався хороший колектив із великої моральної мотивацією. Однак при цьому дуже сильний на персонал адміністративний тиск. Незважаючи на велику потребу та зацікавленість у матеріальному заохоченні праці керівництво, на жаль, слабо використовує ці важелі.

У зв'язку з цим керівництву компанії можна порекомендувати, по-перше, посилити матеріальну мотивацію співробітників, активно використовувати преміювання, заохочувальні подарунки, влаштовувати конкурси, на кшталт « Найкращий продавецьроку» тощо. із грошовим призовим фондом. І, по-друге, послабити адміністративний тиск на персонал, послабити і так жорсткий контроль і скасувати «каральні» методи.

3.2 Результативність організації та мотивація персоналу

Успішна робота організації загалом посилює мотивацію своїх співробітників. У табл.6 наведено загальну оцінку респондентами результатів роботи організації.

Таблиця 6 - Загальна оцінкареспондентами результативності організації (%)

Досить успішно	Недостатньо успішно	Важко відповісти

Більшість респондентів ТОВ «Науковий прогрес – М» вважають, що вони працюють успішно (60%). Велика кількість респондентів (19%) вважають, що компанія працює недостатньо успішно, мабуть, це пов'язано з великою кількістюпідприємств-конкурентів.

Якість послуг безпосередньо впливає на мотивацію персоналу. Якість сприймається як складова результативності організації. Чим вища якість, тим більше почуття задоволеності персоналу за результати роботи.

Таблиця 7 - Ступінь задоволеності респондентів якістю послуг (%)

Незначна кількість респондентів повністю задоволена якістю послуг. Близько половини працівників ТОВ «Науковий прогрес – М» задоволені якістю лише частково. Разом з тим, досить велика кількість тих, хто не зміг відповідати. Це 7% опитаних, що говорить насамперед про відсутність інтересу до справ організації, про низький рівень самої мотивації у деяких працівників.

3.3 Вплив гігієнічних чинників мотивацію персоналу

Ці чинники покликані зменшити незадоволеність працівників. Серед інших мотивів вони задовольняються насамперед як зрозуміле. Вони повинні бути присутніми в певних межах для того, щоб не виникав вищий ступінь незадоволеності.

До таких факторів можна віднести:

• політика управління організацією;
• політика управління персоналом;
• винагорода;
• умови праці;
• взаємини у колективі та інших.

За наявності сприятливих чинників задоволеності виникає стан, що призводить до зменшення почуття незадоволеності працею, водночас задоволеність не підвищується.

Ефективність кадрової політики у організації оцінили співробітниками компанії ТОВ «Науковий прогрес - М» (табл. 8).

Таблиця 8 - Оцінка працівниками рівня роботи з персоналом %

Результати дослідження свідчать, що управління персоналом в організації є недостатньо ефективним (це на думку персоналу). Так, процедуру відбору та розміщення кадрів вважають ефективною лише 30% працівників. Така сама кількість працівників підприємства (30%) стверджують, що відбір та розстановка кадрів недостатньо ефективні.

Досить велика кількість персоналу компанії (22%) вважають недостатньо ефективною та оцінку персоналу. Очевидно, процедуру оцінки персоналу опрацьовано недостатньо добре.

Недостатньо ефективно проводиться робота з підвищення кваліфікації співробітників. Такої позиції дотримуються 70% працівників. Що стосується підвищення кваліфікації, то за даними видно, що персонал практично не навчається, а якщо й навчається, недостатньо ефективно (30%). Навчання є необхідним. У Японії покращується якість, оскільки завдяки постійному навчанню навіть службовці низового рівня набувають аналітичних та статистичних навичок.

Недостатньо ефективно проводиться робота з підвищення кваліфікації співробітників. Такої позиції дотримуються 78% працівників.

Отже, респонденти не задоволені рівнем управління персоналом у створенні, що веде послаблення мотивації.

У межах третього етапу ми також провели дослідження задоволеності роботи з допомогою методу ОИР.

Серед методик виміру задоволеності роботою було віддано перевагу техніці, розробленій П.Сміт, Л.Кендолл і У.Халіном. Ця методика називається описовим індексом,скорочено ОІР. Вибір даної методики був зумовлений такими міркуваннями:

• простота фінальних шкал;
• Метод дає можливість багатовимірного виміру феномена задоволеності роботою, тобто. можна говорити про оцінку різних параметрів праці.

Задоволеність роботою розглядається нами як певна форма трудових установок, що є фіксованою установкою, формування якої відбувається у процесі активної взаємодії між суб'єктом трудової діяльності та організаційним середовищем.

3.3.1 Короткий опис методу ОІР

Теоретична цінність цього методу полягає в тому, що в ній фактично підсумовано основні результати, що стосуються проблем задоволеності роботою, дано аналіз іноді дуже суперечливих даних та виявлено їх причини. Встановлення причин задоволеності чи незадоволеності має саме собою велике значення у справі поліпшення психологічного клімату організації.

Задоволеність роботою є добрим показником функціонування організації, оскільки у ній найбільш компактно відбито зміни, які відбуваються під час управління організацією, що, своєю чергою, впливає на реальне поведінка працівників.

Дане дослідження проводилося за п'ятьма групами: робота, керівник, зарплата, просування та співробітники.

Це дослідження показало, що найбільше працівники компанії задоволені своїми колегами. Це підтверджується попередніми дослідженнями. Хороший мікроклімат у колективі, безумовно, є чудовим мотивуючим стимулом до гарної роботи.

Загалом спостерігається досить висока задоволеність безпосереднім керівником та роботою. Це є гарною ознакою і може бути підставою того, що керівництво має гарний контакт з підлеглими і не відокремлено від його проблем. Крім того, більшість опитаних вважають свою роботу цікавою та соціально значущою.

Однак все це спостерігається на тлі вкрай низькою задоволеністю заробітною платою. Як ми вже говорили, матеріальне стимулювання необхідно якнайактивніше впроваджувати на даному підприємстві.

3.3.2 Мотивація та умови праці

Значимість умов праці працівників організації сьогодні зростає. Хороші умови праці не посилюють мотивацію, водночас погані умови праці різко її знижують.

Дані таблиці. 9 свідчать, більшість працівників підприємства (68%) повністю задоволені умовами своєї праці. 22% задоволені умовами праці лише частково.

Таблиця 9 - Ступінь задоволеності респондентів умовами праці (%)

Більше половини респондентів ТОВ «Науковий прогрес – М» (54% опитаних) зазначили, що погані умови праці ведуть і до конфліктів у трудових колективах.

3.3.3 Мотивація та винагорода

Винагорода включає заробітну плату і додаткові виплати, і пільги. Рівень мотивації персоналу багато в чому визначається рівнем заробітної плати, яка має залежати від вартості життя, фінансового стану організації, від рівня заробітної плати в конкуруючих організаціях та порядку державного регулювання.

Абсолютна більшість співробітників компанії ТОВ «Науковий прогрес – М» не задоволена рівнем заробітної плати або задоволена ним лише частково.

Таблиця 10 - Ступінь задоволеності респондентів рівнем заробітної плати (%)

Низький рівень заробітної плати різко знижує мотивацію персоналу до результативної праці.

Система матеріального стимулювання покликана ув'язати результати праці кожного працівника з отриманою матеріальною винагородою.

Дослідження показало, що існуючою системоюматеріального стимулювання (табл.11) задоволено незначну кількість респондентів.

Таблиця 11 - Ступінь задоволеності респондентів системою матеріального стимулювання (%)

Двоє третіх працівників компанії повністю не задоволені чинною системою матеріального стимулювання.

Серед факторів підвищення ефективності організації, на одне з перших місць респонденти поставили матеріальну винагороду. Так, 78% вважають, що поліпшення роботи організації можливе за рахунок ефективного матеріального заохочення, що відповідає дійсному стану речей, оскільки рівень доходів сьогодні надто низький, щоб не думати про нього під час роботи, а всі свої сили спрямовувати на вирішення організаційних проблем.

3.3.4 Взаємини у колективі

Результативність персоналу нерозривно пов'язані з умовами соціальної напруги у трудових колективах. Як правило, чим сприятливіша ситуація, тим краще працюють співробітники. Сприятливий психологічний клімат трудових колективів характеризується високим рівнем довіри членів колективу, вимогливістю друг до друга, взаємною відповідальністю результати своєї праці, згуртованістю, психологічної сумісністю. Виявляється це, насамперед, у задоволеності персоналу взаємовідносинами з колегами, з безпосереднім керівником та керівником підрозділу.

Дані таблиці. 12 свідчать про високий ступінь задоволеності респондентів взаємовідносинами зі своїми колегами (76%). Разом з тим кожен десятий з числа опитаних не задоволений взаємовідносинами в колективі.

Таблиця 12 - Ступінь задоволеності респондентів взаємовідносинами з колегами (%)

За відносно високого ступеня задоволеності більшості працівників проблема незадоволеності деяких з них може бути вирішена цілеспрямованим переміщенням цих співробітників в інші підрозділи. Тут може йтися швидше за все про психологічну несумісність.

Більшість опитаних респондентів (табл.13) задоволені відносинами із своїм безпосереднім керівником. Проте, 19% працівників ТОВ «Науковий прогрес – М» не задоволені взаєминами зі своїм керівником.

Таблиця 13 - Ступінь задоволеності респондентів взаємовідносинами зі своїм безпосереднім керівником (%)

Крім того, велика кількість тих, хто не зміг оцінити взаємовідносини з безпосереднім керівником. Це кожний п'ятий опитаний.

Проведене дослідження виявило досить високий рівень незадоволеності респондентів взаємовідносинами зі своїм безпосереднім керівником досліджуваної організації. Ця проблема сьогодні є досить актуальною. Сучасний керівник повинен уміти створювати добрий психологічний клімат у колективі.

Дослідження виявило ще нижчі показники задоволеності персоналу організацій взаєминами з керівником підрозділу (табл.14).

Таблиця 14 - Ступінь задоволеності респондентів взаємовідносинами з керівником підрозділу (%)

Кожен третій з числа опитаних не зміг оцінити ступінь задоволеності взаємовідносинами з керівником підрозділу. Враховуючи, що колективи підрозділів складають у ТОВ «Науковий прогрес - М» від 3 до 20 осіб, можна дійти невтішного висновку, що керівники середньої ланки управління всіх досліджуваних організацій не приділяють належної уваги створенню хорошого психологічного клімату в колективах, що веде до зниження мотивації в достатньо великої кількості працівників.

На думку 23% співробітників керівник підрозділу не вміє створювати у колективі сприятливий психологічний клімат.

Таким чином, проблема взаємовідносин у колективі безпосередньо впливає на результативність роботи персоналу.

Мотиваційні резерви, пов'язані з чинниками задоволеності працею, можуть і бути задіяні, проте, посилення мотивації персоналу у разі буде короткостроковим і поверховим.

3.4 Фактори внутрішньої мотивації

Через мотиватори задовольняється внутрішня мотивація до праці, що створює довгострокову задоволеність та підвищує результативність.

Чинники внутрішньої мотивації (мотиватори):

• цікава робота;
• відповідальність;
• самостійність:
• можливості кар'єрного зростання;
• визнання заслуг;
• можливості самореалізації та ін.

Всебічна задоволеність роботою сприяє створенню гарного виробничого клімату.

Виробничий клімат - це, передусім, стан задоволеності чи незадоволеності в більшості працівників організації. Факторами виробничого клімату є стиль керівництва, внутрішньофірмова інформаційна політика, системи просування персоналу організації та т.д.

3.4.1 Мотивація та інтерес

Найважливішим мотиватором успішної трудової діяльності є надання людині такої роботи, яка відповідала б її особистим інтересам, схильностям та сприяла б максимальному розкриттю її трудового та творчого потенціалу. При цьому настає задоволеність роботою, людина отримує можливість використовувати свої знання та здібності, досягти високого професіоналізму.

Якщо людина вважає свою роботу цікавою, вона, як правило, більше задоволена і працює з більшою віддачею. Робота має бути цікавою, вимагати майстерності та не бути надто простою. Цього можна досягти, удосконалюючи організацію праці та розвиваючи неспеціалізовану кар'єру.

Сприймають свою роботу як цікаву, яка потребує кмітливості та творчого пошуку, 18% працівників ТОВ «Науковий прогрес - М». Для 13% співробітників робота є спокійною, яка не потребує особливої ​​напруги. У той же час, кожен четвертий з числа опитаних вважає свою роботу монотонною, однотипною та нудною. Для більшості (57%) робота дуже важка.

Не всяка робота може бути цікавою та творчою. Але й проблема підбору та розстановки кадрів все ж таки є досить актуальною сьогодні. Якщо людина займається не своєю справою, то навряд чи доводиться говорити про її високу мотивацію до праці.

3.4.2 Мотивація та відповідальність

Людина, як правило, готова брати на себе велику відповідальність за діяльність, результати якої пов'язані з її ім'ям. Дані табл.15 свідчать, що досить велику відповідальність за справи у своєму колективі відчувають працівники компанії ТОВ «Науковий прогрес - М»

Таблиця 15 - Ступінь відповідальності респондентів за справи у своєму колективі (%)

		Важко відповісти

Кожен десятий опитаний підприємства безвідповідально ставиться до своєї роботи. Крім того, 21% робітників не змогли оцінити ступінь своєї відповідальності. Між відповідальністю та результатом роботи існує пряма залежність. Без достатньої відповідальності не може бути хорошого результату.

Персонал досліджуваного підприємства належить до виконання своєї роботи неоднозначно (табл.17).

Таблиця 17 - Відношення респондентів до виконання своєї роботи (%)

Так, лише кожен третій працівник компанії прагне віддати роботі всі свої сили та знання. Половина з числа опитаних працівників підприємства виконує лише те, що від них вимагається, але не більше. Кожен п'ятий працює взагалі без бажання, за потребою.

Таким чином, аналізуючи ставлення персоналу досліджуваної організації до своєї роботи, можна дійти невтішного висновку, що мотивація багатьох працівників недостатньо висока.

3.4.3 Мотивація та кар'єра

Можливості посадового та професійного зростання співробітників є добрим мотиватором. Якщо співробітник не просувається службовими сходами, то його незадоволеність не посилюється, в той же час, якщо співробітник просувається вгору по ієрархії, то його задоволеність зростає, що веде до посилення мотивації, підвищення результативності.

Кар'єра передбачає поступальну зміну навичок, здібностей та професійних можливостей, пов'язаних із діяльністю працівника. Особистий розвиток та професійне зростання - це один із найбільш ефективних способів збільшення вкладу персоналу в роботу організації.

При вивченні мотивації кар'єри дослідники базуються на тому, що більшість індивідів налаштовані у своєму житті на успіх. Хоча велика кількість тих, кого пригнічує постійне почуття страху зазнати невдачі.

Внутрішнє спонукання просування (інтровертна мотивація) формується під впливом динамічних характеристик людини. Це потреби, інтереси, установки. Зовнішнє спонукання посадового та професійного зростання (екстравертна мотивація) забезпечується стимулюванням цього процесу з боку організації лінійним менеджером або службою управління персоналом.

Таблиця 17 - Ступінь задоволеності респондентів своїм посадовим та професійним зростанням (%)

Рисунок 21 — Ступінь задоволеності своїм посадовим та професійним зростанням

Дослідження показало, що абсолютна більшість співробітників або повністю не задоволені своїм посадовим зростанням (42%), або задоволені частково (41%). І лише 12% працівників задоволені своєю кар'єрою. Враховуючи, що фітнес-клуб «Геометрія фітнесу» налічує майже тридцять працюючих і може створити можливості кар'єрного зростання для своїх співробітників, використовуючи такі способи як ротація, формування та розвиток резерву, мабуть, робота в цьому напрямку не ведеться.

Працівники потребують постійної допомоги у їх просуванні по службі. Порядок просування має гарантувати підвищення на посаді виключно за ділові досягнення.

3.4.4 Залучення працівників до управління колективом

Одним із найпоширеніших методів мотивації сьогодні є партисипативність, тобто залучення працівників до управління справами колективу. Це може бути здійснено з використанням механізму акціонерного капіталу або на кшталт організації японських «гуртків якості».

У працівників є природне прагнення брати участь у процесах, що відбуваються в організації, які пов'язані з їх діяльністю. Якщо людина в організації зацікавлено бере участь у різній внутрішньоорганізаційній діяльності, то тим самим, отримуючи від цього задоволення, працює з більшою віддачею, краще, якісніше і продуктивніше.

Участь у прийнятті рішення, у постановці цілей та їх подальшої реалізації сприяє задоволенню потреб у досягненні самореалізації та самоствердження. Участь у прийнятті рішення робить для працівника більш реальним та зрозумілим очікування результату своєї діяльності та можливої ​​винагороди.

Таблиця 18 - Оцінка своїх можливостей участі в управлінні справами колективу (%)

У підприємстві ТОВ «Науковий прогрес - М» спостерігається досить низький рівень задоволеності партисипативністю. 37% працівників повністю не задоволені можливістю участі в управлінні справами колективу, 26% задоволені частково та 30% важко відповісти.

Щоб спрямовувати здібності працівника на досягнення цілей організації, його необхідно допускати до участі у виробленні управлінських рішень, дозволяти певну свободу дій у рамках виконуваних ним функцій.

Висновки щодо стану управління трудовими ресурсами підприємстваТОВ «Науковий прогрес – М»

Вирішення проблеми плинності кадрів у компанії слід вирішувати комплексно: через, по-перше, удосконалення системи підбору та оцінки кадрів, а по-друге, шляхом організації мотиваційного механізму у відділах підприємства.

При визначенні вимог до кандидатів слід використовувати такі принципи:

1. Будь-який вибір із кандидатів на посаду є, неминучий компроміс - навіть найкращі мають слабкості. Ключем до відбору має бути чітке уявлення про те, які якості та кваліфікації є дійсно необхідними для даної посади, а якими при необхідності можна знехтувати.
2. Чим більше (в розумних межах) кандидатів розглядається на кожну посаду, тим більша ймовірність позитивних результатів відбору; що менше кандидатів, то вірогідніше серйозний компроміс із низки важливих характеристик.
3. Необхідно проводити чітку різницю між навичками, які слід обов'язково мати перед вступом працювати, і тими, які можна придбати вже після вступу. Не слід вводити без необхідності додаткові вимоги до кваліфікації, особливо щодо посад, на які мало претендентів.
4. Підвищені вимоги до «поточної» кваліфікації можуть позначитися на брак уваги до загального потенціалу претендента, який може бути пред'явлений попит у майбутньому.
5. Різні комбінації показників у кандидатів може бути рівноцінними до виконання посадових обов'язків.
6. Чітке визначення вимог посади знімає неминучість суб'єктивізму оцінок.
7. При визначенні кваліфікаційних вимог до претендента на посаду, яка входить до команди, можна спробувати компенсувати окремі слабкі сторони цієї команди, зумовлені професійними та особистісними характеристиками її членів, сформулювавши відповідні додаткові вимоги до кандидатів. Дослідження вказують, що клімат організації, її цілі та завдання, характеристики членів трудового колективу також зумовлюють специфічні риси, необхідні кандидатам на посаду.

Складена з урахуванням вищезазначених принципів специфікація роботи дозволяє визначити «ідеального» кандидата з погляду його компетенції. Під компетенцією в даному випадку слід розуміти єдність знань, професійного досвіду, здібностей та навичок поведінки індивіда, що визначаються метою, організаційною роллю та ситуацією. Отже, необхідно ідентифікувати у межах компетенції як такої професійну, методичну та соціальну компетенцію.

Крім того, нам видається, що система оцінки персоналу в даній компанії далека від оптимальної.

Проблему підбору співробітників компанія часто довіряє кадровим та рекрутинговим агентствам.

В процесі власної оцінкине відбувається врахування специфіки вакантної посади, практично не виділяються у явному вигляді ті професійно-важливі якості, якими повинен мати претендент. Також не відбувається якісної та кількісної оцінки цих якостей.

Аналіз кадрового складу персоналу підприємства ТОВ «Науковий прогрес - М» та його динаміки показав, що проблеми плинності молодих кадрів з невеликим стажем немає, які здебільшого є менеджерами з продажу. Це говорить про хорошу моральну атмосферу в компанії та прийнятну мотивацію для трудового ринку на сьогоднішній день. Але якщо політика компанії не зміниться і не вноситимуться індивідуальні мотиваційні складові, то плинність кадрів неминуча.

Як показав проведений аналіз, мотиваційний менеджмент компанії розвинений досить слабо, хоча мотиваційні резерви персоналу досліджуваного відділу досить високі. На мою думку, вони можуть бути задіяні під час створення ефективного організаційного механізму мотивації з використанням відповідних методів та принципів. Тим часом, на думку багатьох фахівців у галузі кадрової політики в системі мотивації персоналу закладено величезний потенціал, розвинувши який можна досягти дуже високих результатів.

Третій блок

1. Як менеджер з персоналу аналізує результати своєї роботи, за якими критеріями?

Основним критерієм є динаміка плинності персоналу, що менше плинність, краще виконується робота менеджера

1. Охарактеризуйте рівень задоволеності працею фахівців з кадрів (суб'єктивна характеристика, ступінь задоволеності різними факторами – умовами праці, соціально-психологічним кліматом, заробітною платою, можливостями кар'єрного зростання та професійного розвитку тощо).

Фахівець задоволений працею за таким критерієм:

• умовами праці – на 4 бали
• соціально-психологічним кліматом – на 4 бали
• заробітною платою – на 3 бали
• можливостями кар'єрного зростання – 2 бали
• професійного розвитку – 3 бали

1. Які професійні та особисті якості користуються попитом у діяльності фахівця з кадрів, а які ще необхідно розвивати?

Вміння аналізу підготовленості спеціаліста до планованої роботи

1. Які напрями перепідготовки та підвищення кваліфікації є актуальними для співробітників підрозділу по роботі з кадрами, яка форма їх навчання оптимальна (без відриву від виробництва, виїзний семінар, навчання у внутрішньокорпоративному університеті тощо)?

Виїзний семінар та навчання без відриву від виробництва

1. Які знання, вміння та навички з профільних та суміжних областей необхідні в діяльності фахівця з кадрів у цій організації?

Знання трудового права, знання основ економіки та систем оплати праці

Висновок

Аналіз кадрового складу персоналу компанії ТОВ «Науковий прогрес - М» та його динаміки показав, що очевидна проблема з мотивацією персоналу. Персонал працює, але робить це на автоматі, без особливого ентузіазму. Цю проблему можна вирішити шляхом організації різних змагань відділів виконання плану продажів.

Вирішення проблеми мотивації компанії ТОВ «Науковий прогрес - М» слід вирішувати комплексно, тестую деякі методи та дивитися які їх найбільш ефективні до цієї компанії.

Так само, необхідно виключити можливу плинність кадрів, адже за даного середнього доходу персоналу вона можлива, т.к. на трудовому ринку в Москві сьогодні досить сильна конкуренція за добрих фахівців. Необхідно також правильно займатися підбором персоналу.

Правильні рішення в галузі відбору на вакантні посади не можуть бути знайдені доти, доки точно не визначені вимоги до претендента на посаду. Тільки в цьому випадку характеристики кандидатів можуть бути порівняні щодо встановлених критеріїв.

Розкриваючи теоретико-методологічні основи формування методів підбору кадрів на підприємстві, та демонструючи місце та роль підбору управлінських кадрів у забезпеченні ефективної діяльності підприємства, автор, вказуючи на те, що діяльність компанії ТОВ «Науковий прогрес - М» здійснюється під безпосереднім контролем та за участю управлінського персоналу, робить такі висновки:

• забезпеченість кваліфікованої робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури та форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу, є основними чинниками забезпечення конкурентоспроможності підприємства в умовах становлення російського ринку.
• інтенсифікація управління та підвищення якості праці персоналу можливі лише завдяки застосуванню принципово нових підходів до роботи з кадрами, зміні ролі кадрових служб підприємств та фірм, збільшенню коштів, що виділяються на роботу з персоналом.
• створення систем управління, максимально дозволяють розкритися творчим здібностям і ініціативи працівників всіх рівнях управлінської ієрархії, має стати метою виробничих реорганізацій у межах початку ринкової економіки Росії.

Отже, у ході дослідження проведено аналіз методів підбору та оцінки персоналу ТОВ «Науковий прогрес - М», виявлено низку недоліків використовуваних методів та зроблено висновки щодо напрямів удосконалення цих методів. Крім того, розроблено та обґрунтовано низку пропозицій щодо удосконалення структури підбору та оцінки персоналу. Програма вдосконалення розроблена на основі вихідних даних про діяльність підприємства, а також пов'язана з конкретним складом посадових та робочих місць, потреба яких відчуває дане підприємство зараз.

Список використаної литературы

1. Конституція Російської Федерації (прийнята на всенародному голосуванні 12 грудня 1993) // російська газета. - 1993. - 25 грудня. - С. 1-5.
2. Цивільний кодекс Російської Федерації, частини перша, друга та третя (в ред. Від 26 березня 2010 р.). // Відомості Верховної РФ. - 1994, № 32, ст. 3301; 1996 № 5, ст. 410; 2006 № 49, ст. 4552).
3. Трудовий кодекс Російської Федерації від 30.12.2006 р. № 197-ФЗ // Відомості Верховної РФ. - 2007. - № 1 (ч. 1). - Ст. 22.
4. Про товариства з обмеженою відповідальністю: федеральний закон від 8 лютого 1998 № 14-ФЗ (в ред. Від 29.12.2011 №-ФЗ) // Відомості Верховної РФ. - 1998. - № 7. - Ст. 785.
5. Цивільний процесуальний кодекс РФ: федеральний закон від 23 жовтня 2007 р. №-ФЗ (в ред. Від. р. №-ФЗ) // Російська газета. - 2007. - № 220. - С. 1-8.
6. Болт Г. Дж. Практичний посібник з управління збутом: пров. з англ. / Г. Дж. Болт - М.: Економіка, 2011.
7. Бреддік У. Менеджмент у створенні. / У. Бреддік - М.: "ІНФРА-М", 2000.
8. Віханський О.С. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-ге вид. Підручник/О.С. Віханський, А.І. Наумов - М.: Фірма Гардаріка, 2012.
9. Волгін А.П. Управління персоналом за умов ринкової економіки: досвід ФРН/А.П. Волгін, В.І. Матирко, О.О. Модін - М.: Справа, 2011.
10. Глухів В.В. Основи менеджменту. Навчально-довідковий посібник/ В.В. Глухів - Спб.: Спеціальна література, 2011.
11. Голубєв Ю.М. Стратегія та тактика вдосконалення управління / Ю.М. Голубєв - Л.: Леніздат, 1986.
12. Грачов М. Суперкадри. Управління персоналом у міжнародній корпорації / М. Грачов - М.: Справа ЛТД, 2011.
13. Десслер Гарі. Управління персоналом: пров. з англ. / Гарі Десслер - М.: «Видавництво БІНОМ», 2000.
14. Євенко Л.І. Організаційні структури управління промисловими корпораціями США/Л.І. Євенко - М.: Наука, 2007.
15. Зайцев Г.Г. Управління кадрами для підприємства: персональний менеджмент / Г.Г. Зайцев, С.І. Файбушевич - Спб.: СПбУЕФ, 2005.
16. Іванцевич Дж. Людські ресурси управління/Дж. Іванцевич, А.А. Лобанов - М.: Справа, 2011. - 309 с.
17. Зміни у мотивації праці за нових умов. - М.: НДІ праці, 2010.
18. Кабаків B.C. Менеджмент: проблеми, програма, вирішення/В.С. Кабаков, Ю.М. Порхівник, І.П. Зубов - Cпб.: Пітер, 2010.
19. Кібанов А.Я. Формування системи управління персоналом для підприємства / А.Я. Кібанов, Д.К. Захаров - М.: ГАУ, 2012.
20. Кравченко О.І. Трудові організації: Структура, функції, поведінка/А.І. Кравченко - М.: Наука, 2007.
21. Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі: ефекти та парадокси (на матеріалах 120 російських компаній): Практичний посібник/ Ю.Д. Красовський - М.: ІНФРА-М, 2011.
22. Кричевський Р.Л. Якщо Ви - керівник... Елементи психології менеджменту у повсякденній роботі / Р.Л. Кричевський - М.: Справа, 2010.
23. Кулапов М.М. Персонал підприємств за умов початку ринку / М.Н. Кулапов, Н.К Маусов - М.: Ріс. екон. акад., 1993.
24. Ладанов І.Д. Практичний менеджмент: психотехніка управління та самотренування / І.Д. Ладанов - М.: Елнік, 2012
25. Менеджмент організації. Навчальний посібник/Румянцева З.П. - М.: ІНФРА-М, 2011.
26. Мескон М. Основи менеджменту / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоурі - М.: Справа, 2006. С. 360.
27. Михайлов С. Оптимальне функціонування соціального управління / С. Михайлов - М.: 2007.
28. Михайлов Ф.Б. Управління персоналом: класичні концепції та нові підходи / Ф.Б. Михайлов - Казань: КФЕІ, 2011.
29. Одєгов Ю.Г. Управління персоналом: Підручник для вузів/Ю.Г. Одєгов, П.В. Журавльов - М.: Фінстатінформ, 2010.
30. Персонал: словник-довідник/Одегов Ю.Г. Маусов Н.К. Кулапов М.М. та ін - М.: Ріс. економ, акад., 2012.
31. Омаров А.М. Управління та людина / А.М. Омаров - М.: Політвидав, 2011.
32. Основи управління персоналом/під ред. Б.М.Генкіна - М.: Вища шк., 1999.
33. Папулов П.А. Кадри управління виробництвом/П.А. Папулов - М.: Економіка, 2010.
34. Підготовка та підвищення кваліфікації керівників вищої ланки / за ред. Д.М. Бобришева. - М.: Прогрес, 2010.
35. Пономарьов Л.М. та ін. Ефективність праці керівника / Л.М. Пономарьов - М.: 2010.
36. Попов А.В. Теорія та організація американського менеджменту / А.В. Попов - М.: МДУ, 2011.
37. Пронніков В.А. Управління персоналом у Японії. Нариси/В.А. Пронніков, І.Д. Ладанов - М.: Наука, 2011.
38. Русінов Ф.М. Основи теорії сучасного менеджменту. Навчальний посібник/Ф.М. Русінов, Д.С. Петросян - М.: 2004.
39. Самоукіна Н.В. Мистецтво управління персоналом банку/Н.В. Самоукіна - М.: Російська Ділова Література, 2011.
40. Силін О.М. Управління персоналом. Підручник з кадрового менеджменту/О.М. Силін - Тюмень: Вид-во "Вектор Бук", 2007.
41. Синко Д.С. Управління продуктивністю: планування, вимірювання та оцінка, контроль та підвищення / Д.С. Синк - М.: П1, 2011
42. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом/Е.Є. Старобінський - М.: Бізнес-школа "Інтел-синтез", 2010.
43. Стиль роботи та спосіб життя керівника: Аналіз, проблеми та рекомендації: скор. пров. з ним. / Рук. авт. кол. Ладензак. - М.: Економіка, 2012.
44. Травін В.В. Основи кадрового менеджменту/В.В. Травін, В.А. Дятлов - М.: Справа, 2011. С. 98.
45. Татарніков А.А. Управління кадрами у корпораціях США, Японії, Німеччини / А.А. Татарніков - М.: 2010.
46. Управління за результатами: пров. з фін. / Т. Санталайнен та ін - М.: Прогрес, 1993.
47. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі / Е.А. Уткін, А.І. Кочеткова - М.: АКАЛІС, 2012.
48. Фаткіна Л.В. Сучасний менеджмент: теорії та моделі / Л.В. Фаткін - М.: 2011.
49. Фішер П. Новачок у кріслі шефа: пров. з ним. / П. Фішер - М.: АТ "Інтерекс-перт", 1997.
50. Фуллер Д. Керуй чи підкоряйся. Перевірена техніка ефективного менеджменту / Д. Фуллер - М.: Фонд "За економічну грамотність", 2007.
51. Шредер Германн А. Керувати відповідно до ситуації / Германн А. Шредер - М.: Інтерексперт, 2011. С. 56

НЕДЕРЖАВНА ОСВІТАЛЬНА УСТАНОВА

вищої професійної освіти

МОСКІВСЬКИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ ІНСТИТУТ "ВТУ"

ПРО ПРОХОДЖЕННЯ ПРАКТИКИ

Студент Приймак Олександр Сергійович

Я, студент Приймак Олександр Сергійович, за час проходження практики з 24 червня до 21 липня 2013р. у ТОВ "ПромАвтоматика", що обслуговує підприємства НДП, виконав затверджений план проходження практики, а саме:

Функції Календарний термін Назва відділу Організаційна структура управління підприємства ТОВ "ПромАвтоматика" 24.06-26.06.2013 ТОВ "ПромАвтоматика" Ознайомлення та аналіз із системою управління підприємством. Створення розпорядчих документів.27.06-01.07.2013ООО "ПромАвтоматика" Аналіз принципів управління підприємства, аналіз плинності кадрів на базі архівних матеріалів та статистичних звітів02.07 - 08.07. 2013ООО "ПромАвтоматика"Виявлення позитивних та негативних моментів у системі управління на ТОВ "ПромАвтоматика", розробка рекомендацій щодо її поліпшення09.07 - 17.07.2013ООО "ПромАвтоматика"Складання звіту про проходження практики 11.0.10.

Для проходження виробничої практикия був прийнятий на посаду помічника менеджера в ТОВ "Промавтоматика", що обслуговує підприємства НДП.

Маючи багатий досвід, ТОВ "ПромАвтоматика" забезпечує якісне та своєчасне технічне обслуговування підприємства НГП та власних проектів.

У процесі виробничої практики

вивчав нормативно-правові акти, статут, документи, посадові інструкції, положення, інструкції з техніки безпеки;

• становив документи, накази про прийом на роботу та надання відпустки, листи;
• виконував доручення керівника підприємства;
• брав участь у укладанні трудового договору;
• набув практичних навичок з управління підприємством та мотивації трудової діяльності.
• Мною було виконано такі пункти плану:
• -вивчив Статут підприємства, колективний договір, правила внутрішнього розпорядку, посадові інструкції працівників, положення, інструкції з безпеки;
• -виконав доручення щодо складання ділового листа та відправлення його рекомендованим листом за адресою, яка була вказана моїм керівником практики від підприємства, оформляла та розподіляла документи у справи за групами та видами;
• закріпив наявні та набув нових знань та навичок при роботі з управління персоналом підприємства;
• ознайомився із роботою відділу "Управління менеджменту прогнозування";
• проаналізував структуру управління підприємством;
• провів аналіз за результатами анкетування;
• розробив пропозиції щодо вдосконалення системи управління підприємством та персоналом.

Ознайомився із підприємством, з її структурою, видами діяльності.

ЗВІТ про проходження практики

Характеристика підприємства

Для забезпечення ритмічної роботи підприємства НГП з випуску конкурентоспроможної продукції необхідне своєчасне постачання виробництва матеріалами, раціональна організація транспортних перевезень вантажів, а також підтримка обладнання у працездатному стані та забезпечення виробництва електроенергією та необхідними видами палива. Саме перелічені вище роботи та становлять зміст технічного обслуговування підприємства НГП.

Технічне обслуговування підприємства НГП передбачає вирішення наступних двох завдань: забезпечення нормального функціонування засобів праці; забезпечення безперебійного руху предметів праці у виробництві.

Вирішення першої з вищеперелічених завдань здійснюється у ході організації допоміжного виробництва - ремонтного, енергетичного та інструментального.

У розв'язанні задачі раціональної організації матеріальних потоківзадіяно службу матеріально-технічного постачання, складське, транспортне господарство.

Структура цих господарств та служб визначається особливостями та масштабом основного виробництва, розміром підприємства, а також рівнем розвитку його коопераційних зв'язків. Сукупність ремонтного, енергетичного, інструментального, транспортного, складського господарств та служби постачання складає систему обслуговування виробничого процесу підприємства НДП компанією ТОВ "Промавтоматика".

ТОВ "ПромАвтоматика" утворено в 1999 році і діє на підставі Цивільного кодексу Російської Федерації та Федерального закону Російської Федерації "Про товариства з обмеженою відповідальністю", з метою надання послуг з проектування, постачання, монтажу, пуско-налагодження та ремонту різних пристроїв та систем автоматизації , обладнання та приладів. ТОВ "ПромАвтоматика" є юридичною особою та будує свою діяльність на підставі Статуту та чинного законодавства Російської Федерації. Строки діяльності підприємства не обмежені.

Визначальними напрямами діяльності ТОВ "ПромАвтоматика" з обслуговування підприємств НГП є:

· Монтажні роботи, ремонт та технічне обслуговування електричної розподільної та регулюючої апаратури,

· Сервісне обслуговування підприємств НГП,

· Організація та супровід систем обліку енергоресурсів, систем диспетчеризації,

· Розробка проектів промислових процесів та виробництв, що належать до електротехніки, електронної техніки, машинобудування, а також в галузі промислового будівництва, системотехніки та техніки безпеки,

· Виробництво електромонтажних робіт.

Фінансовий стан ТОВ "ПромАвтоматика" характеризується системою показників, що відображають наявність, розміщення, використання фінансових ресурсів підприємства та всю виробничо-господарську діяльність підприємства.

Основною формою під час аналізу фінансового становища є баланс. Відповідно до чинних нормативних документів баланс нині складається в оцінці нетто (облік основних засобів та МШП за залишковою вартістю без урахування зносу). Підсумок балансу дає орієнтовну оцінку суми коштів, що у розпорядженні підприємства. Дослідити структуру та динаміку фінансового стану підприємства зручно за допомогою порівняльного аналітичного балансу.

Аналіз системи управління та фінансового стану підприємства за проведеними мною показниками показує, що на підприємстві створено ефективна системауправління, відхилення від фактичної та запланованої чисельності кадрового складу не суттєво. Це дозволяє зробити висновок, що у ТОВ " ПромАвтоматика " працюють професіонали як економічного, а й управлінського характеру.

Методи управління - це сукупність прийомів і способів на керований об'єкт задля досягнення цілей організації.

Розпорядчі методи кваліфікуються за формулою впливу (наказ, розпорядження, рекомендація, вказівка, інструктаж), формою передачі (документальна, усна), за терміном використання (кошторис, місяць тощо)

Розпорядча діяльність аналізованої організації здійснюється переважно, у вигляді видання наказів керівником організації. За змістом накази поділяються на два види: за основною діяльністю та за особовим складом.

Наказ щодо основної діяльності та є нормативним документом, що відображає управлінські рішення з питань виробничо-господарської діяльності, планування, звітності, фінансування, кредитування, реалізації продукції, зовнішньоекономічної діяльності, вдосконалення структури та організації роботи промислового підприємства тощо.

Підписаний керівником наказ реєструється працівником, відповідальним за ведення діловодства. Наказ набирає чинності з його підписання, якщо його тексті не зазначено іншого терміна.

Аналіз організаційної структури управління ТОВ "Промавтоматика"

При вивченні нормативних документів установи (зокрема положень про відділення та посадові інструкції) мною була побудована організаційна структура установи. На підставі отриманої структури я зробив висновок, що організаційна структура відноситься до лінійно-функціонального типу організаційних структур, оскільки вона має низку певних характеристик властивих даному типу:

існує поділ процесів за функціональними підрозділами;

в ієрархії установи функціонують і лінійні та функціональні керівники;

функціональні підрозділи підпорядковуються безпосередньо лінійному керівнику установи.

У процесі проведення експертного опитування респондентам були задані питання щодо сильних і слабких сторонахустанови, можливості та обмеження у розвитку ТОВ "Промавтоматика". При аналізі відповідей використали метод "SWOT" - аналіз. В організації не існує структурованої бази даних на кандидатів, не існує системи оцінки при доборі персоналу, підбір кадрів здійснюється на підставі хаотичної бесіди за особистого контакту з начальником відділу кадрів, а потім з директором організації. Прийом персоналу обмежується заповненням необхідної документації та знайомством нового співробітника з його безпосереднім керівником та колективом.

Процес адаптації нових співробітників в установі протікає поза зоною регульованих процесів. Допомога в адаптації новачкові з боку керівництва обмежується розповіддю про виконання необхідних функцій, решту інформації новий співробітникзмушений добувати самостійно через звернення до своїх колег. Жодного контролю за цим процесом та його результатами в установі не ведеться.

Що ж до служби управління персоналом, нині відбувається її формування.

Таким чином, в результаті проведеного автором аналізу структури та системи управління персон ТОВ "ПромАвтоматика" були виявлені такі тенденції:

структура управління установою має лінійно-функціональну будову;

в установі відсутні чітко сформульовані стратегії розвитку всієї організації, стратегії управління персоналом зокрема;

відсутність документальних носіїв, які закріплюють технології з управління персоналом;

є нерозуміння ряду керівників у необхідності зміни процесу роботи з персоналом;

Основні показники, що характеризують розміри торговельного підприємства, наведені у таблиці 1.

Таблиця 1 – Показники, що характеризують підприємство за 2010-2012 рр.

№ п / п Показники 2010 рік 2011 рік 2012 р в % до 2009 г 1 Обсяг реалізованої продукції, тис. руб. руб.2,06522307,4111,76Валовий дохід від реалізації товарів, тис. руб.3912308878,97Недоліки звернення, тис. руб. В т.ч. реклама 3604 5002923 40081,1 80,08 Прибуток, тис. руб.

З даних таблиці 1 видно, що у основному всі показники роботи підприємства протягом останніх двох років погіршилися. Так, обсяг реалізованої продукції у 2012 році скоротився порівняно з 2010 роком на 9,7%, чисельність працівників скоротилася на 4 особи. Вартість основних виробничих фондів за аналізований період збільшилася дуже незначно (на 0,9%). Прибуток організації 2012 року скоротилася на 46,4 % чи 1463 тис. крб. рівень рентабельності у 2012 році склав 4,2%, що на 40,8% менше за рівень 2012 року.

Фонд оплати праці 2010 року запланований відповідно до нормативу у сумі 160 тис. крб. фактично він становив 164,1 тис. руб. Рівень витрат на оплату праці 2012 року порівняно з попереднім роком скоротився на 0,01%, але збільшився проти планом на 0,05%. Економії фонду заробітної плати досягнуто за рахунок скорочення чисельності працівників підприємства у поточному році.

За результатами анкетування співробітників ТОВ "ПромАвтоматика" було зроблено такі висновки:

вивільнення персоналу здійснюється в основному через низьку оплату праці, при цьому керівництво всіляко намагається утримати висококваліфікований персонал: збільшення оплати праці за рахунок позабюджетних коштів, навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації за рахунок роботодавця, створення сприятливих умов праці і так далі;

найбільше значення персоналу організації мають умови праці, у яких працюють;

мотиви, мають колективу організації найбільшу цінність, пов'язані, переважно, з реалізацією себе у професії за нормальних умов праці та відносинах у колективі;

матеріальна винагорода з'являється тільки в наступному секторі структури це пов'язано в основному з обмеженістю коштів, що надходять з бюджету, при досягненні певних трудових показників співробітник розуміє, що більше коштів, ніж виділено з бюджету, він отримати не зможе, невелике коригування цих коштів можливе з власного бюджету підприємства ;

було виділено три кластери (групи), що найбільш чітко характеризують ставлення колективу до характеристик роботи: 44,1% респондентів, говорить про те, що влаштовують такі характеристики як кар'єрне зростання, система підвищення кваліфікації, атестація та оцінка персоналу, до характеристик, які менш влаштовують до цієї групи належать розмір заробітної плати, забезпеченість, обладнанням, спеціальні програми; 10,3% респондентів, практично влаштовують такі характеристики роботи як взаємини у колективі та режим роботи, найменше влаштовують розмір заробітної плати, можливість самореалізації, забезпеченість обладнанням та можливість ініціативи; 13,2% респондентів практично не влаштовують такі характеристики як кар'єрне зростання, розмір заробітної плати, спеціальні програми та забезпеченість обладнанням.

Як заходи щодо збільшення результативності роботи співробітників ТОВ "ПромАвтоматика" та вдосконалення системи стимулювання праці в організації пропонується запровадити систему оцінки персоналу. Було запропоновано запровадити у ТОВ "ПромАвтоматика" децентралізовану політику винагороди, запровадити альтернативні форми заохочення, ускладнити маркетингові цілі. Завдяки ефективній політиці стимулювання можна досягти найкращих результатів, підвищити прибуток підприємства. Для мотивації працівників організації з метою поліпшення соціального становища працівників, а також для ефективності управління персоналом розроблено соціальну програму, що складається з нематеріальних та матеріальних мотивацій. Ці заходи сприятимуть підвищенню професійної мотивації, зростанню ступеня задоволеності клієнтів; швидкому та якісному прийняттю рішень, пов'язаному з управлінням персоналом на будь-якому рівні управління підприємством; до поліпшення соціального стану працівників та ефективного управління персоналом.

Отже, велике значення у розвитку сфери товарного звернення має стимулювання праці працівників. Основною метою стимулювання праці є встановлення заробітку працівників залежно від результату праці їхнього вкладу у загальні результати діяльності підприємства.

У ході практики я познайомився з роботою відділу "Управління менеджменту прогнозування".

Планування у сенсі можна як діяльність із " формування майбутнього " .

Основний обсяг роботи з планування у ТОВ "ПромАвтоматика" виконують співробітники відділу "Управління менеджменту прогнозування"

Прогнозування одна із функцій управління, що дозволяє передбачати можливість появи несприятливих виробничих ситуацій. Особливістю появи проблемної ситуації є та обставина, що вона несе у собі небезпеку, загрозу руйнування виробничої системи.

З одного боку, прогнозування дозволяє передбачити можливість появи проблемних ситуацій та вжити превентивних заходів, а з іншого, з появою небажаних подій, ідентифікувати їх та виявити ступінь та глибину розвитку кризи з метою вироблення рішення щодо його ліквідації. Особливістю прогнозування в антикризовому менеджменті є та обставина, що, на відміну від інших випадків, тут прогнозування має практично постійний характер

Будь-яке управління побудовано на передбаченні. Але передбачення може бути різним. Воно відрізняється

по горизонтах (ближнє майбутнє та дальнє, обмежене часом або має невизначений часовий проміжок),

за формою (план, програма, прогноз, прогноз),

за джерелами (інтуїція, науковий аналіз, аналогія, узагальнений досвід).

Процес планування можна як послідовний потік дій, у якому представлені такі этапы:

) формулювання цілей;

) постановка проблеми;

) пошук можливих варіантів дій;

) оцінка варіантів дій;

) ухвалення рішення у формі визначення планових параметрів;

) керівництво організацією виконання плану;

) реалізація планових завдань;

) контроль ходу реалізації плану;

) діагностика та тестування результатів виконання плану на основі порівняння планових та фактичних параметрів, аналіз причин відхилень.

Можливість передбачення стає найважливішою за умов ускладнення виробництва, зростання його масштабів, прискорення науково-технічного розвитку, зміни соціально-психологічних та економічних умов діяльності.

Одним із видів передбачення є стратегія.

У антикризове управлінняСтратегія відіграє особливу роль. Вона дозволяє готуватися до кризових ситуацій, розпізнавати характер слабких сигналів кризового розвитку, знижувати кількість тактичних помилок, впевнено орієнтуватися у проблемах, що мають наслідки у майбутньому, розробляти та використовувати ефективні технології управління, знаходити позитивні елементи у складних кризових ситуаціях.

Аналіз чисельності та структури персоналу

Говорячи про колектив, що працює на ТОВ "ПромАвтоматика", можна сказати, що він складається з 26 осіб, включаючи генерального директора. Якщо говорити про розподіл робітників за функціями та управліннями, то ми отримаємо наступну картину:

Комерційне управління. (6 осіб, включаючи генерального директора), інженерне управління (6 осіб), фінансово - економічне управління(4 особи), управління менеджменту проектів (3 особи), технічне управління (7 осіб).

Для того щоб охарактеризувати структуру персоналу підприємства та його професійно-кваліфікаційний рівень скористаємося низкою допоміжних матеріалів, серед яких особливо інформативними виявились особисті справи працівників та статистика підприємства. Отримані дані були зведені до наступної таблиці:

Таблиця 2.

Показники, що характеризують структуру персоналу ТОВ "Промавтоматика"

Розмір показника Показників у 2011 році в 2012 році чол. чол. мужчины1815? жінки611 працюючі пенсіонери12 від 45 років до пенсійного віку46 від 35 до 45 років1510 від 25 до 35 років36 до 25 років12 дві вищі, аспірантура, докторантура00 вища освіта1012 середня спеціальна1210 загальна

Рівень професійної підготовки за фахом після проведеного аналізу складу персоналу виглядає наступним чином:

Мал. 1 Рівень професійної підготовки за фахом працівників підприємства ТОВ "ПромАвтоматика".

З наведених даних видно, що категорія працівників, професійна підготовка яких базується на вищій освіті, зросла і становить 46% від загальної кількості працюючих. Це свідчить, що працівники підвищують свою професійну підготовку, переходячи з однієї категорії до іншої. У решті категорій відбуваються незначні коливання.

Характеристика та аналіз системи управління персоналом ТОВ"Промавтоматика"

Аналіз управління персоналом доцільно розпочати з оцінки забезпеченості ТОВ "ПромАвтоматика" трудовими ресурсами у звітному 2012 р. (див. табл. 3)

Таблиця 3.

Забезпеченість ТОВ "ПромАвтоматика" трудовими ресурсами за 2012 р. (чол.)

Також необхідно провести якісний аналіз щодо розподілу працюючих за віком, за рівнем освіти та за стажем роботи (OOO "Top Business Integrator").

Таблиця 4

Розподіл робітників за віком

Групи робітників за віком, років Чисельність робітників на кінець року, чол. Питома вага, % 2012 р.

Напруженість у забезпеченні ТОВ "Top Business Integrator" трудовими ресурсами може бути дещо знята за рахунок повнішого використання наявної робочої сили, зростання продуктивності праці працівників, інтенсифікації виробництва, комплексної механізації та автоматизації виробничих процесів, удосконалення технології та організації виробництва.

Повноту використання трудових ресурсівоцінимо за кількістю відпрацьованих днів та годин одним працівником за аналізований період, а також за ступенем використання фонду робочого часу. Такий аналіз проводиться за кожною категорією працівників по кожному виробничому підрозділута в цілому по підприємству.

Фонд робочого часу(ФРВ) залежить від чисельності робітників, кількості відпрацьованих днів одним робітником у середньому за рік та середньої тривалості робочого дня:

ФРВ = ЧР * Д * П

На аналізованому підприємстві фактичний фонд робочого дня менший за плановий на 16350 год., у тому числі за рахунок зміни чисельності робітників:

ФРВ чр = (ЧР ф -ЧР пл ) * Д пл * П пл = (164-160) * 225 * 7,8 = +7020 год.

У ТОВ "ПромАвтоматика" більша частина втрат [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 год.] викликана суб'єктивними факторами: додаткові відпусткиз дозволу адміністрації, прогули, простої, що вважатимуться невикористаними резервами збільшення фонду робочого дня. Недопущення їх рівнозначне вивільненню 11 працівників (20330/1755). Істотні в ТОВ "Т.С.В.Транскомпані" та непродуктивні витрати,які складаються із витрат робочого часу внаслідок надання неякісних послуг з монтажу та налагодження мереж. Вони становлять 1640 год.

Скорочення втрат робочого часу - один із резервів збільшення випуску продукції.

Щоб підрахувати його, необхідно втрати робочого часу (ПРВ) з вини підприємства ТОВ "ПромАвтоматика" помножити на плановий середньогодинний виробіток продукції, або в даному випадку час надання транспортної послугив цілому:

ВП = ПРВ * ЧВ пл = (20330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тис. руб

Непродуктивні витрати через брак у роботі ТОВ "ПромАвтоматика" склали 1640 годин. За рахунок цього рівень середньогодинного виробітку знизився на 0,6%, або на 1,71 руб. Модернізація діючого устаткування дозволила скоротити витрати на 5670 чел.-часов, чи 2,02%, через що рівень середньогодинної вироблення підвищився на 2,06%, чи 5,87 крб.

Кадрова політика ТОВ "ПромАвтоматика"

Кадрова політика підприємства включає такі напрями діяльності:

Найм та відбір персоналу

Адаптація

Посадові інструкції

Оцінка персоналу

Підвищення кваліфікації персоналу

Створення кадрового резерву

Розглянемо докладніше кожну з функцій служби персоналу

Основними завданнями відбору персоналу є:

створення резерву кандидатів прийому працювати;

формування вимог до професій та посад;

оцінка потенційних кандидатів

Пошук кандидатів на вакантні місця здійснюється як усередині підприємства, так і поза ним.

Вихідною точкою відбору та найму персоналу у ТОВ "ПромАвтоматика" є визначення потреби в персоналі. Незалежно від того, чи є вже конкретна кандидатура на заповнення вакансії, чи потрібно залучення сторонніх кандидатів, керівник структурного підрозділу заповнює заявку потреби у кадрах, вимогу до кандидата та посадову інструкцію.

Заявка потреби у кадрах заповнюється щорічно на початку року, а також у випадках потреби, але не менше ніж за місяць до фактичної дати, з якої новий працівник має розпочати роботу.

З заявки потреби у кадрах відділ з управління персоналом виробляє рекламу вакансій. Спочатку виробляється реклама всередині компанії ТОВ "ПромАвтоматика". Рекламне оголошення розміщується на дошці оголошень та розповсюджується електронним шляхом.

На всіх кандидатів, які бажають працювати в ТОВ "ПромАвтоматика", у відділі управління персоналом заповнюються анкети, на підставі яких формується електронна база даних.

Кандидати, які відповідають вимогам, проходять співбесіду у відділі управління персоналом.

Відділ з управління персоналом формує особисту справу потенційного кандидата та передає його безпосередньому керівнику структурного підрозділу, в якому є вакантна посада, для ознайомлення.

Добір кандидатів проводить безпосередній керівник структурного підрозділу. У разі, якщо керівник не вибрав відповідну кандидатуру, він повідомляє працівника відділу з управління персоналом про необхідність продовження пошуку та уточнює особливості своїх вимог до кандидата або пояснює, чому подані йому кандидати не відповідають вимогам.

Після ухвалення остаточного рішення начальник відділу з управління персоналом повідомляє всіх претендентів на посаду. Претенденти, якими прийнято негативні рішення, отримують ввічливу відмову у прийомі працювати. Інформація про них заноситься до бази даних потенційних кандидатів.

Після того, як кандидата затверджують на посаду, складається трудовий договір. Трудовий договір підписується громадянином та генеральним директором ТОВ "ПромАвтоматика".

Трудовий договір, підписаний генеральним директором, є основою оформлення прийому громадянина працювати.

Прийом працювати оформляється наказом по підприємству.

Працівник, що знову надходить, проходить вступні інструктажі з техніки безпеки, виробничої санітарії, правила протипожежної безпеки та інших правил охорони праці.

Введення на посаду провадиться відділом з управління персоналом та керівником відповідного структурного підрозділу. Працівника ознайомлюють із усіма основними положеннями ТОВ "ПромАвтоматика". До них відносяться:

короткий опис організації, її структури та системи управління, історія ТОВ "Промавтоматика";

колективний договір;

правила внутрішнього трудового порядку;

положення про преміювання за основні результати господарської діяльності.

Після проходження практики у ТОВ "ПромАвтоматика" у мене склалася думка, що у ТОВ "ПромАвтоматика" основною проблемою у системі управління підприємством є психологічна незадоволеність персоналу робочою обстановкою. Не проводячи спеціальних психологічних досліджень, можна зробити деякі проміжні висновки та рекомендації щодо вдосконалення системи управління персоналом. Основною проблемою системи управління персоналом є несприятлива психологічна обстановка, що веде до напруженості та конфліктних ситуацій.

Психологічний клімат колективу, що виявляє себе, передусім, у відносинах людей один до одного і до спільної справи, цим все ж таки не вичерпується. Він неминуче позначається і на відносинах людей до світу в цілому, на їхньому світовідчутті та світосприйнятті. І це своє чергу може виявитися у всій системі ціннісних орієнтацій особистості, що є членом даного колективу. Таким чином, клімат проявляється певним чином і по відношенню до кожного з членів колективу до самого себе. Останнє із відносин кристалізується і певну ситуацію - суспільну форму самовідносини та самосвідомості особистості.

Кожен із членів колективу з урахуванням інших параметрів психологічного клімату виробляє у собі відповідне цьому клімату свідомість, сприйняття, оцінку і відчуття свого " я " у межах даної конкретної спільності людей.

Часто у колективі з'являються люди, які незадоволені будь-якими аспектами діяльності колективу чи окремих особистостей. І тут особиста ворожість, зайва принциповість тощо. можуть стати причиною або приводом для виникнення конфлікту.

Для того, щоб виправити існуюче негативне становище на підприємстві, необхідно розробити низку заходів, які б сприяли підвищенню корпоративної культури в цілому та зниженню кількості конфліктів у колективі зокрема.

Існує кілька ефективних засобів управління конфліктною ситуацією. Не слід вважати причиною конфліктів просте відмінність характерів, хоча, звісно, ​​і може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але у випадку це лише один із чинників. Потрібно розпочати з аналізу фактичних причин, а потім застосувати відповідну методику.

Як спосіб, що запобігає появі конфліктних ситуацій, я пропоную використовувати метод міжособистісного контакту, який мав би організований характер.

План таких заходів можна подати у вигляді наступної таблиці. (Див. табл. 5)

персонал кадровий політика психологічний

Таблиця 5.

Заходи, спрямовані на покращення психологічної обстановки в колективі

Назва заходуДата проведенняМета проведення1. Спортивні змагання між підрозділами Весна, осінь. Ніщо не згуртовує колектив краще, ніж єдина мета та умови змагальності. У цій якості спортивні заходи ідеальні2. Виїзди на природу (День птахів, День лісу, День системного адміністратора, День туриста, Свято врожаю і т.д.) Залежно від сезонних та погодних умов, не рідше ніж раз на півроку Неформальна обстановка завжди допомагає порозумітися, відволіктися від робочих проблем та сприяє пошуку спільних інтересів, областей зіткнення поведінки людей3. Корпоративні вечірки Раз на квартал, може бути приурочено до якоїсь події, при цьому не обов'язково офіційної. Можна просто влаштувати "День 8 березня", "День Захисника Вітчизни", Новий рік. Сімейні свята (День батька, День матері, День захисту дітей) День батька - третя неділя липня, День матері - остання неділя листопада, День захисту дітей - 1 червня Проведення сімейних заходів дає ще одну додаткову можливість налагоджувати не лише міжособистісні, а й міжсімейні зв'язки, що посилює зв'язок поколінь. І сприяє розвитку робітничих династій на підприємстві

Цей план є зразковим, важливо за його реалізації не перестаратися із частотою проведення подібних заходів, оскільки це теж викликає додаткову втому у колективі, і формування негативного ставлення до роботи.

Серед приватних способів вирішення конфліктних ситуацій та покращення психологічної обстановки в колективі можна виділити:

формування загальноорганізаційних комплексних цілей. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох чи більше співробітників, відділів чи груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети;

вироблення міжособистісних стилів вирішення конфліктів, серед яких стиль ухилення, згладжування, примусу, компромісу та вирішення проблеми.

Підсумовуючи, можна зробити висновок, що персонал організації та її керівництво, незалежно від чисельності групи повинні завжди пам'ятати про важливість позитивного морально-психологічного клімату в колективі, свідомо будувати свою поведінку та вибирати найбільш оптимальний стиль управління колективом для підвищення ефективності робочого процесу та рентабельності всього підприємства . А підлеглі прагнули нововведень і поліпшень, було бажання працювати і бути затребуваним.

ЩОДЕННИК ПРОХОДЖЕННЯ ПРАКТИКИ

ІНС студента_ 008-0027 ________________________

Напрямок підготовки _ Менеджмент _

Приймак Олександр Сергійович

№ п/пДатаКороткий зміст виконаної роботиМісце роботи (займана посада)1.24.06.2013г.Ознайомився зі структурою організації, її підрозділами та відділами. Вивчення розвитку підприємства. Ознайомився зі Статутом, правилами внутрішнього розпорядку, інструкцією з техніки безпеки. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера 2.25.06.2013 Ознайомився з організаційною структурою компанії, принципами її роботи на ринку. Склав разом із керівником практики С.М. Крапля індивідуальне завдання (план). Діловодство підприємства. Загальні правила складання різних документів Ознайомився з колективним договором. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера 3.26.06.2013 Аналіз організаційної структури управління ТОВ "ПромАвтоматика". Використовував вивчені методи управління виробництвом. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера 4.27.06.2013 Ознайомився із системою управління персоналом на підприємстві. Брав участь у складанні наказів з кадрів: - про прийом на роботу, про надання відпустки. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера 5.28.06.-30.06.2013 Аналіз системи управління підприємством, відділу "Управління менеджменту прогнозування". Ознайомився із правилами оформлення організаційно-розпорядчих документів, розпорядчих документів. Брав участь у написанні наказу про надання відпустки для догляду за дитиною. Заповнив трудовий договір. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера 6.01.07.2013 Аналіз системи управління персоналом на підприємстві. Брав участь у проведенні планерки, укладанні договорів купівлі-продажу. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера 7.02.07.2013 Аналіз принципів управління персоналом на підприємстві, аналіз плинності кадрів на базі архівних матеріалів та статистичних звітів. Брав участь у складанні наказу про звільнення працівника, заповнення трудовий книжкипрацівника.ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера8.03.07.2013Вивчив систему управління персоналом, а також процес планування кадрів на підприємстві. Вивчив архівні документи. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера 9.04.07.2013 Проаналізував принципи управління персоналом на підприємстві, плинність кадрів на базі архівних матеріалів та статистичних звітів. Вивчив процес прийняття управлінських рішень. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера 10.05.07.-08.07.2013 Ознайомився з органами управління трудового колективу, їх складом та повноваженнями; колективними договорами та його роллю у регулюванні відносин для підприємства (організації), у розвитку самоврядування. Психологія малих груп та колективів. Етапи формування колективу. Вивчив фінансову звітність. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера 11.09.07.-10.07.2013. Виявив позитивні та негативні моменти в системі управління персоналом на ТОВ "ПромАвтоматика". Конфліктні ситуації та шляхи їх вирішення. Проаналізував фінансову стійкістьпідприємства.ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера11.07-12.07.2013.Вивчив відбір кадрів та найм персоналу. Ознайомився з основними напрямками організації праці керівника та його підлеглих, плануванням індивідуальної роботита його змістом. Зібрав показники, що характеризують структуру персоналу. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера 15.07.-17.07.2013 Розробив рекомендації щодо покращення в системі управління персоналом на ТОВ "ПромАвтоматика". Брав участь у підготовці та проведенні ділової наради, бесіди, прийому відвідувачів. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера 18.07.-21.07.2013 кваліфікаційної роботи. Складання звіту про проходження виробничої практики спільно з керівником практики від підприємства. ТОВ "ПромАвтоматика", помічник менеджера

07.2013 Студент_____________ Приймак О.С.

(Підпис)

персонал кадровий політика психологічний

ВИСНОВОК

Проходження практики є важливим елементом під час підготовки майбутнього фахівця. Виробнича практика дала мені можливість застосувати отримані у процесі навчання знання, вміння на практиці, виробити навички самостійної роботи. Я навчився застосовувати отримані теоретичні знання при вирішенні конкретних професійних питань. Під час проходження практики була потрібна основна частина знань, отриманих мною при навчанні.

Виробнича практика допомогла мені зрозуміти, як багато залежить від грамотно створеної системи управління на підприємстві – починаючи від правильно підібраних кадрів та закінчуючи ефективною роботою з інформацією. Для керівника підприємства дуже важливо розробити відповідну систему управління персоналом, навчитися стимулювати працівників.

У процесі виробничої практики я вивчав нормативно-правові акти ТОВ "ПромАвтоматика", що обслуговує підприємства НДП, Статут підприємства, правилами внутрішнього розпорядку, посадові інструкції, положення, інструкції з безпеки. Навчився складати накази з основної діяльності та з особового складу, ділові листи, договір купівлі-продажу, укладати трудовий договір із працівником; проводити та аналізувати анкетування, робити за їх результатами висновки та вибудовувати рекомендації.

У період практики я познайомився та проаналізував структуру апарату управління підприємством ТОВ "ПромАвтоматика", відділу "Управління менеджменту прогнозування", з досвідом роботи організації, плануванням та управлінням, з методами управління трудовим колективом; з існуючою практикою планування роботи членів колективу та оцінкою її результатів, порядком складання та проходження службової документації. Дізнався технологію підготовки та прийняття управлінських рішень, організацію їх виконання. Набув практичних навичок з управління підприємством та мотивації трудової діяльності

У ході написання цього звіту про проходження виробничої практики, мною було проаналізовано та досліджено основні питання, пов'язані з системою управління підприємством та управлінням персоналом. У результаті аналізу можна дійти невтішного висновку, що ТОВ " ПромАвтоматика "- це успішно працююча сервісна компанія, що має високі конкурентні переваги, проте, і натомість успішного економічного процвітання, для підприємства спостерігається плинність кадрового складу. У ході проведеного дослідження різних сфер функціонування системи управління підприємством я дійшов висновку про те, що даний факт пов'язаний насамперед із психологічною незадоволеністю персоналу процесом робочої діяльності.

Як рекомендації, були розроблені пропозиції щодо вдосконалення системи управління підприємством, складено план заходів, який сприяв би розрядженню напруженої психологічної обстановки в компанії, та покращенню міжособистісних відносинміж персоналом.

ДОДАТОК

Анкета співробітника ТОВ "Промавтоматика"

Шановні керівникита фахівці!

Нині у ТОВ "ПромАвтоматика" проводиться вивчення системи управління персоналом. У зв'язку з цим просимо Вас взяти участь в опитуванні, метою якого є не тільки дослідження системи управління персоналом, що склалася, але й щире бажання покращити її у Ваших інтересах. Анкета анонімна. Точність Ваших відповідей дозволить зробити достовірні висновки. Будь ласка, уважно прочитайте запитання та обведіть гуртком ту цифру, яка відповідає Вашому варіанту відповіді. Можна дати кілька відповідей на одне запитання або вписати відповідь у порожній рядок. Сподіваємось на Ваше розуміння та підтримку!

Чим Вас приваблює робота в даній організації?

(Позначте три найбільш значущі для Вас позиції або впишіть у вільні рядки Ваш варіант відповіді)

престижність установи 001

цікава робота 002

можливість реалізувати свій професійний потенціал 003

рівень зарплати 004

взаємини у колективі 005

можливість кар'єри 006

місце розташування організації 007

внутрішньофірмова культура 008

Чи достатньо Вам знань для роботи?

цілком достатньо 011

в основному достатньо 012

недостатньо 013

важко відповісти 014

Чи маєте Ви необхідність підвищення кваліфікації?

важко відповісти 017

Чи є посадова інструкція на Вашому робочому місці?

Чи доводиться Вам виконувати роботу, не властиву займаній посаді?

важко відповісти 022

Як Ви вважаєте, чи об'єктивно оцінюється Ваша праця?

(можливий один варіант відповіді)

критерії оцінки завищені 023

оцінка цілком об'єктивна 024

критерії оцінки занижені 025

критеріїв оцінки немає 026

важко відповісти 027

Як Ви ставитеся до нововведень в організації та управлінні?

легко приймаю та адаптуюся до них 029

мене більше влаштовують звичні методи роботи 030

я противник нововведень 031

не замислювався над цим 032

Як, на вашу думку, складається Ваша кар'єра?

вдало 034

не надто вдало 035

зовсім не вдало 036

важко відповісти 037

Наскільки Ви задоволені:

(Будь ласка, обведіть кружком відповідь у кожному рядку таблиці)

ПоказателіСтепень задоволеності Цілком Удовлетв.Удовлет Ворен зовсім Удовл.Не удовлет- Ворен можу сказатьсістемой підбору персонала038039040041042сістемой адаптації молодих спеціалістов043044045046047содержаніем труда048049050051052організаціей труда053054055056057условіямі труда058059060061062оплатой труда063064065066067степенью нервової напряженності068069070071072перспектівамі кар'єрного роста073074075077078стілем керівництва Вашого подразделенія079080081082083стілем керівництва організаціі084085086087088отношеніямі у Вашому подразделеніі089090091092093отношеніямі між подразделеніямі094095096097098сістемой оцінки Вашої труда099100101102103сістемой виробничих взаімосвязей104105106107108распределеніем обов'язків всередині подразделенія109110111112113інформаціонним обеспеченіем114115116117118компьютерним обеспеченіем119120121122123матеріально- технічним забезпеченням124125126127128культурою організації129130131132133іміджем організації в місті134135136137138системою пови вання кваліфікації139140141141143можливістю приймати самостійні рішення144145146147148системою управління персоналом149150151152153системою управління організації154155156157158

10. Які із запропонованих нижче умов вплинули б Ваше бажання змінити місце роботи?

більш висока зарплата 159

найкращі взаємини в колективі 160

менші домагань та вимог 161

можливість відкрити свій бізнес 162

більш чітке визначення меж моїх обов'язків 163

більш спокійна робота 164

менш ризикована робота 165

міняти роботу не збираюся за жодних умов 167

Будь ласка, кілька слів про себе:

Ваш вік:

рік і старше

Яку освіту Ви маєте?

середня 181

середньоспеціальна 182

н\ вища, вища 183

Ваш стаж роботи в організації:

до 1 року 184

понад 5 років 187

ДЯКУЄМО ВАС ЗА УЧАСТЬ!

Теги: Система управління персоналом для підприємства Звіт по практиціМенеджмент